I want to talk about social innovation and social entrepreneurship. I happen to have triplets. They're little. They're five years old. Sometimes I tell people I have triplets. They say, "Really? How many?"
Quiero hablar de innovación social e iniciativa socioempresarial. Resulta que tengo trillizos. Están chicos, tienen cinco años. A veces digo que tengo trillizos
(Laughter)
y me preguntan, "¿De verdad?, ¿Cuántos son?"
Here's a picture of the kids -- that's Sage, and Annalisa and Rider. Now, I also happen to be gay. Being gay and fathering triplets is by far the most socially innovative, socially entrepreneurial thing I have ever done.
Esta es una foto de los niños. Son Sage, Annalisa y Rider. También resulta que soy gay. Ser gay y padre de trillizos es seguramente la cosa socialmente más innovadora y emprendedora que haya hecho.
(Laughter)
(Risas) (Aplausos)
(Applause)
The real social innovation I want to talk about involves charity. I want to talk about how the things we've been taught to think about giving and about charity and about the nonprofit sector, are actually undermining the causes we love, and our profound yearning to change the world.
La verdadera innovación social de la que quiero hablar tiene que ver con la beneficencia. Quiero hablar sobre lo que nos han enseñado a pensar acerca de: dar, de la beneficencia y del sector no lucrativo que en realidad están socavando las causas que amamos y nuestro profundo anhelo de cambiar el mundo.
But before I do that, I want to ask if we even believe that the nonprofit sector has any serious role to play in changing the world. A lot of people say now that business will lift up the developing economies, and social business will take care of the rest. And I do believe that business will move the great mass of humanity forward. But it always leaves behind that 10 percent or more that is most disadvantaged or unlucky. And social business needs markets, and there are some issues for which you just can't develop the kind of money measures that you need for a market.
Antes de hacerlo, quiero preguntar si todavía creemos que el sector no lucrativo juega un rol importante para cambiar el mundo. Mucha gente dice ahora que los negocios levantarán a las economías en desarrollo y los negocios sociales se harán cargo del resto. Creo sin duda que los negocios moverán a la gran masa humana hacia adelante. Pero siempre dejará atrás al 10 % o más que son los más desfavorecidos o desafortunados. Los negocios sociales necesitan mercados, y existen algunos asuntos que no pueden solo desarrollar el tipo de medidas monetarias requeridas para un mercado.
I sit on the board of a center for the developmentally disabled, and these people want laughter and compassion and they want love. How do you monetize that? And that's where the nonprofit sector and philanthropy come in. Philanthropy is the market for love. It is the market for all those people for whom there is no other market coming. And so if we really want, like Buckminster Fuller said, a world that works for everyone, with no one and nothing left out, then the nonprofit sector has to be a serious part of the conversation.
Soy miembro de la junta de un centro para gente con retraso en el desarrollo, y estas personas quieren risas, compasión y quieren amor. ¿Cómo monetizan eso? Ahí es donde el sector no lucrativo y la filantropía entran. La filantropía es el mercado del amor. Es el mercado para todas aquellas personas para las cuales no hay otro mercado. Entonces si en verdad queremos, como Buckmister Fuller dijo, un mundo que funcione para todos, sin que nadie ni nada quede por fuera, entonces el sector no lucrativo tiene que ser una parte seria de la conversación.
But it doesn't seem to be working. Why have our breast cancer charities not come close to finding a cure for breast cancer, or our homeless charities not come close to ending homelessness in any major city? Why has poverty remained stuck at 12 percent of the U.S. population for 40 years?
Pero parece que no está funcionando. ¿Por qué nuestras asociaciones de cáncer de mama están lejos de encontrar una cura para el cáncer de mama, o nuestras asociaciones para los sin techo no están cerca de acabar con la indigencia en cualquier gran ciudad? ¿Por qué la pobreza en EE. UU. permaneció estancada al 12 % durante 40 años?
