I want to talk about social innovation and social entrepreneurship. I happen to have triplets. They're little. They're five years old. Sometimes I tell people I have triplets. They say, "Really? How many?"
Vreau să vă vorbesc despre inovaţia socială şi antreprenoriatul social. Se întâmplă să am tripleţi. Sunt mici. Au 5 ani. Uneori spun oamenilor că am tripleţi.
(Laughter)
Mă întreabă: „Serios? Câţi?” (Râsete)
Here's a picture of the kids -- that's Sage, and Annalisa and Rider. Now, I also happen to be gay. Being gay and fathering triplets is by far the most socially innovative, socially entrepreneurial thing I have ever done.
Iată o fotografie cu ele. Sunt Sage, Annalisa şi Rider. Se întâmplă, de asemenea, să fiu şi homosexual. Să fii homosexual şi tată de tripleţi e de departe lucrul cel mai inovativ social şi antreprenorial pe care l-am făcut vreodată.
(Laughter)
(Râsete)
(Applause)
(Aplauze)
The real social innovation I want to talk about involves charity. I want to talk about how the things we've been taught to think about giving and about charity and about the nonprofit sector, are actually undermining the causes we love, and our profound yearning to change the world.
Adevărata inovaţie socială despre care vreau să vă vorbesc implică caritatea. Voi vorbi despre faptul că lucrurile pe care le-am învăţat despre dăruire, caritate şi sectorul nonprofit, de fapt, subminează cauzele pe care le iubim şi dorinţa noastră profundă de a schimba lumea.
But before I do that, I want to ask if we even believe that the nonprofit sector has any serious role to play in changing the world. A lot of people say now that business will lift up the developing economies, and social business will take care of the rest. And I do believe that business will move the great mass of humanity forward. But it always leaves behind that 10 percent or more that is most disadvantaged or unlucky. And social business needs markets, and there are some issues for which you just can't develop the kind of money measures that you need for a market.
Înainte, vreau să vă întreb dacă credeţi că sectorul nonprofit joacă un rol important în schimbarea lumii. Mulţi cred că afacerile vor ajuta economiile în dezvoltare, iar afacerile sociale vor avea grijă de restul. Eu cred că afacerile vor mişca marea masă de oameni înainte. Dar, întotdeauna, lasă în urmă acel 10% sau mai mult, care e cel mai dezavantajat sau ghinionist. Afacerile sociale au nevoie de pieţe şi există aspecte pentru care nu poţi aduna banii de care ai nevoie pentru o piaţă.
I sit on the board of a center for the developmentally disabled, and these people want laughter and compassion and they want love. How do you monetize that? And that's where the nonprofit sector and philanthropy come in. Philanthropy is the market for love. It is the market for all those people for whom there is no other market coming. And so if we really want, like Buckminster Fuller said, a world that works for everyone, with no one and nothing left out, then the nonprofit sector has to be a serious part of the conversation.
Fac parte din conducerea unui centru pentru persoane cu dizabilităţi, iar aceşti oameni vor să râdă, vor compasiune şi dragoste. Cum monetizezi asta? Aici intervin sectorul nonprofit şi filantropia. Filantropia e piaţa pentru dragoste. E piaţa pentru toţi aceşti oameni pentru care nu apare nicio altă piaţă, Dacă chiar dorim, aşa cum a spus Buckminster Fuller, o lume care funţionează pentru toţi, cu nimeni şi nimic lăsat pe dinafară, atunci sectorul nonprofit trebuie să fie o parte serioasă din conversaţie.
But it doesn't seem to be working. Why have our breast cancer charities not come close to finding a cure for breast cancer, or our homeless charities not come close to ending homelessness in any major city? Why has poverty remained stuck at 12 percent of the U.S. population for 40 years?
Dar nu pare să funcţioneze. De ce organizaţiile caritabile pentru cancerul de sân nu au găsit leacul pentru cancerul de sân sau cele pentru oamenii fără adăpost nu au ajuns la stoparea acestui fenomen în oraşele mari? De ce sărăcia a rămas blocată la 12% din populaţia SUA timp de 40 de ani?
