Θα ήθελα να σας μιλήσω για την κοινωνική καινοτομία και κοινωνική επιχειρηματικότητα. Τυχαίνει να έχω τρίδυμα. Είναι μικρά. Είναι πέντε χρονών. Καμιά φορά λέω στον κόσμο πως έχω τρίδυμα. Λένε, «Αλήθεια; Πόσα;» (Γέλια) Ορίστε μια φωτογραφία των παιδιών. Είναι η Σέιτζ και η Ανναλίζα και ο Ράιντερ. Τυχαίνει επίσης να είμαι γκέι. Το να είμαι γκέι και να έχω τρίδυμα είναι μακράν το πιο κοινωνικά καινοτόμο, κοινωνικά επιχειρηματικό πράγμα που έχω κάνει ποτέ.
I want to talk about social innovation and social entrepreneurship. I happen to have triplets. They're little. They're five years old. Sometimes I tell people I have triplets. They say, "Really? How many?" (Laughter) Here's a picture of the kids -- that's Sage, and Annalisa and Rider. Now, I also happen to be gay. Being gay and fathering triplets is by far the most socially innovative, socially entrepreneurial thing I have ever done.
(Γέλια) (Χειροκρότημα)
(Laughter)
(Applause)
Η πραγματική κοινωνική καινοτομία για την οποία θέλω να μιλήσω έχει να κάνει με τη φιλανθρωπία. Θέλω να μιλήσω για το πώς τα πράγματα που έχουμε μάθει να σκεφτόμαστε για το να δίνεις και για τη φιλανθρωπία και για το μη κερδοσκοπικό τομέα υποθάλπουν τους σκοπούς που αγαπάμε και τη βαθιά θέλησή μας να αλλάξουμε τον κόσμο.
The real social innovation I want to talk about involves charity. I want to talk about how the things we've been taught to think about giving and about charity and about the nonprofit sector, are actually undermining the causes we love, and our profound yearning to change the world.
Αλλά πριν το κάνω αυτό, θέλω να ρωτήσω αν πιστεύουμε καν πως ο μη κερδοσκοπικός τομέας έχει να παίξει ένα σοβαρό ρόλο στο να αλλάξουμε τον κόσμο. Πολλοί λένε τώρα πως οι επιχειρήσεις θα ανεβάσουν τις αναπτυσσόμενες οικονομίες, και οι κοινωνικές επιχειρήσεις θα κανονίσουν τα υπόλοιπα. Και όντως πιστεύω πως οι επιχειρήσεις θα προχωρήσουν την ανθρωπότητα μπροστά. Αλλά πάντα αφήνει πίσω αυτό το 10% ή και παραπάνω που είναι σε μειονεκτική θέση ή άτυχοι. Και οι κοινωνικές επιχειρήσεις χρειάζονται αγορές, και υπάρχουν κάποια θέματα για τα οποία δεν μπορείς να αναπτύξεις τα οικονομικά μέτρα που χρειάζεσαι για μια αγορά. Είμαι στο συμβούλιο ενός κέντρου για ανθρώπους με αναπτυξιακές διαταραχές, και αυτοί οι άνθρωποι θέλουν γέλιο και συμπόνια και αγάπη. Πώς νομισματοποιείς κάτι τέτοιο; Και εδώ μπαίνει ο μη κερδοσκοπικός τομέας και η φιλανθρωπία. Η φιλανθρωπία είναι η αγορά για την αγάπη. Είναι η αγορά για όλους αυτούς τους ανθρώπους για τους οποίους δεν έρχεται άλλη αγορά. Κι έτσι αν πραγματικά θέλουμε, όπως ο Μπακμίνστερ Φούλερ είπε, έναν κόσμο που λειτουργεί για όλους, με κανέναν και τίποτα να μη μένει πίσω, τότε ο μη κερδοσκοπικός τομέας πρέπει να είναι ένα σημαντικό κομμάτι της συζήτησης.
But before I do that, I want to ask if we even believe that the nonprofit sector has any serious role to play in changing the world. A lot of people say now that business will lift up the developing economies, and social business will take care of the rest. And I do believe that business will move the great mass of humanity forward. But it always leaves behind that 10 percent or more that is most disadvantaged or unlucky. And social business needs markets, and there are some issues for which you just can't develop the kind of money measures that you need for a market. I sit on the board of a center for the developmentally disabled, and these people want laughter and compassion and they want love. How do you monetize that? And that's where the nonprofit sector and philanthropy come in. Philanthropy is the market for love. It is the market for all those people for whom there is no other market coming. And so if we really want, like Buckminster Fuller said, a world that works for everyone, with no one and nothing left out, then the nonprofit sector has to be a serious part of the conversation.
Αλλά δεν φαίνεται να λειτουργεί. Γιατί οι φιλανθρωπικές οργανώσεις κατά του καρκίνου του μαστού δεν έχουν πλησιάσει να βρουν μια θεραπεία ή οι φιλανθρωπικές οργανώσεις για τους αστέγους δεν έχουν φέρει ένα τέλος στο πρόβλημα σε οποιαδήποτε μεγάλη πόλη; Γιατί η φτώχια έχει παραμείνει στο 12% του πληθυσμού των ΗΠΑ για 40 χρόνια;
But it doesn't seem to be working. Why have our breast cancer charities not come close to finding a cure for breast cancer, or our homeless charities not come close to ending homelessness in any major city? Why has poverty remained stuck at 12 percent of the U.S. population for 40 years?