And the answer is, these social problems are massive in scale, our organizations are tiny up against them, and we have a belief system that keeps them tiny. We have two rulebooks. We have one for the nonprofit sector, and one for the rest of the economic world. It's an apartheid, and it discriminates against the nonprofit sector in five different areas, the first being compensation.
La respuesta es que estos problemas sociales son de escala masiva, nuestras organizaciones son pequeñas en comparación, y tenemos un sistema de creencias que las mantiene pequeñas. Tenemos dos normativas. Una para el sector no lucrativo y una para el resto del mundo económico. Es una segregación que discrima contra el sector no lucrativo en 5 distintas áreas, siendo la primera la compensación.
So in the for-profit sector, the more value you produce, the more money you can make. But we don't like nonprofits to use money to incentivize people to produce more in social service. We have a visceral reaction to the idea that anyone would make very much money helping other people. Interestingly, we don't have a visceral reaction to the notion that people would make a lot of money not helping other people. You know, you want to make 50 million dollars selling violent video games to kids, go for it. We'll put you on the cover of Wired magazine. But you want to make half a million dollars trying to cure kids of malaria, and you're considered a parasite yourself.
En el sector lucrativo, entre más valor se produzca, más dinero se puede hacer. Pero no nos gusta que las organizaciones no lucrativas usen dinero para incentivar a la gente a producir más en el servicio social. Tenemos una reacción visceral a la idea de que alguien pueda hacer mucho dinero por ayudar a otros. Resulta interesante que no tengamos una reacción visceral a la noción de que la gente haga más dinero sin ayudar a otros. Ya saben, quieren hacer 50 millones de dólares vendiendo videojuegos violentos a los chicos, háganlo. Los pondremos en la portada de la revista Wired. Pero quieren hacer medio millón de dólares tratando de curar la malaria infantil, y los consideran parásitos. (Aplausos)
(Applause)
Pensamos en esto como nuestro sistema ético,
And we think of this as our system of ethics, but what we don't realize is that this system has a powerful side effect, which is: It gives a really stark, mutually exclusive choice between doing very well for yourself and your family or doing good for the world, to the brightest minds coming out of our best universities, and sends tens of thousands of people who could make a huge difference in the nonprofit sector, marching every year directly into the for-profit sector because they're not willing to make that kind of lifelong economic sacrifice. Businessweek did a survey, looked at the compensation packages for MBAs 10 years out of business school. And the median compensation for a Stanford MBA, with bonus, at the age of 38, was 400,000 dollars. Meanwhile, for the same year, the average salary for the CEO of a $5 million-plus medical charity in the U.S. was 232,000 dollars, and for a hunger charity, 84,000 dollars. Now, there's no way you're going to get a lot of people with $400,000 talent to make a $316,000 sacrifice every year to become the CEO of a hunger charity.
pero no nos damos cuenta que este sistema tiene un poderoso efecto secundario: ofrece una cruda elección mutuamente excluyente entre hacer el bien para ustedes y su familia o hacer el bien para el mundo, a las mentes más brillantes salidas de nuestras mejores universidades, y enviar decenas de miles de personas que podrían hacer una gran diferencia en el sector no lucrativo marchando cada año directamente al sector no lucrativo porque no están dispuestos a hacer ese tipo de sacrificio económico de por vida. La revista Businessweek hizo una encuesta sobre los paquetes de beneficios para profesionales de postgrado con 10 años de escuela de negocios, y la remuneración media de un MBA de Stanford, con bonus, a la edad de 38, era de 400 mil dólares. Mientras que, en el mismo año, el salario promedio del director general de una fundación médica de más de USD 5 millones en EE. UU. era de 232 mil dólares, y para una beneficencia contra el hambre, 84 mil dólares. No hay manera de conseguir a muchas personas talentosas de USD 400 000 que hagan un sacrificio de USD 316 000 cada año para ser el director de una beneficencia contra el hambre.