And the answer is, these social problems are massive in scale, our organizations are tiny up against them, and we have a belief system that keeps them tiny. We have two rulebooks. We have one for the nonprofit sector, and one for the rest of the economic world. It's an apartheid, and it discriminates against the nonprofit sector in five different areas, the first being compensation.
Răspunsul e că aceste probleme sociale se manifestă la scară masivă, organizaţiile noastre sunt micuţe în comparaţie cu ele şi avem un sistem de credinţă care le menţine mici. Avem două regulamente. Avem una pentru sectorul nonprofit şi una pentru restul lumii economice. E un apartheid şi discriminează sectorul nonprofit în cinci sectoare diferite, primul fiind compensaţia.
So in the for-profit sector, the more value you produce, the more money you can make. But we don't like nonprofits to use money to incentivize people to produce more in social service. We have a visceral reaction to the idea that anyone would make very much money helping other people. Interestingly, we don't have a visceral reaction to the notion that people would make a lot of money not helping other people. You know, you want to make 50 million dollars selling violent video games to kids, go for it. We'll put you on the cover of Wired magazine. But you want to make half a million dollars trying to cure kids of malaria, and you're considered a parasite yourself.
În sectorul pentru-profit, cu cât produci mai multă valoare, cu atât faci mai mulţi bani. Nu ne place ca cele nonprofit să folosească banii ca să stimuleze oamenii să producă mai mult în serviciul social. Avem o reacţie viscerală la ideea că oricine va face foarte mulţi bani ajutând alţi oameni. E interesant că nu avem o reacţie viscerală la noţiunea că oamenii fac mulţi bani neajutând alţi oameni. Vrei să faci 50 de milioane de dolari din vânzarea de jocuri video violente pentru copii, dă-i bătaie! Te vom pune pe coperta revistei Wired. Vrei să faci jumătate de milion de dolari încercând să tratezi copii cu malarie şi tu însuţi eşti considerat un parazit. (Aplauze)
(Applause)
Considerăm asta sistemul nostru de etică,
And we think of this as our system of ethics, but what we don't realize is that this system has a powerful side effect, which is: It gives a really stark, mutually exclusive choice between doing very well for yourself and your family or doing good for the world, to the brightest minds coming out of our best universities, and sends tens of thousands of people who could make a huge difference in the nonprofit sector, marching every year directly into the for-profit sector because they're not willing to make that kind of lifelong economic sacrifice. Businessweek did a survey, looked at the compensation packages for MBAs 10 years out of business school. And the median compensation for a Stanford MBA, with bonus, at the age of 38, was 400,000 dollars. Meanwhile, for the same year, the average salary for the CEO of a $5 million-plus medical charity in the U.S. was 232,000 dollars, and for a hunger charity, 84,000 dollars. Now, there's no way you're going to get a lot of people with $400,000 talent to make a $316,000 sacrifice every year to become the CEO of a hunger charity.
dar nu realizăm că acest sistem are un efect secundar puternic, care forțează la o alegere mutual exclusivă între a o duce foarte bine, tu şi familia ta, sau a face bine pentru lume, de la minţile cele mai strălucite care ies din universităţile noastre cele mai bune şi trimit zeci de mii de oameni care ar putea face o diferenţă uriaşă în sectorul nonprofit, mărşăluind în fiecare an direct în sectorul pentru- profit pentru că nu sunt dispuşi să facă acel sacrificiu economic pe viaţă. Businessweek a făcut un sondaj, s-a uitat la pachetele conpensatorii pentru masterandul de 10 ani al unei şcoli de afaceri, iar compensaţia medie pentru un masterand la Stanford cu primă, la vârsta de 38, era de 400,000 de dolari. Între timp, în acelaşi an, salariul mediu pentru directorul general al unei organizaţii caritabile medicale de 5 milioane din SUA era de 232.000 de dolari, iar pentru una prentru stoparea foametei, 84.000 de dolari. Nu poți face o mulţime de oameni cu talente de 400.000$ să facă un sacrificiu de 316.000$ în fiecare an ca să devină directorul general al unei organizaţii caritabile prentru stoparea foametei.
