I want to talk about social innovation and social entrepreneurship. I happen to have triplets. They're little. They're five years old. Sometimes I tell people I have triplets. They say, "Really? How many?"
Ik wil het hebben over sociale innovatie en sociaal ondernemen. Ik ben toevallig vader van een drieling. Ze zijn klein. Ze zijn vijf. Ik vertel mensen dat ik een drieling heb. Ze vragen: "Echt? Hoeveel?"
(Laughter)
Ik vertel mensen dat ik een drieling heb. Ze vragen: "Echt? Hoeveel?"
Here's a picture of the kids -- that's Sage, and Annalisa and Rider. Now, I also happen to be gay. Being gay and fathering triplets is by far the most socially innovative, socially entrepreneurial thing I have ever done.
Dit zijn mijn kinderen: Sage, Annalisa en Rider. Dit zijn mijn kinderen: Sage, Annalisa en Rider. Ik ben toevallig ook homofiel. Homo en vader zijn van een drieling is verreweg het meest sociaal innovatieve en ondernemende dat ik ooit heb gedaan.
(Laughter)
(Gelach) (Applaus)
(Applause)
The real social innovation I want to talk about involves charity. I want to talk about how the things we've been taught to think about giving and about charity and about the nonprofit sector, are actually undermining the causes we love, and our profound yearning to change the world.
Ik wil praten over de sociale innovatie 'liefdadigheid'. Ik wil praten over de sociale innovatie 'liefdadigheid', over de manier waarop wij leerden te denken over 'geven' en 'liefdadigheid'. Over de non-profitsector die geweldige goede doelen en ons verlangen om de wereld te veranderen, ondermijnt.
But before I do that, I want to ask if we even believe that the nonprofit sector has any serious role to play in changing the world. A lot of people say now that business will lift up the developing economies, and social business will take care of the rest. And I do believe that business will move the great mass of humanity forward. But it always leaves behind that 10 percent or more that is most disadvantaged or unlucky. And social business needs markets, and there are some issues for which you just can't develop the kind of money measures that you need for a market.
Voor ik begin, vraag ik of we zelfs geloven dat de non-profitsector een serieuze rol speelt in het veranderen van de wereld. Veel mensen zeggen dat het bedrijfsleven de ontwikkelde economieën zal optrekken, en dat sociale ondernemingen de rest oplossen. Ik geloof inderdaad dat handel de meeste mensen vooruit brengt. Maar die 10 percent of meer die het meest benadeeld of ongelukkig zijn, wordt vergeten. Het sociale bedrijfsleven heeft markten nodig. Je stuit op problemen waarvoor je niet het soort geldmaatregelen kunt ontwikkelen die een markt nodig heeft.
I sit on the board of a center for the developmentally disabled, and these people want laughter and compassion and they want love. How do you monetize that? And that's where the nonprofit sector and philanthropy come in. Philanthropy is the market for love. It is the market for all those people for whom there is no other market coming. And so if we really want, like Buckminster Fuller said, a world that works for everyone, with no one and nothing left out, then the nonprofit sector has to be a serious part of the conversation.
Ik zit in het bestuur van een centrum voor mensen met een ontwikkelingsachterstand. Deze mensen willen plezier en mededogen. Ze willen liefde. Deze mensen willen plezier en mededogen. Ze willen liefde. Hoe druk je dat uit in geld? Hier wordt de non-profitsector en filantropie belangrijk. Filantropie is de markt voor liefde. Het is de markt voor al deze mensen voor wie er geen andere markt is. Als we een wereld willen voor iedereen, zoals Buckminster Fuller zei, waar niets en niemand wordt buitengesloten, dan moet de non-profitsector een serieus onderwerp van gesprek worden. dan moet de non-profitsector een serieus onderwerp van gesprek worden.
But it doesn't seem to be working. Why have our breast cancer charities not come close to finding a cure for breast cancer, or our homeless charities not come close to ending homelessness in any major city? Why has poverty remained stuck at 12 percent of the U.S. population for 40 years?
