I want to talk about social innovation and social entrepreneurship. I happen to have triplets. They're little. They're five years old. Sometimes I tell people I have triplets. They say, "Really? How many?"
Я хотел бы поговорить о социальных инновациях и социальном предпринимательстве. Так случилось, что у меня тройняшки. Они маленькие. Им по пять лет. Иногда, когда я говорю людям, что у меня тройняшки,
(Laughter)
они спрашивают: «Серьёзно? А сколько их?»
Here's a picture of the kids -- that's Sage, and Annalisa and Rider. Now, I also happen to be gay. Being gay and fathering triplets is by far the most socially innovative, socially entrepreneurial thing I have ever done.
Вот фотография моих детей. Их зовут Сейдж, Аннализа и Райдер. Кроме того, так вышло, что я гей. Быть геем и отцом тройняшек — это, без сомнения, самая социально инновационная, социально предприимчивая вещь из всех, что я когда-либо делал.
(Laughter)
(Смех) (Аплодисменты)
(Applause)
The real social innovation I want to talk about involves charity. I want to talk about how the things we've been taught to think about giving and about charity and about the nonprofit sector, are actually undermining the causes we love, and our profound yearning to change the world.
Реальная социальная инновация, о которой я хотел бы поговорить, касается благотворительности. Я хочу рассказать, как то, чему нас учили о пожертвованиях, благотворительности и некоммерческом секторе, подрывает наше желание изменить мир, мешает творить добро.
But before I do that, I want to ask if we even believe that the nonprofit sector has any serious role to play in changing the world. A lot of people say now that business will lift up the developing economies, and social business will take care of the rest. And I do believe that business will move the great mass of humanity forward. But it always leaves behind that 10 percent or more that is most disadvantaged or unlucky. And social business needs markets, and there are some issues for which you just can't develop the kind of money measures that you need for a market.
Но прежде чем приступить к сути, я хотел бы спросить, а верим ли мы, что некоммерческий сектор играет важную роль в изменении мира к лучшему. Многие говорят, что коммерческий сектор поднимет экономики развивающихся стран, а об остальном позаботится социальный бизнес. И я действительно верю, что коммерческий сектор станет двигателем прогресса для большей части населения. Но коммерческий сектор всегда обходит стороной те 10 или больше процентов самых малоимущих и несчастных. Социальному бизнесу нужны рынки, но существуют продукты, которым нельзя дать денежную оценку, а именно эта оценка и нужна для функционирования рынка.
I sit on the board of a center for the developmentally disabled, and these people want laughter and compassion and they want love. How do you monetize that? And that's where the nonprofit sector and philanthropy come in. Philanthropy is the market for love. It is the market for all those people for whom there is no other market coming. And so if we really want, like Buckminster Fuller said, a world that works for everyone, with no one and nothing left out, then the nonprofit sector has to be a serious part of the conversation.
Я вхожу в совет директоров Центра для умственно отсталых людей, и им нужен смех, сострадание, любовь. Как измерить это в деньгах? Именно здесь подключается некоммерческий сектор и благотворительность. Благотворительность — это рынок, где товар — любовь. Это рынок для всех тех людей, которым недоступны другие рынки. Так что если мы действительно хотим, как сказал Бакминстер Фуллер, мир, который работает для всех, в котором всем и всему уделяется внимание, тогда некоммерческий сектор должен быть важным пунктом в повестке дня.
But it doesn't seem to be working. Why have our breast cancer charities not come close to finding a cure for breast cancer, or our homeless charities not come close to ending homelessness in any major city? Why has poverty remained stuck at 12 percent of the U.S. population for 40 years?
Но похоже, этот сектор не работает. Почему организации по борьбе с раком груди не приблизились к открытию лекарства от рака? Почему организации помощи бездомным не приблизились к искоренению бесприютности ни в одном из больших городов? Почему бедность застряла на уровне 12% населения США в течение последних 40 лет?
And the answer is, these social problems are massive in scale, our organizations are tiny up against them, and we have a belief system that keeps them tiny. We have two rulebooks. We have one for the nonprofit sector, and one for the rest of the economic world. It's an apartheid, and it discriminates against the nonprofit sector in five different areas, the first being compensation.
