I want to talk about social innovation and social entrepreneurship. I happen to have triplets. They're little. They're five years old. Sometimes I tell people I have triplets. They say, "Really? How many?"
A szociális innovációról szeretnék beszélni és a szociális vállalkozásról. Hármasikreim vannak. Kicsik. Ötévesek. Néha megemlítem az embereknek, hogy hármasikreim vannak,
(Laughter)
azt kérdezik: "Tényleg? Mennyi?"
Here's a picture of the kids -- that's Sage, and Annalisa and Rider. Now, I also happen to be gay. Being gay and fathering triplets is by far the most socially innovative, socially entrepreneurial thing I have ever done.
Itt egy kép a gyerekekről. Az ott Sage és Annalisa és Rider. És az a helyzet, hogy meleg is vagyok. Melegnek és egyben hármasikrek apjának lenni szociálisan a leginnovatívabb, szociális vállalkozásos dolog, amit valaha is csináltam.
(Laughter)
(Nevetés) (Taps)
(Applause)
The real social innovation I want to talk about involves charity. I want to talk about how the things we've been taught to think about giving and about charity and about the nonprofit sector, are actually undermining the causes we love, and our profound yearning to change the world.
Az igazi szociális újítás amiről beszélni szeretnék, a jótékonysággal kapcsolatos. Arról szeretnék beszélni, hogy amiket tanultunk az adakozásról és a jótékonykodásról és a nonprofit szektorról, valójában aláássák az ügyet, amit szeretünk, és a sóvárgásunkat az iránt, hogy megváltoztassuk a világot.
But before I do that, I want to ask if we even believe that the nonprofit sector has any serious role to play in changing the world. A lot of people say now that business will lift up the developing economies, and social business will take care of the rest. And I do believe that business will move the great mass of humanity forward. But it always leaves behind that 10 percent or more that is most disadvantaged or unlucky. And social business needs markets, and there are some issues for which you just can't develop the kind of money measures that you need for a market.
De mielőtt elkezdeném, szeretném megkérdezni, hogy egyáltalán elhisszük-e, hogy a nonprofit szektornak bármilyen komoly szerepe lenne a világ megváltoztatásában. Sok ember azt mondja, hogy az üzlet felemeli a fejlődő gazdaságokat, és a szociális munka elvégzi a többit. És hiszem, hogy az üzlet előremozdítja az emberiséget. De mindig hátramarad az a 10 százalék vagy több, amely a leghátrányosabb vagy a legszerencsétlenebb. És a szociális üzletnek szüksége van piacokra, és van néhány probléma, amelyre nem lehet olyan pénzbeli mérőeszközt kidolgozni, mint a piacokra.
I sit on the board of a center for the developmentally disabled, and these people want laughter and compassion and they want love. How do you monetize that? And that's where the nonprofit sector and philanthropy come in. Philanthropy is the market for love. It is the market for all those people for whom there is no other market coming. And so if we really want, like Buckminster Fuller said, a world that works for everyone, with no one and nothing left out, then the nonprofit sector has to be a serious part of the conversation.
A fejlődésben visszamaradottak egyik központjának testületi tagja vagyok, és ezek az emberek nevetésre szomjaznak, együttérzésre és szeretetre vágynak. Hogyan lehet ezt pénzben kifejezni? És itt jön a képbe a nonprofit szektor és az emberbarátiság. Az emberbarátiság a szeretet piaca. Ez a piaca mindazon embereknek, akiknek nincs másuk. Tehát ha valóban szeretnénk, ahogyan Buckminster Fuller mondta, egy olyan világot amely mindenkié, ahol senki és semmi nem marad figyelmen kívül, akkor a nonprofit szektornak komoly szerepe kell hogy legyen e párbeszédben.
But it doesn't seem to be working. Why have our breast cancer charities not come close to finding a cure for breast cancer, or our homeless charities not come close to ending homelessness in any major city? Why has poverty remained stuck at 12 percent of the U.S. population for 40 years?
De ez úgy tűnik nem működik. Miért vannak mellrák alapítványaink, melyek a mellrák elleni gyógymód feltalálásának közelében sincsenek, vagy a hajléktalan alapítványok, amelyek közelében sincsenek a hajléktalanság felszámolásának, egyetlen nagyvárosban sem. Miért tartja fogva szegénység az USA népességének 12 százalékát már 40 éve?
