Ich möchte über soziale Innovation und soziales Unternehmertum sprechen. Zufällig habe ich Drillinge. Sie sind klein, 5 Jahre alt. Wenn ich das erzähle, fragen manche Leute: "Wirklich? Wie viele?" Hier sind sie: Das sind Sage und Annalisa und Rider. Nun, zufällig bin ich auch schwul. Schwul und Vater von Drillingen zu sein, ist mit Abstand die sozial innovativste Unternehmung, die ich je gemacht habe.
I want to talk about social innovation and social entrepreneurship. I happen to have triplets. They're little. They're five years old. Sometimes I tell people I have triplets. They say, "Really? How many?" (Laughter) Here's a picture of the kids -- that's Sage, and Annalisa and Rider. Now, I also happen to be gay. Being gay and fathering triplets is by far the most socially innovative, socially entrepreneurial thing I have ever done.
(Gelächter) (Beifall)
(Laughter)
(Applause)
Die eigentliche soziale Innovation, über die ich sprechen möchte, umfasst Wohltätigkeit. Ich möchte darüber sprechen, dass unsere angelernte Denkweise über Spenden, Wohltätigkeit und den gemeinnützigen Bereich unsere wichtigsten Anliegen untergräbt, sowie unseren tiefen Wunsch, die Welt zu verändern.
The real social innovation I want to talk about involves charity. I want to talk about how the things we've been taught to think about giving and about charity and about the nonprofit sector, are actually undermining the causes we love, and our profound yearning to change the world.
Glauben wir denn überhaupt, dass gemeinnütziger Arbeit eine entscheidende Rolle dabei zukommt, die Welt zu verändern? Viele sagen, dass die Wirtschaft nun die Entwicklungsländer emporhebt, und dass soziale Unternehmen sich um den Rest kümmern. Ich glaube, dass die Wirtschaft den Großteil der Menschheit voranbringt. Aber sie lässt immer jene 10 % oder mehr zurück, die am meisten benachteiligt oder erfolglos sind. Soziale Unternehmen brauchen Märkte und es gibt Probleme, für die man einfach nicht die finanziellen Maßnahmen entwickeln kann, die man am Markt braucht. Ich sitze im Vorstand eines Zentrums für geistig Behinderte und diese Menschen wollen lachen. Sie wollen Mitgefühl und Liebe. Wie will man das in Geld aufwiegen? Genau hier setzen der gemeinnützige Sektor und Menschenlichkeit an. Menschlichkeit bildet den Markt für Nächstenliebe. Der Markt ist für all jene Menschen, für die es keinen anderen Markt gibt. Wenn wir, wie Buckminster Fuller sagte, eine Welt wollen, die für alle funktioniert und niemanden und nichts zurücklässt, dann muss der gemeinnützige Sektor eine entscheidende Rolle darin spielen.
But before I do that, I want to ask if we even believe that the nonprofit sector has any serious role to play in changing the world. A lot of people say now that business will lift up the developing economies, and social business will take care of the rest. And I do believe that business will move the great mass of humanity forward. But it always leaves behind that 10 percent or more that is most disadvantaged or unlucky. And social business needs markets, and there are some issues for which you just can't develop the kind of money measures that you need for a market. I sit on the board of a center for the developmentally disabled, and these people want laughter and compassion and they want love. How do you monetize that? And that's where the nonprofit sector and philanthropy come in. Philanthropy is the market for love. It is the market for all those people for whom there is no other market coming. And so if we really want, like Buckminster Fuller said, a world that works for everyone, with no one and nothing left out, then the nonprofit sector has to be a serious part of the conversation.
Aber das klappt scheinbar nicht. Warum hat die Krebshilfe nicht einmal annähernd eine Heilung für Brustkrebs gefunden? Warum haben unsere Vereine für Obdachlose die Obdachlosigkeit in keiner größeren Stadt beenden können? Warum beträgt seit 40 Jahren der Anteil der Armen an der US-amerikanischen Bevölkerung 12 %?
But it doesn't seem to be working. Why have our breast cancer charities not come close to finding a cure for breast cancer, or our homeless charities not come close to ending homelessness in any major city? Why has poverty remained stuck at 12 percent of the U.S. population for 40 years?
Die Antwort ist, dass diese sozialen Probleme ein gewaltiges Ausmaß haben und unsere Organisationen demgegenüber winzig sind. Außerdem hält unser Glaubenssystem sie winzig. Wir haben zwei Regelwerke. Wir haben eines für den gemeinnützigen Sektor und eines für die restliche Wirtschaftswelt. Das ist eine Ausgrenzung, die den gemeinnützigen Sektor in fünf Bereichen diskiminiert. Der erste ist Vergütung.
And the answer is, these social problems are massive in scale, our organizations are tiny up against them, and we have a belief system that keeps them tiny. We have two rulebooks. We have one for the nonprofit sector, and one for the rest of the economic world. It's an apartheid, and it discriminates against the nonprofit sector in five different areas, the first being compensation.
