I want to talk about social innovation and social entrepreneurship. I happen to have triplets. They're little. They're five years old. Sometimes I tell people I have triplets. They say, "Really? How many?"
Eu quero falar sobre inovação social e empreendedorismo social. Eu por acaso tenho tri gêmeos. Eles são pequenos, têm 5 anos. Às vezes eu digo às pessoas que tenho tri gêmeos.
(Laughter)
Elas dizem", "Sério? Quantos?"
Here's a picture of the kids -- that's Sage, and Annalisa and Rider. Now, I also happen to be gay. Being gay and fathering triplets is by far the most socially innovative, socially entrepreneurial thing I have ever done.
Esta é uma foto deles. Essa é a Sage, e a Annalisa e Rider. Agora, eu por acaso também sou gay. Ser gay e criar tri gêmeos são até agora a coisa mais inovadora socialmente, e empreendedora socialmente que eu já fiz.
(Laughter)
(Risos) (Aplausos)
(Applause)
The real social innovation I want to talk about involves charity. I want to talk about how the things we've been taught to think about giving and about charity and about the nonprofit sector, are actually undermining the causes we love, and our profound yearning to change the world.
A real inovação social da qual quero falar envolve caridade. Quero falar sobre como as coisas que nos ensinaram a pensar sobre doações e caridade e sobre as organizações sem fins lucrativos estão,na verdade, minando as causas que amamos e nosso profundo anseio de mudar o mundo.
But before I do that, I want to ask if we even believe that the nonprofit sector has any serious role to play in changing the world. A lot of people say now that business will lift up the developing economies, and social business will take care of the rest. And I do believe that business will move the great mass of humanity forward. But it always leaves behind that 10 percent or more that is most disadvantaged or unlucky. And social business needs markets, and there are some issues for which you just can't develop the kind of money measures that you need for a market.
Mas antes que eu faça isso, eu quero perguntar se a gente acredita mesmo que o setor das organizações sem fins lucrativos tem algum papel na mudança do mundo. Muitas pessoas dizem que os negócios vão levantar as economias em desenvolvimento. e os negócios sociais vão tomar conta do resto. E eu acredito que os negócios vão mover adiante a grande massa de humanidade . Mas isso sempre deixa pra trás aqueles 10% ou mais que tem menos vantagens ou menos sorte. E o negócio social precisa de mercados, e há algumas questões para as quais você não pode desenvolver o tipo de medidas de dinheiro que você precisa para um mercado.
I sit on the board of a center for the developmentally disabled, and these people want laughter and compassion and they want love. How do you monetize that? And that's where the nonprofit sector and philanthropy come in. Philanthropy is the market for love. It is the market for all those people for whom there is no other market coming. And so if we really want, like Buckminster Fuller said, a world that works for everyone, with no one and nothing left out, then the nonprofit sector has to be a serious part of the conversation.
Eu faço parte da direção de um centro para portadores de deficiência mental, e essas pessoas querem risos e compaixão e querem amar. Como você monetiza isso? É aí que o setor de instituições sem fins lucativos e a filantropia entram. Filantropia é o mercado para a amor. É o mercado para todas aquelas pessoas para quem não há mercado. Então, se realmente quisermos, como Buckminster Fuller disse, um mundo que funciona para todos, sem ninguém deixado de fora, aí o setor sem fins lucrativos tem que ser uma parte séria da conversa.
But it doesn't seem to be working. Why have our breast cancer charities not come close to finding a cure for breast cancer, or our homeless charities not come close to ending homelessness in any major city? Why has poverty remained stuck at 12 percent of the U.S. population for 40 years?
Mas não parece estar funcionando. Por que nossas instituições de caridade de câncer de mama não estão perto de descobrir a cura, ou nossas instituições para os moradores de rua não estão perto de acabar com essa situação em qualquer grande cidade? Por que a pobreza permanceu em 12% da população americana por 40 anos?
