I want to talk about social innovation and social entrepreneurship. I happen to have triplets. They're little. They're five years old. Sometimes I tell people I have triplets. They say, "Really? How many?"
Voglio parlare dell'innovazione sociale e dell'imprenditoria sociale. Mi è capitato di avere tre gemelle. Sono piccole. Hanno 5 anni. Qualche volta mi capita di dire alla gente che ho delle gemelle.
(Laughter)
E mi dicono: - "Davvero? Quante?"
Here's a picture of the kids -- that's Sage, and Annalisa and Rider. Now, I also happen to be gay. Being gay and fathering triplets is by far the most socially innovative, socially entrepreneurial thing I have ever done.
Ecco una loro foto. Si chiamano Sage, Annalisa e Rider. Inoltre, mi è capitato di essere gay. Essere gay e padre di tre gemelle è davvero la cosa più socialmente e imprenditorialmente innovativa che abbia mai fatto.
(Laughter)
(Risate) (Applausi)
(Applause)
The real social innovation I want to talk about involves charity. I want to talk about how the things we've been taught to think about giving and about charity and about the nonprofit sector, are actually undermining the causes we love, and our profound yearning to change the world.
La vera innovazione sociale di cui desidero parlare riguarda la beneficenza. Voglio parlare di come ciò che ci hanno indotto a pensare sul donare, sulla beneficenza e sul settore del nonprofit stia in realtà minando le cause che amiano e il nostro profondo desiderio di cambiare il mondo.
But before I do that, I want to ask if we even believe that the nonprofit sector has any serious role to play in changing the world. A lot of people say now that business will lift up the developing economies, and social business will take care of the rest. And I do believe that business will move the great mass of humanity forward. But it always leaves behind that 10 percent or more that is most disadvantaged or unlucky. And social business needs markets, and there are some issues for which you just can't develop the kind of money measures that you need for a market.
Ma prima di cominciare, vorrei chiedervi se almeno crediamo che il settore nonprofit rivesta un ruolo importante nel cambiare il mondo. Molte persone dicono che l'alta finanza farà crescere le economie in via di sviluppo e che l'industria del sociale si prenderà cura del resto. E io sono convinto che l'alta finanza farà progredire gran parte dell'umanità. Ma lascia sempre indietro il 10% o più dei più svantaggiati o sfortunati. E l'industria del sociale ha bisogno di mercati e ci sono alcune tematiche per le quali non si possono usare le stesse unità di misura che vengono usate per i mercati.
I sit on the board of a center for the developmentally disabled, and these people want laughter and compassion and they want love. How do you monetize that? And that's where the nonprofit sector and philanthropy come in. Philanthropy is the market for love. It is the market for all those people for whom there is no other market coming. And so if we really want, like Buckminster Fuller said, a world that works for everyone, with no one and nothing left out, then the nonprofit sector has to be a serious part of the conversation.
Faccio parte del Consiglio di Amministrazione di un centro per persone con ritardo dello sviluppo e queste persone vogliono risate, compassione e amore. Come si fa a monetizzare questo? Ed è qui che il settore del nonprofit e la filantropia entrano in scena. La filantropia è il mercato dell'amore. È il mercato per tutte quelle persone per le quali non esiste nessun altro mercato. E, se proprio vogliamo, come disse Buckminster Fuller, un mondo che funzioni per tutti, in cui nessuno e niente venga tagliato fuori, allora il settore nonprofit deve essere una parte importante della conversazione.
But it doesn't seem to be working. Why have our breast cancer charities not come close to finding a cure for breast cancer, or our homeless charities not come close to ending homelessness in any major city? Why has poverty remained stuck at 12 percent of the U.S. population for 40 years?
Ma sembra non funzionare. Perché le associazioni di beneficenza che si occupano del cancro al seno non fanno progressi nel trovare una cura? O perché le nostre associazioni per i senzatetto non pongono fine a questo fenomeno nelle maggiori città? Perché, negli ultimi 40 anni, il tasso di povertà è rimasto invariato al 12% della popolazione statunitense?
