I want to talk about social innovation and social entrepreneurship. I happen to have triplets. They're little. They're five years old. Sometimes I tell people I have triplets. They say, "Really? How many?"
Quero falar sobre inovação social e empreendedorismo social. Acontece que eu tenho trigémeos. São pequeninos. Têm cinco anos. Às vezes digo às pessoas que tenho trigémeos.
(Laughter)
Perguntam: "A sério? Quantos?" (Risos)
Here's a picture of the kids -- that's Sage, and Annalisa and Rider. Now, I also happen to be gay. Being gay and fathering triplets is by far the most socially innovative, socially entrepreneurial thing I have ever done.
Aqui está uma fotografia das crianças. Sage, Annalisa e Rider. Agora, acontece também que sou "gay". Ser "gay" e pai de trigémeos é, de longe, a coisa socialmente mais inovadora e empreendedora que já fiz.
(Laughter)
(Risos)
(Applause)
(Aplausos)
The real social innovation I want to talk about involves charity. I want to talk about how the things we've been taught to think about giving and about charity and about the nonprofit sector, are actually undermining the causes we love, and our profound yearning to change the world.
A verdadeira inovação social de que quero falar envolve beneficência. Quero falar de como as coisas que nos ensinaram a pensar acerca de dar, acerca da beneficência e acerca do setor não lucrativo estão, na verdade, a minar as causas que amamos e o nosso desejo profundo de mudar o mundo.
But before I do that, I want to ask if we even believe that the nonprofit sector has any serious role to play in changing the world. A lot of people say now that business will lift up the developing economies, and social business will take care of the rest. And I do believe that business will move the great mass of humanity forward. But it always leaves behind that 10 percent or more that is most disadvantaged or unlucky. And social business needs markets, and there are some issues for which you just can't develop the kind of money measures that you need for a market.
Mas, antes disso, quero perguntar se realmente acreditamos que o setor não produtivo tem algum papel sério a desempenhar na mudança do mundo. Muita gente diz que as empresas vão erguer as economias em desenvolvimento, e que o empreendedorismo social se encarregará do resto. Eu acredito que as empresas farão avançar a grande massa da humanidade. Mas deixam sempre para trás aqueles 10% ou mais, que são mais desfavorecidos ou que não têm sorte. O empreendedorismo social precisa de mercados, e há questões para as quais não podemos desenvolver o tipo de medidas monetárias de que necessitamos para um mercado.
I sit on the board of a center for the developmentally disabled, and these people want laughter and compassion and they want love. How do you monetize that? And that's where the nonprofit sector and philanthropy come in. Philanthropy is the market for love. It is the market for all those people for whom there is no other market coming. And so if we really want, like Buckminster Fuller said, a world that works for everyone, with no one and nothing left out, then the nonprofit sector has to be a serious part of the conversation.
Pertenço à direção de um centro para pessoas com disfunção intelectual, e estas pessoas querem alegria, compaixão e amor. Como é que rentabilizamos isso? É aí que entram o setor não lucrativo e a filantropia. A filantropia é o mercado para o amor. É o mercado para todas aquelas pessoas para quem não aparece outro mercado. Por isso, se queremos, como Buckminster Fuller disse, um mundo que funcione para todos, sem ninguém, nem nada, excluído, então, o setor não lucrativo tem de ser uma parte importante da conversa.
But it doesn't seem to be working. Why have our breast cancer charities not come close to finding a cure for breast cancer, or our homeless charities not come close to ending homelessness in any major city? Why has poverty remained stuck at 12 percent of the U.S. population for 40 years?
Mas não parece estar a resultar. Porque é que as associações de beneficência ainda não descobriram uma cura para o cancro da mama, ou não resolvem o problema do fim da privação de alojamento em nenhuma grande cidade? Porque é que a pobreza emperrou nos 12% da população dos EUA, há já 40 anos?
And the answer is, these social problems are massive in scale, our organizations are tiny up against them, and we have a belief system that keeps them tiny. We have two rulebooks. We have one for the nonprofit sector, and one for the rest of the economic world. It's an apartheid, and it discriminates against the nonprofit sector in five different areas, the first being compensation.
E a resposta é que estes problemas sociais acontecem em enorme escala, as nossas organizações são pequenas em relação a eles, e temos uma crença que as mantém pequenas. Temos dois livros de regras. Temos um para o setor não lucrativo e um para o resto do mundo económico. Há um "apartheid" que discrimina o setor não lucrativo em cinco áreas diferentes, das quais, a primeira é a compensação.