Some people say, "Well, that's just because those MBA types are greedy." Not necessarily. They might be smart. It's cheaper for that person to donate 100,000 dollars every year to the hunger charity; save 50,000 dollars on their taxes -- so still be roughly 270,000 dollars a year ahead of the game -- now be called a philanthropist because they donated 100,000 dollars to charity; probably sit on the board of the hunger charity; indeed, probably supervise the poor SOB who decided to become the CEO of the hunger charity;
Unii spun: "Asta-i pentru că cei cu master sunt lacomi." Nu neapărat. Poate sunt deştepţi. E mai ieftin pentru acea persoană să doneze 100.000 de dolari în fiecare an pentru o organizaţie caritabilă prentru stoparea foametei, economiseşte 50.000 de dolari din taxele lor, tot mai rămân în joc aprox. 270.000 de dolari pe an, apoi e considerat filantrop pentru că a donat 100.000 de dolari organizaţiilor caritabile, probabil face parte din consiliul organizaţiei caritabile pentru stoparea foametei, într-adevăr, probabil supraveghează săracul ticălos care a decis să devină directorul general al organizaţiei caritabile pentru stoparea foametei
(Laughter)
şi are o astfel de putere şi influenţă pe viaţă
and have a lifetime of this kind of power and influence and popular praise still ahead of them.
şi adularea poporului încă în faţă.
The second area of discrimination is advertising and marketing. So we tell the for-profit sector, "Spend, spend, spend on advertising, until the last dollar no longer produces a penny of value." But we don't like to see our donations spent on advertising in charity. Our attitude is, "Well, look, if you can get the advertising donated, you know, to air at four o'clock in the morning, I'm okay with that. But I don't want my donation spent on advertising, I want it go to the needy." As if the money invested in advertising could not bring in dramatically greater sums of money to serve the needy.
Al doilea domeniu al discriminării e publicitatea şi marketingul. Spunem sectorului pentru-profit, "Cheltuie, cheltuie, cheltuie pe publicitate până când ultimul dolar nu mai produce niciun cent." Nu ne place să vedem donaţiile noastre caritabile cheltuite pe publicitate. Atitudinea noastră e: "Dacă poţi obţine publicitate pe gratis, dimineaţă la 4, sunt de acord cu asta. Dar nu vreau ca donaţiIle mele să fie cheltuite pe publicitate. Vreau ca ea să meargă la cei nevoiaşi." Ca şi cum banii investiţi în publicitate nu ar putea aduce sume mai mari de bani ca să ajute pe cei nevoiaşi.
In the 1990s, my company created the long-distance AIDSRide bicycle journeys, and the 60 mile-long breast cancer three-day walks, and over the course of nine years, we had 182,000 ordinary heroes participate, and they raised a total of 581 million dollars.
În 1990, compania mea a creat traseul de biciclete AIDSRideUSA de lungă distanţă şi marşul de 3 zile pe o distanţă de 60 de mile pentru cancerul se sân, iar de-a lungul a 9 ani, au participat 182.000 de eroi obişnuiţi şi au strâns un total de 581 milionane de dolari.
(Applause)
Au strâns mai mulţi bani şi mai rapid pentru aceste cauze
They raised more money more quickly for these causes than any events in history, all based on the idea that people are weary of being asked to do the least they can possibly do. People are yearning to measure the full distance of their potential on behalf of the causes that they care about deeply. But they have to be asked. We got that many people to participate by buying full-page ads in The New York Times, in The Boston Globe, in prime time radio and TV advertising. Do you know how many people we would've gotten if we put up fliers in the laundromat?
decât orice alt eveniment în istorie, totul bazat pe ideea că oamenii sunt sătui să fie rugaţi să facă mai puţin decât pot face. Oamenii sunt dornici să măsoare distanţa întreagă a potenţialului lor în numele cauzelor de care le pasă profund. Dar trebuie să fie întrebaţi. Am făcut atâţia oameni să participe prin cumpărarea unor reclame de o pagină întreagă în The New York Times, în The Boston Globe, în orele de maximă audienţă de la radio şi în publicitatea TV. Ştiţi câţi oameni am fi adunat dacă puneam pliante la spălătorie?
