I want to talk about social innovation and social entrepreneurship. I happen to have triplets. They're little. They're five years old. Sometimes I tell people I have triplets. They say, "Really? How many?"
Мен әлеуметтiк инновациялар және әлеуметтiк кәсiпкерлiк туралы сөйлескім келеді. Менде үшем бар. Олар кішкентай. Бес жаста. Кейде адамдарға үшемім бар дегенде,
(Laughter)
олар «Шынымен бе? Ал олардың саны неше?», деп сұрайды
Here's a picture of the kids -- that's Sage, and Annalisa and Rider. Now, I also happen to be gay. Being gay and fathering triplets is by far the most socially innovative, socially entrepreneurial thing I have ever done.
Міне, менің балаларымның фотосуреті. Аттары Сейдж, Аннализа, Рейдер. Бұдан басқа мен гей болып шықтым. Менiң гей және үш егіздің әкесі болғаным, - бұл, күмәнсiз, менің қашанда жасаған өзi әлеуметтiк инновациялық және әлеуметтiк кәсiпшiл нәрсем.
(Laughter)
(Әзіл күлкі) (қол шапалақтау)
(Applause)
The real social innovation I want to talk about involves charity. I want to talk about how the things we've been taught to think about giving and about charity and about the nonprofit sector, are actually undermining the causes we love, and our profound yearning to change the world.
Мен сөйлескім келген нақты әлеуметтік инновация, қайырымдылыққа жатады. Мен қайыр садақа беру, қайырымдылық және бейкоммерциялық сектор бізге әлемді өзгертуге және жақсы іс жасауға қақпалайтыны туралы әңгіме құрғым келеді.
But before I do that, I want to ask if we even believe that the nonprofit sector has any serious role to play in changing the world. A lot of people say now that business will lift up the developing economies, and social business will take care of the rest. And I do believe that business will move the great mass of humanity forward. But it always leaves behind that 10 percent or more that is most disadvantaged or unlucky. And social business needs markets, and there are some issues for which you just can't develop the kind of money measures that you need for a market.
Бірақ мәнге көшпес бұрын, бейкоммерциялық сектор әлемді жақсартуға маңызды рөл атқаратынына сеніміміз туралы сұрағым келеді. Адамдардың көбісі коммерциялық сектор дамып келе жатқан елдердің экономикасын көтеретінін айтып келеді, ал басқа нәрселер туралы әлеуметтік бизнес қамқор болады. Мен коммерциялық сектордың халықтың көп бөлігінің үдерістің қозғалтқышы болуына шынымен сенемін. Бірақ коммерциялық сектор әрдайым сол 10 немесе оннан артық пайыз, тұрмысы төмен және қайғылы жағдайдағы адамдарды жәмпелейді. Әлеуметтік бизнеске нарық керек, бірақ ақшалай бағалауға болмайтын өнімдер бар болады, ал тап сол баға нарықтың қызмет етуі үшін керек.
I sit on the board of a center for the developmentally disabled, and these people want laughter and compassion and they want love. How do you monetize that? And that's where the nonprofit sector and philanthropy come in. Philanthropy is the market for love. It is the market for all those people for whom there is no other market coming. And so if we really want, like Buckminster Fuller said, a world that works for everyone, with no one and nothing left out, then the nonprofit sector has to be a serious part of the conversation.
Мен зерделі мешеу адамдарға арналған орталықтың басшылар кеңесінің мүшесімін, оларға күлкі, жанашырлық, махаббат өте қажет. Бұны ақшалай қалай өлшеуге болады? Бейкоммерциялық сектор және қайырымдылық тап бұл жерде қосылады. Қайырымдылық бұл тауар нарық, махаббат. Бұл нарық, - басқа нарықтарға қол жеткізе алмағандарға арналған. Егер біз шынымен осыны қаласақ, Бакминтср Фуллер айтқандай, бұл әлем бәріне арналған болса, бәріне көңіл бөлу керек болса, онда бейкоммерциялық сектор осы күннің назарында маңызды орны болу керек.
But it doesn't seem to be working. Why have our breast cancer charities not come close to finding a cure for breast cancer, or our homeless charities not come close to ending homelessness in any major city? Why has poverty remained stuck at 12 percent of the U.S. population for 40 years?
Бірақ бұл сектор жұмыс істемейді. Онда неге кеуде обырмен күрес мекемесі кеуде обырының емін таба алмады? Үйсіз жайсыздарға жәрдем мекемесі болғанымен, неге улкен қалаларда уйсіздердің саны азаймақ емес? Соңғы 40 жыл бойы неге АҚШ та кедейлердіғ үлесі 12 пайызда тұрақтап қалды?