Και η απάντηση είναι, αυτά τα κοινωνικά προβλήματα είναι τεράστια σε κλίμακα, οι οργανισμοί μας είναι μικροσκοπικοί απέναντί τους, και έχουμε ένα σύστημα ιδεών που τους κρατάει μικρούς. Έχουμε δύο βιβλία κανόνων. Ένα για το μη κερδοσκοπικό τομέα και ένα για τον υπόλοιπο οικονομικό κόσμο. Είναι ένα απαρτχάιντ, και κάνει διακρίσεις ενάντια στο μη κερδοσκοπικό τομέα σε πέντε διαφορετικές περιοχές, και η πρώτη είναι η αποζημίωση.
And the answer is, these social problems are massive in scale, our organizations are tiny up against them, and we have a belief system that keeps them tiny. We have two rulebooks. We have one for the nonprofit sector, and one for the rest of the economic world. It's an apartheid, and it discriminates against the nonprofit sector in five different areas, the first being compensation.
Στον κερδοσκοπικό τομέα, όσο περισσότερη αξία παράγεις τόσο περισσότερα χρήματα βγάζεις. Αλλά δεν μας αρέσει όταν οι μη κερδοσκοπικοί χρησιμοποιούν χρήματα για να δίνουν κίνητρο στους ανθρώπους να παράγουν περισσότερα στην κοινωνική προσφορά. Έχουμε μια εσωτερική αντίδραση στην ιδέα ότι κάποιος θα βγάλει πολλά χρήματα βοηθώντας άλλους. Ενδιαφέρον πάντως που δεν έχουμε τέτοια αντίδραση στην ιδέα πως κάποιοι βγάζουν πολλά χρήματα που δεν βοηθάνε άλλους. Ξέρετε, αν θέλετε να βγάλετε 50 εκατομμύρια δολάρια πουλώντας βίαια βιντεοπαιχνίδια σε παιδιά, κυνηγήστε το. Θα σε βάλουμε στο εξώφυλλο του περιοδικού Wired. Αλλά αν θέλεις να βγάλεις μισό εκατομμύριο δολάρια προσπαθώντας να θεραπεύσεις παιδιά από ελονοσία, τότε θεωρείσαι και ο ίδιος παράσιτο. (Χειροκρότημα)
So in the for-profit sector, the more value you produce, the more money you can make. But we don't like nonprofits to use money to incentivize people to produce more in social service. We have a visceral reaction to the idea that anyone would make very much money helping other people. Interestingly, we don't have a visceral reaction to the notion that people would make a lot of money not helping other people. You know, you want to make 50 million dollars selling violent video games to kids, go for it. We'll put you on the cover of Wired magazine. But you want to make half a million dollars trying to cure kids of malaria, and you're considered a parasite yourself.
Και το βλέπουμε αυτό σαν το σύστημα ηθικής μας,
(Applause)
αλλά αυτό που δεν συνειδητοποιούμε είναι πως αυτό το σύστημα έχει ένα μεγάλο αντίκτυπο, που είναι ότι δίνει αλληλοαναιρούμενες επιλογές μεταξύ του να κάνεις πολύ καλά για τον εαυτό σου και την οικογένειά σου ή το να κάνεις καλό για τον κόσμο στα μεγαλύτερα μυαλά που βγαίνουν από τα καλύτερα πανεπιστήμιά μας, και στέλνει δεκάδες χιλιάδες ανθρώπους, που θα μπορούσαν να κάνουν μια μεγάλη διαφορά στο μη κερδοσκοπικό τομέα στέλνοντας τους κάθε χρόνο κατευθείαν στον κερδοσκοπικό τομέα επειδή δεν είναι πρόθυμοι να κάνουν μια τέτοια μακροπρόθεσμη οικονομική θυσία. Το περιοδικό Businessweek έκανε μια έρευνα, κοίταξε τα πακέτα αποζημίωσης για αποφοίτους μεταπτυχιακών στη Διαχείριση Επιχειρήσεων μετά από 10 χρόνια, και ο μέσος όρος αποζημίωσης για αυτούς του Στανφορντ, με μπόνους, σε ηλικία 38 ετών, ήταν 400.000 δολάρια. Εν τω μεταξύ, για την ίδια χρονιά, ο μέσος μισθός για έναν γενικό διευθυντή μιας ιατρικής φιλανθρωπικής οργάνωσης αξίας άνω των $5 εκατ. στις ΗΠΑ ήταν 232.000 δολάρια, και για μια φιλανθρωπική οργάνωση κατά της πείνας ήταν 84.000 δολάρια. Δεν υπάρχει περίπτωση να μπορείτε να πείσετε πολλούς ανθρώπους με ταλέντο αξίας $400.000 να κάνουν μια θυσία αξίας $316.000 κάθε χρόνο για να γίνουν γενικοί διευθυντές μια φιλανθρωπικής οργάνωσης κατά της πείνας.
And we think of this as our system of ethics, but what we don't realize is that this system has a powerful side effect, which is: It gives a really stark, mutually exclusive choice between doing very well for yourself and your family or doing good for the world, to the brightest minds coming out of our best universities, and sends tens of thousands of people who could make a huge difference in the nonprofit sector, marching every year directly into the for-profit sector because they're not willing to make that kind of lifelong economic sacrifice. Businessweek did a survey, looked at the compensation packages for MBAs 10 years out of business school. And the median compensation for a Stanford MBA, with bonus, at the age of 38, was 400,000 dollars. Meanwhile, for the same year, the average salary for the CEO of a $5 million-plus medical charity in the U.S. was 232,000 dollars, and for a hunger charity, 84,000 dollars. Now, there's no way you're going to get a lot of people with $400,000 talent to make a $316,000 sacrifice every year to become the CEO of a hunger charity.