Ответ в том, что эти социальные проблемы огромны в своих масштабах, а существующие организации по сравнению с ними крошечны, и наша система убеждений — то, что сдерживает их рост. У нас две отдельные инструкции — одна для некоммерческого сектора, а другая — для всего остального экономически активного мира. Это апартеид, который дискриминирует против некоммерческого сектора в пяти разных областях. Первая — вознаграждение.
So in the for-profit sector, the more value you produce, the more money you can make. But we don't like nonprofits to use money to incentivize people to produce more in social service. We have a visceral reaction to the idea that anyone would make very much money helping other people. Interestingly, we don't have a visceral reaction to the notion that people would make a lot of money not helping other people. You know, you want to make 50 million dollars selling violent video games to kids, go for it. We'll put you on the cover of Wired magazine. But you want to make half a million dollars trying to cure kids of malaria, and you're considered a parasite yourself.
В коммерческом секторе, чем больше вы производите, тем больше денег вы можете заработать. Но нам не нравится, когда некоммерческие организации используют денежные стимулы для роста производства социальных услуг. На уровне инстинктов, нам не нравится идея, что кто-то заработает слишком много денег, помогая другим людям. Как ни странно, наши инстинкты молчат, когда речь идёт о людях, зарабатывающих много денег, не помогая людям. Хотите заработать 50 миллионов долларов, продавая жестокие видео-игры для детей — пожалуйста! Мы поместим Вас на обложку журнала Wired. Но если вы хотите заработать полмиллиона долларов, пытаясь лечить детей от малярии, то вас самих сочтут паразитом. (Аплодисменты)
(Applause)
Мы думаем, что это наши этические принципы,
And we think of this as our system of ethics, but what we don't realize is that this system has a powerful side effect, which is: It gives a really stark, mutually exclusive choice between doing very well for yourself and your family or doing good for the world, to the brightest minds coming out of our best universities, and sends tens of thousands of people who could make a huge difference in the nonprofit sector, marching every year directly into the for-profit sector because they're not willing to make that kind of lifelong economic sacrifice. Businessweek did a survey, looked at the compensation packages for MBAs 10 years out of business school. And the median compensation for a Stanford MBA, with bonus, at the age of 38, was 400,000 dollars. Meanwhile, for the same year, the average salary for the CEO of a $5 million-plus medical charity in the U.S. was 232,000 dollars, and for a hunger charity, 84,000 dollars. Now, there's no way you're going to get a lot of people with $400,000 talent to make a $316,000 sacrifice every year to become the CEO of a hunger charity.
но мы не понимаем, что у этих принципов есть мощный побочный эффект — а именно, наш взаимоисключающий выбор сводится к тому, помогать ли себе и семье, или всему миру. Величайшие умы, выпускаясь из лучших университетов, десятки тысяч людей, способных изменить к лучшему некоммерческий сектор, ежегодно делают выбор в пользу коммерческого сектора, так как они не хотят идти на подобные пожизненные экономические жертвы. Businessweek провёл опрос, исследующий компенсационные пакеты выпускников MBA спустя десять лет. Медианный пакет компенсаций выпускнику MBA Университета Стэнфорда с бонусами, по достижению 38-летнего возраста, составил 400 тысяч долларов. Тем временем, в этом же году средняя зарплата руководителя медицинской благотворительной организации с 5-миллионным оборотом составила 232 тысячи долларов; организации по борьбе с голодом — 84 тысячи долларов. Вам не удастся убедить большое количество людей с талантом стоимостью 400 тысяч долларов ежегодно приносить в жертву 316 тысяч долларов, чтобы стать руководителем организации по борьбе с голодом.
Some people say, "Well, that's just because those MBA types are greedy." Not necessarily. They might be smart. It's cheaper for that person to donate 100,000 dollars every year to the hunger charity; save 50,000 dollars on their taxes -- so still be roughly 270,000 dollars a year ahead of the game -- now be called a philanthropist because they donated 100,000 dollars to charity; probably sit on the board of the hunger charity; indeed, probably supervise the poor SOB who decided to become the CEO of the hunger charity;
Некоторые говорят: «Это всё из-за того, что эти выпускники MBA слишком жадные». Не обязательно. Возможно, они просто сообразительные. Им дешевле ежегодно жертвовать 100 тысяч долларов организациям по борьбе с голодом — так они экономят 50 тысяч долларов на налогах, и общее преимущество составляет около 270 тысяч долларов. К тому же, тогда их зовут филантропами, так как они жертвуют 100 тысяч долларов благотворительной организации. Возможно, они уже входят в состав Совета Директоров этой организации и наблюдают за тем бедным парнем, который решил стать руководителем организации по борьбе с голодом;
(Laughter)
и предвосхищают жизнь, полную силы,
and have a lifetime of this kind of power and influence and popular praise still ahead of them.