And the answer is, these social problems are massive in scale, our organizations are tiny up against them, and we have a belief system that keeps them tiny. We have two rulebooks. We have one for the nonprofit sector, and one for the rest of the economic world. It's an apartheid, and it discriminates against the nonprofit sector in five different areas, the first being compensation.
Бұл сұрақтардың жауабына келетін болсақ, негізінде көп мекемелер жұмыс істеп жатыр, бірақ бұл мәселелердің ауқымы өте үлкен болғандықтан, нәтижесі олармен салыстырғанда мардымсыз болып көрінеді. Негізгі олрадың жетістігі осыларды деңгейін қалыпты ұстауда. Бізде екі бөлек нұсқаулар бар: біріншісі – бейкоммерциялық секторға , ал екіншісі – басқа экономикалық белсенділер әлеміне. Бұл – апартеид, яғни комерциялық емес секторды бес түрлі аймаққа бөліп кемсіту саясаты. Біріншісі - сыйақы төлеу.
So in the for-profit sector, the more value you produce, the more money you can make. But we don't like nonprofits to use money to incentivize people to produce more in social service. We have a visceral reaction to the idea that anyone would make very much money helping other people. Interestingly, we don't have a visceral reaction to the notion that people would make a lot of money not helping other people. You know, you want to make 50 million dollars selling violent video games to kids, go for it. We'll put you on the cover of Wired magazine. But you want to make half a million dollars trying to cure kids of malaria, and you're considered a parasite yourself.
Коммерциялық секторлерде қаншалықты көп өндірсеңіз, соншалықты көп табыс табасыз. Алайда бізге бейкоммерциялық ұйымдардың ақшаны әлеуметтік қызметтің өндірісін көтеретін стимул ретінде қолданатыны ұнамайды. Инстинкт бойынша ,біреулердің басқаларға көмектесу арқылы қыруар табыс табуы біздің көңілімізге жақпайды. Бір қызығы, біздің инстиктармыз біреулердің басқаларға көмектеспей ақша тауып жатқан кезде ұндемейді. Қатыгез ойындарды сатып, 50 миллион доллар тапқыныз келе ме – cізге жол ашық! Wired журнал тысына жариялаймыз. Ал егер сіз балаларды безгек ауруымен емдеп қыруар ақша тапқыныз келсе, сізді нағыз арамтамақ деп ойлайды. (Қол шапалақтаулар)
(Applause)
Біз мұны әдеп қағидалары деп ойлаймыз,
And we think of this as our system of ethics, but what we don't realize is that this system has a powerful side effect, which is: It gives a really stark, mutually exclusive choice between doing very well for yourself and your family or doing good for the world, to the brightest minds coming out of our best universities, and sends tens of thousands of people who could make a huge difference in the nonprofit sector, marching every year directly into the for-profit sector because they're not willing to make that kind of lifelong economic sacrifice. Businessweek did a survey, looked at the compensation packages for MBAs 10 years out of business school. And the median compensation for a Stanford MBA, with bonus, at the age of 38, was 400,000 dollars. Meanwhile, for the same year, the average salary for the CEO of a $5 million-plus medical charity in the U.S. was 232,000 dollars, and for a hunger charity, 84,000 dollars. Now, there's no way you're going to get a lot of people with $400,000 talent to make a $316,000 sacrifice every year to become the CEO of a hunger charity.
бірақ осы қағидалардың керемет қосымша әсерлері – толығырақ, өзара шағатын таңдаулар өзіңе және отбасыңа көмектесу немесе бүкіл әлемге көмектесу деген тәрізді әсерлері бар екенін біле бермейміз. Он мыңнан астам жоғары оқу орындарының ақылды, бейкоммерциялық секторларды жақсыға өзгерте алатын, түлектері әр жыл сайын өз таңдауларын коммерциялық секторлардың үлесіне қарай береді, себебі өз өмірлерін экономика бойында сарпағысы келмейді. Он жылдан кейін, Businessweek МВА түлектерінің ішінде компенциондық пакеттерге ізденіс жасағандарға сұрау жүргізген болатын. Компенсацияның медиандық пакеті МВА Стэнфорд жоғары оқу орнының түлегіне, егер 38 жасқа жеткен болса қосымша бонуспен 400 мың доллар қалады. Сол уақытта, сол жылы дәрігерлік қайрырымдылық ұйым жетекшісінің орташа айлығы 5 миллиондық айналыммен 232 мың доллар, ал аштыққа қарсы күрес мекемесініңкі - 84 мың доллар болған. Сіздер 400 мың доллар таба алатын дарыны бар көптеген адамдарды әр жыл сайын 316 мың долларды, аштыққа қарсы мекемесінің жетекшісі болуға, құрбан етуге көндіре алмайсыздар.