And the answer is, these social problems are massive in scale, our organizations are tiny up against them, and we have a belief system that keeps them tiny. We have two rulebooks. We have one for the nonprofit sector, and one for the rest of the economic world. It's an apartheid, and it discriminates against the nonprofit sector in five different areas, the first being compensation.
És a válasz az, hogy ezek a szociális problémák hatalmas méretűek, a mi szervezeteink parányiak velük szemeben, és olyan hit-rendszerünk van, amely aprónak is tartja őket. Két szabálykönyvünk van. Egy a nonprofit szektor számára, és egy a gazdasági világ többi részének. Ez egy apartheid és diszkriminál a nonprofit szektorral szemben, öt különböző területen, elsőként a kompenzációt illetően.
So in the for-profit sector, the more value you produce, the more money you can make. But we don't like nonprofits to use money to incentivize people to produce more in social service. We have a visceral reaction to the idea that anyone would make very much money helping other people. Interestingly, we don't have a visceral reaction to the notion that people would make a lot of money not helping other people. You know, you want to make 50 million dollars selling violent video games to kids, go for it. We'll put you on the cover of Wired magazine. But you want to make half a million dollars trying to cure kids of malaria, and you're considered a parasite yourself.
A profitérdekelt szektorban minél több értéket termelsz, annál több pénzt keresel. De nem szeretjük, ha a nonprofitok arra használják a pénzt, hogy ösztönözzék az embereket arra, hogy többet termeljenek a szociális szektorban. Egyfajta zsigeri undorunk van az ötletet illetően, hogy bárki is sok pénzt keressen azzal, hogy segít másokon. Érdekes, hogy az ellen nem tiltakozunk, hogy azok sokat keressenek, akik nem segítenek másokon. Szeretnél 50 millió dollárt keresni erőszakos videó játékok eladásával gyermekek számára, csináld csak. A Wired magazin címlapjára kerülsz. De ha félmillió dollárt szeretnél maláriás gyerekek gyógyításával, máris parazitának tartanak. (Taps)
(Applause)
És erre etikus rendszerként tekintünk,
And we think of this as our system of ethics, but what we don't realize is that this system has a powerful side effect, which is: It gives a really stark, mutually exclusive choice between doing very well for yourself and your family or doing good for the world, to the brightest minds coming out of our best universities, and sends tens of thousands of people who could make a huge difference in the nonprofit sector, marching every year directly into the for-profit sector because they're not willing to make that kind of lifelong economic sacrifice. Businessweek did a survey, looked at the compensation packages for MBAs 10 years out of business school. And the median compensation for a Stanford MBA, with bonus, at the age of 38, was 400,000 dollars. Meanwhile, for the same year, the average salary for the CEO of a $5 million-plus medical charity in the U.S. was 232,000 dollars, and for a hunger charity, 84,000 dollars. Now, there's no way you're going to get a lot of people with $400,000 talent to make a $316,000 sacrifice every year to become the CEO of a hunger charity.
de nem vesszük észre, hogy ennek a rendszernek komoly mellékhatása van, miszerint egy igen határozott, kölcsönösen kizárólagos választás elé állítja a között, hogy magadnak és a családodnak segítesz, és a között, hogy a világnak teszel jót, a legfényesebb elméket, akik legjobb egyetemeinken végeznek, és küld tízezreket, akik komoly változást hozhatnának a nonprofit szektorban egyenesen a profitorientált szektorba, mert nem akarják vállalni az egész életre szóló gazdasági áldozatot. A Businessweek készített egy felmérést, megnézte a juttatásokat 10 évvel az üzleti MBA képzés után, és az átlagos fizetése egy stanfordi MBA-snek jutalmakkal, 38 évesen, évi 400.000 dollár. Eközben ugyanabban az évben, az átlagos fizetése egy több mint 5 millió dolláros egészségügyi alapítvány vezérigazgatójának 232.000 dollár volt, egy éhínség ellen küzdő alapítványénak pedig 84.000 dollár. Esélytelen azokat az embereket rávenni, akik 400.000 dollárt keresnek, hogy tegyenek egy 316.000 dolláros áldozatot minden évben azért, hogy egy éhínségellenes alapítvány vezérigazgatói legyenek.