Het blijkt niet te werken. Waarom hebben borstkankerfondsen nog geen medicijn tegen borstkanker? Waarom hebben daklozeninstellingen de dakloosheid in grote steden nog niet kunnen beëindigen? Waarom blijft de armoede in de VS al 40 jaar op 12 procent steken? Waarom blijft de armoede in de VS al 40 jaar op 12 procent steken?
And the answer is, these social problems are massive in scale, our organizations are tiny up against them, and we have a belief system that keeps them tiny. We have two rulebooks. We have one for the nonprofit sector, and one for the rest of the economic world. It's an apartheid, and it discriminates against the nonprofit sector in five different areas, the first being compensation.
Het antwoord is dat deze sociale problemen gigantisch zijn. Het antwoord is dat deze sociale problemen gigantisch zijn. Onze organisaties zijn minuscuul vergeleken met hen. Ons geloofssysteem houdt ze klein. We meten met twee maten. We maken onderscheid tussen de non-profitsector en de rest van de economische wereld. We maken onderscheid tussen de non-profitsector en de rest van de economische wereld. Het is apartheid en het discrimineert de [non-profit] sector op vijf gebieden; de eerste is compensatie.
So in the for-profit sector, the more value you produce, the more money you can make. But we don't like nonprofits to use money to incentivize people to produce more in social service. We have a visceral reaction to the idea that anyone would make very much money helping other people. Interestingly, we don't have a visceral reaction to the notion that people would make a lot of money not helping other people. You know, you want to make 50 million dollars selling violent video games to kids, go for it. We'll put you on the cover of Wired magazine. But you want to make half a million dollars trying to cure kids of malaria, and you're considered a parasite yourself.
Hoe meer waarde je produceert in de profitsector des te meer geld je kunt verdienen. We houden er niet van als non-profits geld gebruiken om mensen te stimuleren tot meer productie in de sociale dienstverlening. We krijgen het benauwd als iemand heel veel geld verdient door mensen te helpen. Interessant dat we het niet benauwd krijgen als we denken aan miljonairs, die geen mensen helpen. Als je 50 miljoen dollar verdient door gewelddadige videospelletjes aan kinderen te verkopen, ga ervoor! Als je 50 miljoen dollar verdient door gewelddadige videospelletjes aan kinderen te verkopen, ga ervoor! Je komt op de voorpagina van 'Wired magazine'. Als je een half miljoen verdient door kinderen van malaria te genezen, Als je een half miljoen verdient door kinderen van malaria te genezen, vinden ze jou een parasiet. (Applaus)
(Applause)
We denken dat dit ethiek is,
And we think of this as our system of ethics, but what we don't realize is that this system has a powerful side effect, which is: It gives a really stark, mutually exclusive choice between doing very well for yourself and your family or doing good for the world, to the brightest minds coming out of our best universities, and sends tens of thousands of people who could make a huge difference in the nonprofit sector, marching every year directly into the for-profit sector because they're not willing to make that kind of lifelong economic sacrifice. Businessweek did a survey, looked at the compensation packages for MBAs 10 years out of business school. And the median compensation for a Stanford MBA, with bonus, at the age of 38, was 400,000 dollars. Meanwhile, for the same year, the average salary for the CEO of a $5 million-plus medical charity in the U.S. was 232,000 dollars, and for a hunger charity, 84,000 dollars. Now, there's no way you're going to get a lot of people with $400,000 talent to make a $316,000 sacrifice every year to become the CEO of a hunger charity.
maar beseffen niet dat dit systeem een krachtig neveneffect heeft. Het is een moeilijke, elkaar uitsluitende keuze of je het goed wil doen voor jezelf en je familie of iets goeds doet voor de wereld. De knapste koppen van de beste universiteiten, tienduizenden mensen, die een enorm verschil kunnen maken in de non-profitsector, marcheren elk jaar rechtstreeks naar het bedrijfsleven. Want ze zijn niet bereid een levenslang economisch offer te doen. Businessweek heeft onderzoek gedaan naar vergoedingen inclusief bonus voor MBA's die 10 jaar van businessschool zijn, en de gemiddelde vergoeding voor een MBA van Stanford Universiteit. Op 38-jarige leeftijd bedraagt dit $400.000. Toen was het gemiddelde salaris van de CEO van een medische liefdadigheidsinstelling die 5 miljoen groot is, $232.000, en voor een hongerfonds $84.000. Je zult nooit veel mensen krijgen met talent dat $400.000 waard is, die $316.000 opofferen voor elk jaar dat ze CEO van een hongerfonds zijn.
