I want to talk about social innovation and social entrepreneurship. I happen to have triplets. They're little. They're five years old. Sometimes I tell people I have triplets. They say, "Really? How many?"
Chcę mówić o innowacji społecznej i społecznej przedsiębiorczości. Tak się składa, że mam trojaczki. Są jeszcze małe. Mają pięć lat. Kiedy mówię, że mam trojaczki,
(Laughter)
czasami słyszę: "Naprawdę? A ile?"
Here's a picture of the kids -- that's Sage, and Annalisa and Rider. Now, I also happen to be gay. Being gay and fathering triplets is by far the most socially innovative, socially entrepreneurial thing I have ever done.
To zdjęcie dzieciaków: Sage, Annalisa i Rider. Tak się również składa, że jestem gejem. Bycie gejem i ojcostwo trojaczków jest najbardziej innowacyjnym przedsięwzięciem społecznym, jakiego w życiu się podjąłem.
(Laughter)
(Śmiech) (Brawa)
(Applause)
The real social innovation I want to talk about involves charity. I want to talk about how the things we've been taught to think about giving and about charity and about the nonprofit sector, are actually undermining the causes we love, and our profound yearning to change the world.
Prawdziwa innowacja społeczna, o której chcę dziś tutaj mówić, jest związana z działalnością charytatywną. Chcę wyjaśnić, jak sposób, w jaki nauczono nas myśleć o dawaniu i dobroczynności, oraz sektorze non-profit, w istocie osłabia drogie nam szczytne cele, jak również nasze głębokie pragnienie zmiany świata.
But before I do that, I want to ask if we even believe that the nonprofit sector has any serious role to play in changing the world. A lot of people say now that business will lift up the developing economies, and social business will take care of the rest. And I do believe that business will move the great mass of humanity forward. But it always leaves behind that 10 percent or more that is most disadvantaged or unlucky. And social business needs markets, and there are some issues for which you just can't develop the kind of money measures that you need for a market.
Najpierw zapytam, czy wierzymy, że sektor non-profit może odegrać ważną rolę w zmienianiu świata. Wielu uważa, że biznes podniesie rozwijające się gospodarki, a biznes społeczny zajmie się resztą. Wierzę, że biznes popchnie ludzkość do przodu. Ale zawsze zostawi w tyle 10% lub więcej tych najbardziej pokrzywdzonych lub najbardziej pechowych. Biznes społeczny potrzebuje rynków, a dla pewnych problemów nie wystarczą takie instrumenty finansowe, jakich potrzebuje zwykły rynek.
I sit on the board of a center for the developmentally disabled, and these people want laughter and compassion and they want love. How do you monetize that? And that's where the nonprofit sector and philanthropy come in. Philanthropy is the market for love. It is the market for all those people for whom there is no other market coming. And so if we really want, like Buckminster Fuller said, a world that works for everyone, with no one and nothing left out, then the nonprofit sector has to be a serious part of the conversation.
Jestem w zarządzie ośrodka dla osób rozwojowo niepełnosprawnych. Oni pragną śmiechu, pragną współczucia i miłości. Jak to przełożyć na pieniądze? Tu jest miejsce na sektor non-profit i na filantropię. Filantropia to rynek miłości. To rynek dla wszystkich ludzi, dla których nie ma innych rynków. Jak powiedział Buckminster Fuller, jeśli naprawdę chcemy świata dla wszystkich, bez pomijania kogokolwiek i czegokolwiek, sektor non-profit musi stać się ważną częścią dyskusji.
But it doesn't seem to be working. Why have our breast cancer charities not come close to finding a cure for breast cancer, or our homeless charities not come close to ending homelessness in any major city? Why has poverty remained stuck at 12 percent of the U.S. population for 40 years?
Ale na razie tak nie jest. Dlaczego organizacje, które walczą z rakiem piersi nie zbliżyły się do znalezienia leku, a organizacje na rzecz osób bezdomnych nie potrafią zlikwidować problemu bezdomności w żadnym większym mieście? Dlaczego ubóstwo od 40 lat dotyka aż 12% populacji USA?