And the answer is, these social problems are massive in scale, our organizations are tiny up against them, and we have a belief system that keeps them tiny. We have two rulebooks. We have one for the nonprofit sector, and one for the rest of the economic world. It's an apartheid, and it discriminates against the nonprofit sector in five different areas, the first being compensation.
E la risposta è che questi problemi sociali sono enormi, a confronto, le nostre organizzazioni sono minuscole e abbiamo un sistema di credenze che le mantiene piccole. Abbiamo due regolamenti. Ne abbiamo uno per il settore nonprofit e uno per il resto del mondo economico. È un apartheid e discrimina il settore nonprofit in cinque diverse aree, di cui la prima è la remunerazione.
So in the for-profit sector, the more value you produce, the more money you can make. But we don't like nonprofits to use money to incentivize people to produce more in social service. We have a visceral reaction to the idea that anyone would make very much money helping other people. Interestingly, we don't have a visceral reaction to the notion that people would make a lot of money not helping other people. You know, you want to make 50 million dollars selling violent video games to kids, go for it. We'll put you on the cover of Wired magazine. But you want to make half a million dollars trying to cure kids of malaria, and you're considered a parasite yourself.
Quindi nel settore for-profit, più valore si produce, più soldi si guadagnano. Ma non ci piace che le organizzazioni nonprofit usino i soldi per incentivare le persone a produrre di più nel sociale. Abbiamo una reazione viscerale all'idea che qualcuno faccia un sacco di soldi nell'aiutare altre persone. È interessante che non abbiamo reazioni viscerali di fronte al fatto che le persone guadagnino un sacco di soldi non aiutando gli altri. Volete guadagnare 50 milioni di dollari vendendo videogiochi violenti ai bambini? Fatelo. Vi metteremo sulla copertina della rivista Wired. Se invece volete guadagnare mezzo milione di dollari curando i bambini dalla malaria, sarete considerati voi stessi dei parassiti. (Applausi)
(Applause)
E la pensiamo così a causa del nostro sistema etico,
And we think of this as our system of ethics, but what we don't realize is that this system has a powerful side effect, which is: It gives a really stark, mutually exclusive choice between doing very well for yourself and your family or doing good for the world, to the brightest minds coming out of our best universities, and sends tens of thousands of people who could make a huge difference in the nonprofit sector, marching every year directly into the for-profit sector because they're not willing to make that kind of lifelong economic sacrifice. Businessweek did a survey, looked at the compensation packages for MBAs 10 years out of business school. And the median compensation for a Stanford MBA, with bonus, at the age of 38, was 400,000 dollars. Meanwhile, for the same year, the average salary for the CEO of a $5 million-plus medical charity in the U.S. was 232,000 dollars, and for a hunger charity, 84,000 dollars. Now, there's no way you're going to get a lot of people with $400,000 talent to make a $316,000 sacrifice every year to become the CEO of a hunger charity.
ma ciò che non capiamo è che questo sistema ha un potente effetto collaterale, ovvero, offre una scelta austera, reciprocamente esclusiva tra il fare del bene per se stessi e la propria famiglia o fare del bene per il mondo alle menti più brillanti che escono dalle nostre migliori università. Questo sistema ogni anno manda decine di migliaia di persone che potrebbero fare una grande differenza nel settore nonprofit, direttamente nel settore for-profit, perché non hanno la volontà di fare per tutta la vita quel tipo di sacrificio economico. Businessweek ha condotto uno studio e ha preso in considerazione i compensi per chi ha conseguito un MBA dopo 10 anni di business school, e il compenso medio per un diplomato alla Stanford, con il bonus, all'età di 38 anni, è di 400 000 dollari. Invece, alla stessa età, il salario medio per l'Amministratore delegato di un ente medico di beneficenza da più di 5 milioni di dollari è pari a 232 000 dollari e per un'organizzazione contro la fame, 84 000 dollari. Ora, è impossibile trovare molte persone che pur potendo guadagnare 400 000 dollari, sacrifichino 316 000 dollari all'anno per diventare l'Amministratore delegato di un'organizzazione contro la fame.
