I want to talk about social innovation and social entrepreneurship. I happen to have triplets. They're little. They're five years old. Sometimes I tell people I have triplets. They say, "Really? How many?"
אני רוצה לדבר על חדשנות חברתית ועל יזמות חברתית. במקרה, אני אב לשלישיה. הם קטנים. הם בני חמש. לעתים אני מספר לאנשים שיש לי שלישיה.
(Laughter)
הם אומרים, "באמת? כמה?"
Here's a picture of the kids -- that's Sage, and Annalisa and Rider. Now, I also happen to be gay. Being gay and fathering triplets is by far the most socially innovative, socially entrepreneurial thing I have ever done.
הנה תמונה של הילדים. אלו סייג', אנה-ליסה וריידר. ובמקרה אני גם גיי. להיות גם גיי וגם אב לשלישיה הם בהחלט הדבר הכי חדשני מבחינה חברתית, הדבר הכי יזמי מבחינה חברתית שאי-פעם עשיתי.
(Laughter)
[צחוק] [מחיאות כפיים]
(Applause)
The real social innovation I want to talk about involves charity. I want to talk about how the things we've been taught to think about giving and about charity and about the nonprofit sector, are actually undermining the causes we love, and our profound yearning to change the world.
החדשנות החברתית האמיתית עליה אני רוצה לדבר קשורה בצדקה. ברצוני לדבר על איך הדברים שלימדו אותנו לחשוב בכל הנוגע לתרומה ולצדקה ובנוגע למגזר הפעילות המלכ"רית (מוסדות ללא כוונת רווח) למעשה חותרים תחת המטרות החשובות לנו ושאיפתנו העמוקה לשנות את העולם.
But before I do that, I want to ask if we even believe that the nonprofit sector has any serious role to play in changing the world. A lot of people say now that business will lift up the developing economies, and social business will take care of the rest. And I do believe that business will move the great mass of humanity forward. But it always leaves behind that 10 percent or more that is most disadvantaged or unlucky. And social business needs markets, and there are some issues for which you just can't develop the kind of money measures that you need for a market.
אך לפני כן, ברצוני לשאול אם אנו בכלל מאמינים שהמגזר המלכ"רי ממלא בכלל תפקיד רציני בשינוי העולם. המון אנשים אומרים היום שהעסקים יתרמו לכלכלות המתפתחות, ושהעסקים החברתיים ידאגו לכל השאר. ואני באמת מאמין שהעסקים ידחפו קדימה את האנושות כולה. אבל זה תמיד משאיר מאחור את אותם 10% או יותר שהם הכי מקופחים או חסרי מזל. העסקים החברתיים גם זקוקים לשווקים, ויש נושאים מסוימים שעבורם פשוט אי-אפשר לפתח את המדדים הפיננסיים הנחוצים לשוק.
I sit on the board of a center for the developmentally disabled, and these people want laughter and compassion and they want love. How do you monetize that? And that's where the nonprofit sector and philanthropy come in. Philanthropy is the market for love. It is the market for all those people for whom there is no other market coming. And so if we really want, like Buckminster Fuller said, a world that works for everyone, with no one and nothing left out, then the nonprofit sector has to be a serious part of the conversation.
אני חבר בהנהלת מרכז לבעלי עיכוב התפתחותי, והאנשים האלה רוצים צחוק וחמלה, והם רוצים אהבה. איך מתרגמים את זה לכסף? כאן נכנסים המגזר המלכ"רי והפילנתרופיה. הפילנתרופיה היא השוק של האהבה. היא הינה השוק של כל אותם אנשים שעבורם אין שום שוק אחר. אז אם אנו באמת רוצים, כדברי בקמינסטר פולר, עולם שמתאים לכולם, בלי שום יוצאים מהכלל, כי אז המגזר המלכ"רי חייב להוות חלק חשוב מן השיח.
But it doesn't seem to be working. Why have our breast cancer charities not come close to finding a cure for breast cancer, or our homeless charities not come close to ending homelessness in any major city? Why has poverty remained stuck at 12 percent of the U.S. population for 40 years?
אבל לא נראה שזה מצליח. מדוע מוסדות הצדקה שלנו לחקר סרטן השד לא התקרבו אפילו למציאת תרופה לסרטן השד, או מדוע מפעלי הצדקה שלנו למען חסרי הבית לא התקרבו לחיסול תופעת חסרי הבית בכל עיר גדולה? מדוע נותר העוני תקוע ב-12 אחוז מכלל אוכלוסיית ארה"ב במשך 40 שנה?