And the answer is, these social problems are massive in scale, our organizations are tiny up against them, and we have a belief system that keeps them tiny. We have two rulebooks. We have one for the nonprofit sector, and one for the rest of the economic world. It's an apartheid, and it discriminates against the nonprofit sector in five different areas, the first being compensation.
Odpowiedź brzmi: skala problemów społecznych jest tak duża, że organizacje są wobec nich malutkie, a przez nasz system wartości i przekonań malutkie pozostają. Mamy dwa kodeksy zasad: jeden dla sektora non-profit, drugi dla reszty gospodarczego świata. To jest apartheid i dyskryminacja sektora non-profit w 5 różnych obszarach. Pierwszy to odszkodowania.
So in the for-profit sector, the more value you produce, the more money you can make. But we don't like nonprofits to use money to incentivize people to produce more in social service. We have a visceral reaction to the idea that anyone would make very much money helping other people. Interestingly, we don't have a visceral reaction to the notion that people would make a lot of money not helping other people. You know, you want to make 50 million dollars selling violent video games to kids, go for it. We'll put you on the cover of Wired magazine. But you want to make half a million dollars trying to cure kids of malaria, and you're considered a parasite yourself.
W sektorze nastawionym na zysk, im większa wartość wytworzona, tym większy zarobek. Ale nie podoba nam się, kiedy organizacje non-profit wykorzystują pieniądze, żeby zachęcić do wytwarzania więcej w sektorze gospodarki społecznej. Instynktownie reagujemy źle na pomysł, że ktoś dużo zarobi pomagając innym. Ciekawe, że nie reagujemy tak na myśl o zarabianiu masy pieniędzy bez pomagania innym. Chcecie zarobić 50 milionów dolarów sprzedając brutalne gry wideo dzieciakom, proszę bardzo. Znajdziecie się na okładce czasopisma Wired. Chcecie zarobić pół miliona dolarów, próbując wyleczyć dzieciaki z malarii, i wszyscy uznają was za pasożyta. (Brawa)
(Applause)
Tak wygląda nasz system moralny,
And we think of this as our system of ethics, but what we don't realize is that this system has a powerful side effect, which is: It gives a really stark, mutually exclusive choice between doing very well for yourself and your family or doing good for the world, to the brightest minds coming out of our best universities, and sends tens of thousands of people who could make a huge difference in the nonprofit sector, marching every year directly into the for-profit sector because they're not willing to make that kind of lifelong economic sacrifice. Businessweek did a survey, looked at the compensation packages for MBAs 10 years out of business school. And the median compensation for a Stanford MBA, with bonus, at the age of 38, was 400,000 dollars. Meanwhile, for the same year, the average salary for the CEO of a $5 million-plus medical charity in the U.S. was 232,000 dollars, and for a hunger charity, 84,000 dollars. Now, there's no way you're going to get a lot of people with $400,000 talent to make a $316,000 sacrifice every year to become the CEO of a hunger charity.
ale nie zdajemy sobie sprawy z tego, że ten system ma potężny skutek uboczny, wzajemnie wykluczający się wybór pomiędzy poprawieniem bytu sobie i rodzinie a poprawieniem bytu świata, wybór, przed którym stają największe umysły kończące najznakomitsze uczelnie. Ten wybór wysyła dziesiątki tysięcy ludzi, którzy mogliby dużo zdziałać w sektorze non-profit prosto do sektora for-profit, ponieważ nie chcą całe życie ponosić ofiary ekonomicznej. Magazyn Businessweek zbadał wynagrodzenia absolwentów zarządzania 10 lat po uzyskaniu dyplomu MBA. Średnie wynagrodzenie 38-latka z MBA z Uniwersytetu Stanforda, z premią włącznie, wynosi 400 000 dolarów. Przeciętna pensja dyrektora organizacji pomocy medycznej wartej ponad 5 milionów dolarów, wynosiła w tym samym czasie 232 000 dolarów, a organizacji, która walczy z głodem, 84 000 dolarów. Trudno przyciągać talenty warte 400 000 dolarów, kosztem poświęcenia 316 000 dolarów rocznie, aby przewodzić organizacji charytatywnej, która podejmuje walkę z głodem.