Some people say, "Well, that's just because those MBA types are greedy." Not necessarily. They might be smart. It's cheaper for that person to donate 100,000 dollars every year to the hunger charity; save 50,000 dollars on their taxes -- so still be roughly 270,000 dollars a year ahead of the game -- now be called a philanthropist because they donated 100,000 dollars to charity; probably sit on the board of the hunger charity; indeed, probably supervise the poor SOB who decided to become the CEO of the hunger charity;
Alcuni dicono:-"Beh, solo perché questi diplomati sono avidi."- Non per forza. Potrebbero essere intelligenti. È più semplice per queste persone donare 100 000 dollari ogni anno a un'organizzazione contro la fame, risparmiando 50 000 dollari di tasse, e rimanere ancora in vantaggio di 270 000 dollari all'anno, venir definiti filantropi perché hanno donato 100 000 dollari a un'organizzazione di beneficenza e sedere probabilmente nel CdA di un'organizzazione di beneficenza, anzi, probabilmente a supervisionare il povero disgraziato che ha deciso di diventare l'Amministratore delegato dell'organizzazione contro la fame,
(Laughter)
e avere una vita di questo tipo, di potere e influenza
and have a lifetime of this kind of power and influence and popular praise still ahead of them.
e guagagnarsi la loro stima.
The second area of discrimination is advertising and marketing. So we tell the for-profit sector, "Spend, spend, spend on advertising, until the last dollar no longer produces a penny of value." But we don't like to see our donations spent on advertising in charity. Our attitude is, "Well, look, if you can get the advertising donated, you know, to air at four o'clock in the morning, I'm okay with that. But I don't want my donation spent on advertising, I want it go to the needy." As if the money invested in advertising could not bring in dramatically greater sums of money to serve the needy.
La seconda discriminante è la pubblicità e il marketing. Nel settore for-profit si dice: "Spendere, spendere, spendere in pubblicità finché l'ultimo dollaro non produrrà più nemmeno un centesimo di valore". Ma non ci piace che, nel settore della beneficenza, le nostre donazioni vengano spese in pubblicità. La nostra attitudine è "Beh, guarda, se si riesce a fare della pubblicità gratis, alle 4 del mattino, a me sta bene. Ma non voglio che le mie donazioni vengano spese in pubblicità. Voglio che vadano a finanziare chi ne ha bisogno." Come se i soldi investiti in pubblicità non possano portare ingentissime somme di denaro per i bisognosi.
In the 1990s, my company created the long-distance AIDSRide bicycle journeys, and the 60 mile-long breast cancer three-day walks, and over the course of nine years, we had 182,000 ordinary heroes participate, and they raised a total of 581 million dollars.
Negli anni '90, la mia azienda ha creato le AIDSRide, viaggi in bicicletta di lunga distanza e le passeggiate di 100 km in tre giorni, per il cancro al seno e in nove anni hanno partecipato 180 000 eroi comuni e hanno raccolto un totale di 581 milioni di dollari.
(Applause)
Per queste cause, hanno raccolto soldi più velocemente
They raised more money more quickly for these causes than any events in history, all based on the idea that people are weary of being asked to do the least they can possibly do. People are yearning to measure the full distance of their potential on behalf of the causes that they care about deeply. But they have to be asked. We got that many people to participate by buying full-page ads in The New York Times, in The Boston Globe, in prime time radio and TV advertising. Do you know how many people we would've gotten if we put up fliers in the laundromat?
di qualunque altro evento mai organizzato, tutto basato sull'idea che la gente è stanca che gli venga richiesto di fare il minimo che può. La gente desidera misurare tutto il proprio potenziale nelle cause in cui crede profondamente. Ma è necessario chiederglielo. Dobbiamo fare in modo che tante persone partecipino all'acquisto di intere pagine pubblicitarie sul New York Times, sul Boston Globe, nelle radio e in TV in prima serata. Sapete quante persone ci avrebbe portato se avessimo messo dei volantini nelle lavatrici a gettoni?