And the answer is, these social problems are massive in scale, our organizations are tiny up against them, and we have a belief system that keeps them tiny. We have two rulebooks. We have one for the nonprofit sector, and one for the rest of the economic world. It's an apartheid, and it discriminates against the nonprofit sector in five different areas, the first being compensation.
התשובה היא שבעיות חברתיות אלה הן עצומות מימדים, ארגונינו קטנטנים בהשוואה אליהן, ויש לנו גם מערכת אמונות שמנציחה את קטנותם. יש לנו שני ספרי כללים. ספר אחד עבור המגזר המלכ"רי וספר שני - עבור שאר העולם הכלכלי. זהו אפרטהייד, וזו אפליה של המגזר המלכ"רי ב-5 תחומים שונים, הראשון הוא הפיצויים.
So in the for-profit sector, the more value you produce, the more money you can make. But we don't like nonprofits to use money to incentivize people to produce more in social service. We have a visceral reaction to the idea that anyone would make very much money helping other people. Interestingly, we don't have a visceral reaction to the notion that people would make a lot of money not helping other people. You know, you want to make 50 million dollars selling violent video games to kids, go for it. We'll put you on the cover of Wired magazine. But you want to make half a million dollars trying to cure kids of malaria, and you're considered a parasite yourself.
במגזר הרווחי, ככל שמפיקים יותר ערך אפשר להרוויח יותר כסף. אבל אנו לא רוצים שמלכ"רים ישתמשו בכסף כדי לתמרץ אנשים להפיק יותר בתחום השירות החברתי. יש לנו התנגדות פנימית לרעיון שמישהו ירוויח הרבה מאד כסף מעזרה לאחרים. מעניין שאין לנו התנגדות פנימית לרעיון שאנשים ירוויחו הרבה מאי-עזרה לאחרים. אם מישהו רוצה להרוויח 50 מיליון דולר ממכירת משחקי מחשב אלימים לילדים, שיילך על זה. נציג אותו על שער כתב העת "וויירד". אבל מי שרוצה להרוויח חצי מיליון דולר בנסיון לרפא ילדים ממלריה, ייחשב בעצמו לטפיל. [מחיאות כפיים]
(Applause)
ואנו רואים בכך קוד מוסרי,
And we think of this as our system of ethics, but what we don't realize is that this system has a powerful side effect, which is: It gives a really stark, mutually exclusive choice between doing very well for yourself and your family or doing good for the world, to the brightest minds coming out of our best universities, and sends tens of thousands of people who could make a huge difference in the nonprofit sector, marching every year directly into the for-profit sector because they're not willing to make that kind of lifelong economic sacrifice. Businessweek did a survey, looked at the compensation packages for MBAs 10 years out of business school. And the median compensation for a Stanford MBA, with bonus, at the age of 38, was 400,000 dollars. Meanwhile, for the same year, the average salary for the CEO of a $5 million-plus medical charity in the U.S. was 232,000 dollars, and for a hunger charity, 84,000 dollars. Now, there's no way you're going to get a lot of people with $400,000 talent to make a $316,000 sacrifice every year to become the CEO of a hunger charity.
אך מה שאיננו מבינים הוא שלקוד הזה יש תופעת לוואי רבת-עוצמה, והיא, שהוא מציב ברירה קיצונית וחדה מאד, בין להצליח מאד למען עצמך ומשפחתך לבין עשיית טוב לעולם בפני המוחות המבריקים ביותר שיוצאים ממיטב האוניברסיטאות שלנו, ששולחות עשרות אלפי אנשים, שיכלו לחולל שינוי עצום במגזר המלכ"רי, לצעוד בסך מידי שנה אל תוך המגזר הרווחי כי הם לא מוכנים להקריב קורבן כלכלי של חיים שלמים. "ביזנסוויק" ערכו סקר, ובדקו את חבילות הפיצוי שקיבלו בוגרי תואר שני במינהל עסקים אחרי 10 שנים, והפיצוי החציוני לבוגר תואר שני מ"סטנפורד", כולל בונוס, בגיל 38, היה 400,000 דולר. מנגד, באותה שנה, השכר הממוצע למנכ"ל מוסד צדקה רפואי בהיקף 5 מיליון דולר, בארה"ב, היה 232,000 דולר, ובמוסד לנפגעי רעב - 84,000 דולר. אין שום סיכוי לגרום להרבה אנשים עם כישורים בשווי 400,000 דולר להקריב 316,000 דולר בכל שנה, ולנהל מוסד צדקה לנפגעי רעב.