Some people say, "Well, that's just because those MBA types are greedy." Not necessarily. They might be smart. It's cheaper for that person to donate 100,000 dollars every year to the hunger charity; save 50,000 dollars on their taxes -- so still be roughly 270,000 dollars a year ahead of the game -- now be called a philanthropist because they donated 100,000 dollars to charity; probably sit on the board of the hunger charity; indeed, probably supervise the poor SOB who decided to become the CEO of the hunger charity;
Néhányan azt mondják: "Nos ez csak azért van, mert az MBA-sek pénzsóvárok." Nem feltétlenül. Lehet, hogy okosak. Olcsóbb annak az embernek adakozni 100.000 dollárt minden évben egy éhínségellenes alapítványnak, megspórolni 50.000 dollárt az adón, és még mindig évi 270.000 dollárnyi előnyben van, emberbarátnak hívják mert adakozott 100.000 dollárt jótékony célra, talán az éhínség ellenes alapítvány igazgatóságában ül, és talán felügyeli a szegény vezetőt, aki úgy döntött, hogy az éhínségellenes alapítvány vezérigazgatója lesz,
(Laughter)
és egész életében ezt a fajta hatalmat, befolyást
and have a lifetime of this kind of power and influence and popular praise still ahead of them.
és népszerűséget, dicsőítést kapja.
The second area of discrimination is advertising and marketing. So we tell the for-profit sector, "Spend, spend, spend on advertising, until the last dollar no longer produces a penny of value." But we don't like to see our donations spent on advertising in charity. Our attitude is, "Well, look, if you can get the advertising donated, you know, to air at four o'clock in the morning, I'm okay with that. But I don't want my donation spent on advertising, I want it go to the needy." As if the money invested in advertising could not bring in dramatically greater sums of money to serve the needy.
A diszkrimináció második területe a reklámozás és a marketing. Azt mondjuk a profitorientált szektornak, "Költs, költs, költs reklámra, amíg csak az utolsó dollár is akár egyetlen fillér értéket termel." De nem szeretjük, ha az adományainkat reklámra költi az alapítvány. Az az álláspontunk, hogy "Nos ha kapsz reklámot ajándékba, úgy a hajnali négyórás sávban, az rendben van. De nem akarom, hogy az adományomat reklámra költsék. Azt akarom, hogy a rászorulókhoz kerüljön." Mintha a reklámba fektetett pénz nem tudna drámaian nagyobb pénzt hozni, hogy a rászorulókat szolgálja.
In the 1990s, my company created the long-distance AIDSRide bicycle journeys, and the 60 mile-long breast cancer three-day walks, and over the course of nine years, we had 182,000 ordinary heroes participate, and they raised a total of 581 million dollars.
Az 1990-es években a vállalatom készítette a hosszútávú AIDSRide kerékpártúrákat, és a 97 kilométeres mellrákellenes 3 napos sétákat, s persze a 9 év alatt 182.000 hétköznapi hős vett részt, és összesen 581 millió dollárt gyűjtöttek össze.
(Applause)
Több pénzt gyűjtöttek és gyorsabban ezekre a célokra,
They raised more money more quickly for these causes than any events in history, all based on the idea that people are weary of being asked to do the least they can possibly do. People are yearning to measure the full distance of their potential on behalf of the causes that they care about deeply. But they have to be asked. We got that many people to participate by buying full-page ads in The New York Times, in The Boston Globe, in prime time radio and TV advertising. Do you know how many people we would've gotten if we put up fliers in the laundromat?
mint a történelem bármely más eseményére, mindezt arra alapozva, hogy az emberek belefáradtak, hogy arra kérik őket bármilyen kis dolgot tegyenek meg, amit csak tudnak. Az emberek szeretnék mérni meddig érnek el a lehetőségeik azokban az ügyekben, amelyek annyira fontosak számukra. De kérni kell őket. Sok embert úgy vettünk rá a részvételre, hogy teljes oldalas hirdetést vettünk a The New York Timesban, a The Boston Globe-ban, főműsoridős rádió és TV műsorokban hirdettünk. Tudjátok mennyi embert szereztünk volna, ha mosodákban szórólapoztunk volna?