Charitable giving has remained stuck in the U.S., at two percent of GDP, ever since we started measuring it in the 1970s. That's an important fact, because it tells us that in 40 years, the nonprofit sector has not been able to wrestle any market share away from the for-profit sector. And if you think about it, how could one sector possibly take market share away from another sector if it isn't really allowed to market? And if we tell the consumer brands, "You may advertise all the benefits of your product," but we tell charities, "You cannot advertise all the good that you do," where do we think the consumer dollars are going to flow?
Negli Stati Uniti la beneficenza è rimasta bloccata, al due per cento del PIL, sin da quando abbiamo iniziato a misurarla nel 1970. Questo è un fatto importante, perché ci dice che in 40 anni, il settore non profit non è stato in grado di contrastare la quota di mercato del settore for-profit. E se ci pensate, come potrebbe un settore prendere quote di mercato da un altro settore se davvero non gli è permesso entrare nel mercato? E se diciamo alle grandi marche del consumo, "Potete pubblicizzare tutti i benefici del vostro prodotto" mentre diciamo agli enti di beneficenza, "Non potete pubblicizzare tutto il bene che fate", dove pensiamo che i dollari dei consumatori stiano andando a finire?
The third area of discrimination is the taking of risk in pursuit of new ideas for generating revenue. So Disney can make a new $200 million movie that flops, and nobody calls the attorney general. But you do a little $1 million community fundraiser for the poor, and it doesn't produce a 75 percent profit to the cause in the first 12 months, and your character is called into question. So nonprofits are really reluctant to attempt any brave, daring, giant-scale new fundraising endeavors, for fear that if the thing fails, their reputations will be dragged through the mud. Well, you and I know when you prohibit failure, you kill innovation. If you kill innovation in fundraising, you can't raise more revenue; if you can't raise more revenue, you can't grow; and if you can't grow, you can't possibly solve large social problems.
La terza area di discriminazione è l'assunzione del rischio nel perseguimento di nuove idee per generare entrate. Così la Disney può fare un nuovo film da 200 milioni di dollari che è un fiasco, e nessuno chiama il procuratore generale. Ma fate una piccola raccolta fondi di 1 milione di dollari per i poveri, senza produrre un profitto del 75 per cento a favore della causa nei primi 12 mesi, e siete subito chiamati a risponderne. Così le associazioni non-profit sono riluttanti all'idea di tentare qualche impresa ardita audace, su grande scala per la raccolta fondi, per paura che se la cosa non riesce, la loro reputazione sarà trascinata nel fango. Beh, sia io che voi sappiamo che quando vietiamo la possibilità di fallire, uccidiamo l'innovazione. Se si uccide l'innovazione nella raccolta fondi, non si possono aumentare le entrate. Se non si possono generare maggiori entrate, non si può crescere. E se non si può crescere, forse non si riescono a risolvere grandi problemi sociali.
The fourth area is time. So Amazon went for six years without returning any profit to investors, and people had patience. They knew that there was a long-term objective down the line, of building market dominance. But if a nonprofit organization ever had a dream of building magnificent scale that required that for six years, no money was going to go to the needy, it was all going to be invested in building this scale, we would expect a crucifixion.
Il quarto punto è il tempo. Amazon andò avanti per sei anni senza restituire alcun profitto agli investitori, e la gente aveva pazienza. Sapevano che oltre c'era un obiettivo a lungo termine di dominio del mercato. Ma se un'organizzazione senza scopo di lucro, ha mai avuto un sogno di costruire qualcosa grosso tale per cui per sei anni non viene dato denaro ai bisognosi, perché viene tutto investito nel costruire questo sogno, ci si aspetterebbe una crocifissione.
The last area is profit itself. So the for-profit sector can pay people profits in order to attract their capital for their new ideas, but you can't pay profits in a nonprofit sector, so the for-profit sector has a lock on the multi-trillion-dollar capital markets, and the nonprofit sector is starved for growth and risk and idea capital.