Κάποιοι λένε πως "Αυτό γίνεται επειδή όλοι αυτοί που μπαίνουν στις επιχειρήσεις είναι άπληστοι." Όχι απαραίτητα. Ίσως είναι απλά έξυπνοι. Είναι πιο φτηνό για κάποιον να κάνει μια δωρεά 100.000 δολλάρια κάθε χρόνο σε μια φιλανθρωπική κατά της πείνας, να γλιτώσει 50.000 δολλάρια από φόρους, οπότε ακόμα να κερδίζει 270.000 δολλάρια παραπάνω το χρόνο, και τώρα να αποκαλείται φιλάνθρωπος επειδή έκανε δωρεά 100.000 δολάρια στην οργάνωση, μάλλον κάθετε στο συμβούλειο της φιλανθρωπικής, πιθανότατα επιβλέποντας τον κακομοίρη που αποφάσισε να γίνει γενικός διευθυντής της φιλανθρωπικής και να έχει μια ζωή με αυτού του είδους τη δύναμη και επιρροή και δημόσιους επαίνους μπροστά του.
Some people say, "Well, that's just because those MBA types are greedy." Not necessarily. They might be smart. It's cheaper for that person to donate 100,000 dollars every year to the hunger charity; save 50,000 dollars on their taxes -- so still be roughly 270,000 dollars a year ahead of the game -- now be called a philanthropist because they donated 100,000 dollars to charity; probably sit on the board of the hunger charity; indeed, probably supervise the poor SOB who decided to become the CEO of the hunger charity; (Laughter) and have a lifetime of this kind of power and influence and popular praise still ahead of them.
Η δεύτερη περιοχή διάκρισης είναι η διαφήμιση και το μάρκετινγκ. Λέμε στον κερδοσκοπικό τομέα "Ξοδέψτε, ξοδέψτε, ξοδέψτε στη διαφήμιση μέχρι που το τελευταίο δολάριο να μην παράγει ούτε ένα σεντ αξία." Αλλά δεν μας αρέσει να βλέπουμε τις δωρεές μας να ξοδεύονται στη διαφήμιση μιας φιλανθρωπικής. Η στάση μας είναι "Αν μπορέσετε να μαζέψετε τα χρήματα για διαφήμιση, ξέρετε, στις 4 το πρωί, είμαι εντάξει με αυτό. Αλλά δεν θέλω η δωρεά μου να πάει στη διαφήμιση. Θέλω να πάει σε αυτούς που τη χρειάζονται." Λες και τα χρήματα που επενδύονται στη διαφήμιση δεν θα μπορούσαν να φέρουν δραματικά μεγαλύτερα έσοδα για να εξυπηρετήσουν αυτούς που έχουν ανάγκη.
The second area of discrimination is advertising and marketing. So we tell the for-profit sector, "Spend, spend, spend on advertising, until the last dollar no longer produces a penny of value." But we don't like to see our donations spent on advertising in charity. Our attitude is, "Well, look, if you can get the advertising donated, you know, to air at four o'clock in the morning, I'm okay with that. But I don't want my donation spent on advertising, I want it go to the needy." As if the money invested in advertising could not bring in dramatically greater sums of money to serve the needy.
Τη δεκαετία του '90, η εταιρεία μου δημιούργησε τα ταξίδια ποδηλασίας AIDSRide και την τριήμερη πορεία 60-μιλίων κατά του καρκίνου του μαστού, και σε 9 χρόνια, είχαμε 182.000 καθημερινούς ήρωες να παίρνουν μέρος, και μάζεψαν συνολικά $581 εκατ. Μάζεψαν περισσότερα χρήματα και γρηγορότερα για αυτούς τους σκοπούς από οποιοδήποτε άλλο γεγονός στην ιστορία, όλο βασιζόμενο στην ιδέα πως οι άνθρωποι κουράστηκαν να ζητούνται να κάνουν το λιγότερο δυνατόν. Οι άνθρωποι επιζητούν να μετρήσουν το εύρος των δυνατοτήτων τους εκ μέρους των σκοπών για τους οποίους και νοιάζονται βαθειά. Αλλά πρέπει να ερωτηθούν. Καταφέραμε να κάνουμε τόσο κόσμο να συμμετέχει με το να αγοράζουμε ολοσέλιδες διαφημίσεις στην εφημερίδα The New York Times, στην The Boston Globe, στο ραδιόφωνο σε ώρες αιχμής και διαφημίσεις στην τηλεόραση. Ξέρετε πόσους ανθρώπους θα είχαμε αν είχαμε βάλει φυλλάδια σε καθαριστήρια;
In the 1990s, my company created the long-distance AIDSRide bicycle journeys, and the 60 mile-long breast cancer three-day walks, and over the course of nine years, we had 182,000 ordinary heroes participate, and they raised a total of 581 million dollars. (Applause) They raised more money more quickly for these causes than any events in history, all based on the idea that people are weary of being asked to do the least they can possibly do. People are yearning to measure the full distance of their potential on behalf of the causes that they care about deeply. But they have to be asked. We got that many people to participate by buying full-page ads in The New York Times, in The Boston Globe, in prime time radio and TV advertising. Do you know how many people we would've gotten if we put up fliers in the laundromat?