Im gewinnorientierten Sektor gilt: Je mehr Wert Sie schaffen, desto mehr können Sie verdienen. Aber wir wollen nicht, dass NPOs Geld verwenden, um Menschen einen Anreiz zu bieten, mehr in sozialen Diensten zu leisten. Wir haben eine instinktive Ablehnung gegenüber der Idee, jemand könnte viel Geld verdienen, indem er anderen hilft. Interessant, dass wir es nicht instinktiv ablehnen, wenn Menschen viel verdienen, indem sie anderen nicht helfen. Sie möchten also 50 Millionen Dollar umsetzen, indem Sie Kindern gewalttätige Computerspiele verkaufen, machen Sie's. Wir bringen Sie auf die Titelseite des "Wired"-Magazins. Wollen Sie aber eine halbe Million Dollar verdienen, indem Sie Kinder von Malaria heilen und schon werden Sie als Schmarotzer betrachtet. (Beifall)
So in the for-profit sector, the more value you produce, the more money you can make. But we don't like nonprofits to use money to incentivize people to produce more in social service. We have a visceral reaction to the idea that anyone would make very much money helping other people. Interestingly, we don't have a visceral reaction to the notion that people would make a lot of money not helping other people. You know, you want to make 50 million dollars selling violent video games to kids, go for it. We'll put you on the cover of Wired magazine. But you want to make half a million dollars trying to cure kids of malaria, and you're considered a parasite yourself.
Das nehmen wir als unser ethisches System wahr,
(Applause)
wir erkennen aber nicht, dass dieses System eine gravierende Nebenwirkung hat. Es stellt Sie vor eine wechselseitig ausschließende Wahl, entweder Gutes für sich und Ihre Familie zu tun oder Gutes für die Welt zu tun. Mit dieser Entscheidung konfrontiert, werden die hellsten Köpfe der besten Universitäten zu zehntausenden, die einen erheblichen Unterschied im gemeinnützigen Bereich machen könnten, jedes Jahr direkt in den gewinnorientierten Sektor geschickt, weil sie nicht dazu bereit sind, dieses lebenslange Opfer zu bringen. Businessweek untersuchte in einer Studie die Höhe der Vergütung von MBA-Absolventen 10 Jahre nach dem Abschluss. Die durchschnittliche Vergütung für einen MBA-Absolventen von Stanford mit Prämie betrug im Alter von 38 Jahren 400.000 Dollar. Zugleich betrug das durchschnittliche Einkommen eines Geschäftsführers eines über 5 Millionen schweren medizinischen Wohlfahrtsvereins 232.000 Dollar und bei einem Verein zur Hungerbekämpfung 84.000 Dollar. Sie werden nicht viele Menschen finden, die mit einem 400.000 Dollar schweren Talent ein Opfer von 316.000 Dollar jährlich erbringen, um Geschäftsführer eines Vereins zur Hungerbekämpfung zu sein.
And we think of this as our system of ethics, but what we don't realize is that this system has a powerful side effect, which is: It gives a really stark, mutually exclusive choice between doing very well for yourself and your family or doing good for the world, to the brightest minds coming out of our best universities, and sends tens of thousands of people who could make a huge difference in the nonprofit sector, marching every year directly into the for-profit sector because they're not willing to make that kind of lifelong economic sacrifice. Businessweek did a survey, looked at the compensation packages for MBAs 10 years out of business school. And the median compensation for a Stanford MBA, with bonus, at the age of 38, was 400,000 dollars. Meanwhile, for the same year, the average salary for the CEO of a $5 million-plus medical charity in the U.S. was 232,000 dollars, and for a hunger charity, 84,000 dollars. Now, there's no way you're going to get a lot of people with $400,000 talent to make a $316,000 sacrifice every year to become the CEO of a hunger charity.
Manche sagen: "Das liegt daran, dass MBA-Absolventen gierig sind." Nicht unbedingt. Sie könnten clever sein. Es ist billiger für diese Person, jedes Jahr 100.000 Dollar an den Verein zur Hungerbekämpfung zu spenden, dabei 50.000 Dollar Steuern zu sparen und mit 270.000 Dollar immer noch den anderen voraus zu sein, und nun ebenfalls als Wohltäter bezeichnet zu werden, weil sie 100.000 Dollar an einen gemeinnützigen Verein gespendet hat. Wahrscheinlich sitzt sie im Vorstand des Vereins zur Hungerbekämpfung und überwacht womöglich den armen Schlucker, der sich entschieden hat, Geschäftsführer des Vereins zur Hungerbekämpfung zu sein, und hat ein Leben lang diese Macht und diesen Einfluss und ist mit hohem Ansehen immer noch den anderen voraus.
Some people say, "Well, that's just because those MBA types are greedy." Not necessarily. They might be smart. It's cheaper for that person to donate 100,000 dollars every year to the hunger charity; save 50,000 dollars on their taxes -- so still be roughly 270,000 dollars a year ahead of the game -- now be called a philanthropist because they donated 100,000 dollars to charity; probably sit on the board of the hunger charity; indeed, probably supervise the poor SOB who decided to become the CEO of the hunger charity; (Laughter) and have a lifetime of this kind of power and influence and popular praise still ahead of them.