E l'ultimo punto è il profitto stesso. Così il settore senza scopo di lucro può offrire profitto al fine di attirare capitali per finanziare le loro nuove idee, ma non si possono pagare profitti nel settore no profit. così il settore for profit blocca l'accesso ai mercati dei capitali di miliardi di dollari, e il settore non profit stenta a crescere, a prendere rischi, e a fare affluire capitali per le idee.
Well, you put those five things together -- you can't use money to lure talent away from the for-profit sector; you can't advertise on anywhere near the scale the for-profit sector does for new customers; you can't take the kinds of risks in pursuit of those customers that the for-profit sector takes; you don't have the same amount of time to find them as the for-profit sector; and you don't have a stock market with which to fund any of this, even if you could do it in the first place -- and you've just put the nonprofit sector at an extreme disadvantage to the for-profit sector, on every level. If we have any doubts about the effects of this separate rule book, this statistic is sobering: From 1970 to 2009, the number of nonprofits that really grew, that crossed the $50 million annual revenue barrier, is 144. In the same time, the number of for-profits that crossed it is 46,136. So we're dealing with social problems that are massive in scale, and our organizations can't generate any scale. All of the scale goes to Coca-Cola and Burger King.
Beh, messe insieme queste cinque cose - non è possibile utilizzare denaro per attirare talenti dal settore for-profit, non è possibile pubblicizzare o comunque non come lo fa il settore for-profit per attirare nuovi clienti, non si possono prendere i tipi di rischi che prende il settore for-profit per attirare quei clienti non si ha la stessa quantità di tempo del settore for-profit per trovarli e non c'è una borsa con cui finanziare nulla di tutto ciò, anche se si potesse fare, e si mette il settore senza scopo di lucro in condizioni di estremo svantaggio rispetto al settore for-profit su tutti i livelli. Se abbiamo dei dubbi circa gli effetti di queste regole diverse, questa statistica fa riflettere: Dal 1970 al 2009, il numero di organizzazioni non profit che è davvero cresciuto, che ha attraversato la barriera dei 50 milioni di dollari di entrate annuali, è pari a 144. Nello stesso periodo, il numero di attività for-profit che lo hanno superato è pari a 46 136. Quindi abbiamo a che fare con problemi sociali di grande scala, e le nostre organizzazioni non riescono a raggiungere questa scala. Ci riescono aziende come la Coca-Cola e Burger King.
So why do we think this way? Well, like most fanatical dogma in America, these ideas come from old Puritan beliefs. The Puritans came here for religious reasons, or so they said, but they also came here because they wanted to make a lot of money. They were pious people, but they were also really aggressive capitalists, and they were accused of extreme forms of profit-making tendencies, compared to the other colonists. But at the same time, the Puritans were Calvinists, so they were taught literally to hate themselves. They were taught that self-interest was a raging sea that was a sure path to eternal damnation. This created a real problem for these people. Here they've come all the way across the Atlantic to make all this money, but making all this money will get you sent directly to Hell. What were they to do about this?
Ma perché pensiamo in questo modo? Beh, come il dogma più fanatico in America, queste idee vengono da vecchie convinzioni puritane. I puritani sono venuti qui per motivi religiosi, o almeno così hanno detto, ma sono venuti qui anche perché volevano fare un sacco di soldi. Erano persone pie, ma erano anche capitalisti veramente aggressivi, e sono stati accusati di forme estreme di ricerca di lucro rispetto ad altri coloni. Ma allo stesso tempo, i puritani erano calvinisti, così veniva letteralmente insegnato loro a odiare se stessi. Veniva insegnato loro che l'interesse personale era un mare in tempesta che era la via certa alla dannazione eterna. Beh, questo ha creato un vero problema per queste persone, giusto? Hanno attraversato l'Atlantico per fare tutti quei soldi. Facendo soldi vai direttamente all'inferno. Che cosa dovevano fare allora?
Well, charity became their answer. It became this economic sanctuary, where they could do penance for their profit-making tendencies -- at five cents on the dollar. So of course, how could you make money in charity if charity was your penance for making money? Financial incentive was exiled from the realm of helping others, so that it could thrive in the area of making money for yourself, and in 400 years, nothing has intervened to say, "That's counterproductive and that's unfair."