And the answer is, these social problems are massive in scale, our organizations are tiny up against them, and we have a belief system that keeps them tiny. We have two rulebooks. We have one for the nonprofit sector, and one for the rest of the economic world. It's an apartheid, and it discriminates against the nonprofit sector in five different areas, the first being compensation.
E a resposta é, esses problemas socias são enormes em escala, nossas organizações são pequenas contra eles, e nós temos um sistema de crença que as mantém pequenas. Nós temos dois livros de regras. Nós temos um para o setor sem fins lucrativos e um para o resto da economia mundial. É um apartheid, e que discrimina o setor sem fins lucrativos em cindo áreas diferentes, a primeira sendo remuneração.
So in the for-profit sector, the more value you produce, the more money you can make. But we don't like nonprofits to use money to incentivize people to produce more in social service. We have a visceral reaction to the idea that anyone would make very much money helping other people. Interestingly, we don't have a visceral reaction to the notion that people would make a lot of money not helping other people. You know, you want to make 50 million dollars selling violent video games to kids, go for it. We'll put you on the cover of Wired magazine. But you want to make half a million dollars trying to cure kids of malaria, and you're considered a parasite yourself.
Então, neste setor, quanto mais valor você produzir, mais dinheiro você pode fazer. Mas nós não gostamos que essas entidades usem dinheiro para incentizar as pessoas a produzirem mais no serviço social. Nós reagimos de forma radical à ideia de que alguém esteja fazendo muito dinheiro ajudado as outras pessoas. Interessante que não reagimos dessa forma à ideia de que pessoas ganhariam muito dinheiro sem ajudar ninguém. Sabem, você quer fazer 50 milhões de dólares vendendo jogos de video games violentos para crianças, vá em frente. Nós te colocaremos na capa da Revista Wired. Mas se você quer ganhar meio milhão de dólares tentando curar crianças com málária, e você é considerado um parasita.
(Applause)
E nós pensamos nisso como nosso sistema de ética.
And we think of this as our system of ethics, but what we don't realize is that this system has a powerful side effect, which is: It gives a really stark, mutually exclusive choice between doing very well for yourself and your family or doing good for the world, to the brightest minds coming out of our best universities, and sends tens of thousands of people who could make a huge difference in the nonprofit sector, marching every year directly into the for-profit sector because they're not willing to make that kind of lifelong economic sacrifice. Businessweek did a survey, looked at the compensation packages for MBAs 10 years out of business school. And the median compensation for a Stanford MBA, with bonus, at the age of 38, was 400,000 dollars. Meanwhile, for the same year, the average salary for the CEO of a $5 million-plus medical charity in the U.S. was 232,000 dollars, and for a hunger charity, 84,000 dollars. Now, there's no way you're going to get a lot of people with $400,000 talent to make a $316,000 sacrifice every year to become the CEO of a hunger charity.
mas o que nós não percebemos é que esse sistema tem um poderoso efeito colateral, que é, dá uma dura opção, mutualemnte exclusiva entre fazer bem a você próprio e sua família ou fazer bem ao mundo para as mentes mais brilhantes saindo de nossas universidades, e manda dezenas de milhares de pessoas que podiam fazer uma enorme diferença no setor sem fins lucrativos marcharem todos os dias direto para o setor COM fins lucrativos porque elas não estão dispostas a fazer esse tipo de sacrifício econômico para os resto da vida Businessweek fez uma pesquisa, olhou para os pacotes de remuneração para os formados com MBA, 10 anos de formação em business, e o salário médio para um MBA de Stanford, com bônus, aos 38 anos, era 400.000 dólares. Enquanto isso, para o mesmo ano, o salário médio do CEO de uma instituição de caridade médica de $5 milhões de dólares nos EUA era de 232.000 dólares, e o de uma insituição contra a fome, 84.000 dólares. Agora, não tem jeito de você fazer um monte de gente com um talento de 400.000 dólares, fazer um sacrifício de 316.000 dólares todo ano, para se tornarem o CEO de uma instituição de caridade contra a fome.