Charitable giving has remained stuck in the U.S., at two percent of GDP, ever since we started measuring it in the 1970s. That's an important fact, because it tells us that in 40 years, the nonprofit sector has not been able to wrestle any market share away from the for-profit sector. And if you think about it, how could one sector possibly take market share away from another sector if it isn't really allowed to market? And if we tell the consumer brands, "You may advertise all the benefits of your product," but we tell charities, "You cannot advertise all the good that you do," where do we think the consumer dollars are going to flow?
Donaţiile caritabile au rămas blocate în SUA la 2% din produsul intern brut de când am început să-l măsurăm în 1970, o informaţie importantă pentru că ne spune că, în 40 de ani, sectorul nonprofit nu a fost capabil să ia orice cotă de piaţă de la sectorul pentru-profit. Și cum ar putea fi posibil ca un sector să ia cota de piaţa de la un alt sector, dacă nu-i e permis să intre pe piață? Dacă spunem mărcilor de consum: "Puteţi face reclamă la beneficiile produsului vostru", iar organizaţiilor filantropice: "Nu puteţi face reclamă la tot binele pe care-l faceţi", unde credeţi că se vor duce dolarii consumatorilor?
The third area of discrimination is the taking of risk in pursuit of new ideas for generating revenue. So Disney can make a new $200 million movie that flops, and nobody calls the attorney general. But you do a little $1 million community fundraiser for the poor, and it doesn't produce a 75 percent profit to the cause in the first 12 months, and your character is called into question. So nonprofits are really reluctant to attempt any brave, daring, giant-scale new fundraising endeavors, for fear that if the thing fails, their reputations will be dragged through the mud. Well, you and I know when you prohibit failure, you kill innovation. If you kill innovation in fundraising, you can't raise more revenue; if you can't raise more revenue, you can't grow; and if you can't grow, you can't possibly solve large social problems.
Al treilea domeniu de discriminare e asumarea riscului în căutarea noilor idei care să genereze venit. Disney poate face un nou film de 200 de milioane de dolari şi să fie un eşec şi nimeni nu cheamă avocatul general. Dar dacă faci o strângere de fonduri din comunitate de un milion de dolari pentru săraci şi nu produce 75% profit pentru cauză în primele 12 luni, caracterul tău e pus la îndoială. Sectoarele nonprofit devin reticente în a încerca să strângă fonduri curajoase, provocatoare, la scară uriaşă de teama că, dacă eşuează, reputaţia lor va fi tărâtă în noroi. Când interzici eşecul, omori şi inovaţia. Dacă omori inovaţia în strângerea de fonduri, nu poţi obține profit. Dacă nu faci profit, nu poţi creşte. Dacă nu poţi creşte, nu poţi rezolva marile problemele sociale.
The fourth area is time. So Amazon went for six years without returning any profit to investors, and people had patience. They knew that there was a long-term objective down the line, of building market dominance. But if a nonprofit organization ever had a dream of building magnificent scale that required that for six years, no money was going to go to the needy, it was all going to be invested in building this scale, we would expect a crucifixion.
Domeniul al patrulea e timpul. Amazon a funcționat 6 ani fără să înapoieze vreun profit investitorilor şi oamenii au avut răbdare. Ştiau că era un obiectiv pe termen lung în planul extinderii dominaţiei pe piaţă. Dacă vreodată o organizaţie nonprofit ar avea un vis să construiască o scară nemaipomenită care necesită 6 ani, niciun ban nu va ajunge la cei nevoiaşi, totul va fi investit în construirea acestei scări, ne-am aştepta la o crucificare.
The last area is profit itself. So the for-profit sector can pay people profits in order to attract their capital for their new ideas, but you can't pay profits in a nonprofit sector, so the for-profit sector has a lock on the multi-trillion-dollar capital markets, and the nonprofit sector is starved for growth and risk and idea capital.
Ultimul domeniu e profitul însuşi. Sectorul pentru-profit poate da oamenilor o parte din profit ca să atragă capitalul lor în noile lor idei, dar nu poţi da o parte din profit în sectorul nonprofit, deci sectorul pentru-profit acaparează pieţe de multi-miliarde-dolari capital, iar sectorul nonprofit tânjeşte după dezvoltare, risc şi idei de capital.
