I want to talk about social innovation and social entrepreneurship. I happen to have triplets. They're little. They're five years old. Sometimes I tell people I have triplets. They say, "Really? How many?"
Je veux parler d'innovation sociale et d'entreprenariat social. Il se trouve que j'ai des triplés. Ils sont jeunes. Ils ont cinq ans. Parfois je dis au gens que j'ai des triplés.
(Laughter)
Ils disent, « Vraiment ? Combien ? »
Here's a picture of the kids -- that's Sage, and Annalisa and Rider. Now, I also happen to be gay. Being gay and fathering triplets is by far the most socially innovative, socially entrepreneurial thing I have ever done.
Voici une photo de mes enfants. Je vous présente Sage, Annalisa et Rider. Bon, il se trouve que je suis également gay. Être gay et père de triplés est de loin ce que j'ai jamais fait de plus innovant, de plus entreprenant sur le plan social.
(Laughter)
(Rires) (Applaudissements)
(Applause)
The real social innovation I want to talk about involves charity. I want to talk about how the things we've been taught to think about giving and about charity and about the nonprofit sector, are actually undermining the causes we love, and our profound yearning to change the world.
La réelle innovation sociale dont je veux vous parler concerne les organisations caritatives. Je veux dire comment ce qu'on nous a appris à penser sur le don, les organisations caritatives et le secteur à but non lucratif portent atteinte aux causes qui nous sont chères et à notre profonde aspiration à changer le monde.
But before I do that, I want to ask if we even believe that the nonprofit sector has any serious role to play in changing the world. A lot of people say now that business will lift up the developing economies, and social business will take care of the rest. And I do believe that business will move the great mass of humanity forward. But it always leaves behind that 10 percent or more that is most disadvantaged or unlucky. And social business needs markets, and there are some issues for which you just can't develop the kind of money measures that you need for a market.
Mais avant ça, je voudrais demander si on pense vraiment que le secteur à but non lucratif a un rôle sérieux à jouer pour changer le monde. Beaucoup disent maintenant que c'est l'activité économique qui va redresser les pays en voie de développement, et que l'activité sociale se chargera du reste. Et je pense que l'activité économique va faire avancer l'ensemble de l'humanité. Mais ça laisse toujours de coté ces plus ou moins 10% des plus désavantagés ou des moins chanceux. Et l'activité sociale a besoin des marchés, et il y a des problèmes pour lesquels on ne peut tout simplement pas développer le genre de mesures financières nécessaires à un marché.
I sit on the board of a center for the developmentally disabled, and these people want laughter and compassion and they want love. How do you monetize that? And that's where the nonprofit sector and philanthropy come in. Philanthropy is the market for love. It is the market for all those people for whom there is no other market coming. And so if we really want, like Buckminster Fuller said, a world that works for everyone, with no one and nothing left out, then the nonprofit sector has to be a serious part of the conversation.
Je fais partie du conseil d'administration d'un centre de handicapés mentaux, et ces personnes ont besoin de rire de compassion et ils ont besoin d'amour. Comment peut-on monétiser ça ? Et c'est là où le secteur à but non lucratif et la philanthropie entrent en jeu. La philanthropie, c'est le marché de l'amour. C'est le marché pour tous ces gens pour lesquels il n'y a pas d'autre marché. Donc si nous voulons vraiment, comme l'a dit Buckminster Fuller, un monde qui donne sa place à chacun d'entre nous, sans que personne, ni quoi que ce soit ne soit laissé de côté, alors le secteur à but non lucratif doit s'approprier une partie importante de la conversation.
But it doesn't seem to be working. Why have our breast cancer charities not come close to finding a cure for breast cancer, or our homeless charities not come close to ending homelessness in any major city? Why has poverty remained stuck at 12 percent of the U.S. population for 40 years?
Mais ça n'a pas l'air de fonctionner. Pourquoi nos organisations caritatives pour la lutte contre le cancer du sein n'ont-elles pas réussi à trouver un traitement pour cancer du sein, ou pourquoi nos organisations caritatives pour le soutien les sans-abris n'ont-elles pas réussi à résoudre les problèmes de logement dans aucune des grandes villes ? Pourquoi la pauvreté est-elle restée bloquée à 12% de la population américaine depuis 40 ans ?