влияния и всеобщего восхваления.
The second area of discrimination is advertising and marketing. So we tell the for-profit sector, "Spend, spend, spend on advertising, until the last dollar no longer produces a penny of value." But we don't like to see our donations spent on advertising in charity. Our attitude is, "Well, look, if you can get the advertising donated, you know, to air at four o'clock in the morning, I'm okay with that. But I don't want my donation spent on advertising, I want it go to the needy." As if the money invested in advertising could not bring in dramatically greater sums of money to serve the needy.
Вторая область дискриминации — реклама и маркетинг. Мы говорим коммерческому сектору: «Тратьте, тратьте на рекламу, пока последний доллар не перестанет приносить доход». Но нам не нравится наблюдать, как наши пожертвования идут на рекламу. Наша позиция: «Слушайте, если вам вдруг пожертвуют рекламное время, тогда пожалуйста, рекламируйте. Но я не хочу, чтобы мои пожертвования тратились на рекламу. Я хочу, чтобы их получали нуждающиеся». Как будто инвестиции в рекламу не могут принести гораздо бо́льшие суммы денег для помощи нуждающимся.
In the 1990s, my company created the long-distance AIDSRide bicycle journeys, and the 60 mile-long breast cancer three-day walks, and over the course of nine years, we had 182,000 ordinary heroes participate, and they raised a total of 581 million dollars.
В 1990-х моя компания внедрила велосипедные прогулки на больши́е расстояния — кампанию по борьбе со СПИДом, и 100-километровые трёхдневные прогулки — кампанию по борьбе с раком груди. За девять лет 182 тысячи невоспетых героев приняли участие в кампаниях, и они собрали в общей сложности 581 миллион долларов.
(Applause)
Это благое дело собрало больше денег, за меньшее время,
They raised more money more quickly for these causes than any events in history, all based on the idea that people are weary of being asked to do the least they can possibly do. People are yearning to measure the full distance of their potential on behalf of the causes that they care about deeply. But they have to be asked. We got that many people to participate by buying full-page ads in The New York Times, in The Boston Globe, in prime time radio and TV advertising. Do you know how many people we would've gotten if we put up fliers in the laundromat?
чем любое другое событие в истории. Мы основывались на идее, что люди устали от просьб сделать самую малость. Люди жаждут использовать весь свой потенциал на осуществление благих дел. Но их нужно просить. Так много людей приняло участие в кампаниях, потому что мы покупали рекламные места на всю полосу в New York Times, Boston Globe, лучшее эфирное время на радио и телевидении. Как думаете, сколько бы людей мы привлекли, если бы просто разбрасывали рекламные листовки в прачечных?
Charitable giving has remained stuck in the U.S., at two percent of GDP, ever since we started measuring it in the 1970s. That's an important fact, because it tells us that in 40 years, the nonprofit sector has not been able to wrestle any market share away from the for-profit sector. And if you think about it, how could one sector possibly take market share away from another sector if it isn't really allowed to market? And if we tell the consumer brands, "You may advertise all the benefits of your product," but we tell charities, "You cannot advertise all the good that you do," where do we think the consumer dollars are going to flow?
Пожертвования в США застряли на уровне 2% ВВП с тех пор как мы начали измерять этот уровень в 1970-х. Это важно, так как говорит нам о том, что за 40 лет некоммерческий сектор не смог отбить какую-либо долю рынка у коммерческого сектора. Если подумать, каким образом один сектор может отобрать долю рынка другого, если ему не разрешено даже присутствовать на рынке? Если мы говорим коммерческим брендам: «Вы можете рекламировать все преимущества вашего продукта», а благотворительным организациям: «Нельзя рекламировать ваши благие дела», тогда, как вы думаете, куда потекут деньги потребителей?
The third area of discrimination is the taking of risk in pursuit of new ideas for generating revenue. So Disney can make a new $200 million movie that flops, and nobody calls the attorney general. But you do a little $1 million community fundraiser for the poor, and it doesn't produce a 75 percent profit to the cause in the first 12 months, and your character is called into question. So nonprofits are really reluctant to attempt any brave, daring, giant-scale new fundraising endeavors, for fear that if the thing fails, their reputations will be dragged through the mud. Well, you and I know when you prohibit failure, you kill innovation. If you kill innovation in fundraising, you can't raise more revenue; if you can't raise more revenue, you can't grow; and if you can't grow, you can't possibly solve large social problems.