Well, you put those five things together -- you can't use money to lure talent away from the for-profit sector; you can't advertise on anywhere near the scale the for-profit sector does for new customers; you can't take the kinds of risks in pursuit of those customers that the for-profit sector takes; you don't have the same amount of time to find them as the for-profit sector; and you don't have a stock market with which to fund any of this, even if you could do it in the first place -- and you've just put the nonprofit sector at an extreme disadvantage to the for-profit sector, on every level. If we have any doubts about the effects of this separate rule book, this statistic is sobering: From 1970 to 2009, the number of nonprofits that really grew, that crossed the $50 million annual revenue barrier, is 144. In the same time, the number of for-profits that crossed it is 46,136. So we're dealing with social problems that are massive in scale, and our organizations can't generate any scale. All of the scale goes to Coca-Cola and Burger King.
Puneţi aceste cinci lucruri împreună-- nu poţi folosi banii să atragi talente din sectorul prentru-profit, nu poţi face publicitate oriunde pe o scară similară de cea pe care sectorul pentru-profit o face prentru noii săi clienţi, nu-ţi poţi asuma riscurile în căutarea acestor clienţi pe care sectorul prentru-profit şi le asumă, nu ai același timp ca să le găseşti cum are sectorul prentru-profit, nu ai bursa de valori cu care să finanţezi oricare din acestea, chiar dacă ai putea s-o faci într-un stadiu iniţial, şi tocmai ai pus sectorul nonprofit într-un dezavantaj extrem față de sectorul pentru-profit la orice nivel. Dacă ai orice dubiu legat de efectele acestor regulamente separate, această statistică e grăitoare: din 1970 până în 2009, numărul organizaţiilor nonprofit care s-au dezvoltat, care au depăşit bariera unui venit anual de 50 milioane de dolari, e de 144. În acelaşi timp, numărul celor pentru profit care l-au depăşit e de 46.136. Ne confruntăm cu probleme sociale de o amploare uriaşă, iar organizaţiile noastre nu pot genera niciun procent. Tot procentul merge la Coca-Cola şi Burger King.
So why do we think this way? Well, like most fanatical dogma in America, these ideas come from old Puritan beliefs. The Puritans came here for religious reasons, or so they said, but they also came here because they wanted to make a lot of money. They were pious people, but they were also really aggressive capitalists, and they were accused of extreme forms of profit-making tendencies, compared to the other colonists. But at the same time, the Puritans were Calvinists, so they were taught literally to hate themselves. They were taught that self-interest was a raging sea that was a sure path to eternal damnation. This created a real problem for these people. Here they've come all the way across the Atlantic to make all this money, but making all this money will get you sent directly to Hell. What were they to do about this?
De ce gândim aşa? Ca cele mai multe doctrine fanatice din America, aceste idei îşi au originea în crezurile vechilor puritani. Puritanii au venit aici din motive religioase, aşa spun ei, dar au venit aici şi pentru că vroiau să facă mulţi bani. Erau oameni pioşi, dar erau şi nişte capitalişti agresivi şi au fost acuzaţi de forme extreme de tendinţe de a face profit, în comparaţie cu celelalte colonii. În acelaşi timp, puritanii erau şi calvinişti, deci erau practic învăţaţi să se urască. Au fost învăţaţi că interesul pentru sine era o mare furioasă care era o cale sigură către damnarea eternă. Asta a creat o problemă serioasă pentru aceşti oameni, nu-i aşa? Au făcut tot acest drum traversând Atlanticul ca să facă bani. Să faci atâţia bani te va duce direct în Iad. Ce vor face în legătura cu asta?
Well, charity became their answer. It became this economic sanctuary, where they could do penance for their profit-making tendencies -- at five cents on the dollar. So of course, how could you make money in charity if charity was your penance for making money? Financial incentive was exiled from the realm of helping others, so that it could thrive in the area of making money for yourself, and in 400 years, nothing has intervened to say, "That's counterproductive and that's unfair."