And the answer is, these social problems are massive in scale, our organizations are tiny up against them, and we have a belief system that keeps them tiny. We have two rulebooks. We have one for the nonprofit sector, and one for the rest of the economic world. It's an apartheid, and it discriminates against the nonprofit sector in five different areas, the first being compensation.
Et la réponse, c'est qu'on fait face à ces problèmes sociaux à une échelle massive. Nos organisations sont minuscules face à eux, et notre système de pensée fait qu'elles restent minuscules. On a deux modes d'emploi. Un pour le secteur à but non lucratif et un pour le reste du monde économique. C'est un apartheid qui discrimine le secteur à but non lucratif dans cinq domaines différents, le premier étant la rémunération.
So in the for-profit sector, the more value you produce, the more money you can make. But we don't like nonprofits to use money to incentivize people to produce more in social service. We have a visceral reaction to the idea that anyone would make very much money helping other people. Interestingly, we don't have a visceral reaction to the notion that people would make a lot of money not helping other people. You know, you want to make 50 million dollars selling violent video games to kids, go for it. We'll put you on the cover of Wired magazine. But you want to make half a million dollars trying to cure kids of malaria, and you're considered a parasite yourself.
Dans le secteur à but lucratif, plus on crée de valeur, plus on gagne d'argent. Mais on ne veut pas que les organisations à but non lucratif motivent par l'argent leurs collaborateurs afin qu'ils produisent davantage de service social. On a une réaction viscérale à l'idée que quiconque puisse gagner beaucoup d'argent tout en aidant les autres. C'est intéressant qu'on n'ait pas une réaction viscérale à l'idée que des gens puissent se faire beaucoup d'argent alors qu'ils n'aident personne. Eh bien, si vous voulez gagner 50 millions de dollars en vendant à des enfants des jeux vidéo violents, allez-y. Vous serez en couverture du magazine Wired. Mais si vous voulez gagner un demi-million de dollars en tentant de soigner des enfants atteints de paludisme, alors on vous prendra pour un parasite. (Applaudissements)
(Applause)
Et on considère tout ça comme notre système d'éthique,
And we think of this as our system of ethics, but what we don't realize is that this system has a powerful side effect, which is: It gives a really stark, mutually exclusive choice between doing very well for yourself and your family or doing good for the world, to the brightest minds coming out of our best universities, and sends tens of thousands of people who could make a huge difference in the nonprofit sector, marching every year directly into the for-profit sector because they're not willing to make that kind of lifelong economic sacrifice. Businessweek did a survey, looked at the compensation packages for MBAs 10 years out of business school. And the median compensation for a Stanford MBA, with bonus, at the age of 38, was 400,000 dollars. Meanwhile, for the same year, the average salary for the CEO of a $5 million-plus medical charity in the U.S. was 232,000 dollars, and for a hunger charity, 84,000 dollars. Now, there's no way you're going to get a lot of people with $400,000 talent to make a $316,000 sacrifice every year to become the CEO of a hunger charity.
mais ce qu'on ne réalise pas, c'est que ce système a un effet secondaire puissant : il laisse un choix rigide et mutuellement exclusif entre bien réussir pour vous-même et votre famille, ou faire le bien dans le monde, aux esprits les plus brillants qui sortent de nos meilleures universités et ça dirige chaque année des dizaines de milliers de personnes, qui pourraient vraiment faire la différence dans le secteur à but non lucratif, directement vers le secteur à but lucratif parce qu'elles ne sont pas prêtes à faire ce genre de sacrifice économique qui dure toute une vie. Businessweek a fait une enquête et a observé les avantages salariaux des diplômés de MBA 10 après l'obtention de leur diplôme. La rémunération médiane pour un diplômé du MBA de Stanford, avec prime, à l'âge de 38 ans, était de 400 000 dollars. Dans le même temps, le salaire moyen durant la même année d'un PDG d'une organisation caritative médicale levant au moins 5 millions de dollars de fonds aux États-Unis était de 232 000 dollars, et de 84 000 dollars pour une organisation de lutte contre la faim. Bon, il est impossible de trouver beaucoup de gens avec un talent à 400 000 dollars prêts à faire un sacrifice de 316 000 dollars chaque année pour devenir PDG d'une organisation de lutte contre la faim.