Some people say, "Well, that's just because those MBA types are greedy." Not necessarily. They might be smart. It's cheaper for that person to donate 100,000 dollars every year to the hunger charity; save 50,000 dollars on their taxes -- so still be roughly 270,000 dollars a year ahead of the game -- now be called a philanthropist because they donated 100,000 dollars to charity; probably sit on the board of the hunger charity; indeed, probably supervise the poor SOB who decided to become the CEO of the hunger charity;
Sommige mensen zeggen: "Die MBA-types zijn hebzuchtig." Niet noodzakelijk. Ze zijn slim. Het is goedkoper voor zo iemand om elk jaar 100.000 dollar aan het hongerfonds te schenken, en 50.000 dollar aan belasting af te trekken. Zo steekt hij 270.000 dollar in zijn zak. Hij wordt nu filantroop genoemd, want hij heeft 100.000 dollar geschonken. Hij wordt nu filantroop genoemd, want hij heeft 100.000 dollar geschonken. Hij zit waarschijnlijk in het bestuur van het hongerfonds en controleert nu die arme jongen, die besloot CEO te worden van dat fonds. en controleert nu die arme jongen, die besloot CEO te worden van dat fonds.
(Laughter)
Hij heeft een leven vol macht en invloed
and have a lifetime of this kind of power and influence and popular praise still ahead of them.
en is een zeer geliefd man.
The second area of discrimination is advertising and marketing. So we tell the for-profit sector, "Spend, spend, spend on advertising, until the last dollar no longer produces a penny of value." But we don't like to see our donations spent on advertising in charity. Our attitude is, "Well, look, if you can get the advertising donated, you know, to air at four o'clock in the morning, I'm okay with that. But I don't want my donation spent on advertising, I want it go to the needy." As if the money invested in advertising could not bring in dramatically greater sums of money to serve the needy.
Het tweede gebied van discriminatie is reclame en marketing. Het maakt ons niet uit hoeveel het bedrijfsleven uitgeeft aan reclame, al is het tot op hun laatste dollar. Maar we willen niet dat onze schenkingen opgaan aan reclame. We denken: "Oké, als je de reclame gedoneerd krijgt, ben ik het ermee eens. Maar ik wil niet dat mijn schenking opgaat aan reclame. Dat moet naar de armen." Alsof geld dat geïnvesteerd wordt in reclame geen enorme bedragen aan geld kan opleveren om de behoeftigen te dienen. geen enorme bedragen aan geld kan opleveren om de behoeftigen te dienen.
In the 1990s, my company created the long-distance AIDSRide bicycle journeys, and the 60 mile-long breast cancer three-day walks, and over the course of nine years, we had 182,000 ordinary heroes participate, and they raised a total of 581 million dollars.
In de jaren 90 organiseerde mijn bedrijf de langeafstand-fietstochten 'AIDSRide' en driedaagse wandeltochten van 97 km ten behoeve van borstkanker. Gedurende negen jaar deden 182.000 helden mee en ze hebben 581 miljoen dollar ingezameld:
(Applause)
meer geld dan elk ander evenement ooit.
They raised more money more quickly for these causes than any events in history, all based on the idea that people are weary of being asked to do the least they can possibly do. People are yearning to measure the full distance of their potential on behalf of the causes that they care about deeply. But they have to be asked. We got that many people to participate by buying full-page ads in The New York Times, in The Boston Globe, in prime time radio and TV advertising. Do you know how many people we would've gotten if we put up fliers in the laundromat?
meer geld dan elk ander evenement ooit. En allemaal gebaseerd op het idee dat mensen het gevraag beu zijn over wat ze kunnen missen. Mensen verlangen smachtend om zoveel mogelijk te kunnen doen voor de goede doelen waar ze zoveel om geven. Maar het moet gevraagd worden. Wij kregen zoveel deelnemers door paginagrote advertenties in 'The New York Times' en 'Boston Globe'. Maar ook door primetime radio- en tv-reclames. Weet je hoeveel mensen we hadden gehad als we flyers ophingen in de wasserette?