So in the for-profit sector, the more value you produce, the more money you can make. But we don't like nonprofits to use money to incentivize people to produce more in social service. We have a visceral reaction to the idea that anyone would make very much money helping other people. Interestingly, we don't have a visceral reaction to the notion that people would make a lot of money not helping other people. You know, you want to make 50 million dollars selling violent video games to kids, go for it. We'll put you on the cover of Wired magazine. But you want to make half a million dollars trying to cure kids of malaria, and you're considered a parasite yourself.
Assim, no setor lucrativo, quanto mais valor produzimos, mais dinheiro podemos ganhar. Mas não gostamos que as instituições não lucrativas usem dinheiro para incentivar as pessoas a produzir mais no serviço social. Temos uma reação visceral à ideia de que alguém possa receber muito dinheiro por ajudar outras pessoas. O interessante é que não temos uma reação visceral à noção de que as pessoas ganham muito dinheiro não ajudando as outras pessoas. Sabem, se quiserem lucrar 50 milhões de dólares a vender videojogos violentos a crianças — avancem. Até os pomos na capa da revista Wired. Mas se quisermos ganhar meio milhão de dólares para curar crianças com malária, somos considerados parasitas.
(Applause)
(Aplausos)
And we think of this as our system of ethics, but what we don't realize is that this system has a powerful side effect, which is: It gives a really stark, mutually exclusive choice between doing very well for yourself and your family or doing good for the world, to the brightest minds coming out of our best universities, and sends tens of thousands of people who could make a huge difference in the nonprofit sector, marching every year directly into the for-profit sector because they're not willing to make that kind of lifelong economic sacrifice. Businessweek did a survey, looked at the compensation packages for MBAs 10 years out of business school. And the median compensation for a Stanford MBA, with bonus, at the age of 38, was 400,000 dollars. Meanwhile, for the same year, the average salary for the CEO of a $5 million-plus medical charity in the U.S. was 232,000 dollars, and for a hunger charity, 84,000 dollars. Now, there's no way you're going to get a lot of people with $400,000 talent to make a $316,000 sacrifice every year to become the CEO of a hunger charity.
Pensamos nisto como o nosso sistema ético, mas o que não percebemos é que este sistema tem um efeito secundário poderoso, que é impor uma escolha entre duas opções que se excluem mutuamente — fazer bem a si próprio e à sua família, ou fazer bem ao mundo — às mentes mais brilhantes que saem das nossas melhores universidades, e mandar dezenas de milhares de pessoas que podiam fazer uma enorme diferença no setor não lucrativo avançar todos os anos diretamente para o setor lucrativo, porque não estão dispostas a fazer esse sacrifício económico vitalício. A revista Businessweek fez um inquérito, analisou os pacotes remuneratórios para quem tem MBAs com 10 anos de faculdade. A remuneração média de um MBA de Stanford, com bónus, aos 38 anos de idade, era de 400 000 dólares. Entretanto, no mesmo ano, o salário médio do CEO duma organização de beneficência médica acima dos 5 milhões de dólares, nos EUA, era de 232 000 dólares, e para uma organização contra a fome, 84 000 dólares. Não é possível recrutar muita gente com talento para 400 000 dólares a fazerem um sacrifício de 316 000 dólares todos os anos, para se tornarem diretores de uma organização contra a fome.
Some people say, "Well, that's just because those MBA types are greedy." Not necessarily. They might be smart. It's cheaper for that person to donate 100,000 dollars every year to the hunger charity; save 50,000 dollars on their taxes -- so still be roughly 270,000 dollars a year ahead of the game -- now be called a philanthropist because they donated 100,000 dollars to charity; probably sit on the board of the hunger charity; indeed, probably supervise the poor SOB who decided to become the CEO of the hunger charity;
Alguns dizem: "Isso só acontece porque esses tipos com MBA são gananciosos". Não necessariamente. Podem ser espertos. A essa pessoa sai mais barato doar 100 000 dólares por ano a uma organização contra a fome, poupar 50 000 dólares em impostos, embolsar ainda cerca de 270 000 dólares por ano e ser considerada "filantropa" por ter doado 100 000 dólares para a beneficência, ter assento na direção duma organização contra a fome, a supervisionar talvez o desgraçado que decidiu ser diretor da organização contra a fome...