Some people say, "Well, that's just because those MBA types are greedy." Not necessarily. They might be smart. It's cheaper for that person to donate 100,000 dollars every year to the hunger charity; save 50,000 dollars on their taxes -- so still be roughly 270,000 dollars a year ahead of the game -- now be called a philanthropist because they donated 100,000 dollars to charity; probably sit on the board of the hunger charity; indeed, probably supervise the poor SOB who decided to become the CEO of the hunger charity;
Niektórzy powiedzą: "To dlatego, że ci z dyplomem MBA są chciwi". Niekoniecznie. Może są inteligentni. Takiej osobie taniej jest przekazać roczną dotację 100 000 dolarów dla organizacji, która próbuje walczyć z głodem, zaoszczędzić 50 000 dolarów podatku, i wciąż być jakieś 270 000 dolarów rocznie do przodu, za to uchodzić za filantropa dzięki datkowi 100 000 dolarów, może nawet zasiadać w zarządzie organizacji walczącej z głodem, nadzorując jakiegoś biednego skurczybyka, który postanowił zarządzać organizacją charytatywną,
(Laughter)
i taką osobę czeka życie pełne władzy,
and have a lifetime of this kind of power and influence and popular praise still ahead of them.
wpływów i uznania ogółu.
The second area of discrimination is advertising and marketing. So we tell the for-profit sector, "Spend, spend, spend on advertising, until the last dollar no longer produces a penny of value." But we don't like to see our donations spent on advertising in charity. Our attitude is, "Well, look, if you can get the advertising donated, you know, to air at four o'clock in the morning, I'm okay with that. But I don't want my donation spent on advertising, I want it go to the needy." As if the money invested in advertising could not bring in dramatically greater sums of money to serve the needy.
Drugi obszar dyskryminacji to reklama i marketing. Mówimy sektorowi for-profit: "Wydawajcie na reklamę, dopóki ostatni dolar nie przestanie wytwarzać minimalnej wartości". Ale nie lubimy, gdy nasza darowizna idzie na reklamę dobroczynności. Mamy podejście: "Jeśli da się uzyskać darmową reklamę o 4.00 rano, to świetnie. Ale nie chcę, by moje datki przeznaczono na reklamę. Chcę, żeby poszły do potrzebujących". Jakby pieniądze zainwestowane w reklamę nie przynosiły dużo większych pieniędzy, żeby służyć potrzebującym.
In the 1990s, my company created the long-distance AIDSRide bicycle journeys, and the 60 mile-long breast cancer three-day walks, and over the course of nine years, we had 182,000 ordinary heroes participate, and they raised a total of 581 million dollars.
W latach 90. moja firma stworzyła długodystansowe wyprawy rowerowe AIDSRide oraz trzydniowe wędrówki na dystans 96 km na rzecz walki z rakiem piersi. Na przestrzeni 9 lat wzięło w nich udział 182 000 zwyczajnych bohaterów, którzy w sumie uzbierali 581 milionów dolarów.
(Applause)
Uzbierali na te cele więcej i szybciej
They raised more money more quickly for these causes than any events in history, all based on the idea that people are weary of being asked to do the least they can possibly do. People are yearning to measure the full distance of their potential on behalf of the causes that they care about deeply. But they have to be asked. We got that many people to participate by buying full-page ads in The New York Times, in The Boston Globe, in prime time radio and TV advertising. Do you know how many people we would've gotten if we put up fliers in the laundromat?
niż jakakolwiek inna akcja charytatywna, w oparciu o założenie, że ludzie mają dość próśb, żeby zrobić jak najmniej. Ludzie pragną zmierzyć pełen zakres swego potencjału na rzecz spraw, na których im zależy. Ale trzeba ich poprosić. Udało nam się pozyskać tyle osób wykupując stronę w takich gazetach, jak New York Times, Boston Globe, najlepszy czas antenowy w radio i TV. Wiecie do ilu osób dotarlibyśmy rozkładając ulotki w pralni samoobsługowej?