Some people say, "Well, that's just because those MBA types are greedy." Not necessarily. They might be smart. It's cheaper for that person to donate 100,000 dollars every year to the hunger charity; save 50,000 dollars on their taxes -- so still be roughly 270,000 dollars a year ahead of the game -- now be called a philanthropist because they donated 100,000 dollars to charity; probably sit on the board of the hunger charity; indeed, probably supervise the poor SOB who decided to become the CEO of the hunger charity;
Certains disent : « Eh bien, c'est juste parce que ces types qui ont un MBA ne pensent qu'à l'argent.» Pas nécessairement. Il se pourrait qu'ils soient intelligents. Ça coûte moins cher à ce genre de personne de faire un don de 100 000 dollars chaque année à l'organisation de lutte contre la faim de payer 50 000 dollars d'impôts en moins, et donc de conserver en gros un avantage financier de 270 000 dollars et d'être considéré comme un philanthrope en raison d'un don de 100 000 dollars à l'organisation caritative, tout en faisant tout probablement partie du conseil d'administration de l'organisation, supervisant de ce fait le pauvre con qui a décidé d'être le PDG de l'organisation caritative,
(Laughter)
et en jouissant pendant une vie entière de ce genre de pouvoir et d'influence
and have a lifetime of this kind of power and influence and popular praise still ahead of them.
et de l'admiration populaire.
The second area of discrimination is advertising and marketing. So we tell the for-profit sector, "Spend, spend, spend on advertising, until the last dollar no longer produces a penny of value." But we don't like to see our donations spent on advertising in charity. Our attitude is, "Well, look, if you can get the advertising donated, you know, to air at four o'clock in the morning, I'm okay with that. But I don't want my donation spent on advertising, I want it go to the needy." As if the money invested in advertising could not bring in dramatically greater sums of money to serve the needy.
Le deuxième domaine de discrimination est celui de la publicité et du marketing. Alors voilà, on dit au secteur à but lucratif : « Dépensez, dépensez autant que vous pouvez en publicité jusqu'à ce que le dernier dollar ne crée plus un seul cent de valeur. » Mais on ne veut pas que nos dons soient dépensés par les organisations caritatives pour faire de la publicité. Notre approche est la suivante : « Bon alors, si on arrive à obtenir un don de publicité disons à quatre heures du matin, pas de problème, Mais je ne veux pas que mes dons soient dépensés en publicité. Je veux qu'ils aillent à ceux qui sont dans le besoin. » Comme si l'argent investi dans la publicité ne pouvait pas rapporter des sommes d'argent beaucoup plus importantes pour aider ceux qui sont dans le besoin.
In the 1990s, my company created the long-distance AIDSRide bicycle journeys, and the 60 mile-long breast cancer three-day walks, and over the course of nine years, we had 182,000 ordinary heroes participate, and they raised a total of 581 million dollars.
Dans les années 1990, ma société a créé les ballades à vélo de longue distance AIDSRide et les marches de 100 kilomètres de 3 jours pour soutenir la lutte contre le cancer du sein, et sur une période de neuf ans, 182 000 héros ordinaires ont participé, et ils ont collecté un total de 581 millions de dollars.
(Applause)
Ils ont collecté davantage d'argent plus rapidement pour ces causes
They raised more money more quickly for these causes than any events in history, all based on the idea that people are weary of being asked to do the least they can possibly do. People are yearning to measure the full distance of their potential on behalf of the causes that they care about deeply. But they have to be asked. We got that many people to participate by buying full-page ads in The New York Times, in The Boston Globe, in prime time radio and TV advertising. Do you know how many people we would've gotten if we put up fliers in the laundromat?
qu'aucun autre évènement dans l'histoire, entièrement sur l'idée que les gens sont fatigués qu'on leur demande de faire le moins possible de ce qu'ils peuvent faire. Les gens aspirent à mesurer l'étendue de leur potentiel pour les causes qui les concernent au plus profond d'eux-mêmes Mais il faut le leur demander. On a réussi à faire participer autant de gens en achetant des pages entières de publicité dans le New York Times, dans le Boston Globe, et de la publicité à l'heure de grande écoute à la radio et à la télé. Vous savez combien de gens on aurait attiré si on avait mis des annonces à la laverie ?