Some people say, "Well, that's just because those MBA types are greedy." Not necessarily. They might be smart. It's cheaper for that person to donate 100,000 dollars every year to the hunger charity; save 50,000 dollars on their taxes -- so still be roughly 270,000 dollars a year ahead of the game -- now be called a philanthropist because they donated 100,000 dollars to charity; probably sit on the board of the hunger charity; indeed, probably supervise the poor SOB who decided to become the CEO of the hunger charity;
Algumas pessoas dizem, "Bem, mas é porque esses tipinhos com MBA são muito gananciosos." Não necessariamente. Eles podem ser espertos. É mais barato para esta pessoa doar cem mil dólares todo ano para essa instituição, enocomizando 50 mil dólares de imposto, assim ela ainda sairia ganhando 270 mil dólares a mais por ano nesse jogo, e ser chamada de filantropo porque doaram 100 mil dólares para caridade, provavelmente estar no conselho de administração dessa instituição, até mesmo, provavelmente até supervisionar o pobre SOB que decidiu se tornar o CEO da instituição,
(Laughter)
e ter uma vida inteira com esse tipo de poder e influência
and have a lifetime of this kind of power and influence and popular praise still ahead of them.
e populariedade ainda pela frente.
The second area of discrimination is advertising and marketing. So we tell the for-profit sector, "Spend, spend, spend on advertising, until the last dollar no longer produces a penny of value." But we don't like to see our donations spent on advertising in charity. Our attitude is, "Well, look, if you can get the advertising donated, you know, to air at four o'clock in the morning, I'm okay with that. But I don't want my donation spent on advertising, I want it go to the needy." As if the money invested in advertising could not bring in dramatically greater sums of money to serve the needy.
A segunda área de discriminação é propaganda e marketing. Dizemos para o mercado privado com fins lucrativos, "gaste, gaste, gaste em propaganda até o último dólar não produzir mais um centavo de valor." Mas nós não gostamos de ver nossas doações para fins beneficentes sendo gastas em propaganda Nossa atitude é, "Bem, olhe, se você conseguir uma doação para propagandas, sabe, às quatro da manhã, tudo bem para mim. Mas eu não quero minhas doações sendo gastas em publicidade. Eu quero que vá para os necessitados." Como se o dinheiro investido na publicidade não pudesse trazer de volta somas muito grandes de dinheiro para servir aos necessitados.
In the 1990s, my company created the long-distance AIDSRide bicycle journeys, and the 60 mile-long breast cancer three-day walks, and over the course of nine years, we had 182,000 ordinary heroes participate, and they raised a total of 581 million dollars.
Nos anos 90, minha companhia criou as longas viagens de bicicleta AIDSRide e as caminhadas do câncer de mama, de 60 milhas em três dias, e ao longo de nove anos, nós tivemos 182.000 heróis comuns participando, e eles arrecadaram um total de 581 milhões de dólares.
(Applause)
Eles arrecadaram dinheiro mais rápido para essas causas
They raised more money more quickly for these causes than any events in history, all based on the idea that people are weary of being asked to do the least they can possibly do. People are yearning to measure the full distance of their potential on behalf of the causes that they care about deeply. But they have to be asked. We got that many people to participate by buying full-page ads in The New York Times, in The Boston Globe, in prime time radio and TV advertising. Do you know how many people we would've gotten if we put up fliers in the laundromat?
que qualquer evento na história, tudo baseado na ideia de que pessoas estão cansadas de que lhes peçam que façam o mínimo que podem fazer. As pessoas estão ansiosas por medir a distãncia toda de seu potencial em nome das causas com as quais se importam profundamente. Mas elas precisam ser convidadas. Nós conseguimos este tanto de pessoasparticipantes comprando comercias de uma página inteira no New York Times, no Boston Globe, em comerciais de radio e TV. Sabem quantas pessoas teríamos conseguido se tivéssemos colcado cartazes nas lavanderias?