Третья область дискриминации — уровень допустимого риска в погоне за новыми идеями получения дохода. Когда Дисней делает 200-миллионный фильм и он проваливается в прокате, никто не зовёт министра Юстиции. Но если ваша небольшая миллионная акция по сбору денег на нужды бедных не окупится на 75% в течение первых 12 месяцев, ваши намерения тут же подвергнутся сомнению. Так что некоммерческие организации с большой неохотой идут на смелые, дерзкие, крупномасштабные акции по сбору денег, боясь, что если акция окажется провальной, их репутация останется запятнанной. Мы с вами знаем, что препятствование неудачам убивает инновации. Если убить инновации в фандрайзинге, нельзя увеличить доход. Без роста дохода нет роста компании. А без роста компании невозможно решать серьёзные социальные проблемы.
The fourth area is time. So Amazon went for six years without returning any profit to investors, and people had patience. They knew that there was a long-term objective down the line, of building market dominance. But if a nonprofit organization ever had a dream of building magnificent scale that required that for six years, no money was going to go to the needy, it was all going to be invested in building this scale, we would expect a crucifixion.
Четвёртая область дискриминации — время. Amazon в течение шести лет не был прибыльным для инвесторов, но люди терпели. Они знали, что долгосрочная цель состоит в занятии лидирующего положения на рынке. Но если некоммерческая организация даже просто задумалась бы о расширении, для которого потребовалось бы на шесть лет отказаться от перечисления денег нуждающимся, так что эти деньги были бы затрачены на увеличение масштабов, её тут же распяли бы на кресте.
The last area is profit itself. So the for-profit sector can pay people profits in order to attract their capital for their new ideas, but you can't pay profits in a nonprofit sector, so the for-profit sector has a lock on the multi-trillion-dollar capital markets, and the nonprofit sector is starved for growth and risk and idea capital.
Последняя область — сама прибыль. Коммерческий сектор может выплачивать людям часть прибыли, чтобы привлекать капитал для финансирования новых идей, но получение прибыли в некоммерческом секторе запрещено. Выходит, что коммерческий сектор имеет доступ к мультитриллионным рынкам капитала, в то время как некоммерческий сектор жаждет роста, риска и капитала в форме идей.
Well, you put those five things together -- you can't use money to lure talent away from the for-profit sector; you can't advertise on anywhere near the scale the for-profit sector does for new customers; you can't take the kinds of risks in pursuit of those customers that the for-profit sector takes; you don't have the same amount of time to find them as the for-profit sector; and you don't have a stock market with which to fund any of this, even if you could do it in the first place -- and you've just put the nonprofit sector at an extreme disadvantage to the for-profit sector, on every level. If we have any doubts about the effects of this separate rule book, this statistic is sobering: From 1970 to 2009, the number of nonprofits that really grew, that crossed the $50 million annual revenue barrier, is 144. In the same time, the number of for-profits that crossed it is 46,136. So we're dealing with social problems that are massive in scale, and our organizations can't generate any scale. All of the scale goes to Coca-Cola and Burger King.
Соединим пять этих элементов. Получается, что нельзя использовать деньги, чтобы переманивать талант из коммерческого сектора; нельзя заниматься рекламой в масштабах, которые позволительны для коммерческого сектора; нельзя брать на себя риски в погоне за новыми клиентами в той мере, которая приемлема для коммерческого сектора; на поиск этих клиентов не так много времени, как у коммерческого сектора; и нет фондового рынка для финансирования чего-либо из вышеперечисленного, даже если бы оно было разрешено. Выходит, что некоммерческий сектор находится в невыгодном положении по отношению к коммерческому сектору во всех областях. На случай сомнений об эффекте подобной отдельной инструкции существует отрезвляющая статистика: с 1970 по 2009 год число некоммерческих организаций, показавших рост, переступивших порог в 50 миллионов долларов дохода — 144. Тогда как число коммерческих организаций, переступивших этот порог — 46 136. Так что мы имеем дело с крупномасштабными социальными проблемами, в то время как сами наши организации отнюдь не масштабны. Весь масштаб идёт Кока-Коле и Бургер Кингу.