(Laughter)
(Risos)
and have a lifetime of this kind of power and influence and popular praise still ahead of them.
... e ter à sua frente uma vida inteira de poder, influência e elogios públicos.
The second area of discrimination is advertising and marketing. So we tell the for-profit sector, "Spend, spend, spend on advertising, until the last dollar no longer produces a penny of value." But we don't like to see our donations spent on advertising in charity. Our attitude is, "Well, look, if you can get the advertising donated, you know, to air at four o'clock in the morning, I'm okay with that. But I don't want my donation spent on advertising, I want it go to the needy." As if the money invested in advertising could not bring in dramatically greater sums of money to serve the needy.
A segunda área de discriminação é a da publicidade e "marketing". Dizemos ao setor lucrativo: "Gastem, gastem, gastem em publicidade "até que o último dólar deixe de produzir um cêntimo de valor". Mas não gostamos de ver os nossos donativos gastos em publicidade. A nossa atitude é: "Bem, se conseguirem publicidade grátis, — às quatro da manhã — por mim está bem". Mas não quero os meus donativos gastos em publicidade. Quero que vão para os necessitados". Como se o dinheiro gasto em publicidade não servisse para obter elevadíssimas somas de dinheiro para servir os necessitados.
In the 1990s, my company created the long-distance AIDSRide bicycle journeys, and the 60 mile-long breast cancer three-day walks, and over the course of nine years, we had 182,000 ordinary heroes participate, and they raised a total of 581 million dollars.
Nos anos 90, a minha empresa criou as viagens de bicicleta de longa distância AIDSRide e as caminhadas de 3 dias de 100 km do cancro da mama e, ao longo de nove anos, tivemos 182 000 heróis comuns a participar, que juntaram um total de 581 milhões de dólares.
(Applause)
(Aplausos)
They raised more money more quickly for these causes than any events in history, all based on the idea that people are weary of being asked to do the least they can possibly do. People are yearning to measure the full distance of their potential on behalf of the causes that they care about deeply. But they have to be asked. We got that many people to participate by buying full-page ads in The New York Times, in The Boston Globe, in prime time radio and TV advertising. Do you know how many people we would've gotten if we put up fliers in the laundromat?
Juntaram mais dinheiro, mais depressa, para estas causas do que quaisquer outros eventos na história, tudo baseado na ideia de que as pessoas estão fartas de que lhes peçam para fazerem o mínimo possível. As pessoas estão desejosas de medir a distância completa do seu potencial a favor de causas pelas quais se interessam profundamente. Mas é preciso pedir-lhes. Conseguimos que tantas pessoas participassem porque pusemos grandes anúncios no The New York Times, no The Boston Globe, publicidade em horário nobre na rádio e na TV. Imaginam quantas pessoas teríamos conseguido se tivéssemos colocado panfletos na lavandaria?
Charitable giving has remained stuck in the U.S., at two percent of GDP, ever since we started measuring it in the 1970s. That's an important fact, because it tells us that in 40 years, the nonprofit sector has not been able to wrestle any market share away from the for-profit sector. And if you think about it, how could one sector possibly take market share away from another sector if it isn't really allowed to market? And if we tell the consumer brands, "You may advertise all the benefits of your product," but we tell charities, "You cannot advertise all the good that you do," where do we think the consumer dollars are going to flow?
Os donativos emperraram, nos EUA, em 2% do PIB, desde que começámos a medi-los, nos anos de 1970. Trata-se de um facto importante, porque nos diz que, em 40 anos, o setor não lucrativo não tem sido capaz de conquistar nenhuma quota de mercado ao setor lucrativo. Se pensarmos nisso, como podia um setor conquistar uma quota de mercado a outro setor se não lhe é realmente permitido atuar no mercado? Se dizemos às marcas de consumo: "Vocês podem publicitar os benefícios do vosso produto", mas dizemos às organizações: "Não podem publicitar o bem que fazem", para onde pensam vocês que vai o dinheiro dos consumidores?
The third area of discrimination is the taking of risk in pursuit of new ideas for generating revenue. So Disney can make a new $200 million movie that flops, and nobody calls the attorney general. But you do a little $1 million community fundraiser for the poor, and it doesn't produce a 75 percent profit to the cause in the first 12 months, and your character is called into question. So nonprofits are really reluctant to attempt any brave, daring, giant-scale new fundraising endeavors, for fear that if the thing fails, their reputations will be dragged through the mud. Well, you and I know when you prohibit failure, you kill innovation. If you kill innovation in fundraising, you can't raise more revenue; if you can't raise more revenue, you can't grow; and if you can't grow, you can't possibly solve large social problems.