Some people say, "Well, that's just because those MBA types are greedy." Not necessarily. They might be smart. It's cheaper for that person to donate 100,000 dollars every year to the hunger charity; save 50,000 dollars on their taxes -- so still be roughly 270,000 dollars a year ahead of the game -- now be called a philanthropist because they donated 100,000 dollars to charity; probably sit on the board of the hunger charity; indeed, probably supervise the poor SOB who decided to become the CEO of the hunger charity;
Algunos dicen, "Bueno, esto es solo porque los egresados de MBA son codiciosos". No necesariamente. Puede que sean listos. Es más barato para esa persona donar 100 mil dólares al año a una beneficencia contra el hambre, ahorrarse 50 mil en impuestos, aún así embolsarse 270 mil dólares al año, y ser considerado filántropo por haber donado 100 mil dólares a la beneficencia, probablemente tenga un puesto en la junta de esa beneficencia; es más, tal vez supervice al pobre fulano que decidió hacerse director general de la beneficencia contra el hambre
(Laughter)
y tenga de por vida este tipo de poder e influencia
and have a lifetime of this kind of power and influence and popular praise still ahead of them.
y el elogio popular.
The second area of discrimination is advertising and marketing. So we tell the for-profit sector, "Spend, spend, spend on advertising, until the last dollar no longer produces a penny of value." But we don't like to see our donations spent on advertising in charity. Our attitude is, "Well, look, if you can get the advertising donated, you know, to air at four o'clock in the morning, I'm okay with that. But I don't want my donation spent on advertising, I want it go to the needy." As if the money invested in advertising could not bring in dramatically greater sums of money to serve the needy.
La segunda área de discriminación es la publicidad y la mercadotecnia. Le decimos al sector lucrativo, "Gasten, gasten, gasten en publicidad hasta que el último dólar ya no produzca un centavo de valor". Pero no nos gusta ver nuestras donaciones gastadas en publicidad de beneficencia. Nuestra actitud es, "Bueno, mire, si consigue publicidad donada, ya sabe, a las 4 de la mañana, para mí está bien. Pero no quiero que mis donaciones se gasten en publicidad, las quiero para los necesitados". Como si el dinero invertido en publicidad no pudiera traer drásticamente grandes sumas de dinero para ayudar a los necesitados.
In the 1990s, my company created the long-distance AIDSRide bicycle journeys, and the 60 mile-long breast cancer three-day walks, and over the course of nine years, we had 182,000 ordinary heroes participate, and they raised a total of 581 million dollars.
En los años 90 mi compañía creó paseos en bicicleta para la lucha contra el sida, SIDAbicis y caminatas de 100 Km por 3 días contra el cáncer de mama, y a lo largo de 9 años, participaron 182 mil héroes ordinarios y recaudamos un total de 581 millones de dólares.
(Applause)
Se recaudó más dinero en menos tiempo para estas causas
They raised more money more quickly for these causes than any events in history, all based on the idea that people are weary of being asked to do the least they can possibly do. People are yearning to measure the full distance of their potential on behalf of the causes that they care about deeply. But they have to be asked. We got that many people to participate by buying full-page ads in The New York Times, in The Boston Globe, in prime time radio and TV advertising. Do you know how many people we would've gotten if we put up fliers in the laundromat?
que cualquier otro evento en la historia, todo basado en la idea de que la gente está harta de que le pregunten que haga lo menos posible. Las personas anhelan medir la distancia total de su potencial a nombre de las causas que tanto les importa. Pero se las tienen que pedir. Tuvimos toda esa participación porque compramos anuncios de página entera en The New York Times, en The Boston Globe, en el horario de más audiencia de radio y TV. ¿Saben a cuánta gente habría llegado si hubiésemos puesto volantes en la lavandería?