Filantropia a fost răspunsul lor. A devenit sanctuarul lor economic unde puteau face penitenţe pentru tendinţele lor de a face profit de cinci cenţi la un dolar. Bineînţeles, cum poţi face bani din filantropie dacă filantropia era penitenţa ta pentru că faci bani? Stimulentele financiare au fost excluse din tărâmul ajutorării celorlalţi, astfel încât putea prospera în domeniul producerii de bani pentru tine însuţi, iar în 400 de ani, nimic nu a intervenit să spună: "Asta e contraproductiv şi nedrept."
Now, this ideology gets policed by this one very dangerous question, which is, "What percentage of my donation goes to the cause versus overhead?" There are a lot of problems with this question. I'm going to just focus on two. First, it makes us think that overhead is a negative, that it is somehow not part of the cause. But it absolutely is, especially if it's being used for growth. Now, this idea that overhead is somehow an enemy of the cause creates this second, much larger problem, which is, it forces organizations to go without the overhead things they really need to grow, in the interest of keeping overhead low.
Această ideologie a fost urmărită de o întrebare foarte periculoasă, anume: "Ce procent din donaţia mea ajunge la cauză versus cheltuieli de regie?" Sunt multe probleme cu acestă întrebare. Mă voi concentra asupra a două. Prima, ne face să credem că cheltuielile de regie sunt negative, ca şi cum nu fac parte din cauză. Dar sunt în mod absolut, mai ales dacă sunt folosite pentru dezvoltare. Ideea că cheltuielile de regie sunt într-un fel un duşman al cauzei creează a doua problemă, mult mai mare, forţând organizaţiile să continue fără cheltuielile de regie de care chiar au nevoie ca să crească ca scopul de a ţine cheltuielile de regie la un nivel scăzut.
So we've all been taught that charities should spend as little as possible on overhead things like fundraising under the theory that, well, the less money you spend on fundraising, the more money there is available for the cause. Well, that's true if it's a depressing world in which this pie cannot be made any bigger. But if it's a logical world in which investment in fundraising actually raises more funds and makes the pie bigger, then we have it precisely backwards, and we should be investing more money, not less, in fundraising, because fundraising is the one thing that has the potential to multiply the amount of money available for the cause that we care about so deeply.
Am fost învăţaţi că organizaţiile caritabile ar trebui să cheltuie cât mai puţin posibil pe cheltuieli de regie precum strângerea de fonduri sub teoria că, cu cât cheltui mai puţini bani pe strângerea de fonduri, cu atât mai mulţi bani sunt disponibili pentru cauză. Asta e adevărat într-o lume deprimantă unde plăcinta nu poate fi făcută mai mare. Dar dacă e o lume logică unde investiţia în strângerea de fonduri de fapt, adună mai multe fonduri şi face plăcinta mai mare, atunci e exact invers şi ar trebui să investim mai mulţi bani, nu mai puţini, în strângerea de fonduri, pentru că strângerea de fonduri e singurul lucru care are potenţialul de a multiplica suma de bani disponibilă pentru cauza de care ne pasă atât de mult.
I'll give you two examples. We launched the AIDSRides with an initial investment of 50,000 dollars in risk capital. Within nine years, we had multiplied that 1,982 times, into 108 million dollars after all expenses, for AIDS services. We launched the breast cancer three-days with an initial investment of 350,000 dollars in risk capital. Within just five years, we had multiplied that 554 times, into 194 million dollars after all expenses, for breast cancer research. Now, if you were a philanthropist really interested in breast cancer, what would make more sense: go out and find the most innovative researcher in the world and give her 350,000 dollars for research, or give her fundraising department the 350,000 dollars to multiply it into 194 million dollars for breast cancer research? 2002 was our most successful year ever. We netted for breast cancer alone, that year alone, 71 million dollars after all expenses. And then we went out of business, suddenly and traumatically.