So why do we think this way? Well, like most fanatical dogma in America, these ideas come from old Puritan beliefs. The Puritans came here for religious reasons, or so they said, but they also came here because they wanted to make a lot of money. They were pious people, but they were also really aggressive capitalists, and they were accused of extreme forms of profit-making tendencies, compared to the other colonists. But at the same time, the Puritans were Calvinists, so they were taught literally to hate themselves. They were taught that self-interest was a raging sea that was a sure path to eternal damnation. This created a real problem for these people. Here they've come all the way across the Atlantic to make all this money, but making all this money will get you sent directly to Hell. What were they to do about this?
Почему же мы мыслим подобным образом? Как и любые догмы, процветающие в Америке, эти идеи берут начало в пуританских убеждениях. Пуритане пришли на нашу землю не только по религиозным причинам, как они говорили, но и из-за желания заработать много денег. Они были праведными людьми, но также и очень агрессивными капиталистами: их упрекали в слишком активном стремлении к получению прибыли по сравнению с другими колонистами. В то же время, пуритане были кальвинистами, так что их буквально учили ненавидеть себя. Их учили, что эгоизм — бушующее море, путь, непременно ведущий к осуждению на вечные муки. Это создало им серьёзную проблему. Они пересекли Атлантику, чтобы зарабатывать деньги. Зарабатывание денег — прямая дорога в ад. Что они сделали в этой ситуации?
Well, charity became their answer. It became this economic sanctuary, where they could do penance for their profit-making tendencies -- at five cents on the dollar. So of course, how could you make money in charity if charity was your penance for making money? Financial incentive was exiled from the realm of helping others, so that it could thrive in the area of making money for yourself, and in 400 years, nothing has intervened to say, "That's counterproductive and that's unfair."
Их спасением стала благотворительность. Она стала экономическим святилищем, где они могли раскаяться в стремлении к зарабатыванию денег, жертвуя 5 центов на каждый заработанный доллар. Как делать деньги на благотворительности, если она является покаянием за зарабатывание денег? Финансовые стимулы были изгнаны из королевства помощи другим, чтобы они могли процветать в сфере зарабатывания денег для самого себя. За 400 лет ничто не вмешалось, чтобы сказать: «Это неэффективно и нечестно».
Now, this ideology gets policed by this one very dangerous question, which is, "What percentage of my donation goes to the cause versus overhead?" There are a lot of problems with this question. I'm going to just focus on two. First, it makes us think that overhead is a negative, that it is somehow not part of the cause. But it absolutely is, especially if it's being used for growth. Now, this idea that overhead is somehow an enemy of the cause creates this second, much larger problem, which is, it forces organizations to go without the overhead things they really need to grow, in the interest of keeping overhead low.
Сейчас эта идеология охраняется одним очень опасным вопросом: «Какой процент моего пожертвования пойдёт на благое дело, а какой — на накладные расходы?» С этим вопросом очень много проблем. Я сосредоточусь только на двух из них. Во-первых, это заставляет нас думать, что накладные расходы — нечто негативное, что каким-то образом они не часть благого дела. Но ведь это совершенно не так, особенно если их направлять на рост организации. Эта идея, о том, что накладные расходы — враг благого дела, порождает вторую, гораздо бо́льшую проблему: она заставляет организации не направлять накладные расходы на рост организации, чтобы держать их на низком уровне.
So we've all been taught that charities should spend as little as possible on overhead things like fundraising under the theory that, well, the less money you spend on fundraising, the more money there is available for the cause. Well, that's true if it's a depressing world in which this pie cannot be made any bigger. But if it's a logical world in which investment in fundraising actually raises more funds and makes the pie bigger, then we have it precisely backwards, and we should be investing more money, not less, in fundraising, because fundraising is the one thing that has the potential to multiply the amount of money available for the cause that we care about so deeply.
Нас учили, что благотворительные организации должны тратить как можно меньше на накладные расходы, такие как организацию сбора денег, придерживаясь теории, что чем меньше денег потрачено на акции по сбору денег, тем больше денег доступно для благого дела. И это верно, если бы мы жили в унылом мире, где этот круг нельзя увеличить. Но если наш мир рационален, и инвестиции в сбор денег приносят больше денег и делают круг больше, тогда всё как раз наоборот, и нам нужно инвестировать больше, а не меньше денег в сбор средств, так как акции по сбору денег — это то, что может приумножить количество денег, доступных для благого дела, которое нам так важно.