Charitable giving has remained stuck in the U.S., at two percent of GDP, ever since we started measuring it in the 1970s. That's an important fact, because it tells us that in 40 years, the nonprofit sector has not been able to wrestle any market share away from the for-profit sector. And if you think about it, how could one sector possibly take market share away from another sector if it isn't really allowed to market? And if we tell the consumer brands, "You may advertise all the benefits of your product," but we tell charities, "You cannot advertise all the good that you do," where do we think the consumer dollars are going to flow?
Las donaciones se han estancado, en los Estados Unidos, al 2% del PIB desde que se empezó a medir en los años 70. Es un hecho importante, porque nos dice que en 40 años, el sector no lucrativo no ha podido ganarle una cuota de mercado al sector lucrativo. Y si lo piensan, ¿cómo puede un sector quitarle cuota de mercado a otro si no se le permite comercializar? Si le decimos a las marcas de consumo, "Pueden anunciar todos los beneficios de su producto", pero a las beneficencias les decimos, "No pueden anunciar todo lo bueno que hacen", ¿a dónde creen que fluirán los dólares del consumidor?
The third area of discrimination is the taking of risk in pursuit of new ideas for generating revenue. So Disney can make a new $200 million movie that flops, and nobody calls the attorney general. But you do a little $1 million community fundraiser for the poor, and it doesn't produce a 75 percent profit to the cause in the first 12 months, and your character is called into question. So nonprofits are really reluctant to attempt any brave, daring, giant-scale new fundraising endeavors, for fear that if the thing fails, their reputations will be dragged through the mud. Well, you and I know when you prohibit failure, you kill innovation. If you kill innovation in fundraising, you can't raise more revenue; if you can't raise more revenue, you can't grow; and if you can't grow, you can't possibly solve large social problems.
La tercera área de discriminación es la toma de riesgo en busca de ideas nuevas que generen ingresos. Disney puede hacer una película nueva de USD 200 millones que fracasa y nadie llama al procurador general. Pero si recaudan apenas 1 millón de dólares para los pobres y no producen un 75 % de lucro para la causa en los primeros 12 meses, su persona es cuestionada. Entonces las organizaciones no lucrativas son reacias a intentar cualquier empeño audaz, valiente y a gran escala de recaudación de fondos por temor a que la cosa falle y sus reputaciones sean arrastradas por el lodo. Bueno, todos sabemos que cuando se prohíbe el fracaso se mata la innovación. Si se mata la innovación en la recaudación de fondos, no se puede tener más ingresos. Si no se puede tener más ingresos, no se puede crecer. Y si no se puede crecer, no hay posibilidad de resolver grandes problemas sociales.
The fourth area is time. So Amazon went for six years without returning any profit to investors, and people had patience. They knew that there was a long-term objective down the line, of building market dominance. But if a nonprofit organization ever had a dream of building magnificent scale that required that for six years, no money was going to go to the needy, it was all going to be invested in building this scale, we would expect a crucifixion.
La cuarta área es el tiempo. Amazon pasó 6 años sin darle dividendos a los inversionistas y la gente tuvo paciencia. Sabían que su objetivo a largo plazo era la construcción de dominio del mercado. Pero si una organización no lucrativa tan siquiera soñara en construir una escala grandiosa que implicara que durante 6 años ningún dinero fuera destinado a los necesitados, sino que todo fuera invertido en la construcción de esa escala, es de esperarse una crucifixión.
The last area is profit itself. So the for-profit sector can pay people profits in order to attract their capital for their new ideas, but you can't pay profits in a nonprofit sector, so the for-profit sector has a lock on the multi-trillion-dollar capital markets, and the nonprofit sector is starved for growth and risk and idea capital.
Y la última área es el lucro mismo. El sector lucrativo puede pagar dividendos con el fin de atraer el capital para sus nuevas ideas, pero no se puede pagar dividendos en un sector no lucrativo, así que el sector lucrativo tiene acceso a mercados de capital multimillonarios, y el sector no lucrativo escasea el crecimiento, capital de riesgo y capital de ideas.