Charitable giving has remained stuck in the U.S., at two percent of GDP, ever since we started measuring it in the 1970s. That's an important fact, because it tells us that in 40 years, the nonprofit sector has not been able to wrestle any market share away from the for-profit sector. And if you think about it, how could one sector possibly take market share away from another sector if it isn't really allowed to market? And if we tell the consumer brands, "You may advertise all the benefits of your product," but we tell charities, "You cannot advertise all the good that you do," where do we think the consumer dollars are going to flow?
Az adományozás az USA-ban megragadt a GDP 2 százalékában, amióta elkezdtük ezt mérni a 1970-es években. Ez egy fontos tény, mert azt jelenti, hogy 40 év alatt a nonprofit szektor nem volt képes elnyerni piaci részesedést a profitorientált szektortól. És ha belegondoltok, hogyan tudna egy szektor bárhogyan is piaci részesedést elnyerni egy másik szektortól, ha tulajdonképpen nem engedik, hogy reklámozzon? És ha azt mondjuk a fogyasztói márkáknak, hogy "Reklámozhatod a terméked előnyeit", de az alapítványoknak azt, hogy "Nem reklámozhatod mindazt a jót amit teszel", mit gondolunk hova folynak majd a fogyasztói dollárok?
The third area of discrimination is the taking of risk in pursuit of new ideas for generating revenue. So Disney can make a new $200 million movie that flops, and nobody calls the attorney general. But you do a little $1 million community fundraiser for the poor, and it doesn't produce a 75 percent profit to the cause in the first 12 months, and your character is called into question. So nonprofits are really reluctant to attempt any brave, daring, giant-scale new fundraising endeavors, for fear that if the thing fails, their reputations will be dragged through the mud. Well, you and I know when you prohibit failure, you kill innovation. If you kill innovation in fundraising, you can't raise more revenue; if you can't raise more revenue, you can't grow; and if you can't grow, you can't possibly solve large social problems.
A diszkrimináció harmadik területe a kockázat vállalása a bevétel termeléshez szükséges új ötletekre való törekvésben. Tehát a Disney készíthet egy új 200 millió dolláros filmet, ami aztán bukás lesz, és senki nem hívja az igazságügyi minisztert. De ha csinálsz egy kis 1 millió dolláros adománygyűjtést a szegényeknek, és nem hoz 75 százalékos hasznot a cél számára az első 12 hónapban, máris kérdőre vonnak. Tehát a nonprofitok vonakodnak megpróbálkozni bármilyen bátor, merész, nagyszabású, új adománygyűjtő kísérlettel, mert félnek, hogy ha nem sikerül, akkor a hírnevüket a sárba tiporják. Nos, tudjuk, hogy ha megtiltjuk a hibázást, megöljük az újításokat. Ha megöljük az újításokat az adománygyűjtésben, nem termelünk több bevételt. Ha nem tudjuk növelni a bevételt, nem tudunk növekedni. És ha nem tudunk növekedni, kizárt, hogy megoldjuk a nagy szociális problémákat.
The fourth area is time. So Amazon went for six years without returning any profit to investors, and people had patience. They knew that there was a long-term objective down the line, of building market dominance. But if a nonprofit organization ever had a dream of building magnificent scale that required that for six years, no money was going to go to the needy, it was all going to be invested in building this scale, we would expect a crucifixion.
A negyedik terület az idő. Az Amazon hat évig működött úgy, hogy semmi hasznot nem hozott a befektetőknek, és az emberek türelmesek voltak. Tudták, hogy van egy hosszútávú cél a piaci dominancia elérésére. De ha egy nonprofit szervezet álmodozna valaha is ilyen nagyságrend felépítéséről, amihez hat év szükséges, ami alatt semmi pénzt nem kapnának a rászorultak, ha mindent befektetnének ennek a felépítésébe, keresztre feszítést várnánk el.
The last area is profit itself. So the for-profit sector can pay people profits in order to attract their capital for their new ideas, but you can't pay profits in a nonprofit sector, so the for-profit sector has a lock on the multi-trillion-dollar capital markets, and the nonprofit sector is starved for growth and risk and idea capital.