Charitable giving has remained stuck in the U.S., at two percent of GDP, ever since we started measuring it in the 1970s. That's an important fact, because it tells us that in 40 years, the nonprofit sector has not been able to wrestle any market share away from the for-profit sector. And if you think about it, how could one sector possibly take market share away from another sector if it isn't really allowed to market? And if we tell the consumer brands, "You may advertise all the benefits of your product," but we tell charities, "You cannot advertise all the good that you do," where do we think the consumer dollars are going to flow?
Darowizny na dobroczynność w USA utknęły na poziomie 2% PKB, od kiedy w latach 70. zaczęliśmy je mierzyć. To ważny fakt, ponieważ mówi nam, że w ciągu 40 lat sektor non-profit nie dał rady wywalczyć udziału w rynku od sektora for-profit. Jeśli się nad tym zastanowić, jak jeden sektor jest w stanie zabrać udziały drugiemu, jeśli nie pozwala mu się promować? Jeśli mówimy markom konsumenckim: "Macie prawo reklamować zalety swoich produktów", ale organizacjom charytatywnym: "Nie wolno promować dobra, które czynicie", to gdzie popłyną dolary konsumentów?
The third area of discrimination is the taking of risk in pursuit of new ideas for generating revenue. So Disney can make a new $200 million movie that flops, and nobody calls the attorney general. But you do a little $1 million community fundraiser for the poor, and it doesn't produce a 75 percent profit to the cause in the first 12 months, and your character is called into question. So nonprofits are really reluctant to attempt any brave, daring, giant-scale new fundraising endeavors, for fear that if the thing fails, their reputations will be dragged through the mud. Well, you and I know when you prohibit failure, you kill innovation. If you kill innovation in fundraising, you can't raise more revenue; if you can't raise more revenue, you can't grow; and if you can't grow, you can't possibly solve large social problems.
Trzeci obszar dyskryminacji to podejmowanie ryzyka w realizowaniu nowych idei wytwarzania dochodu. Disney za 200 milionów dolarów może zrobić film, który zrobi klapę i nikt nie wzywa prokuratora generalnego. Ale jeżeli organizujecie lokalną akcję dobroczynną dla ubogich i nie uzyskacie 75% dochodu na ten cel w ciągu pierwszych 12 miesięcy, kwestionuje się waszą reputację. Właśnie dlatego organizacje non-profit niechętnie podejmują śmiałe próby, ryzykowne przedsięwzięcia na dużą skalę w celu zebrania funduszy z obawy, że jeśli się nie uda, zostaną zmieszane z błotem. Wiemy, że zakaz porażki zabija innowację. Z takim zakazem nie zbierzemy więcej funduszy. Bez większego dochodu nie ma szansy na rozwój. Bez rozwoju nie da się rozwiązać sporych problemów społecznych.
The fourth area is time. So Amazon went for six years without returning any profit to investors, and people had patience. They knew that there was a long-term objective down the line, of building market dominance. But if a nonprofit organization ever had a dream of building magnificent scale that required that for six years, no money was going to go to the needy, it was all going to be invested in building this scale, we would expect a crucifixion.
Czwarty obszar to czas. Firma Amazon przez okres 6 lat nie oddawała zysku inwestorom, a ludzie cierpliwie czekali. Wiedzieli, że w perspektywie jest długoterminowy cel zbudowania przewagi rynkowej. Ale gdyby organizacja non-profit marzyła o zbudowaniu wspaniałej skali, która wymagałaby 6 lat bez pieniędzy dla potrzebujących, ponieważ wszystko trzeba inwestować w budowę skali, można spodziewać się ukrzyżowania.
The last area is profit itself. So the for-profit sector can pay people profits in order to attract their capital for their new ideas, but you can't pay profits in a nonprofit sector, so the for-profit sector has a lock on the multi-trillion-dollar capital markets, and the nonprofit sector is starved for growth and risk and idea capital.
Ostatni obszar to zysk. Sektor dochodowy może płacić ludziom zysk, żeby przyciągnąć kapitał do nowych idei, ale sektorowi non-profit nie wolno wypłacać zysku, tak więc sektor for-profit posiada klucz do rynków kapitałowych wartych biliony dolarów, a sektor non-profit cierpi z powodu niedoboru kapitału wzrostu, ryzyka, jak również idei.