Charitable giving has remained stuck in the U.S., at two percent of GDP, ever since we started measuring it in the 1970s. That's an important fact, because it tells us that in 40 years, the nonprofit sector has not been able to wrestle any market share away from the for-profit sector. And if you think about it, how could one sector possibly take market share away from another sector if it isn't really allowed to market? And if we tell the consumer brands, "You may advertise all the benefits of your product," but we tell charities, "You cannot advertise all the good that you do," where do we think the consumer dollars are going to flow?
Doações permaneceram paradas, nos EUA, nos 2% do rendimento interno bruto, desde que isso começou a ser medido, nos anos 70. Esse é um fato importante, porque nos diz que em 40 anos, o setor sem fins lucrativos não foi capaz de lutar contra nenhuma participação afastado do setor privado que visa lucro. E se você pensar nisso, como poderia um setor tirar a participação no mercado de outro setor se não é exatamente permitido no mercado? E se nós contarmos às marcas de consumo, "Você pode anunciar todos os benefícios do seu produto," mas nós dissermos às instituições, "Você não pode anunciar todo o bem que você faz," para onde acha que o dinheiro do consumidor vai?
The third area of discrimination is the taking of risk in pursuit of new ideas for generating revenue. So Disney can make a new $200 million movie that flops, and nobody calls the attorney general. But you do a little $1 million community fundraiser for the poor, and it doesn't produce a 75 percent profit to the cause in the first 12 months, and your character is called into question. So nonprofits are really reluctant to attempt any brave, daring, giant-scale new fundraising endeavors, for fear that if the thing fails, their reputations will be dragged through the mud. Well, you and I know when you prohibit failure, you kill innovation. If you kill innovation in fundraising, you can't raise more revenue; if you can't raise more revenue, you can't grow; and if you can't grow, you can't possibly solve large social problems.
A terceira área de discriminação é a tomada de risco em buscar novas ideias que geram rendimento. A Disney pode fazer um filme de 200 milhões de dólares que fracassa, e ninguém vai chamar o procurador geral. Mas se você faz uma captação de recursos comunitária de 1 milhão para os pobres, e não produz um lucro de 75% para a causa nos primeiros 12 meses, e seu caráter já é questionado. Então as instituições são bem relutantes em tentar qualquer angariação de fundo inovadora, ousada, grande por medo de que se a coisa falhar, sua reputação será arrastada para a lama. Bem, nós sabemos que quando você proíbe a falha, você mata a inovação. Se você mata a inovação na captação de recurso, você não pode arrecadar mais recurso. Se você não pode arrecadar recurso, você não pode crescer. E se você não pode crescer, você não pode resolver grandes problemas sociais.
The fourth area is time. So Amazon went for six years without returning any profit to investors, and people had patience. They knew that there was a long-term objective down the line, of building market dominance. But if a nonprofit organization ever had a dream of building magnificent scale that required that for six years, no money was going to go to the needy, it was all going to be invested in building this scale, we would expect a crucifixion.
A quarta área é tempo. A Amazon ficou seis anos sem devolver qualquer lucro para os investidores, e as pessoas tiveram paciência. Elas sabiam que havia um objetivo a longo prazo de construir domínio de mercado. Mas se uma organização beneficente tivesse um sonho de construir uma escala magnífica que fosse requerer 6 anos, nenhum dinheiro iria para os necessitados, seria todo investido em contruir essa escala, esperaríamos uma crucificação.
The last area is profit itself. So the for-profit sector can pay people profits in order to attract their capital for their new ideas, but you can't pay profits in a nonprofit sector, so the for-profit sector has a lock on the multi-trillion-dollar capital markets, and the nonprofit sector is starved for growth and risk and idea capital.