Some people say, "Well, that's just because those MBA types are greedy." Not necessarily. They might be smart. It's cheaper for that person to donate 100,000 dollars every year to the hunger charity; save 50,000 dollars on their taxes -- so still be roughly 270,000 dollars a year ahead of the game -- now be called a philanthropist because they donated 100,000 dollars to charity; probably sit on the board of the hunger charity; indeed, probably supervise the poor SOB who decided to become the CEO of the hunger charity;
יש אומרים, "זה בגלל שבוגרי מינהל העסקים האלה הם רודפי-בצע." לא בהכרח. אולי הם פיקחים. זול יותר עבורם לתרום 100,000 דולר בכל שנה למוסד למען נפגעי רעב, לחסוך 50,000 דולר במיסים, ועדיין להישאר מורווחים בערך ב-270,000 דולר בשנה, וכעת מכנים אותם "נדבנים", כי תרמו 100,000 דולר לצדקה, אולי גם לשבת בהנהלת מוסד הצדקה, ובעצם אפילו לפקח על הדפוק הזה שהחליט להיות מנכ"ל המוסד לנפגעי רעב,
(Laughter)
ובנוסף, חיים שלמים של כוח, השפעה
and have a lifetime of this kind of power and influence and popular praise still ahead of them.
ותהילה ציבורית עוד מצפים להם.
The second area of discrimination is advertising and marketing. So we tell the for-profit sector, "Spend, spend, spend on advertising, until the last dollar no longer produces a penny of value." But we don't like to see our donations spent on advertising in charity. Our attitude is, "Well, look, if you can get the advertising donated, you know, to air at four o'clock in the morning, I'm okay with that. But I don't want my donation spent on advertising, I want it go to the needy." As if the money invested in advertising could not bring in dramatically greater sums of money to serve the needy.
תחום האפליה השני הוא פרסום ושיווק. אנו אומרים למגזר הרווחי: "השקיעו עוד ועוד ועוד בפרסום עד שהדולר האחרון כבר לא יניב פרוטה אחת של ערך." אבל לא מוצא חן בעינינו כשהתרומות שלנו מוצאות על פרסום בתחום הצדקה. גישתנו היא, "תראו, אם תוכלו להשיג תרומה של פרסומות בארבע בבוקר, זה בסדר מצדי. אבל אני לא רוצה שהתרומות שלי יתבזבזו על פרסום. אני רוצה שהן תגענה לנזקקים." כאילו שהכסף המושקע בפרסום לא יכול להגדיל דרמטית את סכומי הכסף שיעזרו לנזקקים.
In the 1990s, my company created the long-distance AIDSRide bicycle journeys, and the 60 mile-long breast cancer three-day walks, and over the course of nine years, we had 182,000 ordinary heroes participate, and they raised a total of 581 million dollars.
בשנות ה-90, החברה שלי יצרה את מסעות האופניים "איידס-רייד", ואת צעדת 100 הק"מ בת 3 הימים למען המלחמה בסרטן השד, ובמשך 9 שנים, היתה לנו השתתפות של 182,000 גיבורים אלמונים, והם אספו תרומות בסך 581 מיליון דולר.
(Applause)
הם אספו יותר כסף ויותר מהר עבור המטרות האלה
They raised more money more quickly for these causes than any events in history, all based on the idea that people are weary of being asked to do the least they can possibly do. People are yearning to measure the full distance of their potential on behalf of the causes that they care about deeply. But they have to be asked. We got that many people to participate by buying full-page ads in The New York Times, in The Boston Globe, in prime time radio and TV advertising. Do you know how many people we would've gotten if we put up fliers in the laundromat?
מכל אירוע אחר בהיסטוריה, הכל על יסוד הרעיון שלאנשים נמאס שמבקשים מהם לעשות הכי מעט שהם יכולים. אנשים מתים למדוד את מלוא הטווח של הפוטנציאל שלהם למען מטרות שבהן הם מאמינים מעומק ליבם. אבל צריך לבקש מהם. הצלחנו להביא להשתתפות גדולה כזו ע"י רכישת פרסומות בגודל עמוד שלם ב"ניו-יורק טיימס", ב"בוסטון גלוב", ובעזרת פרסומות בשעות השיא ברדיו ובטלוויזיה אתם יודעים כמה אנשים היינו משיגים אילו הדבקנו עלונים במכבסות האוטומטיות?