És az utolsó terület a profit maga. Tehát a profitorientált szektor fizethet az embereknek profitot azért, hogy magához vonzza a tőkéjüket az új ötletekhez, de nem fizethetsz profitot egy nonprofit szektorban, azaz a profitorientált szektoré a több trillió dolláros tőkepiac, és a nonprofit szektor éhezik a növekedési, kockázati és ötleti tőkére.
Well, you put those five things together -- you can't use money to lure talent away from the for-profit sector; you can't advertise on anywhere near the scale the for-profit sector does for new customers; you can't take the kinds of risks in pursuit of those customers that the for-profit sector takes; you don't have the same amount of time to find them as the for-profit sector; and you don't have a stock market with which to fund any of this, even if you could do it in the first place -- and you've just put the nonprofit sector at an extreme disadvantage to the for-profit sector, on every level. If we have any doubts about the effects of this separate rule book, this statistic is sobering: From 1970 to 2009, the number of nonprofits that really grew, that crossed the $50 million annual revenue barrier, is 144. In the same time, the number of for-profits that crossed it is 46,136. So we're dealing with social problems that are massive in scale, and our organizations can't generate any scale. All of the scale goes to Coca-Cola and Burger King.
Ha összerakjuk ezt az öt dolgot -- nem lehet elcsábítani a tehetséget a profitorientált szektortól, nem lehet hirdetni bárhol közel sem olyan mértékben, mint a profitorientált szektor teszi az új vevőkért, nem lehet olyan kockázatokat vállani a vevőknek a megnyeréséhez, mint amilyeneket a profitorientált szektor vállal, nincs ugyanannyi időd megtalálni őket, mint a profitorientált szektornak, és nincs tőzsdéd amivel mindezt finanszírozni tudnád, még ha meg is tehetnéd, máris a nonprofit szektort rendkívül hátrányos helyzetbe hoztad a profitorientált szektorral szemben minden szinten. Ha bármi kétségünk is lenne e különálló szabálykönyv hatásairól, a statisztika kijózanító: 1970 és 2009 között az igazán nővő nonprofit szervezetek száma, azaz akik átlépték az 50 millió dolláros éves bevételi határt, 144 volt. Eközben a profitorientáltak közül 46.136 lépte ezt át. Tehát olyan szociális problémákkal küzdünk, amelyek arányaiban hatalmasak, és a szervezeteink nem tudnak nagyobb méreteket ölteni. Minden a Coca-Colához és a Burger Kinghez megy.
So why do we think this way? Well, like most fanatical dogma in America, these ideas come from old Puritan beliefs. The Puritans came here for religious reasons, or so they said, but they also came here because they wanted to make a lot of money. They were pious people, but they were also really aggressive capitalists, and they were accused of extreme forms of profit-making tendencies, compared to the other colonists. But at the same time, the Puritans were Calvinists, so they were taught literally to hate themselves. They were taught that self-interest was a raging sea that was a sure path to eternal damnation. This created a real problem for these people. Here they've come all the way across the Atlantic to make all this money, but making all this money will get you sent directly to Hell. What were they to do about this?
Miért gondolkodunk így? Nos, mint a legtöbb fanatikus dogma Amerikában, ezek az ötletek is a régi puritán hitből erednek. A puritánok vallási okokból jöttek ide, legalábbis ezt mondták, de azért is jöttek, mert sok pénzt akartak keresni. Istenfélő emberek voltak, de egyben nagyon agresszív kapitalisták is, és rendkívüli profitéhséggel vádolták őket más gyarmatosítókhoz képest. De mindeközben a puritánok kálvinisták is voltak, így gyakorlatilag arra tanították őket, hogy utálják magukat. Azt tanították nekik, hogy a haszonlesés egy dühöngő tenger ami biztos út az örök kárhozat felé. Nos ez egy komoly problémát okozott ezeknek az embereknek, igaz? Idejönnek, keresztül az Atlanti-óceánon, hogy pénzt keressenek. Mindez a pénz pedig egyenesen a pokolba juttat. Mit tettek ez ellen?