E a última área é o próprio lucro. As empresas privadas podem dar lucro as pessoas para atrair seu capital para suas novas ideias, mas você não pode ter lucros numa organização sem fins lucrativos, de modo que o setor de fins lucrativos tem um bloqueio nos mercados multi-trilhonários e o setor não lucrativo está faminto por crescimento e risco e capital ideal.
Well, you put those five things together -- you can't use money to lure talent away from the for-profit sector; you can't advertise on anywhere near the scale the for-profit sector does for new customers; you can't take the kinds of risks in pursuit of those customers that the for-profit sector takes; you don't have the same amount of time to find them as the for-profit sector; and you don't have a stock market with which to fund any of this, even if you could do it in the first place -- and you've just put the nonprofit sector at an extreme disadvantage to the for-profit sector, on every level. If we have any doubts about the effects of this separate rule book, this statistic is sobering: From 1970 to 2009, the number of nonprofits that really grew, that crossed the $50 million annual revenue barrier, is 144. In the same time, the number of for-profits that crossed it is 46,136. So we're dealing with social problems that are massive in scale, and our organizations can't generate any scale. All of the scale goes to Coca-Cola and Burger King.
Bem, você coloca essas cinco coisas juntas-- você não pode usar dinheiro para atrair talento do setor com fins lucrativos, você não pode fazer propagandas como o setor privado faz para ter novos clientes, você não pode assumir os riscos na busca desses clientes que o setor privado assume, você não tem o mesmo tempo para achá-los como o setor privado, e você não tem um mercado de ações para fincanciar tudo isso, mesmo que você conseguisse, e você acaba de colocar o setor sem fins lucrativos em desvantagem para o setor privado em todos os níveis. Se temos alguma dúvida sobre os efeitos desse livro de regras, essa estatística é preocupante: De 1970 até 2009, o número de organizações filantrópicas que realmente cresceram, que ultrapassaram a barreira de recurso de $50 milhões ao ano, é 144. Ao mesmo tempo, o número de empresas privadas que ultrapassaram isso é 46,136. Então, estamos lidando com problemas sociais que são enormes em escala, e nossas organizações não conseguem gerar uma escala. Tudo dessa escala vai para a Coca-Cola e para o Burger King.
So why do we think this way? Well, like most fanatical dogma in America, these ideas come from old Puritan beliefs. The Puritans came here for religious reasons, or so they said, but they also came here because they wanted to make a lot of money. They were pious people, but they were also really aggressive capitalists, and they were accused of extreme forms of profit-making tendencies, compared to the other colonists. But at the same time, the Puritans were Calvinists, so they were taught literally to hate themselves. They were taught that self-interest was a raging sea that was a sure path to eternal damnation. This created a real problem for these people. Here they've come all the way across the Atlantic to make all this money, but making all this money will get you sent directly to Hell. What were they to do about this?
Então, por que pensamos dessa forma? Bem, como a maioria dos dogmas fanáticos na América, essas ideias vêm de velhas crenças Puritanas. Os Puritanos vieram por ra^`oes religiosas, pelo menos é o que dizem, mas eles também vieram porque queriam fazer muito dinheiro. Eles eram pessoas piedosas, mas também eram capitalistas bem agressivos, e foram acusados de formas extremas de tendências para ter lucro comparados a outros colonizadores. Mas ao mesmo tempo, os Puritanos eram Calvinistas, então eles foram ensinados a literalmente odiarem a si mesmos. Foram ensinados que interesse próprio era como um mar furioso, que era um caminho certo para a condenação eterna. Bem, isso criou um problema grande para essas pessoas, certo? Aqui estão eles, que vieram para o outro lado do Atlântico para ganhar todo esse dinheiro. Ganhar esse dinheiro vai te fazer ir direto para o Inferno. O que eles poderiam fazer quanto a isso?
Well, charity became their answer. It became this economic sanctuary, where they could do penance for their profit-making tendencies -- at five cents on the dollar. So of course, how could you make money in charity if charity was your penance for making money? Financial incentive was exiled from the realm of helping others, so that it could thrive in the area of making money for yourself, and in 400 years, nothing has intervened to say, "That's counterproductive and that's unfair."