Η φιλανθρωπία έχει παραμείνει κολλημένη στις ΗΠΑ, στο 2% του ΑΕΠ από τότε που αρχίσαμε να τη μετράμε τη δεκατία του '70. Είναι ένα σημαντικό γεγονός, επειδή μας λέει ότι στα 40 χρόνια, ο μη κερδοσκοπικός τομέας δεν κατάφερε να πάρει κανένα μερίδιο της αγοράς από τον κερδοσκοπικό τομέα. Και αν το σκεφτείς, πώς θα μπορούσε ένας τομέας να πάρει μερίδιο άλλου αν δεν του επιτρέπεται να μπει στην αγορά; Και αν λέμε στις καταναλωτικές μάρκες "Μπορείτε να διαφημίζετε όλα τα πλεονεκτήματα του προϊόντος σας" αλλά λέμε στις φιλανθρωπικές "Δεν μπορείτε να διαφημίζετε το καλό που κάνετε." πού πιστεύουμε πως θα πάνε τα δολάρια των καταναλωτών;
Charitable giving has remained stuck in the U.S., at two percent of GDP, ever since we started measuring it in the 1970s. That's an important fact, because it tells us that in 40 years, the nonprofit sector has not been able to wrestle any market share away from the for-profit sector. And if you think about it, how could one sector possibly take market share away from another sector if it isn't really allowed to market? And if we tell the consumer brands, "You may advertise all the benefits of your product," but we tell charities, "You cannot advertise all the good that you do," where do we think the consumer dollars are going to flow?
Ο τρίτος τομέας διάκρισης είναι η ανάληψη ρίσκου στην αναζήτηση καινούριων ιδεών για τη δημιουργία κέρδους. Οπότε η Ντίσνεϊ μπορεί να κάνει μια καινούρια ταινία $200 εκατ. δολαρίων που πατώνει, και κανένας δεν καλεί των εισαγγελέα. Αλλά κάνεις έναν κοινοτικό έρανο $1 εκατ. για τους φτωχούς, και δεν βγάζει 75% κέρδος προς τον σκοπό τους πρώτους 12 μήνες, και δημιουργούνται αμφιβολίες για το χαρακτήρα σου. Οπότε οι μη κερδοσκοπικές διστάζουν να δοκιμάσουν κάποιο γενναίο, τολμηρό, μεγάλης κλίμακας και καινούριο τρόπο να βγάλουν χρήματα από φόβο πως εάν αποτύχουν, η φήμη τους θα συρθεί στη λάσπη. Εσείς κι εγώ ξέρουμε όμως πως όταν απαγορεύεις την αποτυχία, σκοτώνεις την καινοτομία. Και αν σκοτώνεις την καινοτομία στους εράνους, δεν μπορείς να αυξήσεις τα έσοδα. Και αν δεν αυξήσεις τα έσοδα δεν μπορείς να αναπτυχθείς. Και αν δεν μπορείς να αναπτυχθείς δεν μπορείς να λύσεις τα μεγάλα κοινωνικά προβλήματα.
The third area of discrimination is the taking of risk in pursuit of new ideas for generating revenue. So Disney can make a new $200 million movie that flops, and nobody calls the attorney general. But you do a little $1 million community fundraiser for the poor, and it doesn't produce a 75 percent profit to the cause in the first 12 months, and your character is called into question. So nonprofits are really reluctant to attempt any brave, daring, giant-scale new fundraising endeavors, for fear that if the thing fails, their reputations will be dragged through the mud. Well, you and I know when you prohibit failure, you kill innovation. If you kill innovation in fundraising, you can't raise more revenue; if you can't raise more revenue, you can't grow; and if you can't grow, you can't possibly solve large social problems.
Η τέταρτη περιοχή είναι ο χρόνος. Το Amazon πέρασε 6 χρόνια χωρίς να επιστρέφει κέρδη στους επενδυτές, και οι άνθρωποι είχαν υπομονή Ήξεραν πως υπήρχε ο μακροπρόθεσμος στόχος να χτίζουν την κυριαρχία τους στην αγορά. Αλλά αν ένας μη κερδοσκοπικός οργανισμός είχε ένα όνειρο να χτίσει ένα μεγάλο όνομα και χρειαζόταν για 6 χρόνια να μην πάνε χρήματα σε αυτούς που τα έχουν ανάγκη, αλλά θα πήγαιναν στο να χτιστεί ο οργανισμός, θα περιμέναμε τη σταύρωσή του.
The fourth area is time. So Amazon went for six years without returning any profit to investors, and people had patience. They knew that there was a long-term objective down the line, of building market dominance. But if a nonprofit organization ever had a dream of building magnificent scale that required that for six years, no money was going to go to the needy, it was all going to be invested in building this scale, we would expect a crucifixion.
Και η τελευταία περιοχή είναι το ίδιο το κέρδος. Οπότε ο κερδοσκοπικός τομέας μπορεί να πληρώνει τον κόσμο από τα κέρδη ώστε να τραβάει το κεφάλαιό τους για νέες ιδέες, αλλά δεν μπορείς να πληρώνεις με τα κέρδη στον μη κερδοσκοπικό τομέα, οπότε ο κερδοσκοπικός τομέας έχει κλειδώσει αγορές τρισεκατομμυρίων, και ο μη κερδοσκοπικός τομέας πεινάει για ανάπτυξη και ρίσκο και κεφάλαιο ιδεών.