Charitable giving has remained stuck in the U.S., at two percent of GDP, ever since we started measuring it in the 1970s. That's an important fact, because it tells us that in 40 years, the nonprofit sector has not been able to wrestle any market share away from the for-profit sector. And if you think about it, how could one sector possibly take market share away from another sector if it isn't really allowed to market? And if we tell the consumer brands, "You may advertise all the benefits of your product," but we tell charities, "You cannot advertise all the good that you do," where do we think the consumer dollars are going to flow?
Le montant des donations à des organisations caritatives est resté bloqué, aux États-Unis, à 2 % du PIB depuis qu'on a commencé à les mesurer dans les années 1970. C'est un fait important, parce que ça signifie qu'en 40 ans, le secteur à but non lucratif n'a pas réussi à prendre de parts de marché au secteur à but lucratif. Si on y réfléchit bien, comment un secteur pourrait-il bien prendre des parts de marché à un autre secteur si on ne lui permet pas vraiment de se vendre ? Et si on dit aux marques : « Vous pouvez faire la promotion de tous les avantages de votre produit, » mais qu'on dit aux organisations caritatives : « Vous ne pouvez pas faire la promotion de tout le bien que vous faîtes, » où pensez-vous que les dollars des consommateurs vont affluer ?
The third area of discrimination is the taking of risk in pursuit of new ideas for generating revenue. So Disney can make a new $200 million movie that flops, and nobody calls the attorney general. But you do a little $1 million community fundraiser for the poor, and it doesn't produce a 75 percent profit to the cause in the first 12 months, and your character is called into question. So nonprofits are really reluctant to attempt any brave, daring, giant-scale new fundraising endeavors, for fear that if the thing fails, their reputations will be dragged through the mud. Well, you and I know when you prohibit failure, you kill innovation. If you kill innovation in fundraising, you can't raise more revenue; if you can't raise more revenue, you can't grow; and if you can't grow, you can't possibly solve large social problems.
Le troisième domaine de discrimination est celui de la prise de risque dans la quête de nouvelles idées pour générer des rentrées d'argent. Ainsi, Disney peut sortir un nouveau film qui a coûté 200 millions de dollars et fait un bide, et personne n'appelle le procureur général. Mais si vous faites dans votre communauté une levée de fonds de 1 million de dollar au profit des pauvres et que vous ne générez pas un profit de 75 % pour cette cause au cours des 12 premiers mois, alors on vous remet en cause. Alors les organisations à but non lucratif hésitent beaucoup avant de se lancer dans tout nouveau effort de collecte de fonds, audacieux et à grande échelle de peur que si le projet échoue, leur réputation ne soit traînée dans la boue. Vous et moi savons bien que quand on n'autorise pas l'échec on tue l'innovation. Si on tue l'innovation dans la collecte de fonds, on n'arrive pas à générer davantage de recettes. Si on ne génère pas davantage de recettes, on ne peut croître. Et sans croissance, on ne peut pas résoudre les grands problèmes sociaux.
The fourth area is time. So Amazon went for six years without returning any profit to investors, and people had patience. They knew that there was a long-term objective down the line, of building market dominance. But if a nonprofit organization ever had a dream of building magnificent scale that required that for six years, no money was going to go to the needy, it was all going to be invested in building this scale, we would expect a crucifixion.
Le quatrième domaine est celui du temps. Amazon n'a pas rapporté de bénéfices à ses investisseurs pendant six ans, et ils ont eu la patience d'attendre. Ils savaient qu'au bout du tunnel, il y avait l'objectif à long terme de construire une position dominante sur le marché. Mais si jamais une organisation à but non lucratif avait le rêve de se construire une échelle critique, qui exigeait que pendant six ans aucun argent n'irait à ceux qui sont dans le besoin, tout l'argent serait consacré à obtenir une taille critique, on s'attendrait à ce qu'elle soit crucifiée.
The last area is profit itself. So the for-profit sector can pay people profits in order to attract their capital for their new ideas, but you can't pay profits in a nonprofit sector, so the for-profit sector has a lock on the multi-trillion-dollar capital markets, and the nonprofit sector is starved for growth and risk and idea capital.