A terceira área de discriminação é a assunção de riscos na concretização de novas ideias para gerar receitas. A Disney pode fazer um filme de 200 milhões de dólares que é um fracasso e ninguém chama o Procurador-Geral da República. Mas se fizermos uma campanha de angariação de fundos de 1 milhão de dólares para ajudar os pobres, e se ela não tiver um lucro de 75% para a causa, nos primeiros 12 meses, o vosso caráter é posto em causa. Por isso, as organizações não lucrativas receiam tentar uma ação de angariação de fundos corajosa, ousada, em larga escala, com medo de que, se a coisa falhar, a sua reputação seja arrastada pela lama. Sabemos que, quando proibimos o insucesso, matamos a inovação. Se matarmos a inovação na angariação de fundos, não conseguimos mais receitas e não conseguimos crescer. E, se não crescermos, não conseguimos resolver grandes problemas sociais.
The fourth area is time. So Amazon went for six years without returning any profit to investors, and people had patience. They knew that there was a long-term objective down the line, of building market dominance. But if a nonprofit organization ever had a dream of building magnificent scale that required that for six years, no money was going to go to the needy, it was all going to be invested in building this scale, we would expect a crucifixion.
A quarta área é o tempo. A Amazon esteve seis anos sem distribuir lucros pelos investidores e as pessoas tiveram paciência. Sabiam que, a longo-prazo, havia um objetivo final de dominar o mercado. Mas, se uma organização não lucrativa alguma vez sonhasse atingir uma tal dimensão que implicasse que durante seis anos nenhum dinheiro fosse para os necessitados, sendo todo investido na construção dessa escala, podíamos contar com uma crucificação.
The last area is profit itself. So the for-profit sector can pay people profits in order to attract their capital for their new ideas, but you can't pay profits in a nonprofit sector, so the for-profit sector has a lock on the multi-trillion-dollar capital markets, and the nonprofit sector is starved for growth and risk and idea capital.
A última área é o próprio lucro. O setor lucrativo pode entregar lucros às pessoas, para atrair o capital delas para as suas novas ideias. Mas não se pode distribuir lucros no setor não lucrativo. Por isso, o setor lucrativo tem uma chave nos mercados de capital multimilionários, e o setor não lucrativo está esfomeado por crescimento, capital de risco e ideias.
Well, you put those five things together -- you can't use money to lure talent away from the for-profit sector; you can't advertise on anywhere near the scale the for-profit sector does for new customers; you can't take the kinds of risks in pursuit of those customers that the for-profit sector takes; you don't have the same amount of time to find them as the for-profit sector; and you don't have a stock market with which to fund any of this, even if you could do it in the first place -- and you've just put the nonprofit sector at an extreme disadvantage to the for-profit sector, on every level. If we have any doubts about the effects of this separate rule book, this statistic is sobering: From 1970 to 2009, the number of nonprofits that really grew, that crossed the $50 million annual revenue barrier, is 144. In the same time, the number of for-profits that crossed it is 46,136. So we're dealing with social problems that are massive in scale, and our organizations can't generate any scale. All of the scale goes to Coca-Cola and Burger King.
Portanto, reunimos estas cinco coisas: não podemos usar dinheiro para seduzir o talento a deixar o setor lucrativo, não podemos publicitar numa escala próxima da do setor lucrativo para captar novos clientes, não podemos correr o tipo de riscos que o setor lucrativo corre, na procura de novos clientes, não temos o mesmo tempo para os encontrar que tem o setor lucrativo, e não temos um mercado de ações para financiar nada disto, mesmo que pudéssemos fazê-lo à partida. Acabamos por colocar o setor não lucrativo em extrema desvantagem em relação ao setor lucrativo, a todos os níveis. Se temos dúvidas sobre os efeitos destes livros de regras separados, as estatísticas não deixam dúvidas: De 1970 a 2009, o número de organizações não lucrativas que cresceu, que ultrapassou a barreira de receitas dos 50 milhões de dólares anuais foi de 144. No mesmo período, o número de empresas lucrativas que a ultrapassou foi de 46 136. Estamos a lidar com problemas sociais de enormes dimensões e as nossas organizações não conseguem atingir dimensão. Toda a dimensão vai para a Coca Cola e o Burger King.