Charitable giving has remained stuck in the U.S., at two percent of GDP, ever since we started measuring it in the 1970s. That's an important fact, because it tells us that in 40 years, the nonprofit sector has not been able to wrestle any market share away from the for-profit sector. And if you think about it, how could one sector possibly take market share away from another sector if it isn't really allowed to market? And if we tell the consumer brands, "You may advertise all the benefits of your product," but we tell charities, "You cannot advertise all the good that you do," where do we think the consumer dollars are going to flow?
התרומה לצדקה בארה"ב נשארה תקועה ב-2% מהתוצר הלאומי הגולמי מאז שהתחלנו למדוד אותה, בשנות ה-70. זו עובדה חשובה, כי היא אומרת לנו שבמשך 40 שנה, המגזר המלכ"רי לא הצליח לכבוש שום נתח שוק מידי המגזר הרווחי. ואם תחשבו על זה, איך יכול מגזר אחד לקחת נתח שוק ממגזר אחר אם בכלל אסור לו לעסוק בשיווק? ואם אנו אומרים למותגי הצריכה, "לכם מותר לפרסם את כל יתרונות מוצריכם," ולארגוני הצדקה: "לכם אסור לפרסם את כל הטוב שאתם עושים," לאן נראה לכם שיילכו הדולרים של הצרכנים?
The third area of discrimination is the taking of risk in pursuit of new ideas for generating revenue. So Disney can make a new $200 million movie that flops, and nobody calls the attorney general. But you do a little $1 million community fundraiser for the poor, and it doesn't produce a 75 percent profit to the cause in the first 12 months, and your character is called into question. So nonprofits are really reluctant to attempt any brave, daring, giant-scale new fundraising endeavors, for fear that if the thing fails, their reputations will be dragged through the mud. Well, you and I know when you prohibit failure, you kill innovation. If you kill innovation in fundraising, you can't raise more revenue; if you can't raise more revenue, you can't grow; and if you can't grow, you can't possibly solve large social problems.
תחום האפליה השלישי הוא נטילת הסיכון שבמימוש רעיונות חדשים כדי להפיק רווחים. אז "דיסני" יכולה ליצור סרט כושל ב-200 מיליון דולר, ואף אחד לא יפנה לתובע הכללי. אבל אם תערכו אירוע קהילתי קטן כדי לגייס מיליון דולר עלובים למען העניים, ולא תגיעו ל-75% רווח למען המטרה שלכם ב-12 החודשים הראשונים, יתחילו להכפיש את שמכם. לכן המלכ"רים באמת נרתעים ממפעלים אמיצים, נועזים, רחבי-היקף של גיוס כספים מחשש שאם זה ייכשל, המוניטין שלהם ייפגעו קשות. ואתם ואני יודעים שכאשר אסור להיכשל, החדשנות מתה. אם הורגים את החדשנות בתחום גיוס הכספים, אי-אפשר לייצר הכנסות. אם אי-אפשר לייצר הכנסות, אין צמיחה. ואם אין צמיחה, אין שום סיכוי לפתור בעיות חברתיות רציניות.
The fourth area is time. So Amazon went for six years without returning any profit to investors, and people had patience. They knew that there was a long-term objective down the line, of building market dominance. But if a nonprofit organization ever had a dream of building magnificent scale that required that for six years, no money was going to go to the needy, it was all going to be invested in building this scale, we would expect a crucifixion.
התחום הרביעי הוא הזמן. "אמאזון" צלחה 6 שנים בלי שום החזר למשקיעים, אבל לאנשים היתה סבלנות. הם ידעו שישנו באופק יעד מסוים, של בניית השליטה בשוק. אבל אם לאיזשהו מלכ"ר היה איזה חלום להקים מפעל אדיר, שמחייב שבמשך 6 שנים, לא יגיע לנזקקים שום כסף, והכל יושקע בבניית מפעל הצדקה הזה, היינו מצפים ללא פחות מצליבה.
The last area is profit itself. So the for-profit sector can pay people profits in order to attract their capital for their new ideas, but you can't pay profits in a nonprofit sector, so the for-profit sector has a lock on the multi-trillion-dollar capital markets, and the nonprofit sector is starved for growth and risk and idea capital.
והתחום האחרון הוא הרווח עצמו. המגזר הרווחי יכול לשלם לאנשים רווחים כדי למשוך את ההון שלהם אל רעיונותיו החדשים, אבל אי-אפשר לשלם רווחים במגזר מלכ"רי, כך שלמגזר הרווחי יש בלעדיות על שוקי ההון עתירי הטריליונים, ואילו המגזר המלכ"רי רעב להון עבור צמיחה, ועבור סיכון והשקעה ברעיונות חדשים.