Some people say, "Well, that's just because those MBA types are greedy." Not necessarily. They might be smart. It's cheaper for that person to donate 100,000 dollars every year to the hunger charity; save 50,000 dollars on their taxes -- so still be roughly 270,000 dollars a year ahead of the game -- now be called a philanthropist because they donated 100,000 dollars to charity; probably sit on the board of the hunger charity; indeed, probably supervise the poor SOB who decided to become the CEO of the hunger charity;
Кейбіреулер айтады: «Бұлардың себебі МВА түлектері тым тойымсыз» деп. Нақты олай емес. Бәлкім олар тым зерек болғанюдықтан шығар. Оларға жыл сайын 100 мың долларын ашаршылыққа қарсы мекемемісіне жұмсаған әлде қайда тиімді, осылай олар салықтан 50 мың доллар үнемдейді және толық артықшылықтары 270 мың доллар болады. Оған қоса, қайрымдылық қорына 100 мың доллар жұмсағандықтан, оларды филиантроптар деп айтылады. Мүмкiн олар бұл ұйымның директорларын кеңесінің құрамына кiрiп қойған және осы ұйымның жетекшісі болған байқұс жандарға төбеден бақылап, қолдарында күш, билік,
(Laughter)
әр түрлі мақтауларға ие болып,
and have a lifetime of this kind of power and influence and popular praise still ahead of them.
өмірдің рақатын көріп отырған шығар.
The second area of discrimination is advertising and marketing. So we tell the for-profit sector, "Spend, spend, spend on advertising, until the last dollar no longer produces a penny of value." But we don't like to see our donations spent on advertising in charity. Our attitude is, "Well, look, if you can get the advertising donated, you know, to air at four o'clock in the morning, I'm okay with that. But I don't want my donation spent on advertising, I want it go to the needy." As if the money invested in advertising could not bring in dramatically greater sums of money to serve the needy.
Екінші кемсітушілік – жарнама және маркетинг. Біз коммерциялық секторге «Соңы доллар табыс әкелуін тоқтатбағанша ақшалыңды жарнамаға жұмсаңдар, жұмсаңдар» деп айтамыз. Ал өзімізге біздің жарнамаға қалай қаржы бөлетініміз көңілімізге қонбайды. Біздің ұстанымыз: «Тыңдаңыздар,егер сіздерге кенеттен жарнама уақытына қаржы сарп етілген жағдайда ғана, жарнамалаңдар. Бірақ мен ақшамның жарнамаға емес, қиыналғандарға жәрдем беруге жұмсағанын қалаймын». Мұқтаж адамдар алғанын қалар едім." Құнды жарнамаға кеткен қаржы мұқтаждарға бұдан да үлкен көмек әкеле алмайтындай.
In the 1990s, my company created the long-distance AIDSRide bicycle journeys, and the 60 mile-long breast cancer three-day walks, and over the course of nine years, we had 182,000 ordinary heroes participate, and they raised a total of 581 million dollars.
1990 – шы жылы менің өнеркәсіп бірлестігім ұзын арақашықтыққа велосипедпен серуен ұйымдастырды - СПИД-қа қарсы әріптестігімен, және 100 километр арақашықтыққа үшкүндік серуен – кеуде обырымен күрес әрістестігімен. Тоғыз жылдың ішінде 182 мың аты шықпаған қаһармандарымыз қатысты және олар толығымен 581 миллион доллар қаржы жинады.
(Applause)
Тарихта бұл аз уақытта үлкен қаржыға қол жеткізген
They raised more money more quickly for these causes than any events in history, all based on the idea that people are weary of being asked to do the least they can possibly do. People are yearning to measure the full distance of their potential on behalf of the causes that they care about deeply. But they have to be asked. We got that many people to participate by buying full-page ads in The New York Times, in The Boston Globe, in prime time radio and TV advertising. Do you know how many people we would've gotten if we put up fliers in the laundromat?
бірден бір қайырымды іс болды, себебі Адамдар түкке тұрмас істің орындалуын жалынып сураудан жалығуда, деген ой біздің козғаушы күшіміз болды. Көпшілік игі істерді орындау барысында өзінің толық потенциалын, яғни мүмкіншілігін, колданғысы келеді. Бірақ бұны олардан талап ету керек. Бұл шараға қатысқандардың саны осыншалықты үлкен болудың бір себебі: жарнамамызды New York Times, Boston Globe атты газеттерінің алғашқы беттеріне шығарып, радио және телекөрініс эфирлерінің ең өнімді уақыттарын сатып алдық. Егер біз жарнама шараларын тек жариялық үндеухаттарды таратумен шектелсек, дәл осындай нәтижеге, сіздердің ойларыңызша,жете алатын бедік?