Charitable giving has remained stuck in the U.S., at two percent of GDP, ever since we started measuring it in the 1970s. That's an important fact, because it tells us that in 40 years, the nonprofit sector has not been able to wrestle any market share away from the for-profit sector. And if you think about it, how could one sector possibly take market share away from another sector if it isn't really allowed to market? And if we tell the consumer brands, "You may advertise all the benefits of your product," but we tell charities, "You cannot advertise all the good that you do," where do we think the consumer dollars are going to flow?
In de VS bleef het geefgedrag op 2% van het BBP steken sinds we begonnen met meten in de jaren 70. Dit belangrijke feit vertelt ons dat de non-profitsector in 40 jaar geen belangrijk marktaandeel kon wegpikken van het bedrijfsleven. geen belangrijk marktaandeel kon wegpikken van het bedrijfsleven. Hoe kan de ene sector marktaandeel winnen ten opzichte van de ander als het niet mag handelen? Als we consumentenmerken vertellen: "Jij mag al de productvoordelen adverteren," maar tegen de liefdadigheidsinstellingen: "Je mag niet adverteren," waar gaan de consumentendollars dan heen?
The third area of discrimination is the taking of risk in pursuit of new ideas for generating revenue. So Disney can make a new $200 million movie that flops, and nobody calls the attorney general. But you do a little $1 million community fundraiser for the poor, and it doesn't produce a 75 percent profit to the cause in the first 12 months, and your character is called into question. So nonprofits are really reluctant to attempt any brave, daring, giant-scale new fundraising endeavors, for fear that if the thing fails, their reputations will be dragged through the mud. Well, you and I know when you prohibit failure, you kill innovation. If you kill innovation in fundraising, you can't raise more revenue; if you can't raise more revenue, you can't grow; and if you can't grow, you can't possibly solve large social problems.
Het derde gebied van discriminatie is het nemen van risico's in de voortbrenging van nieuwe ideeën om inkomsten te genereren. Disney maakt een film voor 200 miljoen die flopt; niemand belt de procureur-generaal. Nu doe je een sponsoractie van 1 miljoen voor de armen; als het geen 75% winst oplevert voor het goede doel in het eerste jaar, word jij als mens in twijfel getrokken. Dus zijn non-profits terughoudend met dappere, gedurfde, grootschalige inspanningen. Ze zijn bang dat als het mislukt, hun reputatie door het slijk wordt gehaald. Jij en ik weten dat als je mislukkingen verbiedt, je innovatie vermoordt. Jij en ik weten dat als je mislukkingen verbiedt, je innovatie vermoordt. Als je innovatie in fondsenwerving vermoordt, kun je niet meer omzetten. Je groeit niet zonder inkomstengroei. Als je niet groeit, kun je geen grote sociale problemen oplossen.
The fourth area is time. So Amazon went for six years without returning any profit to investors, and people had patience. They knew that there was a long-term objective down the line, of building market dominance. But if a nonprofit organization ever had a dream of building magnificent scale that required that for six years, no money was going to go to the needy, it was all going to be invested in building this scale, we would expect a crucifixion.
Het vierde gebied is tijd. Amazon liep zes jaar zonder winstuitkering aan beleggers en mensen waren geduldig. Ze wisten dat het langetermijndoel marktdominantie opbouwen was. Als een non-profitorganisatie ooit zou dromen over enorm uitbouwen gedurende zes jaar, gaat er geen geld naar de behoeftigen en zou al het geld geïnvesteerd worden. We zouden gekruisigd worden.
The last area is profit itself. So the for-profit sector can pay people profits in order to attract their capital for their new ideas, but you can't pay profits in a nonprofit sector, so the for-profit sector has a lock on the multi-trillion-dollar capital markets, and the nonprofit sector is starved for growth and risk and idea capital.