Bene, la carità fu la loro risposta. Divenne questo santuario economico dove potevano fare penitenza per loro inclinazioni al profitto a cinque centesimi sul dollaro. Naturalmente, come si può guadagnare con la beneficenza se la carità è la penitenza per l'aver fatto soldi? L'Incentivo finanziario fu esiliato dal regno della carità, in modo da prosperare nel campo del guadagno per se stessi, e in 400 anni, nulla è intervenuto per dire, "che è controproducente e che è ingiusto".
Now, this ideology gets policed by this one very dangerous question, which is, "What percentage of my donation goes to the cause versus overhead?" There are a lot of problems with this question. I'm going to just focus on two. First, it makes us think that overhead is a negative, that it is somehow not part of the cause. But it absolutely is, especially if it's being used for growth. Now, this idea that overhead is somehow an enemy of the cause creates this second, much larger problem, which is, it forces organizations to go without the overhead things they really need to grow, in the interest of keeping overhead low.
Ora questa ideologia viene minata da una domanda molto pericolosa, che è, "Quale percentuale della mia donazione va alla causa rispetto alle spese generali?" Ci sono un sacco di problemi con questa domanda. Ho intenzione di concentrarmi solo su due. In primo luogo, ci fa pensare che le spese generali siano negative, che in qualche modo non sono parte della causa. Ma non è così, soprattutto se vengono utilizzate per la crescita. Ora, questa idea che le spese generali siano in qualche modo un nemico della causa crea questo secondo problema, molto più serio, ovvero impone alle organizzazioni di evitare le spese generali. Quindi devono necessariamente crescere con l'obiettivo di mantenere basse le spese.
So we've all been taught that charities should spend as little as possible on overhead things like fundraising under the theory that, well, the less money you spend on fundraising, the more money there is available for the cause. Well, that's true if it's a depressing world in which this pie cannot be made any bigger. But if it's a logical world in which investment in fundraising actually raises more funds and makes the pie bigger, then we have it precisely backwards, and we should be investing more money, not less, in fundraising, because fundraising is the one thing that has the potential to multiply the amount of money available for the cause that we care about so deeply.
Così ci è stato insegnato che la beneficenza dovrebbe spendere il meno possibile sulle spese generali come la raccolta di fondi secondo la teoria per cui meno soldi si spendono nella raccolta fondi, più soldi sono disponibili per la causa. Beh, questo è vero se si tratta di un mondo deprimente in cui questa torta non può essere più grande. Ma se è un mondo logico in cui gli investimenti nella raccolta fondi in realtà generano più fondi, e rendono la torta più grande, allora siamo punto a capo, e dovremmo investire più soldi, non di meno, nella raccolta fondi, perché la raccolta fondi è l'unica cosa che ha il potenziale di moltiplicare l'importo di denaro disponibile per la causa di cui ci occupiamo così convintamente.
I'll give you two examples. We launched the AIDSRides with an initial investment of 50,000 dollars in risk capital. Within nine years, we had multiplied that 1,982 times, into 108 million dollars after all expenses, for AIDS services. We launched the breast cancer three-days with an initial investment of 350,000 dollars in risk capital. Within just five years, we had multiplied that 554 times, into 194 million dollars after all expenses, for breast cancer research. Now, if you were a philanthropist really interested in breast cancer, what would make more sense: go out and find the most innovative researcher in the world and give her 350,000 dollars for research, or give her fundraising department the 350,000 dollars to multiply it into 194 million dollars for breast cancer research? 2002 was our most successful year ever. We netted for breast cancer alone, that year alone, 71 million dollars after all expenses. And then we went out of business, suddenly and traumatically.