The last area is profit itself. So the for-profit sector can pay people profits in order to attract their capital for their new ideas, but you can't pay profits in a nonprofit sector, so the for-profit sector has a lock on the multi-trillion-dollar capital markets, and the nonprofit sector is starved for growth and risk and idea capital.
Βάζεις αυτά τα πέντε μαζί -- δεν μπορείς να χρησιμοποιήσεις χρήματα για να δελεάσεις ταλέντα μακριά από τον κερδοσκοπικό τομέα, δεν μπορείς να διαφημιστείς ούτε κοντά στην κλίμακα του κερδοσκοπικού τομέα για νέους πελάτες, δεν μπορείς να πάρεις τα ίδια ρίσκα κυνηγώντας αυτούς τους πελάτες που ο κερδοσκοπικός τομέας τελικά παίρνει, δεν έχεις τον ίδιο χρόνο να τους βρεις όπως ο κερδοσκοπικός τομέας, και δεν έχεις τη χρηματιστηριακή αγορά για να χρηματοδοτήσεις τίποτα από αυτά, και ακόμα και αν μπορούσες να το κάνεις, έχεις βάλει το μη κερδοσκοπικό τομέα σε μεγάλο μειονέκτημα σε σχέση με τον κερδοσκοπικό σε κάθε επίπεδο. Αν έχουμε κάποιες αμφιβολίες για τις επιπτώσεις αυτών των διαφορετικών κανόνων, αυτή η στατιστική είναι επαγρυπνητική: Από το 1970 μέχρι το 2009, ο αριθμός των μη κερδοσκοπικών που αναπτύχθηκαν πραγματικά, που πέρασαν το εμπόδιο των $50 εκατ. ετήσιου εισοδήματος είναι 144. Την ίδια περίοδο, ο αριθμός κερδοσκοπικών που το πέρασαν είναι 46.136. Οπότε, αντιμετωπίζουμε κοινωνικά προβλήματα τεράστιας κλίμακας, και οι οργανισμοί μας δεν μπορούν να ανταπεξέλθουν. Αυτή η δυνατότητα πάει στην Κόκα Κόλα και στα Μπέργκερ Κινγκ.
Well, you put those five things together -- you can't use money to lure talent away from the for-profit sector; you can't advertise on anywhere near the scale the for-profit sector does for new customers; you can't take the kinds of risks in pursuit of those customers that the for-profit sector takes; you don't have the same amount of time to find them as the for-profit sector; and you don't have a stock market with which to fund any of this, even if you could do it in the first place -- and you've just put the nonprofit sector at an extreme disadvantage to the for-profit sector, on every level. If we have any doubts about the effects of this separate rule book, this statistic is sobering: From 1970 to 2009, the number of nonprofits that really grew, that crossed the $50 million annual revenue barrier, is 144. In the same time, the number of for-profits that crossed it is 46,136. So we're dealing with social problems that are massive in scale, and our organizations can't generate any scale. All of the scale goes to Coca-Cola and Burger King.
Οπότε γιατί σκεφτόμαστε με αυτό τον τρόπο; Όπως με κάθε άλλο φανατικό δόγμα στην Αμερική, αυτές οι ιδέες προέρχονται από παλιά Πουριτανικά πιστεύω. Οι Πουριτανοί ήρθαν εδώ για θρησκευτικούς λόγους, ή έτσι είπαν, αλλά ήρθαν κιόλας γιατί ήθελαν να βγάλουν πολλά χρήματα. Ήταν θεοσεβείς άνθρωποι αλλά ήταν επίσης πολύ επιθετικοί καπιταλιστές, και έχουν κατηγορηθεί για ακραίες τάσεις κερδοσκοπίας σε σχέση με άλλους αποικιοκράτες. Αλλά ταυτόχρονα, οι Πουριτανοί ήταν και Καλβινιστές, οπότε είχαν μάθει κυριολεκτικά να μισούν τους εαυτούς τους. Διδάσκονταν πως η ιδιοτέλεια ήταν μια μαινόμενη θάλασσα που σίγουρα θα τους οδηγούσε σε αιώνια κατάρα. Ε, αυτό δημιούργησε ένα μεγάλο πρόβλημα για αυτούς τους ανθρώπους, έτσι; Ήρθαν ως εδώ διασχίζοντας τον Ατλαντικό για να βγάλουν χρήματα. Το να βγάλουν τόσα χρήματα σε στέλνει κατευθείαν στην Κόλαση. Τι να έκαναν για αυτό;
So why do we think this way? Well, like most fanatical dogma in America, these ideas come from old Puritan beliefs. The Puritans came here for religious reasons, or so they said, but they also came here because they wanted to make a lot of money. They were pious people, but they were also really aggressive capitalists, and they were accused of extreme forms of profit-making tendencies, compared to the other colonists. But at the same time, the Puritans were Calvinists, so they were taught literally to hate themselves. They were taught that self-interest was a raging sea that was a sure path to eternal damnation. This created a real problem for these people. Here they've come all the way across the Atlantic to make all this money, but making all this money will get you sent directly to Hell. What were they to do about this?