Bem, caridade foi a resposta. Tornou-se um santuário econômico onde eles poderiam fazer penitência pelas suas tendências lucrativas a cinco centavos o dólar. Então, claro, como ganhar dinheiro na caridade se caridade era a penitência por ganhar dinheiro? Incentivo financeiro foi exilado do reino da ajuda ao próximo para que pudesse prosperar na área de obter dinheiro por si só, e em 400 anos, nada interveio para dizer, "Isso é contraproducente e isso é injusto."
Now, this ideology gets policed by this one very dangerous question, which is, "What percentage of my donation goes to the cause versus overhead?" There are a lot of problems with this question. I'm going to just focus on two. First, it makes us think that overhead is a negative, that it is somehow not part of the cause. But it absolutely is, especially if it's being used for growth. Now, this idea that overhead is somehow an enemy of the cause creates this second, much larger problem, which is, it forces organizations to go without the overhead things they really need to grow, in the interest of keeping overhead low.
Agora essa ideologia fica policiada por uma questão muito perigosa, que é, "Que porcentagem de minha doação vai para a causa versus despesas gerais?" Há muitos problemas com essa questão. Eu vou focar em apenas dois. Primeiro, isso nos faz pensar que as despesas gerais são uma coisa negativa, que não é, de alguma forma, parte da causa. Mas absolutamente é, especialmente se estiver sendo usado para crescimento. Agora, essa ideia de pensar nas despesas gerais como inimigas da causa cria o segundo, e muito maior, problema, que é o fato de forçar as organizações a continuarem sem as coisas gerais que realmente precisam para crescer, pelo interesse em manter as despesas baixas.
So we've all been taught that charities should spend as little as possible on overhead things like fundraising under the theory that, well, the less money you spend on fundraising, the more money there is available for the cause. Well, that's true if it's a depressing world in which this pie cannot be made any bigger. But if it's a logical world in which investment in fundraising actually raises more funds and makes the pie bigger, then we have it precisely backwards, and we should be investing more money, not less, in fundraising, because fundraising is the one thing that has the potential to multiply the amount of money available for the cause that we care about so deeply.
Todos nós fomos ensinados que a filantropia deveria gastar o menos possível em despesas gerais, como captação de dinheiro sob a teoria que, bem, quanto menos dinheiro gastar para a captação de recursos, mais dinheiro estará disponível para a causa. Bem, isso é verdade se for um mundo deprimente no qual essa torta não pode ser feita maior. Mas, se for num mundo lógico no qual investir numa captação de recursos na verdade levanta mais fundos e faz a torta maior, aí nós estamos fazendo as coisas o contrário, e nós devemos investir mais dinheiro, não menos, nessa captação, porque isso é a única coisa que tem o potencial de multiplicar a quantidade de dinheiro disponível para a causa com a qual nos preocupamos profundamente.
I'll give you two examples. We launched the AIDSRides with an initial investment of 50,000 dollars in risk capital. Within nine years, we had multiplied that 1,982 times, into 108 million dollars after all expenses, for AIDS services. We launched the breast cancer three-days with an initial investment of 350,000 dollars in risk capital. Within just five years, we had multiplied that 554 times, into 194 million dollars after all expenses, for breast cancer research. Now, if you were a philanthropist really interested in breast cancer, what would make more sense: go out and find the most innovative researcher in the world and give her 350,000 dollars for research, or give her fundraising department the 350,000 dollars to multiply it into 194 million dollars for breast cancer research? 2002 was our most successful year ever. We netted for breast cancer alone, that year alone, 71 million dollars after all expenses. And then we went out of business, suddenly and traumatically.