Et le dernier domaine est celui du profit lui-même. Le secteur à but lucratif peut verser des bénéfices aux gens afin d'attirer leur capital nécessaire au financement de ses nouvelles idées, mais on ne peut pas verser de bénéfices dans le secteur à but non lucratif, de sorte que le secteur à but lucratif a verrouillé l'accès aux marchés de capitaux de plusieurs milliards de dollars. et le secteur sans but lucratif est privé de croissance et d'un capital de risque et d'idées.
Well, you put those five things together -- you can't use money to lure talent away from the for-profit sector; you can't advertise on anywhere near the scale the for-profit sector does for new customers; you can't take the kinds of risks in pursuit of those customers that the for-profit sector takes; you don't have the same amount of time to find them as the for-profit sector; and you don't have a stock market with which to fund any of this, even if you could do it in the first place -- and you've just put the nonprofit sector at an extreme disadvantage to the for-profit sector, on every level. If we have any doubts about the effects of this separate rule book, this statistic is sobering: From 1970 to 2009, the number of nonprofits that really grew, that crossed the $50 million annual revenue barrier, is 144. In the same time, the number of for-profits that crossed it is 46,136. So we're dealing with social problems that are massive in scale, and our organizations can't generate any scale. All of the scale goes to Coca-Cola and Burger King.
Alors si on rassemble ces cinq problèmes -- on ne peut pas utiliser l'argent pour détourner les talents du secteur à but lucratif, on ne peut pas faire de publicité à la même échelle que le fait le secteur à but lucratif pour attirer de nouveaux clients, on ne peut pas prendre les mêmes risques que prend le secteur à but lucratif pour attirer de nouveaux clients, on n'a pas les mêmes délais que le secteur à but lucratif pour les acquérir, et on n'a pas accès aux marchés financiers pour financer tout ça, quand bien même on pourrait le faire, et on place ainsi tout simplement le secteur à but non lucratif dans une situation extrêmement désavantageuse comparée au secteur à but lucratif à tous les niveaux. Au cas où vous auriez des doutes sur les effets de ces règles à part, cette statistique donne à réfléchir : de 1970 à 2009, le nombre d'organisations à but non lucratif qui ont réellement connu une croissance qui ont dépassé le seuil de 50 millions de dollars de recettes annuelles, est de 144. Dans le même temps, le nombre d'organisations à but lucratif qui ont dépassé ce seuil est de 46 136. Nous faisons donc face à des problèmes sociaux à une échelle massive, et nos organisations n'arrivent pas à atteindre une taille critique. Seuls Coca-Cola et Burger King obtiennent une taille critique.
So why do we think this way? Well, like most fanatical dogma in America, these ideas come from old Puritan beliefs. The Puritans came here for religious reasons, or so they said, but they also came here because they wanted to make a lot of money. They were pious people, but they were also really aggressive capitalists, and they were accused of extreme forms of profit-making tendencies, compared to the other colonists. But at the same time, the Puritans were Calvinists, so they were taught literally to hate themselves. They were taught that self-interest was a raging sea that was a sure path to eternal damnation. This created a real problem for these people. Here they've come all the way across the Atlantic to make all this money, but making all this money will get you sent directly to Hell. What were they to do about this?
Mais pourquoi donc avons-nous cette façon de penser ? Eh bien, comme la plupart des dogmes fanatiques en Amérique, ces idées viennent des croyances des anciens Puritains. Les Puritains sont venus ici pour des raisons religieuses, du moins c'est ce qu'ils disent, mais ils sont également venus ici parce qu'ils voulaient se faire beaucoup d'argent. Ils étaient pieux mais également des capitalistes très agressifs, et on les a accusés de rechercher le profit dans ses formes les plus extrêmes comparés aux autres colons. Mais dans le même temps, les Puritains étaient calvinistes, et on leur avait appris à se détester littéralement. On leur a inculqué que leur intérêt personnel était une mer déchaînée qui était le chemin assuré vers une malédiction éternelle. Ça a créé un réel problème pour ces gens-là, non ? Les voilà qui ont traversé l'Océan Atlantique pour gagner tout cet argent. Gagner tout cet argent vous enverra directement en enfer. Que pouvaient-ils faire ?