I'll give you two examples. We launched the AIDSRides with an initial investment of 50,000 dollars in risk capital. Within nine years, we had multiplied that 1,982 times, into 108 million dollars after all expenses, for AIDS services. We launched the breast cancer three-days with an initial investment of 350,000 dollars in risk capital. Within just five years, we had multiplied that 554 times, into 194 million dollars after all expenses, for breast cancer research. Now, if you were a philanthropist really interested in breast cancer, what would make more sense: go out and find the most innovative researcher in the world and give her 350,000 dollars for research, or give her fundraising department the 350,000 dollars to multiply it into 194 million dollars for breast cancer research? 2002 was our most successful year ever. We netted for breast cancer alone, that year alone, 71 million dollars after all expenses. And then we went out of business, suddenly and traumatically.
Я приведу два примера. Мы запустили велокампанию по борьбе со СПИДом на первоначальные инвестиции в 50 тысяч долларов венчурного капитала. За 9 лет эта сумма была приумножена в 1 982 раза до 108 миллионов долларов чистыми для помощи больным СПИДом. Мы запустили кампанию по борьбе с раком груди на инвестиции в сумме 350 тысяч долларов. Всего за 5 лет мы приумножили эту сумму в 554 раза до 194 миллиона долларов чистыми для финансирования исследований рака груди. Если бы вы были филантропом, интересующимся раком груди, что было бы более рационально: найти самого инновационного исследователя в мире и дать ему 350 тысяч долларов на проведение исследований, или передать эту сумму его отделу фандрайзинга, чтобы они смогли увеличить её до 194 миллиона долларов? 2002 год был для нас самым успешным. За этот год мы заработали чистыми, на исследования рака груди, 71 миллион долларов. Затем мы ушли из бизнеса, внезапно и болезненно.
Why? Well, the short story is, our sponsors split on us. They wanted to distance themselves from us because we were being crucified in the media for investing 40 percent of the gross in recruitment and customer service and the magic of the experience, and there is no accounting terminology to describe that kind of investment in growth and in the future, other than this demonic label of "overhead." So on one day, all 350 of our great employees lost their jobs ... because they were labeled "overhead." Our sponsor went and tried the events on their own. The overhead went up. Net income for breast cancer research went down by 84 percent, or 60 million dollars, in one year.
Почему? Вкратце, нас предал наш спонсор. Они хотели отгородить себя от нас, так как мы тогда подверглись жёсткой критике со стороны СМИ за инвестирование 40% выручки в службы найма и работы с клиентами, поверив в чудотворную силу опыта; и не было другого бухгалтерского термина, описывающего этот тип инвестиций в рост компании, в её будущее, кроме того дьявольского ярлыка «накладные расходы». Так что за один день все 350 наших замечательных сотрудников потеряли работу, потому что их окрестили накладными расходами. Наш спонсор попытался сам заниматься акциями по сбору денег. Накладные расходы выросли. Чистый доход для исследований рака груди снизился на 84%, или 60 миллионов долларов, всего за один год.
This is what happens when we confuse morality with frugality. We've all been taught that the bake sale with five percent overhead is morally superior to the professional fundraising enterprise with 40 percent overhead, but we're missing the most important piece of information, which is: What is the actual size of these pies? Who cares if the bake sale only has five percent overhead if it's tiny? What if the bake sale only netted 71 dollars for charity because it made no investment in its scale and the professional fundraising enterprise netted 71 million dollars because it did? Now which pie would we prefer, and which pie do we think people who are hungry would prefer?
Вот что происходит, когда мы приравниваем нравственность к экономности. Нас всех учили, что акция по продаже выпечки с 5% накладными расходами морально превосходит профессиональную акцию по сбору денег с 40% уровнем накладных. Но мы упускаем из вида самую главную информацию — каков размер этих двух кругов. Кого волнует низкий уровень накладных, если сама акция — крошечных масштабов? Что, если чистый доход от продажи выпечки составил всего 71 доллар, потому что они не вложились в масштабы, а профессиональная акция по сбору денег принесла доход в 71 миллион долларов, вложившись в масштабы? Какой из кругов выбрали бы мы, и какой выбрали бы голодные люди по всему свету?