Vă voi da două exemple, Am lansat AIDSRides cu o investiţie iniţială de 50.000 dolari de risc capital. În 9 ani, am multiplicat de 1.982 de ori, la 108 milioane de dolari după toate cheltuielile pentru serviciile sida. Am lansat marşul de 3 zile pentru cancerul de sân cu o investiţie iniţială de 350.000 dolari de risc capital. Doar în 5 ani, am multiplicat de 554 de ori la 194 milioane de dolari după toate cheltuielile pentru cercetarea cancerului de sân. Dacă ai fi un filantropist chiar interesat în cancerul de sân, ce ar fi mai logic: să ieşi şi să găseşti cercetătorul cel mai inovativ din lume şi să-i dai 350.000 de dolari pentru cercetare sau să-i dai departamentul de strângere de fonduri de 350.000 de dolari ca să-l multiplice în 194 milioane de dolari pentru cercetarea cancerului de sân? 2002 a fost anul cel mai prolific pentru noi. Doar în anul acela, am produs doar pentru cancerul de sân 71 milioane de dolari după toate cheltuielile. Apoi am ieşit din afacere, deodată şi traumatic.
Why? Well, the short story is, our sponsors split on us. They wanted to distance themselves from us because we were being crucified in the media for investing 40 percent of the gross in recruitment and customer service and the magic of the experience, and there is no accounting terminology to describe that kind of investment in growth and in the future, other than this demonic label of "overhead." So on one day, all 350 of our great employees lost their jobs ... because they were labeled "overhead." Our sponsor went and tried the events on their own. The overhead went up. Net income for breast cancer research went down by 84 percent, or 60 million dollars, in one year.
De ce? Povestea pe scurt e că sponsorul nostru s-a despărţit de noi. Au vrut să se distanţeze de noi deoarece eram hărţuiţi în media pentru că am investit 40% din sumă în recrutare, în relaţii cu publicul şi în magia experienţei şi nu există nicio terminologie de contabilitate care să descrie acel tip de investiţie în dezvoltare şi în viitor, alta decât acea etichetă demonică de cheltuieli de regie. Într-o zi, toţi cei 350 de angajaţi excelenţi şi-au pierdut locul de muncă pentru că au fost etichetaţi cheltuieli de regie. Sponsorul nostru a ieşit şi a încercat evenimentele pe cont propriu. Cheltuielile de regie au crescut. Venitul net pentru cercetarea cancerului de sân a scăzut cu 84% sau 60 milioane de dolari într-un an.
This is what happens when we confuse morality with frugality. We've all been taught that the bake sale with five percent overhead is morally superior to the professional fundraising enterprise with 40 percent overhead, but we're missing the most important piece of information, which is: What is the actual size of these pies? Who cares if the bake sale only has five percent overhead if it's tiny? What if the bake sale only netted 71 dollars for charity because it made no investment in its scale and the professional fundraising enterprise netted 71 million dollars because it did? Now which pie would we prefer, and which pie do we think people who are hungry would prefer?
Asta se întâmplă când confundăm moralitatea cu frugalitatea. Am fost învăţaţi că vânzarea de biciclete cu cheltuieli de regie de 5% e moral superioară iniţiativei de strângere de fonduri profesională cu cheltuieli de regie de 40%, dar pierdem partea cea mai importantă a informaţiei: care e mărimea actuală a acestor plăcinţi? Cui îi pasă dacă vânzarea de biciclete are cheltuieli de regie de 5% dacă e mică? Ce dacă vânzarea de biciclete produce doar 71 de dolari pentru donaţii pentru că n-a făcut nicio investiţie la scară mare, iar iniţiativa de strângere de fonduri profesională a produs 71 milioane de dolari pentru că a făcut investiţi? Pe care plăcintă aţi prefera o şi pe care plăcintă credeţi că oamenii înfometaţi ar prefera-o?
Here's how all of this impacts the big picture. I said that charitable giving is two percent of GDP in the United States. That's about 300 billion dollars a year. But only about 20 percent of that, or 60 billion dollars, goes to health and human services causes. The rest goes to religion and higher education and hospitals, and that 60 billion dollars is not nearly enough to tackle these problems. But if we could move charitable giving from two percent of GDP, up just one step to three percent of GDP, by investing in that growth, that would be an extra 150 billion dollars a year in contributions, and if that money could go disproportionately to health and human services charities, because those were the ones we encouraged to invest in their growth, that would represent a tripling of contributions to that sector. Now we're talking scale. Now we're talking the potential for real change. But it's never going to happen by forcing these organizations to lower their horizons to the demoralizing objective of keeping their overhead low.