Charitable giving has remained stuck in the U.S., at two percent of GDP, ever since we started measuring it in the 1970s. That's an important fact, because it tells us that in 40 years, the nonprofit sector has not been able to wrestle any market share away from the for-profit sector. And if you think about it, how could one sector possibly take market share away from another sector if it isn't really allowed to market? And if we tell the consumer brands, "You may advertise all the benefits of your product," but we tell charities, "You cannot advertise all the good that you do," where do we think the consumer dollars are going to flow?
1970-ші жылдардан казіргі күнге дейін жиналған бақылаулар бойынша АҚШ-тағы садақа берулерінің көрсеткіші ЖІӨ (жалпы ішкі өнімінің 2%-да тұрақталып өзгерулерсіз келуде.) Бұл ақпараттың маңыздылығы күдіксіз, себебі бұл бейкоммерциялық сектордың 40 жылдың ішінде коммерциялық сектордан қандай болса да бөліглін ала алмағандығын айқын көрсетуде. Егер ойлануға келсек, сауда алаңында нарыққа катысуға рұқсаты болмаған бір сектордың басқа секторлардың белгілі бір бөлігін болса да алуға мүмкіншілігі қаншалықты тіпті ол мүмкіншілік бар ма? Егер біз коммерциялық бөліктерге: «Сіздер қалағандарыңызша өнімдеріңізді жарнама етулеріңізге рұқсат» , ал қайырымдылық ұйымдарына:«Игі істеріңізді жария етулеріңізге тыйым саламыз» десек, тұтынушылардың қаражаттары қай бағытта кетпек?
The third area of discrimination is the taking of risk in pursuit of new ideas for generating revenue. So Disney can make a new $200 million movie that flops, and nobody calls the attorney general. But you do a little $1 million community fundraiser for the poor, and it doesn't produce a 75 percent profit to the cause in the first 12 months, and your character is called into question. So nonprofits are really reluctant to attempt any brave, daring, giant-scale new fundraising endeavors, for fear that if the thing fails, their reputations will be dragged through the mud. Well, you and I know when you prohibit failure, you kill innovation. If you kill innovation in fundraising, you can't raise more revenue; if you can't raise more revenue, you can't grow; and if you can't grow, you can't possibly solve large social problems.
Үшінші кемсітушілік ауданы - жаңа идеялардың атқару барысында тәуекел ұйғарынды мөлшерінің көрсеткіші. Диснейдің 200- миллиондық фильмі өзінің бағасын ақтай алмаса, ешкім Әділет министрлігіне шағым айтпайды. Ал егер сіздің мұқтажы бар адамдарға қаражат жинауға арналған кішіне миллиондық шараңыз 12 ай ішінде 75% ақтай алмаса, ниеттеріңіз дереу күдікке шалынады. Бейкоммерциялық ұйымдардың соны бастамасы бар істерге кірмеулердің бір себебі де осы, яғни қайрымдылық акциясының нәтижесі бастапқы болжауларды ақтай алмай, басқалардың көзінде күдік тұдырған жағдайда, өз беделдерін кірлетіп алу үрейі. Инновацияларға жолды кесетін кесірлердің бірі сәтсіздік мүмкіншілігінің жоқ болуы екенін білеміз. Қайырымдылық ұйымының өз бағдарламаларын іске асыру және мақсаттарына қол жеткізу үшін қажетті ресурстарында инновацияларға бастапқы кезінде кедергі көрсетілсе, ендігәрі табыс мөлшерінің өсу ықтималы мүлдем жойылады. Ал табысы болмаған компанияның алдыға қарай өрлеуі шамалы.Соңында ұйымның дамымауы себебінен маңызды қоғамдық мәселелер шешілмей қалып жатады.
The fourth area is time. So Amazon went for six years without returning any profit to investors, and people had patience. They knew that there was a long-term objective down the line, of building market dominance. But if a nonprofit organization ever had a dream of building magnificent scale that required that for six years, no money was going to go to the needy, it was all going to be invested in building this scale, we would expect a crucifixion.
Кемсілтудің басқа түрі – уақыт. Алғашқы алты жыл Амазон компаниясы инвесторлары үшін табыссыз болды, алайда олар үміт үзбеді. Өйткені мақсаттары нарықтық алаңында озық орнын ұзақ мерзімге алу болды. Егер бейкоммерциялық серіктестік осындай бағытты ұстануға бет бұруды қарастырса ғана, дамуы үшін 6 жыл бойы мұқтаждаргға ақша бөлуді доғарғанда оның орнына, масштаб дамуына үлесін қосқанда, көпшілік қауым бұндай іс әрекеттерін теріс қабыл алатын еді.