Well, you put those five things together -- you can't use money to lure talent away from the for-profit sector; you can't advertise on anywhere near the scale the for-profit sector does for new customers; you can't take the kinds of risks in pursuit of those customers that the for-profit sector takes; you don't have the same amount of time to find them as the for-profit sector; and you don't have a stock market with which to fund any of this, even if you could do it in the first place -- and you've just put the nonprofit sector at an extreme disadvantage to the for-profit sector, on every level. If we have any doubts about the effects of this separate rule book, this statistic is sobering: From 1970 to 2009, the number of nonprofits that really grew, that crossed the $50 million annual revenue barrier, is 144. In the same time, the number of for-profits that crossed it is 46,136. So we're dealing with social problems that are massive in scale, and our organizations can't generate any scale. All of the scale goes to Coca-Cola and Burger King.
Zsumujcie teraz te pięć czynników. Nie można wykorzystać pieniędzy, żeby odciągnąć talent z sektora dochodowego, nie można prowadzić działań reklamowych na skalę taką, jak dla nowych klientów w sektorze dochodowym, nie można podejmować takiego ryzyka, jak w sektorze dochodowym, nie ma tyle czasu na znalezienie klienta, co w sektorze dochodowym, i nie ma giełdy, która by choć część sfinansowała, gdyby w ogóle była taka możliwość, i to wszystko pod każdym względem lokuje sektor niedochodowy w bardzo niekorzystnej sytuacji w porównaniu z sektorem for-profit. Jeśli wątpicie w skutki różnych kodeksów zasad, te dane statystyczne was otrzeźwią: Od 1970 do 2009 liczba organizacji non-profit, które urosły, osiągając dochód przewyższający 50 milionów dolarów rocznie wynosi 144. Jednocześnie liczba organizacji dochodowych, które przekroczyły tę granicę, wynosi 46 136. Stajemy zatem przed problemami społecznymi na ogromną skalę, a nasze organizacje nie mogą wytworzyć żadnej skali. Cała skala przypada takim firmom, jak Coca-Cola i Burger King.
So why do we think this way? Well, like most fanatical dogma in America, these ideas come from old Puritan beliefs. The Puritans came here for religious reasons, or so they said, but they also came here because they wanted to make a lot of money. They were pious people, but they were also really aggressive capitalists, and they were accused of extreme forms of profit-making tendencies, compared to the other colonists. But at the same time, the Puritans were Calvinists, so they were taught literally to hate themselves. They were taught that self-interest was a raging sea that was a sure path to eternal damnation. This created a real problem for these people. Here they've come all the way across the Atlantic to make all this money, but making all this money will get you sent directly to Hell. What were they to do about this?
Dlaczego dalej myślimy w ten sposób? Jak większość fanatycznych dogmatów rozpowszechnionych w Ameryce, te idee wywodzą się z przekonań purytanów. Purytanie utrzymywali, że przybyli tu z powodów religijnych, ale przybyli tu również dlatego, że chcieli zarobić dużo pieniędzy. Byli to ludzie pobożni, ale też naprawdę agresywni kapitaliści, oskarżani o skrajną żądzę bogacenia się w porównaniu z innymi kolonistami. Jednocześnie purytanie byli kalwinami, więc uczono ich dosłownie wzajemnej nienawiści. Uczono ich, że własna korzyść jest rozszalałym morzem, które jest pewną drogą do wiecznego potępienia. Prawda, że to mogło stworzyć problemy? Przebyli cały Atlantyk, by zrobić majątek, a majątek to droga prosto do piekła. Co mieli z tym zrobić?
Well, charity became their answer. It became this economic sanctuary, where they could do penance for their profit-making tendencies -- at five cents on the dollar. So of course, how could you make money in charity if charity was your penance for making money? Financial incentive was exiled from the realm of helping others, so that it could thrive in the area of making money for yourself, and in 400 years, nothing has intervened to say, "That's counterproductive and that's unfair."