Here's how all of this impacts the big picture. I said that charitable giving is two percent of GDP in the United States. That's about 300 billion dollars a year. But only about 20 percent of that, or 60 billion dollars, goes to health and human services causes. The rest goes to religion and higher education and hospitals, and that 60 billion dollars is not nearly enough to tackle these problems. But if we could move charitable giving from two percent of GDP, up just one step to three percent of GDP, by investing in that growth, that would be an extra 150 billion dollars a year in contributions, and if that money could go disproportionately to health and human services charities, because those were the ones we encouraged to invest in their growth, that would represent a tripling of contributions to that sector. Now we're talking scale. Now we're talking the potential for real change. But it's never going to happen by forcing these organizations to lower their horizons to the demoralizing objective of keeping their overhead low.
Вот как это влияет на картину целиком. Я уже сказал, что благотворительность в США составляет 2% ВВП. Это примерно 300 миллиардов долларов в год. Но всего лишь 20% этой суммы, 60 миллиардов долларов, идёт на благотворительность в здравоохранении и социальной сфере. Остальное идёт на финансирование религии, высшего образования, больниц; и этих 60 миллиардов совершенно не хватит для решения проблем. Но если мы сдвинем благотворительность с уровня 2% ВВП всего лишь на один пункт, до 3% ВВП, инвестируя в их рост, мы получим ещё 150 миллиардов долларов пожертвований. Если бы все эти деньги пошли в благотворительность в здравоохранении и социальной сфере, потому что именно эти сферы привлекли инвестиции в их рост, это бы привело к утроению пожертвований в этот сектор. Теперь мы имеем дело с масштабами. Теперь мы имеем дело с потенциалом перемен. Но этого никогда не произойдёт, если заставлять эти организации сужать границы дозволенного ради извращённой цели поддержания низкого уровня накладных расходов.
Our generation does not want its epitaph to read, "We kept charity overhead low."
Наше поколение не хочет, чтобы их надпись на надгробной плите гласила: «Мы держали накладные на низком уровне».
(Laughter)
(Смех) (Аплодисменты)
(Applause)
We want it to read that we changed the world, and that part of the way we did that was by changing the way we think about these things.
Мы хотим прочесть, что мы изменили мир, отчасти, благодаря изменению наших представлений о благотворительности.
So the next time you're looking at a charity, don't ask about the rate of their overhead. Ask about the scale of their dreams, their Apple-, Google-, Amazon-scale dreams, how they measure their progress toward those dreams, and what resources they need to make them come true, regardless of what the overhead is. Who cares what the overhead is if these problems are actually getting solved?
Так что в следующий раз, когда вы столкнётесь с благотворительной организацией, не спрашивайте уровень их накладных расходов. Спросите, насколько велика их мечта, мечта масштабов Apple, Google, Amazon; как они измеряют, насколько близки они к этой мечте, и какие ресурсы им нужны, чтобы её исполнить, не обращая внимание на накладные расходы. Кого волнует уровень накладных, если проблемы действительно решаются?
If we can have that kind of generosity -- a generosity of thought -- then the non-profit sector can play a massive role in changing the world for all those citizens most desperately in need of it to change. And if that can be our generation's enduring legacy -- that we took responsibility for the thinking that had been handed down to us, that we revisited it, we revised it, and we reinvented the whole way humanity thinks about changing things, forever, for everyone -- well, I thought I would let the kids sum up what that would be.
Если мы способны на подобную щедрость, щедрость мысли, некоммерческий сектор может сыграть важную роль в изменении мира для тех, кто больше всех нуждается в переменах. Если это сможет стать прочным наследием нашего поколения — если мы возьмём на себя ответственность за принятие решений, на нас возложенных, если мы пересмотрим, исправим эти решения и изменим представления человечества о переменах, навсегда, для всех и каждого, что ж, я позволю своим детям рассказать о последствиях таких перемен.
Annalisa Smith-Pallotta: That would be
Аннализа Смит-Паллотта: Это будет —
Sage Smith-Pallotta: a real social
Сейдж Смит-Паллотта: — настоящая социальная —
Rider Smith-Pallotta: innovation.
Райдер Смит-Паллота: — инновация.
Dan Pallotta: Thank you very much.
Дэн Паллотта: Спасибо вам большое. Спасибо.
Thank you.
(Applause)
(Аплодисменты)
Thank you.
Спасибо. (Аплодисменты)
(Applause)