Well, you put those five things together -- you can't use money to lure talent away from the for-profit sector; you can't advertise on anywhere near the scale the for-profit sector does for new customers; you can't take the kinds of risks in pursuit of those customers that the for-profit sector takes; you don't have the same amount of time to find them as the for-profit sector; and you don't have a stock market with which to fund any of this, even if you could do it in the first place -- and you've just put the nonprofit sector at an extreme disadvantage to the for-profit sector, on every level. If we have any doubts about the effects of this separate rule book, this statistic is sobering: From 1970 to 2009, the number of nonprofits that really grew, that crossed the $50 million annual revenue barrier, is 144. In the same time, the number of for-profits that crossed it is 46,136. So we're dealing with social problems that are massive in scale, and our organizations can't generate any scale. All of the scale goes to Coca-Cola and Burger King.
חברו את חמשת הדברים האלה-- אינכם יכולים להשתמש בכסף כדי לפתות כשרונות מהמגזר הרווחי, אינכם יכולים לפרסם בהיקף שאפילו מתקרב לפרסום שמעניק המגזר הרווחי ללקוחות חדשים, אינכם יכולים לקחת סיכונים דומים במרדף אחר לקוחות אלה, כפי שעושה המגזר הרווחי, לא עומד לרשותכם די זמן כדי לאתר אותם כמו במגזר הרווחי, ואין לכם בורסה כדי לממן בעזרתה משהו מכל אלה, גם אילו יכולתם לעשות זאת, אז פשוט הצבתם את המגזר המלכ"רי בעמדת נחיתות קיצונית לעומת המגזר הרווחי בכל תחום ותחום. אם היו לנו ספקות כלשהם באשר להשפעת ההבדלים בין ספרי הכללים האלה, הרי שהנתונים מסירים כל אשליה: מ-1970 ועד 2009, מספר המלכ"רים שבאמת צמחו, שחצו את מחסום ההכנסה השנתית של 50 מיליון דולר, הוא 144. באותה תקופה, מספר הארגונים הרווחיים שחצו קו זה הוא 46,136. כך שאנו עוסקים בבעיות חברתיות בהיקף אדיר, והארגונים שלנו בכלל לא באותו סדר-גודל. כל סדרי הגודל האלה הם של "קוקה קולה" ו"בורגר קינג".
So why do we think this way? Well, like most fanatical dogma in America, these ideas come from old Puritan beliefs. The Puritans came here for religious reasons, or so they said, but they also came here because they wanted to make a lot of money. They were pious people, but they were also really aggressive capitalists, and they were accused of extreme forms of profit-making tendencies, compared to the other colonists. But at the same time, the Puritans were Calvinists, so they were taught literally to hate themselves. They were taught that self-interest was a raging sea that was a sure path to eternal damnation. This created a real problem for these people. Here they've come all the way across the Atlantic to make all this money, but making all this money will get you sent directly to Hell. What were they to do about this?
מדוע אנו חושבים בצורה כזאת? כמו רוב הדוגמות הפנאטיות באמריקה, הרעיונות האלה מקורם באמונות הפוריטניות הישנות. הפוריטנים הגיעו הנה מטעמים דתיים, לפחות כך הם טענו, אבל גם בגלל שרצו לעשות הרבה כסף. הם היו אנשים אדוקים, אבל גם קפיטליסטים נוקשים מאד. הם הואשמו בנטייה לצורות קיצוניות של עשיית רווחים בהשוואה ליתר המושבות. אבל הפוריטנים היו גם קלוויניסטיים. כך שהם למדו לשנוא את עצמם, פשוטו כמשמעו. הם למדו שטובת העצמי היא ים זועף שמוביל לגיהינום. וזה יצר בעיה אמיתית עבור האנשים האלה, נכון? הם באו מהצד השני של האוקיינוס האטלנטי להרוויח את כל הכסף הזה. ועשיית כל הכסף הזה תגרום להם להגיע ישר לגיהינום. מה הם היו אמורים לעשות בנידון?
Well, charity became their answer. It became this economic sanctuary, where they could do penance for their profit-making tendencies -- at five cents on the dollar. So of course, how could you make money in charity if charity was your penance for making money? Financial incentive was exiled from the realm of helping others, so that it could thrive in the area of making money for yourself, and in 400 years, nothing has intervened to say, "That's counterproductive and that's unfair."