Het laatste gebied is winst. In het bedrijfsleven worden winsten uitgekeerd om kapitaal aan te trekken voor nieuwe ideeën. In de non-profitsector wordt geen winst uitgekeerd. Het bedrijfsleven heeft een slot op multi-miljard kapitaalmarkten en de non-profitsector heeft gebrek aan groei, risico en kapitaal voor ideeën.
Well, you put those five things together -- you can't use money to lure talent away from the for-profit sector; you can't advertise on anywhere near the scale the for-profit sector does for new customers; you can't take the kinds of risks in pursuit of those customers that the for-profit sector takes; you don't have the same amount of time to find them as the for-profit sector; and you don't have a stock market with which to fund any of this, even if you could do it in the first place -- and you've just put the nonprofit sector at an extreme disadvantage to the for-profit sector, on every level. If we have any doubts about the effects of this separate rule book, this statistic is sobering: From 1970 to 2009, the number of nonprofits that really grew, that crossed the $50 million annual revenue barrier, is 144. In the same time, the number of for-profits that crossed it is 46,136. So we're dealing with social problems that are massive in scale, and our organizations can't generate any scale. All of the scale goes to Coca-Cola and Burger King.
Als je deze vijf dingen optelt: geen geld gebruiken om talent weg te lokken uit het bedrijfsleven, niet adverteren zoals het bedrijfsleven doet voor nieuwe klanten, geen risico's nemen zoals in het bedrijfsleven in de opvolging van deze klanten. Je hebt niet zoveel tijd als het bedrijfsleven om ze te vinden, en geen aandelenbeurs waarmee je kunt financieren. Zelfs al kan je het doen, is het op elk niveau extreem nadelig voor de non-profitsector ten opzichte van het bedrijfsleven. extreem nadelig voor de non-profitsector ten opzichte van het bedrijfsleven. Als we twijfelen over de gevolgen hiervan, is dit statistisch ontnuchterend: Van 1970 tot 2009 zijn 144 non-profits behoorlijk gegroeid Van 1970 tot 2009 zijn 144 non-profits behoorlijk gegroeid en passeerden de drempel van 50 miljoen dollar per jaar. en passeerden de drempel van 50 miljoen dollar per jaar. In dezelfde periode is het aantal winstbedrijven, die deze drempel passeerden, 46.136. In dezelfde periode is het aantal winstbedrijven, die deze drempel passeerden, 46.136. We hebben gigantische sociale problemen, die te groot zijn voor onze organisaties. Alles van die omvang gaat naar Coca-Cola en Burger King.
So why do we think this way? Well, like most fanatical dogma in America, these ideas come from old Puritan beliefs. The Puritans came here for religious reasons, or so they said, but they also came here because they wanted to make a lot of money. They were pious people, but they were also really aggressive capitalists, and they were accused of extreme forms of profit-making tendencies, compared to the other colonists. But at the same time, the Puritans were Calvinists, so they were taught literally to hate themselves. They were taught that self-interest was a raging sea that was a sure path to eternal damnation. This created a real problem for these people. Here they've come all the way across the Atlantic to make all this money, but making all this money will get you sent directly to Hell. What were they to do about this?
Waarom denken we zo? Zoals het meest fanatieke dogma in Amerika stammen deze ideeën van het oude puriteinse geloof. De puriteinen kwamen hier vanwege religieuze redenen, maar ze kwamen ook omdat ze veel geld wilden verdienen. Ze waren vroom maar ook erg agressieve kapitalisten. Ze werden beschuldigd van extreme lust naar winst vergeleken met andere kolonisten. Ze waren tevens calvinisten. Ze leerden letterlijk zichzelf te haten. Ze leerden dat eigenbelang als een woeste zee was en het pad naar de eeuwige verdoemenis. Dit creëerde een waar probleem voor die mensen. Ze voeren de Atlantische oceaan over voor geld en het stuurt je rechtstreeks naar de hel. Wat moesten ze doen?