Well, charity became their answer. It became this economic sanctuary, where they could do penance for their profit-making tendencies -- at five cents on the dollar. So of course, how could you make money in charity if charity was your penance for making money? Financial incentive was exiled from the realm of helping others, so that it could thrive in the area of making money for yourself, and in 400 years, nothing has intervened to say, "That's counterproductive and that's unfair."
Nos, jótékonyság lett a válasz. Ez lett a gazdasági menedék, ahol bűnbánatot gyakorolhattak a profitszerző hajlamuk miatt, dolláronként 5 centért. Azaz hogyan tudnál pénzt csinálni egy alapítványban, ha a jótékonyság bűnbánat a pénzcsinálásért? A pénzügyi ösztönzés kiűzettetett a másoknak való segítésből azért, hogy a saját célra való pénzszerzésben növekedjen és 400 év alatt semmi se avatkozott közbe, hogy azt mondja: "Ez kontraproduktív és igazságtalan."
Now, this ideology gets policed by this one very dangerous question, which is, "What percentage of my donation goes to the cause versus overhead?" There are a lot of problems with this question. I'm going to just focus on two. First, it makes us think that overhead is a negative, that it is somehow not part of the cause. But it absolutely is, especially if it's being used for growth. Now, this idea that overhead is somehow an enemy of the cause creates this second, much larger problem, which is, it forces organizations to go without the overhead things they really need to grow, in the interest of keeping overhead low.
Nos, ez az ideológia felügyeli ezt a nagyon veszélyes kérdést, miszerint: "Az adományom hány százaléka megy a célra és mennyi a költségekre?" Sok gond van ezzel a kérdéssel. Most csak kettőt emelnék ki. Először is úgy gondoljuk, hogy a költség egy rossz dolog, hogy ez valahogy nem része a célnak. Pedig teljesen az, különösen ha a növekedéshez használják. Nos ez az ötlet, hogy a költség valahogyan ellensége a célnak idézi elő a másik, sokkal nagyon problémát, mégpedig kényszeríti a szervezeteket, hogy költségek nélkül működjenek, amire szükségük lenne a növekedéshez azért, hogy alacsonyan tartsák a költségeket.
So we've all been taught that charities should spend as little as possible on overhead things like fundraising under the theory that, well, the less money you spend on fundraising, the more money there is available for the cause. Well, that's true if it's a depressing world in which this pie cannot be made any bigger. But if it's a logical world in which investment in fundraising actually raises more funds and makes the pie bigger, then we have it precisely backwards, and we should be investing more money, not less, in fundraising, because fundraising is the one thing that has the potential to multiply the amount of money available for the cause that we care about so deeply.
Tehát mindannyian azt tanultuk, hogy az alapítványok minél kevesebbet költsenek olyanokra, mint adománygyűjtés azért, mert ha kevesebbet költesz adománygyűjtésre, több pénz marad a célra. Nos ez igaz, ha ez egy pangó világ, amelyben ez a torta nem lehet nagyobb. De ha ez egy logikus világ, ahol az adománygyűjtésbe való befektetés valójában több pénzt termel, és nagyobbá teszi a tortát, akkor pontosan fordítva működik, és több pénzt kellene befektetnünk, nem kevesebbet az adományok gyűjtésébe, mert ez az egyetlen dolog, amelyben megvan a lehetőség, hogy megsokszorozza a cél érdekében rendelkezésre álló pénzt, amivel annyira törődünk.
I'll give you two examples. We launched the AIDSRides with an initial investment of 50,000 dollars in risk capital. Within nine years, we had multiplied that 1,982 times, into 108 million dollars after all expenses, for AIDS services. We launched the breast cancer three-days with an initial investment of 350,000 dollars in risk capital. Within just five years, we had multiplied that 554 times, into 194 million dollars after all expenses, for breast cancer research. Now, if you were a philanthropist really interested in breast cancer, what would make more sense: go out and find the most innovative researcher in the world and give her 350,000 dollars for research, or give her fundraising department the 350,000 dollars to multiply it into 194 million dollars for breast cancer research? 2002 was our most successful year ever. We netted for breast cancer alone, that year alone, 71 million dollars after all expenses. And then we went out of business, suddenly and traumatically.