The last area is profit itself. So the for-profit sector can pay people profits in order to attract their capital for their new ideas, but you can't pay profits in a nonprofit sector, so the for-profit sector has a lock on the multi-trillion-dollar capital markets, and the nonprofit sector is starved for growth and risk and idea capital.
Кемсілтудің соңғы түрі - табыстың өзі. Бейкоммерциялық секторда табыс түсінігіне тыйым салынған, яғни аттеріс болса, коммерциялық сауда бөлігінде жаңа қаржыландыру ресурстарын тарту үшін табыстың бір бөлігін адамдарға беру рұқсат етілген. Бұдан шығатын түйін: коммерциялық сектор мултитриллиондық нарықтық капиталына шығуға мүмкіндіктері болса, бейкоммерциялық сектор жаңа идеялар түрінде ғана даму, тәуекел әрі капитал іздейді.
Well, you put those five things together -- you can't use money to lure talent away from the for-profit sector; you can't advertise on anywhere near the scale the for-profit sector does for new customers; you can't take the kinds of risks in pursuit of those customers that the for-profit sector takes; you don't have the same amount of time to find them as the for-profit sector; and you don't have a stock market with which to fund any of this, even if you could do it in the first place -- and you've just put the nonprofit sector at an extreme disadvantage to the for-profit sector, on every level. If we have any doubts about the effects of this separate rule book, this statistic is sobering: From 1970 to 2009, the number of nonprofits that really grew, that crossed the $50 million annual revenue barrier, is 144. In the same time, the number of for-profits that crossed it is 46,136. So we're dealing with social problems that are massive in scale, and our organizations can't generate any scale. All of the scale goes to Coca-Cola and Burger King.
Осы бес элементтін басын қосып қарастырайық. Сонда коммерциялық сектордан дарындарды өзіне тартуға коммерциялық секторларға рұқсат етілген үлкен ауқымда жарнама жасауға болмайды, жаңа тұтынушыларды тарту мақсатында коммерциялық секторға тиімді тәуекелді жасауға болмайды, коммерциялық секторға қарағанда, осы тұтынушыларда ізденіс уақыты шектеулі, жоғарыда айтылғандар, рұқсат етілген болсада, оларды қаржыландыруға нарықтық қоры жоқ. Бес бөлікті қарастырғанда бейкоммерциялық секторды коммерциялықпен салыстырғанда барлық жағынанда оның тиімсіз екені айқын болады. Айтылған жеке нұсқау туралы күдік пайда болған жағдайда төмендегі санаққа бет бұрғанымыз жөн: 1970 жылдан 2009 жылдарға дейін кірістері 50 миллион доллардан асқан бейкоммерциялық мекемелердің саны- 144. Сол мезетте коммерциялық ұйымдардың саны болса- 46 136 Нәтижесінде өз ұйымымыздың шағын көлеміне қарамастан әлеуметтік ауқымы үлкен мәселелермен анласуыда. Барлық ауқымды Кока Кола және Бургер Кингу алып жатыр.
So why do we think this way? Well, like most fanatical dogma in America, these ideas come from old Puritan beliefs. The Puritans came here for religious reasons, or so they said, but they also came here because they wanted to make a lot of money. They were pious people, but they were also really aggressive capitalists, and they were accused of extreme forms of profit-making tendencies, compared to the other colonists. But at the same time, the Puritans were Calvinists, so they were taught literally to hate themselves. They were taught that self-interest was a raging sea that was a sure path to eternal damnation. This created a real problem for these people. Here they've come all the way across the Atlantic to make all this money, but making all this money will get you sent directly to Hell. What were they to do about this?
Неге біз солай ойлаймыз? Басқа Америкада гүлденіп жатқан догмалар секілді, бұл идеялар бастамасын пуритандық сенімдерден алады. Пуритане біздің жерімізге тек дін негізінде емес, сонымен қатар қыруар ақша табу мақсатымен келген деседі. Олар тақуа жанды болған, бірақ сонымен қатар олар өте агресивты капиталистер: оларды басқа отарларға қарағанда пайда табуға деген белсенді талпыныстарын айыптады. Сол уақытта пуритандар кальвинисть болғандықтан, оларды тіпті өздерін жек көруге үйретті. Оларды эгоизм – болашақтағы мәңгілік азапқа апаратын теңіз, жол деп саналарына құйған. Бұл оларға үлкен мәселе тудырды. Олар ақша табу үшін Атлантиканы да шолып өтті. Ақша табу – ол тозаққа апаратын түзу жол. Олар бұл жағдайда не істеген?