Well, you put those five things together -- you can't use money to lure talent away from the for-profit sector; you can't advertise on anywhere near the scale the for-profit sector does for new customers; you can't take the kinds of risks in pursuit of those customers that the for-profit sector takes; you don't have the same amount of time to find them as the for-profit sector; and you don't have a stock market with which to fund any of this, even if you could do it in the first place -- and you've just put the nonprofit sector at an extreme disadvantage to the for-profit sector, on every level. If we have any doubts about the effects of this separate rule book, this statistic is sobering: From 1970 to 2009, the number of nonprofits that really grew, that crossed the $50 million annual revenue barrier, is 144. In the same time, the number of for-profits that crossed it is 46,136. So we're dealing with social problems that are massive in scale, and our organizations can't generate any scale. All of the scale goes to Coca-Cola and Burger King.
Bueno, junten esas cinco cosas: no pueden usar dinero para atraer talento del sector lucrativo; no pueden hacer publicidad en cualquier lugar como hace el sector lucrativo para conseguir nuevos clientes; no pueden correr el tipo de riesgos que corre el sector lucrativo en la búsqueda de esos clientes; no disponen del mismo tiempo que tiene el sector lucrativo para encontrarlos; y no tienen una bolsa de valores para financiar todo esto, aun cuando pudieran hacerlo en primer lugar, y pusieran al sector no lucrativo en una desventaja extrema frente al sector lucrativo en todos los niveles. Si acaso tenemos dudas de los efectos de esta separación de normativas, las estadísticas son preocupantes: De 1970 al 2009, el número de entidades no lucrativas que en realidad creció, que superó la barrera de USD 50 millones en ingresos anuales, fue de 144. Durante el mismo período, el número de empresas lucrativas que la superó fue de 46 136. Estamos lidiando con problemas sociales de escala masiva, y nuestras organizaciones no pueden generar ninguna escala. Toda la escala va a Coca-Cola y Burger King.
So why do we think this way? Well, like most fanatical dogma in America, these ideas come from old Puritan beliefs. The Puritans came here for religious reasons, or so they said, but they also came here because they wanted to make a lot of money. They were pious people, but they were also really aggressive capitalists, and they were accused of extreme forms of profit-making tendencies, compared to the other colonists. But at the same time, the Puritans were Calvinists, so they were taught literally to hate themselves. They were taught that self-interest was a raging sea that was a sure path to eternal damnation. This created a real problem for these people. Here they've come all the way across the Atlantic to make all this money, but making all this money will get you sent directly to Hell. What were they to do about this?
¿Por qué pensamos así? Bueno, como la mayoría del dogma fanático en Estados Unidos, estas ideas vienen de antiguas creencias puritanas. Los puritanos vinieron aquí por razones religiosas, o eso decían, pero también vinieron aquí porque querían hacer mucho dinero. Eran personas piadosas pero también eran capitalistas muy agresivos que fueron acusados de extremas formas de hacer lucro en comparación con otros colonizadores. Pero a su vez, los puritanos eran calvinistas, por lo tanto, se les enseñaba en efecto a odiarse a sí mismos. Les enseñaban que el interés propio era un mar tormentoso que era un camino seguro a la condena eterna. Bueno, esto creó un verdadero problema para esta gente, ¿no? Cruzaron todo el Atlántico para hacer todo ese dinero. Enriquecerse así los llevará directo al infierno. ¿Qué podían hacer al respecto?
Well, charity became their answer. It became this economic sanctuary, where they could do penance for their profit-making tendencies -- at five cents on the dollar. So of course, how could you make money in charity if charity was your penance for making money? Financial incentive was exiled from the realm of helping others, so that it could thrive in the area of making money for yourself, and in 400 years, nothing has intervened to say, "That's counterproductive and that's unfair."