Vou dar dis exemplos. Nós lançamos a AIDSRides com um investimento inicial de 50.000 dólares no capital de risco. Em 9 anos, nós tínhamos multiplicado isso em 1.982 vezes em 108 milhões de dólares, depois de todas as despesas para serviços da AIDSRides Lançamos os três dias para o câncer de mama com um investimento inicial de 350.000 dólares em capital de risco. Em apenas 5 anos, nós tínhamos multiplicado isso 554 vezes em 194 milhões de dólares depois das despesas para as pesquisas em câncer de mama. Agora, se você fosse um filantropo realmente interessado em câncer de mama, o que faria mais sentido: ir e achar o pesquisador mais inovador do mundo e dar a ele350.000 dólares para pesquisa, ou dar ao departamento de captação de recursos estes 350.000 dólares para multiplicar isso em 194 milhões de dólares para a pesquisa em câncer de mama? 2002 foi nosso ano mais bem sucedido. Rendemos para o câncer de mama, só ele naquele ano, 71 milhões de dólares líquidos. E aí saimos do mercado, repentinamente e com traumas.
Why? Well, the short story is, our sponsors split on us. They wanted to distance themselves from us because we were being crucified in the media for investing 40 percent of the gross in recruitment and customer service and the magic of the experience, and there is no accounting terminology to describe that kind of investment in growth and in the future, other than this demonic label of "overhead." So on one day, all 350 of our great employees lost their jobs ... because they were labeled "overhead." Our sponsor went and tried the events on their own. The overhead went up. Net income for breast cancer research went down by 84 percent, or 60 million dollars, in one year.
Por quê? Bem, para encurtar, a história é que nosso patrocinador se separou da gente. Eles quiseram se distanciar de nós porque estávamos sendo crucificados pela mídia por investir 40% da renda bruta em contratações e serviço ao cliente e a magia da experiência e não há uma palavra mais aceitável para descrever esse tipo de investimento no crescimento e no futuro, senão esse rótulo demoníaco de despesas gerais. Então um dia, todos os nossos maravilhosos 350 empregados perderam seus empregos porque foram classificados como despesas gerais. Nosso patrocinador tentaram os eventos por conta própria. As despesas subiram. O lucro líquido para a pesquisa do câncer de mama caiu em 84%, ou 60 milhões de dólares ao ano.
This is what happens when we confuse morality with frugality. We've all been taught that the bake sale with five percent overhead is morally superior to the professional fundraising enterprise with 40 percent overhead, but we're missing the most important piece of information, which is: What is the actual size of these pies? Who cares if the bake sale only has five percent overhead if it's tiny? What if the bake sale only netted 71 dollars for charity because it made no investment in its scale and the professional fundraising enterprise netted 71 million dollars because it did? Now which pie would we prefer, and which pie do we think people who are hungry would prefer?
Isso é o que acontece quando confundimos moralidade com frugalidade. Nós todos fomos ensinados que arrecadar recursos de forma amadora com 5% sobrecarga é moralmente superior a uma captação de recursos profissional com 40% sobrecarga mas estamos perdendo a informação mais importante, que é, qual é o tamanho verdadeiro disso? Quem se importa se o dinheiro conseguido vendendo tortas só é de 5%? E se só tivesse rendido 71 dólares para a causa de caridade porque não foi feito um investimento em sua escala e a captação profissional de recursos rendeu 71 milhões de dólares porque foi feito um investimento? Agora, que torta você prefere, e que torta você acha que os necessitados famintos iam preferir?
Here's how all of this impacts the big picture. I said that charitable giving is two percent of GDP in the United States. That's about 300 billion dollars a year. But only about 20 percent of that, or 60 billion dollars, goes to health and human services causes. The rest goes to religion and higher education and hospitals, and that 60 billion dollars is not nearly enough to tackle these problems. But if we could move charitable giving from two percent of GDP, up just one step to three percent of GDP, by investing in that growth, that would be an extra 150 billion dollars a year in contributions, and if that money could go disproportionately to health and human services charities, because those were the ones we encouraged to invest in their growth, that would represent a tripling of contributions to that sector. Now we're talking scale. Now we're talking the potential for real change. But it's never going to happen by forcing these organizations to lower their horizons to the demoralizing objective of keeping their overhead low.