Iată cum toate acestea afectează imaginea de ansamblu. Am spus că donaţiile caritabile sunt 2% din PIB-ul Statelor Unite. Asta înseamnă aprox. 300 miliarde de dolari pe an. Dar doar 20% sau 60 miliarde de dolari merg către sănătate şi cauzele serviciilor pentru oameni. Restul merg către religie, educaţia superioară şi spitale, iar acele 60 miliarde de dolari nu sunt nici pe departe suficiente ca să rezolve aceste probleme. Dacă am putea creşte donaţiile caritabile de la 2% din PIB dintr-un singur pas la 3% din PIB, investind în acea dezvoltare, asta ar însemna un plus de 150 miliarde de dolari în contribuţii, iar dacă acei bani ar merge disproporţional cu sănătatea şi organizaţiile caritabile pentru serviciile umane, deoarece acestea erau cele pe care le încurajam să investească în creşterea lor, asta ar însemna o triplare a contribuţiilor pentru acel sector. Vorbim pe scară largă. Vorbim de potenţialul pentru adevărata schimbare. Nu se va întâmpla niciodată asta forţând aceste organizaţii să-şi micşoreze orizonturile la obiectivele demoralizatoare de a ţine cheltuielile de regie scăzute.
Our generation does not want its epitaph to read, "We kept charity overhead low."
Generaţia noastră nu vrea să scrie pe epitaful ei: "Am ţinut cheltuielile de regie pentru caritate scăzute."
(Laughter)
(Râsete) (Aplauze)
(Applause)
We want it to read that we changed the world, and that part of the way we did that was by changing the way we think about these things.
Vrem să scrie că am schimbat lumea şi că o parte din asta am făcut-o prin schimbarea modului în care gândeam aceste lucruri.
So the next time you're looking at a charity, don't ask about the rate of their overhead. Ask about the scale of their dreams, their Apple-, Google-, Amazon-scale dreams, how they measure their progress toward those dreams, and what resources they need to make them come true, regardless of what the overhead is. Who cares what the overhead is if these problems are actually getting solved?
Data viitoare când vă uitaţi la o organizaţie caritabilă, nu întrebaţi de rata cheltuielilor de regie. Întrebaţi despre scara viselor lor, despre scara viselor Apple, Google, Amazon, cum măsoară progresul lor către aceste vise şi de ce resurse au nevoie ca să le îndeplinească indiferent de cât sunt cheltuielile de regie. Cui îi pasă cât sunt cheltuielile de regie dacă aceste probleme chiar sunt rezolvate?
If we can have that kind of generosity -- a generosity of thought -- then the non-profit sector can play a massive role in changing the world for all those citizens most desperately in need of it to change. And if that can be our generation's enduring legacy -- that we took responsibility for the thinking that had been handed down to us, that we revisited it, we revised it, and we reinvented the whole way humanity thinks about changing things, forever, for everyone -- well, I thought I would let the kids sum up what that would be.
Dacă putem avea acel tip de generozitate, o generozitate a gândului, atunci sectorul non-profit poate juca un rol uriaş în schimbarea lumii pentru acei cetăţeni care au nevoie cel mai mult ca ea să se schimbe. Dacă asta poate fi moştenirea trainică a generaţiei noastre, că ne-am luat responsabilitatea pentru gândirea care ne-a fost lăsată, că am revizitat-o şi am reinventat întregul mod în care umanitatea gândeşte despre schimbarea lucrurilor, pentru întotdeauna, pentru toţi, cred că îmi voi lăsa copii să rezume ce ar însemna asta.
Annalisa Smith-Pallotta: That would be
Annalisa Smith-Pallotta: Asta ar fi
Sage Smith-Pallotta: a real social
Sage Smith-Pallotta: o adevărată
Rider Smith-Pallotta: innovation.
Rider Smith-Pallotta: inovaţie socială.
Dan Pallotta: Thank you very much.
Dan Pallotta: Vă mulţumesc foarte mult. Vă mulţumesc.
Thank you.
(Applause)
(Aplauze)
Thank you.
Vă mulţumesc. (Aplauze)
(Applause)