Well, charity became their answer. It became this economic sanctuary, where they could do penance for their profit-making tendencies -- at five cents on the dollar. So of course, how could you make money in charity if charity was your penance for making money? Financial incentive was exiled from the realm of helping others, so that it could thrive in the area of making money for yourself, and in 400 years, nothing has intervened to say, "That's counterproductive and that's unfair."
Eh bien, les œuvres caritatives ont été la réponse. C'est devenu ce sanctuaire économique où ils pouvaient faire acte de pénitence pour leurs tendances à rechercher le profit à cinq cents par dollar. Donc bien sûr, comment pouvait-on faire de l'argent dans les organisations caritatives si elles étaient un acte de pénitence pour avoir gagné de l'argent ? Les incitations financières ont été exilées du royaume où on aide les autres de sorte qu'elles pouvaient s'épanouir dans le domaine de la réalisation de profit pour soi-même et en 400 ans, personne n'est intervenu pour dire : « C'est contre-productif et c'est injuste. »
Now, this ideology gets policed by this one very dangerous question, which is, "What percentage of my donation goes to the cause versus overhead?" There are a lot of problems with this question. I'm going to just focus on two. First, it makes us think that overhead is a negative, that it is somehow not part of the cause. But it absolutely is, especially if it's being used for growth. Now, this idea that overhead is somehow an enemy of the cause creates this second, much larger problem, which is, it forces organizations to go without the overhead things they really need to grow, in the interest of keeping overhead low.
Cette idéologie est par ailleurs contrôlée par cette question très dangereuse : « Quel pourcentage de mon don va à la cause que je défends par rapport aux frais généraux ?» Il y a de nombreux problèmes liés à cette question. Je vais me concentrer sur deux d'entre-eux. Premièrement, ça laisse penser que les frais généraux sont négatifs qu'ils ne font pas partie de la cause. Mais ils en font absolument partie, en particulier s'ils sont utilisés pour la croissance. L'idée que les frais généraux sont en quelque sorte un ennemi de la cause crée ce second problème bien plus vaste, qui est que ça pousse les organisations à se passer des frais généraux dont elles ont réellement besoin pour croître dans l'objectif de réduire les frais généraux.
So we've all been taught that charities should spend as little as possible on overhead things like fundraising under the theory that, well, the less money you spend on fundraising, the more money there is available for the cause. Well, that's true if it's a depressing world in which this pie cannot be made any bigger. But if it's a logical world in which investment in fundraising actually raises more funds and makes the pie bigger, then we have it precisely backwards, and we should be investing more money, not less, in fundraising, because fundraising is the one thing that has the potential to multiply the amount of money available for the cause that we care about so deeply.
On nous a tous appris que les organisations caritatives devraient dépenser aussi peu que possible sur les frais généraux du type collecte de fonds, selon la théorie qui énonce que moins on dépense pour la collecte des fonds, plus il reste d'argent pour la cause. Eh bien, c'est vrai dans un monde en récession dans lequel ce gâteau ne peut s'agrandir. Mais dans un monde logique dans lequel l'investissement dans la collecte de fonds a pour effet d'augmenter les fonds collectés et agrandit le gâteau alors c'est tout le contraire, et on devrait investir plus d'argent, pas moins, dans la collecte de fonds, parce que la collecte de fonds est la seule chose qui a le potentiel de multiplier la somme d'argent disponible pour la cause qui nous est si chère.
I'll give you two examples. We launched the AIDSRides with an initial investment of 50,000 dollars in risk capital. Within nine years, we had multiplied that 1,982 times, into 108 million dollars after all expenses, for AIDS services. We launched the breast cancer three-days with an initial investment of 350,000 dollars in risk capital. Within just five years, we had multiplied that 554 times, into 194 million dollars after all expenses, for breast cancer research. Now, if you were a philanthropist really interested in breast cancer, what would make more sense: go out and find the most innovative researcher in the world and give her 350,000 dollars for research, or give her fundraising department the 350,000 dollars to multiply it into 194 million dollars for breast cancer research? 2002 was our most successful year ever. We netted for breast cancer alone, that year alone, 71 million dollars after all expenses. And then we went out of business, suddenly and traumatically.