Assim é que tudo isso impacta o mais global. Eu disse que doações eram 2% do PIB nos EUA. Isso é mais ou menos 300 bilhões de dólares por ano. Mas somente 20% disso, or 60 milhões, vai para as causas da saúde e direitos humanos. O resto vai para religião e educação superior e hospitais e esses 60 milhões não são nem de perto o suficiente para derrubar esses problemas. Mas se pudéssemos movimentar doações dos 2% do PIB para só um passo, para 3% do PIB, inverstindo nesse crescimento, isso significariam extra 150 milhões ao ano em contribuições, e se esse dineiro pudesse ir desproporcionalmente para instituições de caridade de saúde e serviços humanos, porque são estes que encorajamos para investir em seu crescimento, isso representaria a triplicação das contribuições para o setor. Agora,estamos falando de escala. Agora estamos falando do potencial para verdadeira mudaça. Mas nunca acontecerá forçando essas organizações a baixarem seus horizontes com o objetivo desmoralizante de manter a suas despesas baixas.
Our generation does not want its epitaph to read, "We kept charity overhead low."
Nossa geração não quer ler um epitáfio "Nós mantivemos o custo administrativo da caridade baixo"
(Laughter)
(Risos) (Aplausos)
(Applause)
We want it to read that we changed the world, and that part of the way we did that was by changing the way we think about these things.
Nós queremos ler que mudamos o mundo, e que parte de como fizemos isso foi mudando a maneira como pensamos sobre essas coisas.
So the next time you're looking at a charity, don't ask about the rate of their overhead. Ask about the scale of their dreams, their Apple-, Google-, Amazon-scale dreams, how they measure their progress toward those dreams, and what resources they need to make them come true, regardless of what the overhead is. Who cares what the overhead is if these problems are actually getting solved?
Então, a próxima vez que estiver olhando para uma insituição de caridade, não pergunte sobre a variação dos custos administrativos. Pergunte sobre a escala de seus sonhos, uma escala de sonhos do nível Apple, Google, Amazon, como eles medem seu progresso em direção àqueles sonhos, e quais recursos eles precisam para fazer isso se tornar realidade não importa qual o tamanho do custo administrativo. Quem se importa qual foram os custos se os problemas estiv eremrealmente sendo solucionados?
If we can have that kind of generosity -- a generosity of thought -- then the non-profit sector can play a massive role in changing the world for all those citizens most desperately in need of it to change. And if that can be our generation's enduring legacy -- that we took responsibility for the thinking that had been handed down to us, that we revisited it, we revised it, and we reinvented the whole way humanity thinks about changing things, forever, for everyone -- well, I thought I would let the kids sum up what that would be.
Se nós pudermos ter esse tipo de generosidade, a do pensamento, o setor sem fins lucrativos pode desempenhar um papel gigante na mudança do mundo para todos os cidadãos em sua maior parte precisando desesperadamente de uma mudança. E se essa pode ser o legado de nossa geração, que nós nos responsabilizamos pelo pensamento que tinha sido entregue a nós, que nós o revisitamos, o revisamos, e reinventamos toda a maneira como a humanidade pensa em mudar as coisas, para sempre, para todo mundo, bem, eu achei melhor deixar as crianças resumir como isso seria.
Annalisa Smith-Pallotta: That would be
Annalisa Smith-Pallotta: Isso seria --
Sage Smith-Pallotta: a real social
Sage Smith Palotta: -- uma verdadeira --
Rider Smith-Pallotta: innovation.
Rider Smith-Pallotta: -- inovação social.
Dan Pallotta: Thank you very much.
Dan Pallotta: Muito Obrigado. Obrigado.
Thank you.
(Applause)
(Aplausos)
Thank you.
Obrigado. (Aplausos)
(Applause)