Odpowiedzią była dobroczynność. Stała się azylem ekonomicznym, gdzie mogli odprawiać pokutę za chęć zarabiania pieniędzy przy pięciu centach na dolarze. Bo jak można zarabiać na niwie dobroczynności, jeśli dobroczynność to pokuta za zarabianie pieniędzy? Ze sfery pomocy niesionej innym usunięto bodziec finansowy, tak żeby kwitł w sferze zarabiania dla siebie, i przez 400 lat nie pojawił się następujący kontrargument: "To ma efekt przeciwny do zamierzonego i nie jest niczym sprawiedliwym".
Now, this ideology gets policed by this one very dangerous question, which is, "What percentage of my donation goes to the cause versus overhead?" There are a lot of problems with this question. I'm going to just focus on two. First, it makes us think that overhead is a negative, that it is somehow not part of the cause. But it absolutely is, especially if it's being used for growth. Now, this idea that overhead is somehow an enemy of the cause creates this second, much larger problem, which is, it forces organizations to go without the overhead things they really need to grow, in the interest of keeping overhead low.
Tej ideologii strzeże jedno niebezpieczne pytanie: "Jaki procent mej darowizny wędruje na ważny cel, a nie na koszty ogólne?" To pytanie niesie ze sobą wiele problemów. Skupię się na dwóch. Po pierwsze sprawia, że postrzegamy koszty ogólne jako coś złego, jako coś, co nie stanowi części słusznej sprawy. Ależ jak najbardziej są, zwłaszcza, jeśli wykorzystuje się je na rozwój. Ta idea, że koszty ogólne są wrogiem sprawy, stwarza drugi, dużo większy problem, zmusza organizacje do obycia się bez wielu rzeczy w ramach kosztów ogólnych, których naprawdę potrzebują, żeby rosnąć w interesie utrzymania niskich kosztów ogólnych.
So we've all been taught that charities should spend as little as possible on overhead things like fundraising under the theory that, well, the less money you spend on fundraising, the more money there is available for the cause. Well, that's true if it's a depressing world in which this pie cannot be made any bigger. But if it's a logical world in which investment in fundraising actually raises more funds and makes the pie bigger, then we have it precisely backwards, and we should be investing more money, not less, in fundraising, because fundraising is the one thing that has the potential to multiply the amount of money available for the cause that we care about so deeply.
Uczono nas, że kwoty wydawane przez organizacje dobroczynne na koszty ogólne, jak zbieranie funduszy, powinny być możliwie jak najmniejsze zgodnie z teorią, że im mniej wyda się na zbieranie funduszy, tym więcej zostanie na sprawę. To jest prawda, ale jedynie w przygnębiającym świecie, gdzie ciasta nie da się powiększyć. W logicznym świecie, w którym inwestycja w zbieranie funduszy faktycznie je zwiększa i ciasto rośnie, jest dokładnie na odwrót, i powinniśmy inwestować więcej, nie mniej, w zbieranie funduszy, gdyż to jedyna możliwość pomnożenia pieniędzy na cel, na którym tak bardzo nam zależy.
I'll give you two examples. We launched the AIDSRides with an initial investment of 50,000 dollars in risk capital. Within nine years, we had multiplied that 1,982 times, into 108 million dollars after all expenses, for AIDS services. We launched the breast cancer three-days with an initial investment of 350,000 dollars in risk capital. Within just five years, we had multiplied that 554 times, into 194 million dollars after all expenses, for breast cancer research. Now, if you were a philanthropist really interested in breast cancer, what would make more sense: go out and find the most innovative researcher in the world and give her 350,000 dollars for research, or give her fundraising department the 350,000 dollars to multiply it into 194 million dollars for breast cancer research? 2002 was our most successful year ever. We netted for breast cancer alone, that year alone, 71 million dollars after all expenses. And then we went out of business, suddenly and traumatically.