Vi farò due esempi. Abbiamo lanciato l'AIDSRides con un investimento iniziale di 50 000 dollari in capitale a rischio. Nell'arco di nove anni, lo avevamo moltiplicato 1982 volte, ottenendo 108 milioni di dollari tolte tutte le spese per i servizi per l'AIDS. Abbiamo lanciato la campagna "Tre giorni per il cancro al seno" con un investimento iniziale di 350 000 dollari in capitale a rischio. Dopo appena cinque anni, l'avevamo moltiplicato 554 volte ottenenedo 194 milioni di dollari spese escluse per la ricerca sul cancro. Ora, se foste un filantropo veramente interessato al cancro al seno, che cosa avrebbe più senso: uscire e trovare la ricercatrice più innovativa al mondo e darle 350 000 dollari per la ricerca, o dare al suo dipartimento di raccolta fondi i 350 000 dollari per moltiplicarli in 194 milioni di dollari per la ricerca sul cancro al seno? Il 2002 è stato il nostro anno di maggior successo. Solo per il cancro al seno, quell'anno abbiamo raccolto 71 milioni di dollari, tolte le spese. E poi siamo usciti dal mercato, all'improvviso e in modo traumatico.
Why? Well, the short story is, our sponsors split on us. They wanted to distance themselves from us because we were being crucified in the media for investing 40 percent of the gross in recruitment and customer service and the magic of the experience, and there is no accounting terminology to describe that kind of investment in growth and in the future, other than this demonic label of "overhead." So on one day, all 350 of our great employees lost their jobs ... because they were labeled "overhead." Our sponsor went and tried the events on their own. The overhead went up. Net income for breast cancer research went down by 84 percent, or 60 million dollars, in one year.
Perché? Beh, per farla breve, i nostri sponsor ci hanno scaricati. Hanno voluto prendere le distanze da noi perché eravamo bersagliati dai media per aver investito il 40 per cento del lordo nel reclutamento e nel servizio al cliente e nella magia dell'esperienza e non c'è nessuna terminologia contabile per descrivere quel tipo di investimento in crescita e in futuro, oltre a questa etichetta demoniaca delle spese generali. Così in un solo giorno, tutti i nostri 350 meravigliosi dipendenti hanno perso il loro posto di lavoro perché sono stati etichettati come spese generali. Il nostro sponsor tentò di realizzare eventi per proprio conto. Le spese sono cresciute. L'utile netto per la ricerca sul cancro al seno scese del 84 per cento, ovvero 60 milioni di dollari in un anno.
This is what happens when we confuse morality with frugality. We've all been taught that the bake sale with five percent overhead is morally superior to the professional fundraising enterprise with 40 percent overhead, but we're missing the most important piece of information, which is: What is the actual size of these pies? Who cares if the bake sale only has five percent overhead if it's tiny? What if the bake sale only netted 71 dollars for charity because it made no investment in its scale and the professional fundraising enterprise netted 71 million dollars because it did? Now which pie would we prefer, and which pie do we think people who are hungry would prefer?
Questo è ciò che accade quando confondiamo moralità con parsimonia. Ci è stato insegnato che la vendita di torte con il cinque percento di spese generali è moralmente superiore all'impresa della raccolta fondi professionali con spese del 40 per cento, ma ci manca l'informazione più importante, che è la dimensione effettiva di queste torte. Che importanza ha se la vendita di beneficenza ha solo il 5 per cento di spese, se la torta è piccola? Ma se la vendita di beneficienza raccogliesse solo 71 dollari perché non ha fatto investimenti, mentre l'agenzia professionale di raccolta fondi raccogliesse 71 milioni di dollari perché ne ha fatti? Allora che torta preferiremmo, e che torta pensiamo che la gente affamata preferisca?
Here's how all of this impacts the big picture. I said that charitable giving is two percent of GDP in the United States. That's about 300 billion dollars a year. But only about 20 percent of that, or 60 billion dollars, goes to health and human services causes. The rest goes to religion and higher education and hospitals, and that 60 billion dollars is not nearly enough to tackle these problems. But if we could move charitable giving from two percent of GDP, up just one step to three percent of GDP, by investing in that growth, that would be an extra 150 billion dollars a year in contributions, and if that money could go disproportionately to health and human services charities, because those were the ones we encouraged to invest in their growth, that would represent a tripling of contributions to that sector. Now we're talking scale. Now we're talking the potential for real change. But it's never going to happen by forcing these organizations to lower their horizons to the demoralizing objective of keeping their overhead low.