Λοιπόν, η φιλανθρωπία έγινε η απάντηση τους. Έγινε αυτό το οικονομικό καταφύγιο όπου μπορούσαν να μετανοήσουν για τις κερδοσκοπικές τους τάσεις για πέντε σεντς στο δολάριο. Οπότε, πώς να βγάλεις χρήματα με τη φιλανθρωπία εάν η φιλανθρωπία είναι η μετάνοια για το να βγάζεις λεφτά; Τα οικονομικά κίνητρα εξορίστηκαν από τον κόσμο όπου βοηθάς τους άλλους ώστε να ευδοκιμήσουν στον τομέα όπου βγάζεις χρήματα για τον εαυτό σου, και σε 400 χρόνια, τίποτα δεν έχει επέμβει να πει, "Αυτό είναι αντιπαραγωγικό και άδικο."
Well, charity became their answer. It became this economic sanctuary, where they could do penance for their profit-making tendencies -- at five cents on the dollar. So of course, how could you make money in charity if charity was your penance for making money? Financial incentive was exiled from the realm of helping others, so that it could thrive in the area of making money for yourself, and in 400 years, nothing has intervened to say, "That's counterproductive and that's unfair."
Αυτή η ιδεολογία ελέγχεται από μια πολύ επικίνδυνη ερώτηση, που είναι, "Τι ποσοστό της δωρεάς μου πάει στο σκοπό αντί σε λειτουργικά έξοδα;" Υπάρχουν πολλά προβλήματα με αυτή την ερώτηση. Θα εστιάσω μόνο σε δύο. Πρώτον, μας κάνει να πιστεύουμε πως τα λειτουργικά έξοδα είναι κάτι αρνητικό, πως με κάποιο τρόπο δεν είναι μέρος του σκοπού. Αλλά είναι απόλυτα, ειδικά αν χρησιμοποιείται για ανάπτυξη. Αυτή η ιδέα πως τα λειτουργικά έξοδα είναι με κάποιο τρόπο εχθρός του σκοπού δημιουργεί αυτό το δεύτερο, πολύ μεγαλύτερο πρόβλημα, το οποίο αναγκάζει τους οργανισμούς να λειτουργούν χωρίς αυτά τα λειτουργικά εργαλεία τα οποία χρειάζονται για να αναπτυχθούν κι αυτό για να κρατήσουν τα λειτουργικά έξοδα χαμηλά.
Now, this ideology gets policed by this one very dangerous question, which is, "What percentage of my donation goes to the cause versus overhead?" There are a lot of problems with this question. I'm going to just focus on two. First, it makes us think that overhead is a negative, that it is somehow not part of the cause. But it absolutely is, especially if it's being used for growth. Now, this idea that overhead is somehow an enemy of the cause creates this second, much larger problem, which is, it forces organizations to go without the overhead things they really need to grow, in the interest of keeping overhead low.
Έχουμε μάθει πως οι φιλανθρωπίες πρέπει να ξοδεύουν όσο το δυνατόν λιγότερο σε λειτουργικά έξοδα όπως εξεύρεση κεφαλαίων με τη θεωρία ότι, όσο λιγότερα χρήματα ξοδεύονται σε εξεύρεση κεφαλαίων, τόσο περισσότερα είναι διαθέσιμα για το σκοπό. Λοιπόν, αυτό είναι αλήθεια εάν ζούμε σε έναν καταθλιπτικό κόσμο στον οποίο αυτή η πίτα δεν μπορεί να μεγαλώσει καθόλου. Αλλά εάν είναι ένας λογικός κόσμος, όπου η επένδυση σε εξεύρεση κεφαλαίων στην πραγματικότητα επιφέρει περισσότερα χρήματα και μεγαλώνει την πίτα τότε έχουμε καταλάβει τα πράγματα ανάποδα, και θα έπρεπε να επενδύουμε περισσότερα χρήματα, όχι λιγότερα, σε εξεύρεση κεφαλαίων, επειδή είναι το μόνο πράγμα που έχει τη δυνατότητα να πολλαπλασιάσει το ποσό των χρημάτων που θα είναι διαθέσιμο για το σκοπό που τόσο ενδιαφερόμαστε.
So we've all been taught that charities should spend as little as possible on overhead things like fundraising under the theory that, well, the less money you spend on fundraising, the more money there is available for the cause. Well, that's true if it's a depressing world in which this pie cannot be made any bigger. But if it's a logical world in which investment in fundraising actually raises more funds and makes the pie bigger, then we have it precisely backwards, and we should be investing more money, not less, in fundraising, because fundraising is the one thing that has the potential to multiply the amount of money available for the cause that we care about so deeply.
Θα σας δώσω 2 παραδείγματα. Ξεκινήσμαμε τα AIDSRides με αρχική επένδυση $50.000 δολάρια σε κεφάλαια επιχειρηματικού κινδύνου. Μέσα σε 9 χρόνια, το είχαμε πολλαπλασιάσει 1.982 φορές σε 108 εκατ. δολάρια αφαιρουμένων όλων των εξόδων, για υπηρεσίες σχετικές με το AIDS. Ξεκίνησαμε το τριήμερο για τον καρκίνο του μαστού με αρχική επένδυση 350.000 δολάρια σε κεφάλαια επιχειρηματικού κινδύνου. Μέσα σε 5 χρόνια, το είχαμε πολλαπλασιάσει 554 φορές σε 194 εκατ. δολάρια μετά από όλα τα έξοδα, για έρευνα για τον καρκίνο του μαστού. Αν ήσασταν φιλάνθρωπος που πραγματικά ενδιαφέρεται για τον καρκίνο του μαστού, τι θα σας φαινόταν πιο λογικό: να πάτε να βρείτε την πιο καινοτόμο ερευνητή στον κόσμο και να της δώσετε 350.000 δολάρια για έρευνα, ή να δώσετε στο τμήμα εξεύρεσης κεφαλαίων της τα 350.000 δολάρια για να τα πολλαπλασιάσουν σε 194 εκατ. δολάρια για έρευνα για τον καρκίνο του μαστού;
I'll give you two examples. We launched the AIDSRides with an initial investment of 50,000 dollars in risk capital. Within nine years, we had multiplied that 1,982 times, into 108 million dollars after all expenses, for AIDS services. We launched the breast cancer three-days with an initial investment of 350,000 dollars in risk capital. Within just five years, we had multiplied that 554 times, into 194 million dollars after all expenses, for breast cancer research. Now, if you were a philanthropist really interested in breast cancer, what would make more sense: go out and find the most innovative researcher in the world and give her 350,000 dollars for research, or give her fundraising department the 350,000 dollars to multiply it into 194 million dollars for breast cancer research?