So why do we think this way? Well, like most fanatical dogma in America, these ideas come from old Puritan beliefs. The Puritans came here for religious reasons, or so they said, but they also came here because they wanted to make a lot of money. They were pious people, but they were also really aggressive capitalists, and they were accused of extreme forms of profit-making tendencies, compared to the other colonists. But at the same time, the Puritans were Calvinists, so they were taught literally to hate themselves. They were taught that self-interest was a raging sea that was a sure path to eternal damnation. This created a real problem for these people. Here they've come all the way across the Atlantic to make all this money, but making all this money will get you sent directly to Hell. What were they to do about this?
Porque é que pensamos desta maneira? Tal como a maioria dos dogmas fanáticos da América, estas ideias vêm das velhas crenças puritanas. Os puritanos vieram para cá por motivos religiosos -— pelo menos foi o que disseram — mas também vieram porque queriam enriquecer. Eram pessoas de fé, mas também eram capitalistas verdadeiramente agressivos, e eram acusados de formas extremas de obter lucros, quando comparados com os outros colonizadores. Mas, ao mesmo tempo, os puritanos eram calvinistas, por isso eram literalmente ensinados a odiar-se a si mesmos. Ensinavam-lhes que o interesse próprio era um mar revolto, um caminho certo para a condenação eterna. Isto criou um grande problema a estas pessoas, certo? Ei-los, vindos do outro lado do Atlântico para enriquecerem assim. Enriquecer assim leva-os diretamente para o inferno. Que podiam eles fazer a este respeito?
Well, charity became their answer. It became this economic sanctuary, where they could do penance for their profit-making tendencies -- at five cents on the dollar. So of course, how could you make money in charity if charity was your penance for making money? Financial incentive was exiled from the realm of helping others, so that it could thrive in the area of making money for yourself, and in 400 years, nothing has intervened to say, "That's counterproductive and that's unfair."
Bem, a beneficência foi a sua resposta. Tornou-se o santuário económico onde podiam fazer penitência pelas suas práticas no mercado lucrativo a cinco cêntimos por dólar. Como podiam ganhar dinheiro com a beneficência se a caridade era a sua penitência por ganharem dinheiro? O incentivo financeiro foi banido do domínio da ajuda aos outros de modo a poder prosperar na área do lucro pessoal e, em 400 anos, nada interveio para dizer: "Isso é contraproducente e injusto".
Now, this ideology gets policed by this one very dangerous question, which is, "What percentage of my donation goes to the cause versus overhead?" There are a lot of problems with this question. I'm going to just focus on two. First, it makes us think that overhead is a negative, that it is somehow not part of the cause. But it absolutely is, especially if it's being used for growth. Now, this idea that overhead is somehow an enemy of the cause creates this second, much larger problem, which is, it forces organizations to go without the overhead things they really need to grow, in the interest of keeping overhead low.
Esta ideologia é controlada pela seguinte perigosa questão: "Que percentagem do meu donativo vai para a causa, e qual para despesas gerais?" Há muitos problemas com esta questão. Vou só focar-me em dois. Primeiro: leva-nos a pensar que as despesas gerais são negativas, que, de algum modo, não fazem parte da causa. Mas fazem, absolutamente, especialmente se usadas para o crescimento. Esta ideia de que as despesas gerais são, de algum modo, um inimigo da causa cria este segundo e muito maior problema, que é: força as organizações a avançarem sem as coisas de que realmente precisam para crescer, só para manterem as despesas gerais baixas.
So we've all been taught that charities should spend as little as possible on overhead things like fundraising under the theory that, well, the less money you spend on fundraising, the more money there is available for the cause. Well, that's true if it's a depressing world in which this pie cannot be made any bigger. But if it's a logical world in which investment in fundraising actually raises more funds and makes the pie bigger, then we have it precisely backwards, and we should be investing more money, not less, in fundraising, because fundraising is the one thing that has the potential to multiply the amount of money available for the cause that we care about so deeply.
Aprendemos que as organizações de beneficência deviam gastar o mínimo possível em despesas gerais, como angariação de fundos, com base na teoria de que, quanto menos se gasta em angariação de fundos, mais dinheiro fica disponível para a causa. Isso pode ser verdade num mundo depressivo em que este gráfico não possa ser aumentado. Mas num mundo lógico, em que o investimento em angariação de fundos arrecade mais fundos e torne o gráfico maior, acontecerá precisamente o contrário, e devíamos investir mais dinheiro, e não menos, na angariação de fundos, porque é o que tem o potencial de multiplicar o montante de dinheiro disponível para a causa que tão profundamente nos interessa.