Bueno, la beneficencia fue su respuesta. Se convirtió en este santuario económico donde podían hacer penitencia por sus tendencias de hacer lucro donando cinco centavos por dólar. Desde luego, ¿cómo se podía hacer dinero con la beneficencia, si la beneficiencia era la penitencia por hacer dinero? El incentivo financiero fue exiliado del reino de ayudar a los demás para que pudiera prosperar en el área de lucro personal, y en 400 años, nada ha intervenido para decir: "Eso es contraproducente e injusto".
Now, this ideology gets policed by this one very dangerous question, which is, "What percentage of my donation goes to the cause versus overhead?" There are a lot of problems with this question. I'm going to just focus on two. First, it makes us think that overhead is a negative, that it is somehow not part of the cause. But it absolutely is, especially if it's being used for growth. Now, this idea that overhead is somehow an enemy of the cause creates this second, much larger problem, which is, it forces organizations to go without the overhead things they really need to grow, in the interest of keeping overhead low.
Esta ideología llevó a esta peligrosísima pregunta: "¿Qué porcentaje de mi donación va a la causa contra mis gastos generales?" Hay muchos problemas con esta pregunta. Voy a centrarme solo en dos. Primero, nos hace pensar que los gastos generales son negativos, que de alguna manera no son parte de la causa. Pero sin duda lo son, especialmente si se usan para crecer. Ahora, esta idea de que los gastos generales son de algún modo un enemigo de la causa crea este segundo problema que es mucho más grande: obliga a las organizaciones a operar sin los gastos generales que realmente necesitan para crecer en el interés de mantener los gastos bajos.
So we've all been taught that charities should spend as little as possible on overhead things like fundraising under the theory that, well, the less money you spend on fundraising, the more money there is available for the cause. Well, that's true if it's a depressing world in which this pie cannot be made any bigger. But if it's a logical world in which investment in fundraising actually raises more funds and makes the pie bigger, then we have it precisely backwards, and we should be investing more money, not less, in fundraising, because fundraising is the one thing that has the potential to multiply the amount of money available for the cause that we care about so deeply.
A todos nos han enseñado que las beneficencias deberían gastar lo menos posible en gastos generales como la recaudación de fondos, bajo la teoría de que, cuanto menos se gaste en recaudación de fondos, más dinero hay disponible para la causa. Eso es cierto si fuera un mundo deprimido en el que este gráfico de pastel no pudiese ser más grande. Pero si es un mundo lógico en el que invertir en recaudación de fondos en efecto genera grandes fondos y hace más grande el pastel, entonces lo tenemos precisamente al revés, y debiéramos invertir más dinero, no menos, en recaudación, porque recaudar fondos es lo único que tiene el potencial de multiplicar la cantidad de dinero disponible para la causa que tanto nos importa.
I'll give you two examples. We launched the AIDSRides with an initial investment of 50,000 dollars in risk capital. Within nine years, we had multiplied that 1,982 times, into 108 million dollars after all expenses, for AIDS services. We launched the breast cancer three-days with an initial investment of 350,000 dollars in risk capital. Within just five years, we had multiplied that 554 times, into 194 million dollars after all expenses, for breast cancer research. Now, if you were a philanthropist really interested in breast cancer, what would make more sense: go out and find the most innovative researcher in the world and give her 350,000 dollars for research, or give her fundraising department the 350,000 dollars to multiply it into 194 million dollars for breast cancer research? 2002 was our most successful year ever. We netted for breast cancer alone, that year alone, 71 million dollars after all expenses. And then we went out of business, suddenly and traumatically.