Ecco come tutto questo ha un impatto sul quadro generale. Ho detto che la beneficenza è il due per cento del PIL negli Stati Uniti. Che è di circa 300 miliardi di dollari l'anno. Ma solo circa il 20 per cento, o 60 miliardi di dollari, va alle cause per i servizi umani e per la salute. Il resto va alla religione, all'istruzione superiore e agli ospedali e quei 60 miliardi di dollari non sono lontanamente sufficienti per affrontare questi problemi. Ma se potessimo aumentare le donazioni per beneficenza dal due per cento del PIL, solo di poco, al tre per cento del PIL, investendo nella crescita, rappresenterebbero 150 miliardi dollari l'anno in più in contributi, e se quel denaro potesse andare sproporzionatamente ai servizi sanitari e umani di beneficenza, perché sono quelli di cui abbiamo incoraggiato la crescita tramite gli investimenti. Questo sarebbe un triplicare i contributi in quel settore. Parliamo di dimensioni. Ora stiamo parlando del potenziale per un cambiamento reale. Ma non avverrà mai obbligando queste organizzazioni ad abbassare le loro mire all'obiettivo demoralizzante di mantenere basse le spese generali.
Our generation does not want its epitaph to read, "We kept charity overhead low."
La nostra generazione non vuole che il suo epitaffio sia, "Abbiamo tenuto basse le spese generali delle organizzazioni benefiche."
(Laughter)
(Risate) (Applausi)
(Applause)
We want it to read that we changed the world, and that part of the way we did that was by changing the way we think about these things.
Vogliamo che si legga che abbiamo cambiato il mondo, e che in parte l'abbiamo fatto cambiando il modo di pensare a queste cose.
So the next time you're looking at a charity, don't ask about the rate of their overhead. Ask about the scale of their dreams, their Apple-, Google-, Amazon-scale dreams, how they measure their progress toward those dreams, and what resources they need to make them come true, regardless of what the overhead is. Who cares what the overhead is if these problems are actually getting solved?
Allora la prossima volta che pensate alle non-profit, non pensate all'ammontare delle loro spese generali. Ragionate sulla scala dei loro sogni, i loro sogni su scala Apple, Google, Amazon, su come misurano il loro progresso verso quei sogni, e di quali risorse hanno bisogno per trasformarli in realtà, non importa a quanto ammontino le spese. A chi importa delle spese, se i problemi vengono effettivamente risolti?
If we can have that kind of generosity -- a generosity of thought -- then the non-profit sector can play a massive role in changing the world for all those citizens most desperately in need of it to change. And if that can be our generation's enduring legacy -- that we took responsibility for the thinking that had been handed down to us, that we revisited it, we revised it, and we reinvented the whole way humanity thinks about changing things, forever, for everyone -- well, I thought I would let the kids sum up what that would be.
Se possiamo dimostrare quel tipo di generosità, una generosità di pensiero, allora il settore non-profit può giocare un ruolo fondamentale nel cambiare il mondo, per tutte quelle persone che hanno disperatamente bisogno che cambi. E se potesse essere l'eredità della nostra generazione, il fatto che ci siamo presi la responsabilità del pensiero che ci è stato tramandato, che lo abbiamo rivisitato, lo abbiamo rivisto e abbiamo reinventato il modo in cui l'umanità pensa di cambiare le cose, per sempre, per tutti, bene, penso che lascerei ai bambini il compito di riassumere quello che potrebbe essere.
Annalisa Smith-Pallotta: That would be
Annalisa Smith-Pallotta: Ciò significherebbe
Sage Smith-Pallotta: a real social
Rider Smith-Pallotta: un'innovazione
Rider Smith-Pallotta: innovation.
Sage Smith-Pallotta: sociale reale.
Dan Pallotta: Thank you very much.
Dan Pallotta: Grazie, grazie davvero.
Thank you.
(Applause)
(Applausi)
Thank you.
Grazie. (Applausi)
(Applause)