Well, charity became their answer. It became this economic sanctuary, where they could do penance for their profit-making tendencies -- at five cents on the dollar. So of course, how could you make money in charity if charity was your penance for making money? Financial incentive was exiled from the realm of helping others, so that it could thrive in the area of making money for yourself, and in 400 years, nothing has intervened to say, "That's counterproductive and that's unfair."
Liefdadigheid was het antwoord. Het werd een economisch toevluchtsoord waar ze voor 5 cent per dollar konden boeten voor hun lust naar winst. waar ze voor 5 cent per dollar konden boeten voor hun lust naar winst. Hoe maakte je winst in liefdadigheid als liefdadigheid de boete was voor geld verdienen? Hoe maakte je winst in liefdadigheid als liefdadigheid de boete was voor geld verdienen? Financiële prikkels werden verbannen uit het rijk van het helpen van anderen maar konden gedijen in het geld verdienen voor jezelf. Gedurende 400 jaar heeft niemand ingegrepen en gezegd: "Dit is contraproductief en oneerlijk."
Now, this ideology gets policed by this one very dangerous question, which is, "What percentage of my donation goes to the cause versus overhead?" There are a lot of problems with this question. I'm going to just focus on two. First, it makes us think that overhead is a negative, that it is somehow not part of the cause. But it absolutely is, especially if it's being used for growth. Now, this idea that overhead is somehow an enemy of the cause creates this second, much larger problem, which is, it forces organizations to go without the overhead things they really need to grow, in the interest of keeping overhead low.
Deze ideologie wordt bewaakt door één zeer gevaarlijke vraag: "Welk percentage van mijn schenking wordt gebruikt voor het goede doel versus overheadkosten?" Deze vraag geeft veel problemen. Ik focus me op twee. Ten eerste: het laat ons denken dat overhead negatief is, en niet deel is van het goede doel. Maar dat is absoluut zo, zeker als het gebruikt wordt voor groei. Het idee dat overhead een vijand is van het goede doel schept het tweede, veel grotere probleem. Het dwingt de organisaties overhead te laten zitten, die ze nodig hebben om te groeien in het belang van het laaghouden van de overheadkosten.
So we've all been taught that charities should spend as little as possible on overhead things like fundraising under the theory that, well, the less money you spend on fundraising, the more money there is available for the cause. Well, that's true if it's a depressing world in which this pie cannot be made any bigger. But if it's a logical world in which investment in fundraising actually raises more funds and makes the pie bigger, then we have it precisely backwards, and we should be investing more money, not less, in fundraising, because fundraising is the one thing that has the potential to multiply the amount of money available for the cause that we care about so deeply.
We leerden dat liefdadigheidsinstellingen zo min mogelijk moeten uitgeven aan overhead, zoals fondsenwerving, in de theorie dat hoe minder je daaraan uitgeeft des te meer geld je overhoudt voor het goede doel. In een deprimerende wereld, waarin we de taart niet groter kunnen maken, is dit waar. In een deprimerende wereld, waarin we de taart niet groter kunnen maken, is dit waar. Maar in een logische wereld waarin investeringen in fondsenwerving juist meer fondsen werven en de taart groter maken, is het precies omgekeerd. We moeten meer geld investeren, niet minder, in fondsenwerving, want dan is er potentie het beschikbare geldbedrag voor het goede doel dat we zo belangrijk vinden, te vermenigvuldigen. het beschikbare geldbedrag voor het goede doel dat we zo belangrijk vinden, te vermenigvuldigen.
I'll give you two examples. We launched the AIDSRides with an initial investment of 50,000 dollars in risk capital. Within nine years, we had multiplied that 1,982 times, into 108 million dollars after all expenses, for AIDS services. We launched the breast cancer three-days with an initial investment of 350,000 dollars in risk capital. Within just five years, we had multiplied that 554 times, into 194 million dollars after all expenses, for breast cancer research. Now, if you were a philanthropist really interested in breast cancer, what would make more sense: go out and find the most innovative researcher in the world and give her 350,000 dollars for research, or give her fundraising department the 350,000 dollars to multiply it into 194 million dollars for breast cancer research? 2002 was our most successful year ever. We netted for breast cancer alone, that year alone, 71 million dollars after all expenses. And then we went out of business, suddenly and traumatically.