הצדקה הפכה לתשובה שלהם. היא הפכה למפלט הכלכלי שבו יכלו להכות על חטא נטיות עשיית הרווחים שלהם ב-5 סנט לדולר. וכמובן, איך עושים כסף בצדקה אם הצדקה היא המפלט מפני עשיית כסף? היזמות הפיננסית הוגלתה מתחום העזרה לזולת כדי שתוכל לשגשג בתחום של עשיית הכסף למען עצמך. ובמשך 400 שנה איש לא קם ואמר, "זה לא פרודוקטיבי ולא הוגן."
Now, this ideology gets policed by this one very dangerous question, which is, "What percentage of my donation goes to the cause versus overhead?" There are a lot of problems with this question. I'm going to just focus on two. First, it makes us think that overhead is a negative, that it is somehow not part of the cause. But it absolutely is, especially if it's being used for growth. Now, this idea that overhead is somehow an enemy of the cause creates this second, much larger problem, which is, it forces organizations to go without the overhead things they really need to grow, in the interest of keeping overhead low.
והאידיאולוגיה הזו משועבדת לשאלה המאד מסוכנת הבאה: "איזה אחוז מתרומתי הולך למטרות צדקה, לעומת כיסוי הוצאות התקורה?" יש הרבה בעיות עם השאלה הזו. אתמקד רק בשתיים מהן. ראשית, זה גורם לנו לחשוב שהתקורה היא דבר שלילי, שהיא אינה חלק מהמטרה. והיא בהחלט כן, במיוחד אם היא משמשת לצמיחה. הרעיון הזה, שהתקורה היא איכשהו עוינת למטרה, יוצר את הבעיה השניה, והגדולה בהרבה, והיא: זה מאלץ ארגונים לפעול בלי התקורה שהם ממש זקוקים לה כדי לצמוח במגמה לשמור על תקורה נמוכה.
So we've all been taught that charities should spend as little as possible on overhead things like fundraising under the theory that, well, the less money you spend on fundraising, the more money there is available for the cause. Well, that's true if it's a depressing world in which this pie cannot be made any bigger. But if it's a logical world in which investment in fundraising actually raises more funds and makes the pie bigger, then we have it precisely backwards, and we should be investing more money, not less, in fundraising, because fundraising is the one thing that has the potential to multiply the amount of money available for the cause that we care about so deeply.
לימדו את כולנו שארגוני הצדקה צריכים להוציא מעט ככל האפשר על ענייני תקורה כמו גיוס כספים, לפי התיאוריה שאומרת שככל שמוציאים פחות על גיוס כספים, נותר יותר כסף עבור המטרה. זה נכון אם מדובר בעולם דכאני שבו לא ניתן להגדיל את העוגה. אבל אם מדובר בעולם הגיוני, שבו השקעה בגיוס כספים בעצם מגייסת עוד כסף ומגדילה את העוגה, אז הכל לגמרי הפוך, ועלינו להשקיע יותר, ולא פחות, בגיוס כספים, כי גיוס הכספים הוא הדבר היחיד שיש לו פוטנציאל להכפיל את כמות הכסף הזמין למטרה שחשובה לנו כל כך.
I'll give you two examples. We launched the AIDSRides with an initial investment of 50,000 dollars in risk capital. Within nine years, we had multiplied that 1,982 times, into 108 million dollars after all expenses, for AIDS services. We launched the breast cancer three-days with an initial investment of 350,000 dollars in risk capital. Within just five years, we had multiplied that 554 times, into 194 million dollars after all expenses, for breast cancer research. Now, if you were a philanthropist really interested in breast cancer, what would make more sense: go out and find the most innovative researcher in the world and give her 350,000 dollars for research, or give her fundraising department the 350,000 dollars to multiply it into 194 million dollars for breast cancer research? 2002 was our most successful year ever. We netted for breast cancer alone, that year alone, 71 million dollars after all expenses. And then we went out of business, suddenly and traumatically.