I'll give you two examples. We launched the AIDSRides with an initial investment of 50,000 dollars in risk capital. Within nine years, we had multiplied that 1,982 times, into 108 million dollars after all expenses, for AIDS services. We launched the breast cancer three-days with an initial investment of 350,000 dollars in risk capital. Within just five years, we had multiplied that 554 times, into 194 million dollars after all expenses, for breast cancer research. Now, if you were a philanthropist really interested in breast cancer, what would make more sense: go out and find the most innovative researcher in the world and give her 350,000 dollars for research, or give her fundraising department the 350,000 dollars to multiply it into 194 million dollars for breast cancer research? 2002 was our most successful year ever. We netted for breast cancer alone, that year alone, 71 million dollars after all expenses. And then we went out of business, suddenly and traumatically.
Dou-vos dois exemplos. Lançámos as AIDSRides com um investimento inicial de 50 000 dólares em capital de risco. Em nove anos, multiplicámos esse valor 1982 vezes, para 108 milhões de dólares líquidos, para serviços HIV. Lançámos os três dias do cancro da mama com um investimento inicial de 350 000 dólares em capital de risco. Em apenas cinco anos, multiplicámos esse valor 554 vezes, para 194 milhões de dólares, líquidos de despesas, para a investigação do cancro da mama. Se vocês fossem filantropos interessados no cancro da mama, o que faria mais sentido? Descobrir o centro de investigação mais inovador do mundo e dar-lhe 350 000 dólares para investigação? Ou dar ao departamento de angariação de fundos os 350 000 dólares para os multiplicar para 194 milhões de dólares para a investigação do cancro da mama? O ano de 2002 foi o nosso melhor ano de sempre. Só para o cancro da mama, só nesse ano, conseguimos 71 milhões de dólares, deduzidas as despesas. Depois abrimos falência subitamente e de forma traumática.
Why? Well, the short story is, our sponsors split on us. They wanted to distance themselves from us because we were being crucified in the media for investing 40 percent of the gross in recruitment and customer service and the magic of the experience, and there is no accounting terminology to describe that kind of investment in growth and in the future, other than this demonic label of "overhead." So on one day, all 350 of our great employees lost their jobs ... because they were labeled "overhead." Our sponsor went and tried the events on their own. The overhead went up. Net income for breast cancer research went down by 84 percent, or 60 million dollars, in one year.
Porquê? Bem, resumindo, o nosso patrocinador deixou-nos. Quiseram distanciar-se de nós porque estávamos a ser crucificados pelos "media" por investirmos 40%do total no recrutamento, no serviço ao cliente, na magia da experiência e não existe terminologia contabilística para descrever esse tipo de investimento no crescimento e no futuro, sem ser este rótulo demoníaco de despesas gerais. Portanto, num dia, todos os nossos 350 empregados perderam os seus empregos porque foram rotulados de despesas gerais. O nosso patrocinador foi tentar fazer os eventos sozinho. As despesas gerais aumentaram. As receitas líquidas para a investigação do cancro da mama baixaram em 84 % — 60 milhões de dólares num ano.
This is what happens when we confuse morality with frugality. We've all been taught that the bake sale with five percent overhead is morally superior to the professional fundraising enterprise with 40 percent overhead, but we're missing the most important piece of information, which is: What is the actual size of these pies? Who cares if the bake sale only has five percent overhead if it's tiny? What if the bake sale only netted 71 dollars for charity because it made no investment in its scale and the professional fundraising enterprise netted 71 million dollars because it did? Now which pie would we prefer, and which pie do we think people who are hungry would prefer?
Isto é o que acontece quando confundimos moralidade com frugalidade. Aprendemos que a venda de bolos com 5% de despesas gerais é moralmente superior à empresa de angariação de fundos profissional com 40% de despesas gerais, mas escapa-nos a informação mais importante, que é: qual é o tamanho real dos gráficos? Que importa que a venda de bolos só tenha 5% de despesas gerais, se for minúscula? E que a venda de bolos só consiga 71 dólares líquidos para a caridade porque não fez investimento à sua escala mas a empresa de angariação de fundos profissional conseguiu 71 milhões de dólares líquidos porque o fez? Que gráfico preferiríamos? Que gráfico pensamos que as pessoas com fome prefeririam?