Twee voorbeelden: we lanceerden AIDSRides met een begininvestering van 50.000 dollar in risicokapitaal. In negen jaar hebben we dit bedrag met 1.982 vermenigvuldigd en bedraagt 108 miljoen dollar na alle kosten voor AIDS-diensten. We lanceerden de borstkanker-driedaagse met een begininvestering van 350.000 dollar in risicokapitaal. Binnen 5 jaar vermenigvuldigden we dat bedrag met 554 naar 194 miljoen dollar, na aftrek van kosten, voor borstkankeronderzoek. Als je een filantroop was en werkelijk geïnteresseerd in borstkanker, wat is dan zinvoller: zoek en vind de meest innovatieve onderzoeker van de wereld en geef haar 350.000 dollar voor onderzoek. Of, geef haar afdeling voor fondsenwerving 350.000 dollar om het te vermenigvuldigen tot 194 miljoen voor borstkankeronderzoek? 2002 was ons meest succesvolle jaar ooit. Voor borstkanker verdienden we 71 miljoen dollar netto, na aftrek van alle kosten, in dat jaar alleen. Toen hielden we op te bestaan, plotseling en traumatisch.
Why? Well, the short story is, our sponsors split on us. They wanted to distance themselves from us because we were being crucified in the media for investing 40 percent of the gross in recruitment and customer service and the magic of the experience, and there is no accounting terminology to describe that kind of investment in growth and in the future, other than this demonic label of "overhead." So on one day, all 350 of our great employees lost their jobs ... because they were labeled "overhead." Our sponsor went and tried the events on their own. The overhead went up. Net income for breast cancer research went down by 84 percent, or 60 million dollars, in one year.
Waarom? Het verhaal is kort. Onze sponsor dacht verdeeld over ons. Ze wilden zich van ons distantiëren want de media strafte ons, omdat we 40 procent van ons bruto inkomen aan werving, klantenservice en de magische ervaring besteedden. Er bestaat geen boekhoudkundige term voor dit soort investeringen, behalve de demonische post 'overhead'. En zo verloren op een dag 350 geweldige werknemers hun baan En zo verloren op een dag 350 geweldige werknemers hun baan want ze werden als 'overhead' afgeboekt. Onze sponsor ging de evenementen zelf organiseren. De overheadkosten stegen. Het netto-inkomen voor borstkankeronderzoek daalde 84%, oftewel 60 miljoen dollar in één jaar.
This is what happens when we confuse morality with frugality. We've all been taught that the bake sale with five percent overhead is morally superior to the professional fundraising enterprise with 40 percent overhead, but we're missing the most important piece of information, which is: What is the actual size of these pies? Who cares if the bake sale only has five percent overhead if it's tiny? What if the bake sale only netted 71 dollars for charity because it made no investment in its scale and the professional fundraising enterprise netted 71 million dollars because it did? Now which pie would we prefer, and which pie do we think people who are hungry would prefer?
Dit gebeurt als we moraliteit verwarren met zuinigheid. Dit gebeurt als we moraliteit verwarren met zuinigheid. We leerden dat de verkoop van je eigen koekjes met vijf procent overhead moreel superieur is aan de professionele onderneming die fondsen werft met 40% overhead. Maar we missen een belangrijk stukje informatie: wat is de werkelijke grootte van de koekjes? Wat maakt het uit als de koekjesverkoop vijf procent overhead heeft? Wat gebeurt er als de koekjesverkoop 71 dollar oplevert voor een goed doel omdat het geen grote investeringen deed, en het professionele fonds 71 miljoen dollar opbrengt omdat het investeringen heeft gedaan? Welk koekje kiezen we dan, en welk koekje denken we dat de behoeftigen verkiezen?