אתן לכם שתי דוגמאות. השקנו את מסעות ה"איידס רייד" בהשקעה ראשונית של 50,000 דולר בהון סיכון. תוך 9 שנים הכפלנו זאת פי 1,982 והגענו ל-108 מיליון דולר אחרי כל ההוצאות עבור שירותי האיידס. השקנו את מסע שלושת הימים למלחמה בסרטן השד בהשקעה ראשונית של 350,000 דולר הון סיכון. תוך 5 שנים הכפלנו זאת פי 554, ל-194 מיליון דולר אחרי כל ההוצאות על חקר סרטן השד. אז אם איזה נדבן באמת מתעניין בנושא סרטן השד, מה יהיה יותר הגיוני מאשר למצוא את החוקרת הכי חדשנית בעולם ולתת לה 350,000 דולר לצרכי מחקר, או לתת לאגף גיוס הכספים שלה את 350,000 הדולר כדי שזה יגדיל אותם ל-194 מיליון דולר עבור חקר סרטן השד? שנת 2002 היתה השנה הכי מוצלחת שלנו. השגנו סכום נטו, רק לחקר סרטן השד, רק באותה שנה, 71 מיליון דולר בניכוי כל ההוצאות. ואז פשטנו את הרגל באופן פתאומי וטראומטי.
Why? Well, the short story is, our sponsors split on us. They wanted to distance themselves from us because we were being crucified in the media for investing 40 percent of the gross in recruitment and customer service and the magic of the experience, and there is no accounting terminology to describe that kind of investment in growth and in the future, other than this demonic label of "overhead." So on one day, all 350 of our great employees lost their jobs ... because they were labeled "overhead." Our sponsor went and tried the events on their own. The overhead went up. Net income for breast cancer research went down by 84 percent, or 60 million dollars, in one year.
מדוע? הסיפור, בקיצור, הוא שהמממן שלנו נטש אותנו. הוא רצה להרחיק את עצמו מאיתנו כי הוקיעו אותנו בתקשורת על כך שהשקענו 40% מהברוטו בגיוס ובשירות לקוחות, ובשיווק קסם החוויה ובין מונחי הנהלת החשבונות אין מילה שתתאר את סוג ההשקעה שעשינו בצמיחה ובעתיד, פרט לתווית השטנית הזו, "תקורה". אז יום אחד, כל 350 העובדים הנפלאים שלנו איבדו את מקומות העבודה שלהם משום שתויגו כ"תקורה". המממן שלנו ניסה להרים בעצמו את האירועים התקורה נסקה. ההכנסה נטו עבור חקר סרטן השד צנחה ב-84%, או ב-60 מיליון דולר בשנה אחת.
This is what happens when we confuse morality with frugality. We've all been taught that the bake sale with five percent overhead is morally superior to the professional fundraising enterprise with 40 percent overhead, but we're missing the most important piece of information, which is: What is the actual size of these pies? Who cares if the bake sale only has five percent overhead if it's tiny? What if the bake sale only netted 71 dollars for charity because it made no investment in its scale and the professional fundraising enterprise netted 71 million dollars because it did? Now which pie would we prefer, and which pie do we think people who are hungry would prefer?
זה מה שקורה כשמבלבלים בין מוסריות לחסכנות. לימדו את כולנו שמכירה של מוצרי מאפה בתוספת עלות תקורה של 5% נעלה מבחינה מוסרית על גיוס כספים מקצועי עם תקורה של 40%, אבל חסרה לנו פיסת המידע הכי חשובה: מהו באמת הגודל של העוגות האלה? למי איכפת אם מוכרים מאפים בתקורה של 5%, אם זה בהיקף זעיר? מה אם מכירת המאפים הפיקה רק 71 דולר נטו לצדקה כי בהיקף הזה היא לא עשתה שום השקעה ואילו מיזם גיוס הכספים המקצועי הביא נטו של 71 מיליון דולר מפני שכן ביצע השקעה? איזו עוגה אנו מעדיפים כעת, ואיזו עוגה נראה לנו שהרעבים היו מעדיפים?
Here's how all of this impacts the big picture. I said that charitable giving is two percent of GDP in the United States. That's about 300 billion dollars a year. But only about 20 percent of that, or 60 billion dollars, goes to health and human services causes. The rest goes to religion and higher education and hospitals, and that 60 billion dollars is not nearly enough to tackle these problems. But if we could move charitable giving from two percent of GDP, up just one step to three percent of GDP, by investing in that growth, that would be an extra 150 billion dollars a year in contributions, and if that money could go disproportionately to health and human services charities, because those were the ones we encouraged to invest in their growth, that would represent a tripling of contributions to that sector. Now we're talking scale. Now we're talking the potential for real change. But it's never going to happen by forcing these organizations to lower their horizons to the demoralizing objective of keeping their overhead low.