Podam dwa przykłady. Wystartowaliśmy z AIDSRides z początkową inwestycją 50 000 dolarów kapitału wysokiego ryzyka. W przeciągu 9 lat pomnożyliśmy go 1982 razy do 108 milionów dolarów, już po odliczeniu kosztów usług związanych z AIDS. Wystartowaliśmy z 3 walki z rakiem piersi z 350 000 dolarów kapitału wysokiego ryzyka. W ciągu zaledwie pięciu lat pomnożyliśmy go 554 razy do 194 milionów dolarów, po odliczeniu kosztów badań w zakresie raka piersi. Gdybyście byli filantropem, którego interesuje rak piersi, co miałoby większy sens: znalezienie najbardziej innowacyjnego badacza, jaki istnieje na świecie, i ofiarowanie mu 350 000 dolarów na badania czy podarowanie jego działowi ds. dotacji 350 000 dolarów na pomnożenie ich do 194 milionów dolarów na prowadzenie badań nad rakiem piersi? 2002 rok był dla nas najlepszy. Na samego raka piersi zarobiliśmy na czysto 71 milionów dolarów po odliczeniu wszystkich poniesionych kosztów. A potem wylecieliśmy z gry nagle i traumatycznie.
Why? Well, the short story is, our sponsors split on us. They wanted to distance themselves from us because we were being crucified in the media for investing 40 percent of the gross in recruitment and customer service and the magic of the experience, and there is no accounting terminology to describe that kind of investment in growth and in the future, other than this demonic label of "overhead." So on one day, all 350 of our great employees lost their jobs ... because they were labeled "overhead." Our sponsor went and tried the events on their own. The overhead went up. Net income for breast cancer research went down by 84 percent, or 60 million dollars, in one year.
Dlaczego? Krótko mówiąc, nasz sponsor się ulotnił. Chciał się od nas zdystansować, ponieważ media ukrzyżowały nas za inwestowanie 40% dochodu brutto w rekrutację i obsługę klienta, oraz magię doświadczenia, a nie istnieje terminologia księgowa, która opisuje ten rodzaj inwestycji w rozwój i przyszłość inaczej niż przy użyciu demonicznej etykiety kosztów ogólnych. I tak pewnego dnia 350 naszych wspaniałych pracowników straciło pracę, ponieważ nazwano ich kosztami ogólnymi. Sponsor spróbował prowadzić akcje charytatywne na własną rękę. Koszty ogólne wzrosły. Dochód netto na badania raka piersi zmalał o 84%, czy też 60 milionów dolarów w ciągu jednego roku.
This is what happens when we confuse morality with frugality. We've all been taught that the bake sale with five percent overhead is morally superior to the professional fundraising enterprise with 40 percent overhead, but we're missing the most important piece of information, which is: What is the actual size of these pies? Who cares if the bake sale only has five percent overhead if it's tiny? What if the bake sale only netted 71 dollars for charity because it made no investment in its scale and the professional fundraising enterprise netted 71 million dollars because it did? Now which pie would we prefer, and which pie do we think people who are hungry would prefer?
Oto co się dzieje, kiedy mylimy moralność z oszczędnością. Nauczono nas, że sprzedaż ciasta przy 5% kosztach ogólnych jest moralnie wyższa od zbierania funduszy przez profesjonalną firmę z 40% kosztami ogólnymi, ale przegapiamy najważniejszą informację, jaki jest rzeczywisty rozmiar tych ciast? Kogo obchodzą 5% koszty ogólne, jeżeli całkowity zysk jest malutki? Jeśli kiermasz własnych wyrobów zarobił jedynie 71 dolarów na dobroczynność, ponieważ nie poczyniono inwestycji w jego skalę, a profesjonalna firma zbierająca fundusze zarobiła 71 milionów dolarów, ponieważ inwestowała? Które ciasto wolicie i które ciasto, waszym zdaniem, wybraliby głodni ludzie?
Here's how all of this impacts the big picture. I said that charitable giving is two percent of GDP in the United States. That's about 300 billion dollars a year. But only about 20 percent of that, or 60 billion dollars, goes to health and human services causes. The rest goes to religion and higher education and hospitals, and that 60 billion dollars is not nearly enough to tackle these problems. But if we could move charitable giving from two percent of GDP, up just one step to three percent of GDP, by investing in that growth, that would be an extra 150 billion dollars a year in contributions, and if that money could go disproportionately to health and human services charities, because those were the ones we encouraged to invest in their growth, that would represent a tripling of contributions to that sector. Now we're talking scale. Now we're talking the potential for real change. But it's never going to happen by forcing these organizations to lower their horizons to the demoralizing objective of keeping their overhead low.