Mondok két példát. Elkezdtük az AIDSRide-okat 50.000 dollár kezdeti befektetéssel kockázati tőkébe. Kilenc éven belül 1982-szeresére növeltük, 108 millió dollárrá, a költségek levonása után az AIDS szervezetek részére. Elindítottuk a mellrák három napokat egy kezdeti 350.000 dolláros kockázati tőkebefektetéssel. Öt éven belül 554-szeresére növeltük, a költségek levonása után 194 millió dollárrá, a mellrák kutatásának céljára. Nos, ha emberbarátként érdekelne a mellrák, minek lenne több értelme: megkeresni a leginkább innovatív kutatót a világon, és adni neki 350.000 dollárt kutatásra, vagy az alapítványának adni a 350.000 dollárt, hogy megsokszorozza azt 194 millió dollárrá mellrák kutatásra? 2002 volt a legsikeresebb évünk. Egyedül a mellráknak, abban az évben költségek levonása után 71 millió dollárt kerestünk. És aztán befejeztük, hirtelen és drámaian.
Why? Well, the short story is, our sponsors split on us. They wanted to distance themselves from us because we were being crucified in the media for investing 40 percent of the gross in recruitment and customer service and the magic of the experience, and there is no accounting terminology to describe that kind of investment in growth and in the future, other than this demonic label of "overhead." So on one day, all 350 of our great employees lost their jobs ... because they were labeled "overhead." Our sponsor went and tried the events on their own. The overhead went up. Net income for breast cancer research went down by 84 percent, or 60 million dollars, in one year.
Miért? Nos a támogatónk kihátrált mögülünk. Messze akartak kerülni tőlünk, mert a médiában keresztre feszítettek minket, amiért a bevétel 40 százalékát befektettük toborzásba, vevőszolgálatba és a tapasztalat bűvészetébe, és nincs olyan könyvelési terminológia ami leírhatná ezt a fajta növekedésbe és a jövőbe történő befektetést, csak a költség démoni címkéje. Tehát egy nap, mind a 350 nagyszerű alkalmazottunk elveszítette az állását, mert költségként lettek megbélyegezve. A támogatónk megpróbálkozott egyedül. A költség emelkedett. A mellrákkutatás bevétele csökkent 84 százalékkal, vagy évi 60 millió dollárral.
This is what happens when we confuse morality with frugality. We've all been taught that the bake sale with five percent overhead is morally superior to the professional fundraising enterprise with 40 percent overhead, but we're missing the most important piece of information, which is: What is the actual size of these pies? Who cares if the bake sale only has five percent overhead if it's tiny? What if the bake sale only netted 71 dollars for charity because it made no investment in its scale and the professional fundraising enterprise netted 71 million dollars because it did? Now which pie would we prefer, and which pie do we think people who are hungry would prefer?
Ez történik ha összetévesztjük az erkölcsöt a takarékossággal. Úgy tanítottak bennünket, hogy a jótékonysági sütieladás öt százalékos költséggel felsőbbrendű, mint a professzionális jótékonysági szervezet 40 százalékos költséggel. De nem tudjuk azt a fontos információt, hogy mi is a valós mérete ezeknek a szeleteknek? Kit érdekel, hogy a sütieladás költsége csak öt százalék ha apró? Mi van ha a sütieladásból mindössze 71 dollár jött össze jótékonyságra, mert nem fektetett be méretéhez arányosan, és a profi jótékonysági szervezet 71 millió dollárt hozott össze, mert befektetett? Nos melyik szeletet szeretnénk, és melyiket szerethetnék az éhezők?
Here's how all of this impacts the big picture. I said that charitable giving is two percent of GDP in the United States. That's about 300 billion dollars a year. But only about 20 percent of that, or 60 billion dollars, goes to health and human services causes. The rest goes to religion and higher education and hospitals, and that 60 billion dollars is not nearly enough to tackle these problems. But if we could move charitable giving from two percent of GDP, up just one step to three percent of GDP, by investing in that growth, that would be an extra 150 billion dollars a year in contributions, and if that money could go disproportionately to health and human services charities, because those were the ones we encouraged to invest in their growth, that would represent a tripling of contributions to that sector. Now we're talking scale. Now we're talking the potential for real change. But it's never going to happen by forcing these organizations to lower their horizons to the demoralizing objective of keeping their overhead low.