Here's how all of this impacts the big picture. I said that charitable giving is two percent of GDP in the United States. That's about 300 billion dollars a year. But only about 20 percent of that, or 60 billion dollars, goes to health and human services causes. The rest goes to religion and higher education and hospitals, and that 60 billion dollars is not nearly enough to tackle these problems. But if we could move charitable giving from two percent of GDP, up just one step to three percent of GDP, by investing in that growth, that would be an extra 150 billion dollars a year in contributions, and if that money could go disproportionately to health and human services charities, because those were the ones we encouraged to invest in their growth, that would represent a tripling of contributions to that sector. Now we're talking scale. Now we're talking the potential for real change. But it's never going to happen by forcing these organizations to lower their horizons to the demoralizing objective of keeping their overhead low.
Aqui está o efeito de tudo isto no quadro geral. Eu disse que os donativos para a caridade correspondem a 2% do PIB dos EUA. São cerca de 300 mil milhões de dólares por ano. Mas só cerca de 20% disso — 60 mil milhões de dólares — vão para causas para a saúde e serviços sociais. O resto vai para religião, educação superior e hospitais. Esses 60 mil milhões de dólares não são minimamente suficientes para combater estes problemas. Se aumentássemos os donativos para a beneficência, de 2% do PIB, em apenas um passo, para 3% do PIB, através do investimento no crescimento, isso corresponderia a mais 150 mil milhões de dólares por ano em contribuições, e se esse dinheiro pudesse ir desproporcionadamente para as organizações de saúde e serviços sociais, porque foram encorajadas a investir no crescimento, isso representaria o triplicar das contribuições para esse setor. Agora estamos a falar de escala. Agora estamos a falar de potencial para uma mudança real. Mas isso nunca acontecerá forçando essas organizações a baixar os seus horizontes com o objetivo desmoralizador de manter baixas as suas despesas gerais.
Our generation does not want its epitaph to read, "We kept charity overhead low."
A nossa geração não quer que se leia no seu epitáfio: "Mantivemos baixas as despesas gerais da beneficência".
(Laughter)
(Risos)
(Applause)
(Aplausos)
We want it to read that we changed the world, and that part of the way we did that was by changing the way we think about these things.
Queremos que nele se leia que mudámos o mundo, e que parte do modo como o fizemos foi mudando a maneira como pensamos sobre estas coisas.
So the next time you're looking at a charity, don't ask about the rate of their overhead. Ask about the scale of their dreams, their Apple-, Google-, Amazon-scale dreams, how they measure their progress toward those dreams, and what resources they need to make them come true, regardless of what the overhead is. Who cares what the overhead is if these problems are actually getting solved?
Da próxima vez que olharem para uma organização, não perguntem pela taxa das suas despesas gerais. Perguntem pela escala dos seus sonhos, os seus sonhos à escala da Apple, do Google, da Amazon, como medem o seu progresso na direção desses sonhos, e de que recursos precisam para os realizar, sejam quais forem as despesas gerais. Quem se interessa pelas despesas gerais se estes problemas forem resolvidos?
If we can have that kind of generosity -- a generosity of thought -- then the non-profit sector can play a massive role in changing the world for all those citizens most desperately in need of it to change. And if that can be our generation's enduring legacy -- that we took responsibility for the thinking that had been handed down to us, that we revisited it, we revised it, and we reinvented the whole way humanity thinks about changing things, forever, for everyone -- well, I thought I would let the kids sum up what that would be.
Se pudermos ter esse tipo de generosidade, uma generosidade de pensamento, então o setor não lucrativo pode desempenhar um papel extraordinário na mudança do mundo para todos aqueles cidadãos que mais desesperadamente necessitam dessa mudança. Se esse puder ser o legado mais duradouro da nossa geração, que tomámos a responsabilidade do pensamento que nos foi transmitido, que o revisitámos, que o revimos, e reinventámos toda a forma como a humanidade pensa em mudar as coisas, para sempre, para todos, bem, pensei que deixaria as crianças resumir o que isso seria.
Annalisa Smith-Pallotta: That would be
Isso seria...
Sage Smith-Pallotta: a real social
... uma verdadeira...
Rider Smith-Pallotta: innovation.
... inovação social.
Dan Pallotta: Thank you very much.
Muito obrigado. Obrigado.
Thank you.
(Applause)
Thank you.
(Applause)