Je vais vous donner deux exemples. On a lancé les AIDSRides avec un investissement initial de 50 000 dollars en capital risque. En neuf ans, on a multiplié ce montant par 1 982, et obtenu 108 millions de dollars après déduction de toutes les dépenses pour les services liés au SIDA. On a lancé les trois jours pour la lutte contre le cancer du sein avec un investissement initial de 350 000 dollars en capital-risque. En seulement cinq ans, on a multiplié ce montant par 554, et obtenu 194 millions de dollars après déduction de toutes les dépenses pour la recherche sur le cancer du sein Si vous étiez un philanthrope réellement intéressé par le cancer du sein, qu'est-ce qui ferait plus de sens : aller à la recherche du chercheur le plus innovant dans le monde et lui donner 350 000 dollars pour sa recherche ou donner les 350 000 dollars à son département de collecte de fonds afin de multiplier ce montant et obtenir 194 millions de dollars pour la recherche sur le cancer du sein ? 2002 a été notre meilleure année. Durant cette seule année, on a collecté uniquement pour le cancer du sein 71 millions de dollars après toutes nos dépenses. Et puis on a tout arrêté de la manière la plus soudaine et la plus traumatisante qui soit.
Why? Well, the short story is, our sponsors split on us. They wanted to distance themselves from us because we were being crucified in the media for investing 40 percent of the gross in recruitment and customer service and the magic of the experience, and there is no accounting terminology to describe that kind of investment in growth and in the future, other than this demonic label of "overhead." So on one day, all 350 of our great employees lost their jobs ... because they were labeled "overhead." Our sponsor went and tried the events on their own. The overhead went up. Net income for breast cancer research went down by 84 percent, or 60 million dollars, in one year.
Pourquoi ? Eh bien, pour faire court, notre parrain nous a laissé tomber. Ils voulaient prendre leur distance avec nous parce que nous étions crucifiés par les médias pour avoir investi 40 % des fonds collectés dans le recrutement, le service clients et la magie de l'expérience, et il n'y a pas d'autre terminologie comptable pour décrire ce type d'investissement dans la croissance et dans l'avenir, autre que cette étiquette démoniaque de frais généraux. Alors un matin, chacun de nos 350 fantastiques employés ont perdu leur emploi parce qu'on les avait catalogués comme étant des frais généraux. Notre parrain a essayé d'organiser les évènements lui-même. Les frais généraux ont augmenté. Les recettes nettes en faveur de la recherche pour le cancer du sein ont diminué de 84 %, c'est-à-dire 60 millions de dollars en un an.
This is what happens when we confuse morality with frugality. We've all been taught that the bake sale with five percent overhead is morally superior to the professional fundraising enterprise with 40 percent overhead, but we're missing the most important piece of information, which is: What is the actual size of these pies? Who cares if the bake sale only has five percent overhead if it's tiny? What if the bake sale only netted 71 dollars for charity because it made no investment in its scale and the professional fundraising enterprise netted 71 million dollars because it did? Now which pie would we prefer, and which pie do we think people who are hungry would prefer?
Voilà ce qui arrive quand on confond moralité et frugalité. On nous a tous inculqué que la vente de gâteaux avec 5 % de frais généraux est moralement supérieure à une entreprise professionnelle de collecte de fonds avec 40 % de frais généraux, mais il nous manque l'information la plus importante, à savoir, quelle est en fait la taille de ces gâteaux ? Qu'est-ce que ça peut faire si la vente de gâteaux n'a que 5 % de frais généraux si elle est toute petite ? Et si la vente de gâteaux ne rapportait que 71 dollars à l'organisation caritative parce qu'aucun investissement de croissance n'a été fait alors que l'entreprise professionnelle de collecte de fonds rapportait 71 millions de dollars parce qu'elle a fait ces investissements ? Alors, quel gâteau allez-vous préférer et quel gâteau pensez-vous que les gens qui ont faim vont préférer ?
Here's how all of this impacts the big picture. I said that charitable giving is two percent of GDP in the United States. That's about 300 billion dollars a year. But only about 20 percent of that, or 60 billion dollars, goes to health and human services causes. The rest goes to religion and higher education and hospitals, and that 60 billion dollars is not nearly enough to tackle these problems. But if we could move charitable giving from two percent of GDP, up just one step to three percent of GDP, by investing in that growth, that would be an extra 150 billion dollars a year in contributions, and if that money could go disproportionately to health and human services charities, because those were the ones we encouraged to invest in their growth, that would represent a tripling of contributions to that sector. Now we're talking scale. Now we're talking the potential for real change. But it's never going to happen by forcing these organizations to lower their horizons to the demoralizing objective of keeping their overhead low.