Well, charity became their answer. It became this economic sanctuary, where they could do penance for their profit-making tendencies -- at five cents on the dollar. So of course, how could you make money in charity if charity was your penance for making money? Financial incentive was exiled from the realm of helping others, so that it could thrive in the area of making money for yourself, and in 400 years, nothing has intervened to say, "That's counterproductive and that's unfair."
Олардың құтқарушысы қайрымдылық болды. Әр тапқан бір долларынан бес цент құрбан етіп тұруы олар үшін экономикалық шырақ болды. Қалай қайрымдылықтан ақша жасауға болады, егер ол тапқан табыстардың садақасы болса? Қаржылық ынталандырулар патшалықтан өздері ақша табу саласында жетілдіру мақсатында қудаланды. 400 жыл ішінде ешкім батылы жетіп «мұның тиімсіз әрі әділетсіз» екенін айта алмады.
Now, this ideology gets policed by this one very dangerous question, which is, "What percentage of my donation goes to the cause versus overhead?" There are a lot of problems with this question. I'm going to just focus on two. First, it makes us think that overhead is a negative, that it is somehow not part of the cause. But it absolutely is, especially if it's being used for growth. Now, this idea that overhead is somehow an enemy of the cause creates this second, much larger problem, which is, it forces organizations to go without the overhead things they really need to grow, in the interest of keeping overhead low.
Қазір осы идеология өте қауіпті сұрақпен қорғалуда: « Менің қиған ақшамның қанша пайызы қайрымдылыққа, қаншасы үстеме шығындарға жұмсалмақ?» Осы сұрақтан көптеген мәселелер шығып жатыр. Мен солардың ішінде екеуіне үңілуді дұрыс көрдім. Біріншісі, біз бұл үстеме шығындарды қайрымдылыққа емес, басқа нәрсеге секілді ойландырғызады. Бірақ бұл мүлде олай емес қой, керісінше бұл ұйымның көтерілуіне үлкен септігін тигізетін еді. Осы үстеме қаржылар қайрымдылық істің жауы деген түсінік екінші мәселеге себепші болады: ол осы ұйымдарды төмен сатыда ұстау үшін үстеме шығындар шағармауға мәжбүрлейді
So we've all been taught that charities should spend as little as possible on overhead things like fundraising under the theory that, well, the less money you spend on fundraising, the more money there is available for the cause. Well, that's true if it's a depressing world in which this pie cannot be made any bigger. But if it's a logical world in which investment in fundraising actually raises more funds and makes the pie bigger, then we have it precisely backwards, and we should be investing more money, not less, in fundraising, because fundraising is the one thing that has the potential to multiply the amount of money available for the cause that we care about so deeply.
Бізді қайырымдылық қорлары ақша жинайтын ұйымдарға аз қаражат жұмсау керек екенін, ол ұйымдарға неғұрлым аз қаражат жұмсалса, соғұрлым көп қаражат іске жұмсалады деген теориямен үйрететін. Иә, егер біз бұл ортаны өзгертуге болмайтын мұңды әлемде тұрсақ, бұл теория дұрыс болар еді. Бірақ егер біздің әлем рационалды болса және инвестицияға жұмсалған ақша көбірек пайда әкеліп, ортаны үлкейтсе, барлығыда керісінше: бізге ақшаны аз емес, оданда көп қаражат жұмсауды ойластыру керек, себебі бұл шаралар, біздің игі іске жұмсағымыз келетін қаражатымыздың көлемін ұлғайтады
I'll give you two examples. We launched the AIDSRides with an initial investment of 50,000 dollars in risk capital. Within nine years, we had multiplied that 1,982 times, into 108 million dollars after all expenses, for AIDS services. We launched the breast cancer three-days with an initial investment of 350,000 dollars in risk capital. Within just five years, we had multiplied that 554 times, into 194 million dollars after all expenses, for breast cancer research. Now, if you were a philanthropist really interested in breast cancer, what would make more sense: go out and find the most innovative researcher in the world and give her 350,000 dollars for research, or give her fundraising department the 350,000 dollars to multiply it into 194 million dollars for breast cancer research? 2002 was our most successful year ever. We netted for breast cancer alone, that year alone, 71 million dollars after all expenses. And then we went out of business, suddenly and traumatically.