Το 2002 ήταν η πιο επιτυχημένη μας χρονιά. Βγάλαμε μόνο για τον καρκίνο του μαστού, εκείνη μόνο τη χρονιά, 71 εκατ. δολάρια μετά από όλα τα έξοδα. Και μετά κλείσαμε, απότομα και τραυματικά.
2002 was our most successful year ever. We netted for breast cancer alone, that year alone, 71 million dollars after all expenses. And then we went out of business, suddenly and traumatically.
Γιατί; Η σύντομη έκδοση είναι πως ο σπόνσοράς μας μας άφησε. Ήθελαν να αποστασιοποιηθούν από εμάς γιατί μας είχαν σταυρώσει τα μέσα ενημέρωσης επειδή επενδύσαμε 40% των εσόδων σε στρατολόγηση και στην εξυπηρέτηση πελατών και στη μαγεία της εμπειρίας και δεν υπάρχει λογιστικός όρος να περιγράψει αυτού του είδους την επένδυση σε ανάπτυξη και στο μέλλον, εκτός από αυτή τη σατανική ταμπέλα των εξόδων λειτουργίας. Οπότε σε μια μέρα και οι 350 από τους καταπληκτικούς μας υπαλλήλους έχασαν τις δουλειές τους επειδή ονομάστηκαν λειτουργικά έξοδα. Ο σπόνσοράς μας προσπάθησε να κάνει τις εκδηλώσεις μόνος του. Τα λειτουργικά ανέβηκαν. Το συνολικό εισόδημα για έρευνα για τον καρκίνο του μαστού έπεσε κατά 84%, ή 60 εκατ. δολάρια το χρόνο.
Why? Well, the short story is, our sponsors split on us. They wanted to distance themselves from us because we were being crucified in the media for investing 40 percent of the gross in recruitment and customer service and the magic of the experience, and there is no accounting terminology to describe that kind of investment in growth and in the future, other than this demonic label of "overhead." So on one day, all 350 of our great employees lost their jobs ... because they were labeled "overhead." Our sponsor went and tried the events on their own. The overhead went up. Net income for breast cancer research went down by 84 percent, or 60 million dollars, in one year.
Αυτό συμβαίνει όταν μπερεδεύουμε την ηθική με τη λιτότητα. Έχουμε διδαχθεί όλοι πως το να πουλάμε κέικ με 5 δολάρια λειτουργικά έξοδα είναι ηθικά ανώτερο από έναν επαγγελματικό έρανο με 40% λειτουργικά έξοδα, αλλά μας λείπει η πιο σημαντική πληροφορία, που είναι, ποιο είναι το πραγματικό μέγεθος της πίτας; Ποιος νοιάζεται αν το να πουλάει κανείς κέικ έχει μόνο 5% λειτουργικά αν είναι μικροσκοπική η πίτα; Τι γίνεται αν η πώληση κέικ έβγαλε συνολικά μόνο 71 δολάρια για φιλανθρωπία επειδή δεν επένδυσε καθόλου στην κλίμακά του και ο επαγγελματικός έρανος έβγαλε συνολκά 71 εκατ. δολάρια επειδή έκανε αυτή την επένδυση; Ποια πίτα θα προτιμούσατε, και ποια πίτα πιστεύετε πως οι άνθρωποι που πεινάνε θα προτιμούσαν;
This is what happens when we confuse morality with frugality. We've all been taught that the bake sale with five percent overhead is morally superior to the professional fundraising enterprise with 40 percent overhead, but we're missing the most important piece of information, which is: What is the actual size of these pies? Who cares if the bake sale only has five percent overhead if it's tiny? What if the bake sale only netted 71 dollars for charity because it made no investment in its scale and the professional fundraising enterprise netted 71 million dollars because it did? Now which pie would we prefer, and which pie do we think people who are hungry would prefer?