Voici comment tout ceci a un impact sur la situation dans son ensemble. J'ai dit que les dons à des organisations caritatives représentent 2 % du PIB aux États-Unis. Ça représente environ 300 milliards de dollars par an. Mais seulement environ 20 %, soit 60 milliards de dollars, vont à des causes pour la santé et à des aides aux personnes. Le reste est donné à la religion, l'éducation supérieure et aux hôpitaux et ces 60 milliards sont loin d'être suffisants pour s'attaquer à ces problèmes. Mais si on pouvait faire bouger les donations d'un cran, de 2 % du PIB à 3 % du PIB, en investissant dans cette croissance, ça représenterait 150 milliards de plus par an en contributions, et si cet argent pouvait aller de manière disproportionnelle aux organisations caritatives pour la santé et les aides aux personnes, parce qu'on aurait encouragé les gens à investir dans leur croissance, ça représenterait un triplement des contributions à ce secteur. Ça c'est de l'échelle. Ça, c'est la potentiel d'un vrai changement. Mais ça n'arrivera jamais en forçant ces organisations à rabaisser leur objectif à limiter leurs frais généraux.
Our generation does not want its epitaph to read, "We kept charity overhead low."
Notre génération ne veut pas lire sur son épitaphe : « On a limité les frais généraux de nos organisations caritatives. »
(Laughter)
(Rires) (Applaudissements)
(Applause)
We want it to read that we changed the world, and that part of the way we did that was by changing the way we think about these things.
On veut y lire qu'on a changé le monde, et que pour y arriver nous avons notamment changé la façon dont nous pensons à tout ça.
So the next time you're looking at a charity, don't ask about the rate of their overhead. Ask about the scale of their dreams, their Apple-, Google-, Amazon-scale dreams, how they measure their progress toward those dreams, and what resources they need to make them come true, regardless of what the overhead is. Who cares what the overhead is if these problems are actually getting solved?
Donc la prochaine fois que vous examinerez une organisation caritative, ne demandez pas le pourcentage de leurs frais généraux. Demandez quelle est l'échelle de leurs rêves. leurs rêves à la hauteur des Apple, Google et autres Amazon, comment ils mesurent les progrès qu'ils font pour atteindre ces rêves et quelles sont les ressources dont ils ont besoin pour qu'ils se réalisent quels que soient les frais généraux. Qui se préoccupe des frais généraux si ces problèmes sont effectivement résolus ?
If we can have that kind of generosity -- a generosity of thought -- then the non-profit sector can play a massive role in changing the world for all those citizens most desperately in need of it to change. And if that can be our generation's enduring legacy -- that we took responsibility for the thinking that had been handed down to us, that we revisited it, we revised it, and we reinvented the whole way humanity thinks about changing things, forever, for everyone -- well, I thought I would let the kids sum up what that would be.
Si on peut avoir ce genre de générosité, une générosité de la pensée, alors le secteur à but non lucratif peut jouer un rôle massif dans le changement du monde pour tous ces citoyens qui en ont désespérément besoin.. Et si ça peut être l'héritage durable de notre génération, que nous prenions la responsabilité de la pensée qui nous a été transmise, pour la revisiter, la revoir, et que nous réinventions totalement la façon dont l'humanité peut changer les choses à jamais, pour nous tous, eh bien, je pense que je vais laisser les enfants résumer ce que ça serait.
Annalisa Smith-Pallotta: That would be
Annalisa Smith-Pallotta : Ça serait --
Sage Smith-Pallotta: a real social
Sage Smith-Pallotta : -- une innovation --
Rider Smith-Pallotta: innovation.
Rider Simith-Pallotta : -- réellement sociale.
Dan Pallotta: Thank you very much.
Dan Pallotta : Merci beaucoup. Merci.
Thank you.
(Applause)
(Applaudissements)
Thank you.
Merci. (Applaudissements)
(Applause)