Мен екі мысал келтірейін. Біз ЖИТСға қарсы, бастапқы инвестициясы венчурлық капиталдық 50 мың доллар болатын велокомпания бастадық. Тоғыз жылда бұл сома 1982 есе, 108 миллион долларға дейін өсіп, ЖИТСпен ауыратын адамдардың игілігіне жұмсалды. Біз инвестициясы 350 мың доллар болатын омырлау қатерлі ісігіне қарсы кампания бастадық. Бар жоғы бес жылда бұл сома 554 есе көбейіп, ісікті зерттеуді қаржыландыратын 194 миллион долларбы құрады. Егер сіз омырау қатерлі ісігіне қарсы филантроп болсаңыз, сіз үшін сол 350 мың долларды зерттейтін ғалымға берген бе, әлде сол ақшаны оның фандрайзинг бөліміне беріп, бұл соманы 194 миллионға дейін ұлғайтқан дұрысырақ болар ма еді? 2002 жыл біз үшін ең сәтті жыл болды. Бұл жылы біз омырау ісігін зерттеуге 71 миллион доллар пайда таптық. Содан кейін біз бизнестен кеттік: күйзеле және ойда жоқта.
Why? Well, the short story is, our sponsors split on us. They wanted to distance themselves from us because we were being crucified in the media for investing 40 percent of the gross in recruitment and customer service and the magic of the experience, and there is no accounting terminology to describe that kind of investment in growth and in the future, other than this demonic label of "overhead." So on one day, all 350 of our great employees lost their jobs ... because they were labeled "overhead." Our sponsor went and tried the events on their own. The overhead went up. Net income for breast cancer research went down by 84 percent, or 60 million dollars, in one year.
Неге? Қысқасы,бізді спонсорларымыз сатып кетті. Біз тәжірибеміздің күшіне сеніп, пайданың 40% жұмыскерлер жолдауға жұмсағандықтан, бұқаралық ақпарат тарапынан критикаға ұшырағандықтан олар бізден бөлініп кеткісі келді. компанияның дамуына бағытталған инвестицияның түрі - "үстеме шығындар" деген сылтаудан басқа себеп жоқ еді. Сонымен, біздің керемет 350 жұмыскеріміз бір күнде жұмыстарынан айрылды, себебі оларға үстеме шығын деген ат қойды. Спонсорымыз өзі қаражат жинаумен айналысуға тырысып еді, бірақ шығындар көбейіп кетті. Бірақ шығындар көбейіп кетті Омырау ісігін зерттеуге арналған қаражат пайдасы бар болғаны бір жылда сексен төрт пайызға немесе алпыс миллион долларға түсіп кетті.
This is what happens when we confuse morality with frugality. We've all been taught that the bake sale with five percent overhead is morally superior to the professional fundraising enterprise with 40 percent overhead, but we're missing the most important piece of information, which is: What is the actual size of these pies? Who cares if the bake sale only has five percent overhead if it's tiny? What if the bake sale only netted 71 dollars for charity because it made no investment in its scale and the professional fundraising enterprise netted 71 million dollars because it did? Now which pie would we prefer, and which pie do we think people who are hungry would prefer?
Бiз үнемдiлiкті адамгершiлiкке теңестiру жоғарыдағы заттарға алып келеді. Бiздi 5% үстеме шығыстармен нан сатылуы акция тiркеме қағаздарының 40% деңгейiмен кәсiби акцияларынан асып түсетiнiн оқытты. Бiрақ бiз ен басты ақпарат – мөлшерге назар аудармаймыз. Егер акциялардың мөлшері төмен болса, тіркеме қағаздардың мөлшерінін аздығы кімді аландатар? Ал егер пiсiрудiң сатуынан таза кiрiс жинағы 71 долларды құраса, өйткенi олар ауқымдарда салмағанынан емес, ақшаның жиыны бойымен кәсiби акция 71 миллион долларларда ауқым салған табысты әкелгенiнде болса ше? Аймақтардың қайсысын бiз таңдар едiк, және жер-жиhан бойымен аш адамдар қайсысын таңдар едi?
Here's how all of this impacts the big picture. I said that charitable giving is two percent of GDP in the United States. That's about 300 billion dollars a year. But only about 20 percent of that, or 60 billion dollars, goes to health and human services causes. The rest goes to religion and higher education and hospitals, and that 60 billion dollars is not nearly enough to tackle these problems. But if we could move charitable giving from two percent of GDP, up just one step to three percent of GDP, by investing in that growth, that would be an extra 150 billion dollars a year in contributions, and if that money could go disproportionately to health and human services charities, because those were the ones we encouraged to invest in their growth, that would represent a tripling of contributions to that sector. Now we're talking scale. Now we're talking the potential for real change. But it's never going to happen by forcing these organizations to lower their horizons to the demoralizing objective of keeping their overhead low.