Ορίστε πως όλο αυτό επιδρά πάνω στη μεγάλη εικόνα. Είπα πως η φιλανθρωπία είναι 2% του ΑΕΠ στις ΗΠΑ. Αυτό είναι περίπου $300 δις το χρόνο. Αλλά μόνο 20% αυτού, ή $60 δις, πάνε στην υγεία και σε κοινωνική μέριμνα. Τα υπόλοιπα πάνε σε θρησκεία και ανώτερη εκπαίδευση και νοσοκομεία και αυτά τα $60 δις δεν επαρκούν ούτε στο ελάχιστο για την αντιμετώπιση αυτών των προβλημάτων. Αλλά αν θα μπορούσαμε να μεταφέρουμε τη φιλανθρωπία από το 2% του ΑΕΠ ένα μόνο σκαλί πιο πάνω στο 3% του ΑΕΠ, με το να επενδύουμε σε αυτή την ανάπτυξη, αυτό θα ήταν $150 δις παραπάνω το χρόνο σε συνεισφορές, και αν αυτά τα χρήματα μπορούσαν να πάνε δυσανάλογα σε υγεία και κοινωνική μέριμνα, γιατί για αυτά ενθαρρύναμε την επένδυση στην ανάπτυξη του κλάδου, αυτό θα αντιπροσώπευε έναν τριπλασιασμό στις συνεισφορές σε αυτό τον τομέα. Αυτή είναι πραγματική κλίμακα. Τώρα μιλάμε για δυνατότητα για πραγματική αλλαγή. Αλλά ποτέ δεν πρόκειται να συμβεί με το να αναγκάζουμε αυτούς τους οργανισμούς να χαμηλώνουν τους ορίζοντές τους στον αποθαρρυντικό σκοπό του να κρατάνε τα λειτουργικά χαμηλά.
Here's how all of this impacts the big picture. I said that charitable giving is two percent of GDP in the United States. That's about 300 billion dollars a year. But only about 20 percent of that, or 60 billion dollars, goes to health and human services causes. The rest goes to religion and higher education and hospitals, and that 60 billion dollars is not nearly enough to tackle these problems. But if we could move charitable giving from two percent of GDP, up just one step to three percent of GDP, by investing in that growth, that would be an extra 150 billion dollars a year in contributions, and if that money could go disproportionately to health and human services charities, because those were the ones we encouraged to invest in their growth, that would represent a tripling of contributions to that sector. Now we're talking scale. Now we're talking the potential for real change. But it's never going to happen by forcing these organizations to lower their horizons to the demoralizing objective of keeping their overhead low.
Η γενιά μας δεν θέλει να αναγράφεται στον επιτάφιό της, "Κρατήσαμε τα λειτουργικά έξοδα των φιλανθρωπικών χαμηλά." (Γέλια) (Χειροκτότημα)
Our generation does not want its epitaph to read, "We kept charity overhead low." (Laughter)
Θέλουμε να γράφει πως αλλάξαμε τον κόσμο, και μέρους του τρόπου με τον οποίο το καταφέραμε ήταν αλλάζοντας το πως σκεφτόμαστε για αυτά τα πράγματα. Οπότε την επόμενη φορά που κοιτάτε μια φιλανθρωπική, μη ρωτήσετε για το ποσοστό των λειτουργικών της. Ρωτήστε για το μέγεθος των ονείρων τους, όνειρα στο μέγεθος της Apple, του Google, του Amazon, πώς μετράνε την πρόοδό τους προς αυτά τα όνειρα, και τι πηγές χρειάζονται για να τα πραγματοποιήσουν ανεξάρτητα από το μέγεθος των λειτουργικών τους. Ποιος νοιάζεται ποιο είναι το μέγεθος των λειτουργικών αν τα προβλήματα αυτά όντως λύνονται; Αν μπορούμε να δείξουμε τέτοια γενναιοδωρία, γενναιοδωρία πνεύματος, τότε ο μη κερδοσκοπικός τομέας μπορεί να παίξει ένα τεράστιο ρόλο στο να αλλάξει τον κόσμο για όλους αυτούς τους πολίτες που το έχουν περισσότερο ανάγκη. Και αν αυτή μπορεί να είναι η κληρονομιά που αφήνει η γενιά μας, το ότι αναλάβαμε την ευθύνη για τον τρόπο σκέψης που μας είχε περαστεί από τους προηγούμενους, το ότι τον επανεξετάσαμε, τον αναθεωρήσαμε, και επανεφηύραμε τον τρόπο με τον οποίο σκέφτεται η ανθρωπότητα πώς να αλλάξει τα πράγματα, για πάντα και για όλους, λοιπόν σκέφτηκα να αφήσω τα παιδιά να σας που τι θα ήταν αυτό. Ανναλίζα Σμιθ-Παλλόττα: Αυτό θα ήταν -- Σέιτζ Σμιθ-Παλλόττα: -- μια πραγματική κοινωνική -- Ράιντερ Σμιθ-Παλλόττα: -- καινοτομία.
(Applause) We want it to read that we changed the world, and that part of the way we did that was by changing the way we think about these things. So the next time you're looking at a charity, don't ask about the rate of their overhead. Ask about the scale of their dreams, their Apple-, Google-, Amazon-scale dreams, how they measure their progress toward those dreams, and what resources they need to make them come true, regardless of what the overhead is. Who cares what the overhead is if these problems are actually getting solved? If we can have that kind of generosity -- a generosity of thought -- then the non-profit sector can play a massive role in changing the world for all those citizens most desperately in need of it to change. And if that can be our generation's enduring legacy -- that we took responsibility for the thinking that had been handed down to us, that we revisited it, we revised it, and we reinvented the whole way humanity thinks about changing things, forever, for everyone -- well, I thought I would let the kids sum up what that would be. Annalisa Smith-Pallotta: That would be Sage Smith-Pallotta: a real social Rider Smith-Pallotta: innovation.
Νταν Παλλόττα: Ευχαριστώ πολύ. Ευχαριστώ.
Dan Pallotta: Thank you very much.
Thank you.
(Χειροκρότημα) Ευχαριστώ. (Χειροκρότημα)
(Applause) Thank you.