Here's how all of this impacts the big picture. I said that charitable giving is two percent of GDP in the United States. That's about 300 billion dollars a year. But only about 20 percent of that, or 60 billion dollars, goes to health and human services causes. The rest goes to religion and higher education and hospitals, and that 60 billion dollars is not nearly enough to tackle these problems. But if we could move charitable giving from two percent of GDP, up just one step to three percent of GDP, by investing in that growth, that would be an extra 150 billion dollars a year in contributions, and if that money could go disproportionately to health and human services charities, because those were the ones we encouraged to invest in their growth, that would represent a tripling of contributions to that sector. Now we're talking scale. Now we're talking the potential for real change. But it's never going to happen by forcing these organizations to lower their horizons to the demoralizing objective of keeping their overhead low.
Zo beïnvloedt dit het grote plaatje. Ik zei dat liefdadigheid 2 procent bedraagt van het BBP van de VS. Dat is 300 miljard dollar per jaar. Maar 20 procent daarvan oftewel 60 miljard gaat naar gezondheid en goede doelen. De rest gaat naar religie, hoger onderwijs en ziekenhuizen en die 60 miljard is lang niet genoeg om die problemen op te lossen. Maar als we liefdadigheid van 2 procent naar 3 procent van het BBP kunnen verhogen door te investeren in die groei, betekent dat 150 miljard per jaar extra contributie en als dat geld evenredig naar gezondheid en goede doelen gaat omdat we die aanzetten tot investering in groei, betekent dat een verdriedubbeling van contributies in die sector. Nu praten we ergens over. Dit is de potentie voor grote verandering. Maar het gebeurt niet door demoraliserend deze organisaties te dwingen de overhead laag te houden.
Our generation does not want its epitaph to read, "We kept charity overhead low."
Onze generatie wil dit grafschrift niet lezen: "We hielden de overhead laag."
(Laughter)
(Gelach) (Applaus)
(Applause)
We want it to read that we changed the world, and that part of the way we did that was by changing the way we think about these things.
We willen lezen dat we de wereld veranderden en deel daarvan was dat wij onze gedachten over deze dingen veranderden.
So the next time you're looking at a charity, don't ask about the rate of their overhead. Ask about the scale of their dreams, their Apple-, Google-, Amazon-scale dreams, how they measure their progress toward those dreams, and what resources they need to make them come true, regardless of what the overhead is. Who cares what the overhead is if these problems are actually getting solved?
De volgende keer dat je aan liefdadigheid schenkt, vraag dan niet naar overhead. Vraag naar de omvang van hun dromen, en hun Apple-, Google- en Amazon-dromen, hoe zij vooruitgang meten in hun dromen en welke middelen ze gebruikten om ze te laten uitkomen, ongeacht de overheadkosten. Maakt het uit wat de overhead is als deze problemen worden opgelost?
If we can have that kind of generosity -- a generosity of thought -- then the non-profit sector can play a massive role in changing the world for all those citizens most desperately in need of it to change. And if that can be our generation's enduring legacy -- that we took responsibility for the thinking that had been handed down to us, that we revisited it, we revised it, and we reinvented the whole way humanity thinks about changing things, forever, for everyone -- well, I thought I would let the kids sum up what that would be.
Als we die generositeit kunnen hebben, dan kan de non-profitsector een enorme rol gaan spelen in het veranderen van de wereld voor alle wanhopige burgers voor wie verandering noodzakelijk is. Als dat de blijvende erfenis van onze generatie wordt, dat wij de verantwoordelijkheid namen de manier waarop wij leerden denken, te corrigeren de manier waarop wij leerden denken, te corrigeren en we vinden opnieuw uit hoe de mensheid over verandering denkt, voor altijd en voor iedereen, laten we de kinderen vertellen wat dat zal zijn.
Annalisa Smith-Pallotta: That would be
Annalisa: dat zal zijn --
Sage Smith-Pallotta: a real social
Sage: -- een echt sociale--
Rider Smith-Pallotta: innovation.
Rider: -- innovatie --.
Dan Pallotta: Thank you very much.
Dan Pallotta: Dankjewel.
Thank you.
(Applause)
(Applaus)
Thank you.
Dankjewel. (Applaus)
(Applause)