Les doy dos ejemplos. Lanzamos los paseos en bicicleta pro SIDA con una inversión inicial de 50 mil dólares de capital de riesgo. En 9 años, los habíamos incrementado 1982 veces en 108 millones de dólares después de los gastos de servicios del SIDA. Lanzamos las caminatas pro cáncer de mama con una inversión inicial de 350 mil dólares de capital de riesgo. En 5 años, lo habíamos multiplicado 554 veces en 194 millones de dólares después de todos los gastos para la investigación de cáncer de mama. Si fuesen filántropos realmente interesados en el cáncer de mama, qué tendría más sentido: ¿salir y buscar al investigador más innovador del mundo y darle 350 mil dólares para investigación, o darle un departamento de recaudación de fondos de 350 mil dólares que lo aumente en 194 millones dólares para la investigación del cáncer de mama? El 2002 fue nuestro año más exitoso. Para el cáncer de mama juntamos, en ese solo año, 71 millones de dólares después de todos los gastos. Luego nos fuimos a la quiebra de forma repentina y traumática.
Why? Well, the short story is, our sponsors split on us. They wanted to distance themselves from us because we were being crucified in the media for investing 40 percent of the gross in recruitment and customer service and the magic of the experience, and there is no accounting terminology to describe that kind of investment in growth and in the future, other than this demonic label of "overhead." So on one day, all 350 of our great employees lost their jobs ... because they were labeled "overhead." Our sponsor went and tried the events on their own. The overhead went up. Net income for breast cancer research went down by 84 percent, or 60 million dollars, in one year.
¿Por qué? Bueno, la versión corta es que nuestro patrocinador nos dejó. Quiso distanciarse de nosotros porque estábamos siendo crucificados en los medios por invertir el 40 % de los ingresos en reclutamiento, servicio al cliente y la magia de la experiencia, y no existe una terminología contable para describir el tipo de inversión en crecimiento y futuro, a parte de la etiqueta endemoniada de gastos generales. De un día a otro, los 350 de nuestros excelentes empleados perdieron su trabajo, porque fueron etiquetados como gastos generales. Nuestro patrocinador trató de hacer eventos por su cuenta. Los gastos generales aumentaron. Los ingresos netos para la investigación del cáncer de mama disminuyó en un 84 % o 60 millones de dólares en un año.
This is what happens when we confuse morality with frugality. We've all been taught that the bake sale with five percent overhead is morally superior to the professional fundraising enterprise with 40 percent overhead, but we're missing the most important piece of information, which is: What is the actual size of these pies? Who cares if the bake sale only has five percent overhead if it's tiny? What if the bake sale only netted 71 dollars for charity because it made no investment in its scale and the professional fundraising enterprise netted 71 million dollars because it did? Now which pie would we prefer, and which pie do we think people who are hungry would prefer?
Esto es lo que pasa cuando confundimos moralidad con frugalidad. Nos han enseñado que vender el pastel con 5 % de gastos generales es moralmente superior a la empresa profesional de recaudación con 40% de gastos generales, pero nos estamos perdiendo la parte más importante de la información: ¿Cuál es el tamaño real de estos pasteles? ¿A quién le importa que la venta de pasteles solo tenga 5 % de sobreprecio si es pequeño? ¿Qué pasa si la venta de pasteles solo ingresa 71 dólares para la beneficencia porque no hizo ninguna inversión en su escala y la empresa profesional de recaudación ingresó 71 millones de dólares porque lo hizo? Ahora ¿qué pastel preferiríamos, y cuál creen que preferiría la gente hambrienta?
Here's how all of this impacts the big picture. I said that charitable giving is two percent of GDP in the United States. That's about 300 billion dollars a year. But only about 20 percent of that, or 60 billion dollars, goes to health and human services causes. The rest goes to religion and higher education and hospitals, and that 60 billion dollars is not nearly enough to tackle these problems. But if we could move charitable giving from two percent of GDP, up just one step to three percent of GDP, by investing in that growth, that would be an extra 150 billion dollars a year in contributions, and if that money could go disproportionately to health and human services charities, because those were the ones we encouraged to invest in their growth, that would represent a tripling of contributions to that sector. Now we're talking scale. Now we're talking the potential for real change. But it's never going to happen by forcing these organizations to lower their horizons to the demoralizing objective of keeping their overhead low.