Milyen hatással van mindez az egészre? Mint mondtam, a jótékonysági adakozás az USA GDP-jének két százalékát teszi ki. Ez nagyjából 300 milliárd dollár évente. De ennek körülbelül 20 százaléka, vagy 60 milliárd dollár egészségügyi és szociális célokra megy. A maradék vallási célra, felsőfokú oktatásra és kórházakra, és az a 60 milliárd dollár közel sem elég ezeknek a problémáknak a megoldására. De ha a jótékonysági adományokat a GDP két százalékáról csak egy lépéssel három százalékra növelhetnénk azzal, hogy befektetünk a növekedésbe, az plusz évi 150 milliárd dollár hozzájárulást jelentene, és ha ez a pénz aránytalanul mehetne egészségügyi és szociális jótékonysági szervezeteknek, mert azok voltak, amelyeket bátorítottuk, hogy fektessenek be a növekedésükbe, ez megháromszorozná a hozzájárulást ebben a szektorban. Így már valóban nagy mértékekről beszélünk. Potenciális lehetőségről a valódi változáshoz. De ez soha nem fog megtörténni úgy, ha kényszerítjük ezeket a szervezeteket, hogy csak a költségek alacsonyan tartása lebegjen a szemük előtt.
Our generation does not want its epitaph to read, "We kept charity overhead low."
A generációnk nem azt akarja sírfeliratként, hogy "Alacsonyan tartottuk a jótékonysági költségeinket."
(Laughter)
(Nevetés) (Taps)
(Applause)
We want it to read that we changed the world, and that part of the way we did that was by changing the way we think about these things.
Azt akarjuk rá, hogy megváltoztattuk a világot, és úgy tettük ezt, hogy megváltoztattuk a gondolkodásmódot.
So the next time you're looking at a charity, don't ask about the rate of their overhead. Ask about the scale of their dreams, their Apple-, Google-, Amazon-scale dreams, how they measure their progress toward those dreams, and what resources they need to make them come true, regardless of what the overhead is. Who cares what the overhead is if these problems are actually getting solved?
Tehát legközelebb, ha egy jótékonysági szervezetet kerestek, ne a költségeik arányáról érdeklődjetek, hanem az álmaik nagyságáról, az Apple-, Google-, Amazon-mértékű álmaikról, hogyan mérik fejlődésüket ezekhez az álmokhoz képest, és milyen forrásokra van szükségük ezek megvalósításához, függetlenül költségeiktől. Kit érdekel mennyi a költség, ha ezek a problémák megoldódnak?
If we can have that kind of generosity -- a generosity of thought -- then the non-profit sector can play a massive role in changing the world for all those citizens most desperately in need of it to change. And if that can be our generation's enduring legacy -- that we took responsibility for the thinking that had been handed down to us, that we revisited it, we revised it, and we reinvented the whole way humanity thinks about changing things, forever, for everyone -- well, I thought I would let the kids sum up what that would be.
Ha megkaphatjuk ezt a fajta nagylelkűséget, a gondolat lehetőségét, akkor a nonprofit szektor komoly szerepet játszhatna azon emberek életének megváltoztatásában, akiknek leginkább szükségük van a változásra. És ha az lehetne a generációnk tartós öröksége, hogy felelősséget vállalunk azért a gondolkodásért, amit nekünk továbbadtak, amit mi átgondoltunk és megváltoztattunk, és újra feltaláltuk azt gondolkodásmódot, ahogyan az emberiség a dolgok megváltoztatására gondol, örökre, mindenki számára, nos, úgy gondoltam hagyom, hogy gyerekek foglalják össze mit is jelentene ez.
Annalisa Smith-Pallotta: That would be
Annalisa Smith-Pallotta: Ez egy...
Sage Smith-Pallotta: a real social
Sage Smith-Pallotta: ...igazi szociális...
Rider Smith-Pallotta: innovation.
Rider Smith-Pallotta: ...innováció lenne.
Dan Pallotta: Thank you very much.
Dan Pallotta: Köszönöm szépen. Köszönöm.
Thank you.
(Applause)
(Taps)
Thank you.
Köszönöm. (Taps)
(Applause)