Oto jak to wszystko wpływa na obraz ogólny. Mówiłem, że w USA darowizny stanowią 2% PKB. To około 300 miliardów dolarów rocznie. Ale jedynie 20%, albo 60 miliardów idzie na cele związane ze zdrowiem i usługami świadczonymi dla ludności. Reszta idzie na cele religijne, szkolnictwo wyższe i szpitale, a te 60 miliardów dolarów ledwie starcza na uporanie się z tymi problemami. Ale gdybyśmy mogli podnieść darowizny z 2% PKB tylko o jeden stopień do 3% PKB, tym samym inwestując w ten wzrost, stanowiłoby to dodatkowe 150 miliardów dolarów rocznie, i jeśli te pieniądze mogły nieproporcjonalnie iść na służbę zdrowia i usługi dla ludności, ponieważ do inwestowania w ich rozwój zachęcaliśmy, oznaczałoby to potrojenie datków na ten sektor. To się nazywa skala. To się nazywa potencjał na prawdziwą zmianę. Ale tak się nie stanie przez zmuszanie organizacji do obniżania swych horyzontów do demoralizującego celu utrzymania kosztów ogólnych na niskim poziomie.
Our generation does not want its epitaph to read, "We kept charity overhead low."
Nasze pokolenie nie chce mieć nagrobku z napisem: "Utrzymaliśmy niskie koszty ogólne działalności na cele charytatywne".
(Laughter)
(Śmiech) (Brawa)
(Applause)
We want it to read that we changed the world, and that part of the way we did that was by changing the way we think about these things.
Chcemy, by było napisane, że zmieniliśmy świat, i że częściowo dokonaliśmy tego zmieniając sposób myślenia o tych sprawach.
So the next time you're looking at a charity, don't ask about the rate of their overhead. Ask about the scale of their dreams, their Apple-, Google-, Amazon-scale dreams, how they measure their progress toward those dreams, and what resources they need to make them come true, regardless of what the overhead is. Who cares what the overhead is if these problems are actually getting solved?
Dlatego kiedy wybierasz organizację charytatywną, nie pytaj o wskaźnik kosztów ogólnych. Pytaj o skalę marzeń, o marzenia na skalę Apple, Google, Amazon, jak oceniają swoje postępy w realizowaniu marzeń i jakich zasobów potrzebują, by je spełnić niezależnie od wysokości kosztów ogólnych. Kogo obchodzą koszty ogólne, jeśli da się rozwiązać problemy?
If we can have that kind of generosity -- a generosity of thought -- then the non-profit sector can play a massive role in changing the world for all those citizens most desperately in need of it to change. And if that can be our generation's enduring legacy -- that we took responsibility for the thinking that had been handed down to us, that we revisited it, we revised it, and we reinvented the whole way humanity thinks about changing things, forever, for everyone -- well, I thought I would let the kids sum up what that would be.
Jeśli uzyskamy taki rodzaj hojności, hojność myśli, wtedy też sektor non-profit może odegrać sporą rolę w zmienianiu świata dla wszystkich obywateli, którzy rozpaczliwie potrzebują zmienionego świata. Jeśli trwałym dziedzictwem naszego pokolenia może być wzięcie odpowiedzialności za zapatrywania, które nam przekazano, nowe spojrzenie i wniesienie poprawek, oraz reforma sposobu, w jaki ludzkość myśli o zmianie, już na zawsze, pozwolę dzieciakom podsumować, jaki byłby efekt tej zmiany.
Annalisa Smith-Pallotta: That would be
Annalisa Smith-Pallotta: To byłaby
Sage Smith-Pallotta: a real social
Sage Smith-Pallotta: prawdziwa społeczna
Rider Smith-Pallotta: innovation.
Rider Smith-Pallotta: innowacja.
Dan Pallotta: Thank you very much.
Dan Pallotta: Dziękuję bardzo.
Thank you.
(Applause)
(Brawa)
Thank you.
Dziękuję. (Brawa)
(Applause)