Бұл толықтай әсерін мыналан көруге болады. Мен АҚШта қайырымдылық ҰЖТының 2% құрайтынын айтқан болатынмын. Бұл жылына шамамен 300 миллиардтар доллар . Бiрақ бұл соманын бар болғаны 20%, яғни 60 миллиард доллар, денсаулық сақтау мен әлеуметтік қайырылымдыққа жұмсалады. Қалғаны дiн, жоғары бiлiм мен ауруханаларды қаржыландыруға кетеді; әлбетте 60 миллиардтар мәселелердi шешу үшiн мүлде жетпейдi. Бiрақ егер біз 2% ҰЖТны 3% ҰЖТ деңгейіне инвестициялармен жылжытсақ, бiз қайырылымдыққа үстінен 150 доллар миллиардтарын аламыз. Егер бәрi бұл ақшалар денсаулық сақтау мен әлеуметтік саласына қайырымдылық ретінде жұмсалса, өйткені осы секторлар өз өсуіне инвестиция тартар еді, бұл секторға қайырылымдылық мөлшері үш есеге өсуші еді. Ендігі кезекте ауқым мен қатар өзгерістердің потенциалымен істеспіз. Өзгерісттердің потенциалымен жұмыс істейміз. Бірақ үстем табыс деңгейін қолдау мақсатымен бұл серіктестіктердің шығыстарын қысқарту мүмкіншілік шегінен астам талап етсек, жоғарыда айтылып кеткендер мүмкін болмас.
Our generation does not want its epitaph to read, "We kept charity overhead low."
Жаңа ұрпақ өз мазар тақталарында "Біз үстелме табыс деңгейін төмен ұстадық" деп жазылып тұрғанын қаламайды.
(Laughter)
(Күлкі) (Шапалақ)
(Applause)
We want it to read that we changed the world, and that part of the way we did that was by changing the way we think about these things.
Біз өмірді өзгерте алғанымыздың себебтерінің бірі қайырымдылық жөніндегі түсінігіміздің өзгеруі екенін оқығымыз келеді.
So the next time you're looking at a charity, don't ask about the rate of their overhead. Ask about the scale of their dreams, their Apple-, Google-, Amazon-scale dreams, how they measure their progress toward those dreams, and what resources they need to make them come true, regardless of what the overhead is. Who cares what the overhead is if these problems are actually getting solved?
Сол себептен келесі қайырымдылық қорына кезіккендеріңізде, олардан үстеме табыс деңгейлерін сұрамаңыз. Одан бұрын, олардың және Apple, Google , Amazon армандарының ауқымдылығын , сол армандарын қалай өлшейтіндерін, оған қаншалықты жақындығандарын және сол арманның орындалуы үшін қандай қаржы қорларын қажет ететіндерін сұраңыздар. Егер мәселелердің барлығы шешілетін болса, үстеме табыс деңгейіне қызыққан адам табылар мекен?
If we can have that kind of generosity -- a generosity of thought -- then the non-profit sector can play a massive role in changing the world for all those citizens most desperately in need of it to change. And if that can be our generation's enduring legacy -- that we took responsibility for the thinking that had been handed down to us, that we revisited it, we revised it, and we reinvented the whole way humanity thinks about changing things, forever, for everyone -- well, I thought I would let the kids sum up what that would be.
Егер біз осындай садақа мен сана қайрымдылығына қолымыз келсе, әлемнің өзгеруіне мұқтажы бар адамдардың өмірлеріндегі маңызды рөлді атқару мүмкіншілігінің бір бөлігі бейкоммерциялық секторына беріледі. Егер бұл іс нәсіліміздің мирасы ретінде тұрақталып қалып, шешімдерімізге берілген жауапкершілігін алып, сол шешімдерді қарастыра отырып, оларды дұрыстауға бет бұрып, адамзаттың өзгеріс туралы көзқарастарын мәңгілікке дұрыстай алсақ, біржола, баршамызға, онда өз балдарыма осы өзгерістердің нәтижелерін болашақ ұрпаққа жеткізулеріне рұқсат беремін.
Annalisa Smith-Pallotta: That would be
Аннализа Смит-Паллотта: Бұл-
Sage Smith-Pallotta: a real social
Сейдж Смит-Паллотта: - нағыз әлеуметтік -
Rider Smith-Pallotta: innovation.
Райдер Смит-Паллота: - инновация.
Dan Pallotta: Thank you very much.
Дэн Паллотта: Сіздерге көп рақмет!
Thank you.
(Applause)
(Қол шапалақтар)
Thank you.
Рақмет. (Қол шапалақтар)
(Applause)