וכך כל זה משפיע על התמונה המלאה. ציינתי שהתרומה לצדקה היא 2% מסך התוצר הלאומי הגולמי בארה"ב. זה בערך 300 מיליארד דולר בשנה. אך רק 20% מהם, או 60 מיליארד דולר, הולכים למטרות הומניות ובריאותיות. היתר הולך לדת, להשכלה גבוהה ולבתי-חולים ו-60 מיליארד הדולר האלה בכלל לא מספיקים כדי להתמודד עם הבעיות האלה. אך אילו יכולנו להעלות את התרומה לצדקה מ-2% מהתוצר הלאומי הגולמי בדרגה אחת, דרגה אחת בלבד ל-3% מהתוצר הלאומי הגולמי, ע"י השקעה בצמיחה, פירושו היה עוד 150 מיליארד דולר בשנה בתרומות, ואם הכסף הזה היה מופנה באופן לא פרופורציונלי לצדקה עבור שירותי אנוש ובריאות, כי אלה הדברים שבצמיחתם עודדנו את האנשים להשקיע, זה היה מייצג שילוש של התרומות למגזר הזה. ועכשיו אנו מדברים על היקפים ממשיים. עכשיו אנו מדברים על פוטנציאל לשינוי אמיתי. אבל זה לעולם לא יקרה אם מאלצים את הארגונים האלה להנמיך את ציפיותיהם ליעד המדכא של שמירה על תקורה נמוכה.
Our generation does not want its epitaph to read, "We kept charity overhead low."
הדור שלנו לא רוצה שעל המצבה שלו ייכתב: "הצלחנו לשמור על התקורה הנמוכה של הצדקה"
(Laughter)
[צחוק] [מחיאות כפיים]
(Applause)
We want it to read that we changed the world, and that part of the way we did that was by changing the way we think about these things.
אנו רוצים שייכתב שם ששינינו את העולם, ועשינו זאת, חלקית, בכך ששינינו את האופן בו אנו חושבים על הדברים האלה.
So the next time you're looking at a charity, don't ask about the rate of their overhead. Ask about the scale of their dreams, their Apple-, Google-, Amazon-scale dreams, how they measure their progress toward those dreams, and what resources they need to make them come true, regardless of what the overhead is. Who cares what the overhead is if these problems are actually getting solved?
אז בפעם הבאה שתסתכלו על מפעל צדקה, אל תשאלו מה התקורה שלו, אלא מהו היקף החלומות שלו, מהם חלומות ה"אפל", "גוגל", "אמאזון" שלו, איך הוא מודד את התקדמותו לעבר החלומות הללו, ומהם המשאבים הנחוצים לו כדי להגשימם תהיה אשר תהיה התקורה. למי איכפת מהי התקורה אם הבעיות אכן נפתרות?
If we can have that kind of generosity -- a generosity of thought -- then the non-profit sector can play a massive role in changing the world for all those citizens most desperately in need of it to change. And if that can be our generation's enduring legacy -- that we took responsibility for the thinking that had been handed down to us, that we revisited it, we revised it, and we reinvented the whole way humanity thinks about changing things, forever, for everyone -- well, I thought I would let the kids sum up what that would be.
אם נוכל לקיים סוג זה של נדיבות, נדיבות מחשבה, כי-אז המגזר המלכ"רי יוכל למלא תפקיד כביר בשינוי העולם עבור כל אותם אזרחים שהכי צריכים שהוא ישתנה. ואם זו תוכל להיות מורשת הנצח של דורנו, שלקחנו על עצמנו את האחריות על הלך המחשבה שהורישו לנו, ואנו בדקנו אותו ושינינו אותו, והמצאנו מחדש את כל האופן שבו האנושות חושבת על יצירת שינויים, לנצח, למען כל אדם, ובכן, חשבתי שכדאי שאניח לילדים לסכם מה זה עשוי להיות.
Annalisa Smith-Pallotta: That would be
אנה-ליסה, סייג' וריידר סמית-פאלוטה: זו תהיה חדשנות חברתית של אמת.
Sage Smith-Pallotta: a real social
אנה-ליסה, סייג' וריידר סמית-פאלוטה: זו תהיה חדשנות חברתית של אמת.
Rider Smith-Pallotta: innovation.
אנה-ליסה, סייג' וריידר סמית-פאלוטה: זו תהיה חדשנות חברתית של אמת.
Dan Pallotta: Thank you very much.
דן פאלוטה: תודה רבה לכם. תודה רבה.
Thank you.
(Applause)
[מחיאות כפיים]
Thank you.
תודה לכם. [מחיאות כפיים]
(Applause)