Este es el efecto de todo esto en el panorama general. Dije que la beneficencia recibe el 2 % del PIB de los Estados Unidos. Eso es aproximadamente 300 mil millones de dólares al año. Pero solo un 20 % de eso o 60 mil millones de dólares van a causas de salud y servicios humanos. El resto va a la religión, la educación superior y los hospitales, y esos 60 mil millones de dólares no alcanzan para abordar estos problemas. Pero si pudiéramos hacer que las donaciones del 2 % del PIB subieran un solo punto, al 3 % del PIB, invirtiéndolo en ese crecimiento, nos daría un extra de 150 mil millones de dólares anuales en contribuciones, y si ese dinero pudiera ir de forma desproporcionada a beneficencias de salud y servicios humanos porque esas fueron las que fomentamos para invertir en su crecimiento, eso representaría el triple de contribuciones en ese sector. Ahora sí estamos hablando de escala. Estamos hablando de un posible cambio real. Pero nunca va a pasar forzando a estas organizaciones a bajar sus horizontes hacia el objetivo desmoralizador de mantener bajos sus gastos generales.
Our generation does not want its epitaph to read, "We kept charity overhead low."
Nuestra generación no quiere leer en su epitafio: "Mantuvimos bajos los gastos de beneficencia".
(Laughter)
(Risas) (Aplausos)
(Applause)
We want it to read that we changed the world, and that part of the way we did that was by changing the way we think about these things.
Queremos que diga que cambiamos el mundo y que parte de la forma en que lo hicimos fue cambiando la forma en que pensamos estas cosas.
So the next time you're looking at a charity, don't ask about the rate of their overhead. Ask about the scale of their dreams, their Apple-, Google-, Amazon-scale dreams, how they measure their progress toward those dreams, and what resources they need to make them come true, regardless of what the overhead is. Who cares what the overhead is if these problems are actually getting solved?
Así que la próxima vez que vean una beneficencia, no pregunten sobre el índice de sus gastos. Pregunten sobre la escala de sus sueños, sus sueños de escala Apple, Google, Amazon, cómo midieron su progreso hacia esos sueños y qué recursos necesitaron para hacerlos realidad sin importar los gastos generales. ¿A quién le importan los gastos generales si estos problemas en realidad se resuelven?
If we can have that kind of generosity -- a generosity of thought -- then the non-profit sector can play a massive role in changing the world for all those citizens most desperately in need of it to change. And if that can be our generation's enduring legacy -- that we took responsibility for the thinking that had been handed down to us, that we revisited it, we revised it, and we reinvented the whole way humanity thinks about changing things, forever, for everyone -- well, I thought I would let the kids sum up what that would be.
Si podemos tener este tipo de generosidad, una generosidad de pensamiento, entonces el sector no lucrativo puede jugar un papel enorme en cambiar el mundo para los ciudadanos más desesperados que necesitan el cambio. Y si ese puede ser el legado duradero de nuestra generación, que asumimos la responsabilidad por el pensamiento que nos fue heredado, al que volvimos, revisamos, y reinventamos por completo la forma en que la humanidad piensa en cómo cambiar las cosas para siempre, para todos, bueno, creo que dejaré que los chicos resuman cómo sería eso.
Annalisa Smith-Pallotta: That would be
Annalisa Smith Pallota: Eso sería...
Sage Smith-Pallotta: a real social
Sage Smith-Pallota: una verdadera innovación
Rider Smith-Pallotta: innovation.
Rider Smith-Pallota: social.
Dan Pallotta: Thank you very much.
Dan Pallota: Muchísimas gracias. Muchas gracias.
Thank you.
(Applause)
(Aplausos)
Thank you.
Gracias. (Aplausos)
(Applause)