Der zweite Bereich der Diskriminierung ist Werbung und Marketing. Wir sagen dem gewinnorientierten Sektor: "Investiert in Werbung, bis der letzte Dollar keinen Wert mehr schafft." Aber bei gemeinnützigen Vereinen wollen wir unsere Spenden nicht in Werbung investiert sehen. Unsere Einstellung ist: "Wenn ihr die Werbung finanziert bekommt, meinetwegen auch um vier Uhr morgens, ist das okay für mich. Aber, dass meine Spende in die Werbung fließt, das will ich nicht. Sie soll direkt an die Bedürftigen gehen." Als ob das in Werbung investierte Geld nicht erheblich größere Summen an Spenden einbringen könnte, um den Bedürftigen zu helfen.
The second area of discrimination is advertising and marketing. So we tell the for-profit sector, "Spend, spend, spend on advertising, until the last dollar no longer produces a penny of value." But we don't like to see our donations spent on advertising in charity. Our attitude is, "Well, look, if you can get the advertising donated, you know, to air at four o'clock in the morning, I'm okay with that. But I don't want my donation spent on advertising, I want it go to the needy." As if the money invested in advertising could not bring in dramatically greater sums of money to serve the needy.
In den 90er Jahren hat mein Unternehmen die Langstreckenfahrradtouren von AIDSRide kreiert und gegen Brustkrebs die dreitägigen Fußmärsche über 60 Meilen, und in der Zeitspanne von 9 Jahren nahmen 182.000 Helden des Alltags daran teil und brachten insgesamt 581 Millionen Dollar ein. Sie brachten für diese Anliegen mehr Geld in kürzerer Zeit ein als jedes andere Ereignis in der Geschichte. Alles basiert auf der Idee, dass Menschen es leid sind, gefragt zu werden, was sie als Mindestes tun könnten. Menschen sehnen sich danach, die ganze Reichweite ihres Potenzials zu entfalten, für Anliegen, die ihnen am Herzen liegen. Aber sie müssen gefragt werden. Wir kamen auf so viele Teilnehmer durch ganzseitige Werbeanzeigen in der New York Times, in The Boston Globe, mit Werbung zur Hauptsendezeit im Radio und TV. Was glauben Sie, wie viele Teilnehmer es gewesen wären, wenn wir Flyer im Waschsalon aufgehängt hätten?
In the 1990s, my company created the long-distance AIDSRide bicycle journeys, and the 60 mile-long breast cancer three-day walks, and over the course of nine years, we had 182,000 ordinary heroes participate, and they raised a total of 581 million dollars. (Applause) They raised more money more quickly for these causes than any events in history, all based on the idea that people are weary of being asked to do the least they can possibly do. People are yearning to measure the full distance of their potential on behalf of the causes that they care about deeply. But they have to be asked. We got that many people to participate by buying full-page ads in The New York Times, in The Boston Globe, in prime time radio and TV advertising. Do you know how many people we would've gotten if we put up fliers in the laundromat?
Spenden an gemeinnützige Einrichtungen stagnieren in den U.S.A. bei 2 % des BIP seit Beginn der Erhebungen in den 70er Jahren. Das ist eine wichtige Tatsache, weil sie uns zeigt, dass über 40 Jahre der gemeinnützige Sektor nicht imstande war, einen Marktanteil vom gewinnorientierten Sektor zu übernehmen. Wenn Sie darüber nachdenken: Wie kann ein Sektor auch einen Marktanteil von einem anderen übernehmen, wenn es diesem nicht erlaubt ist, sich zu vermarkten? Wenn wir den Marken sagen: "Ihr könnt für alle Vorteile eures Produkts werben." Aber den Wohltätigkeitseinrichtungen sagen wir: "Ihr dürft nicht für all das Gute werben, das ihr tut." Wo wird das Geld des Konsumenten dann wohl hinfließen?
Charitable giving has remained stuck in the U.S., at two percent of GDP, ever since we started measuring it in the 1970s. That's an important fact, because it tells us that in 40 years, the nonprofit sector has not been able to wrestle any market share away from the for-profit sector. And if you think about it, how could one sector possibly take market share away from another sector if it isn't really allowed to market? And if we tell the consumer brands, "You may advertise all the benefits of your product," but we tell charities, "You cannot advertise all the good that you do," where do we think the consumer dollars are going to flow?
Der dritte Bereich der Diskriminierung ist das Eingehen von Risiken, um mit neuen Konzepten Erlöse zu erzielen. Disney kann demnach einen 200-Millionen-Dollar-Flop drehen und niemand ruft den Generalstaatsanwalt. Aber wenn Sie eine 1 Million Dollar investieren, um durch eine Gemeinschaftsspendenaktion den Armen zu helfen, aber keinen Profit von 75 % innerhalb des ersten Jahres erreichen, wird Ihre Person in Frage gestellt. Gemeinnützige Organisationen müssen sich zurückhalten, mutige, groß angelegte, neue Spendenaktionen zu versuchen, aus Angst, dass bei Versagen ihr Ruf durch den Schmutz gezogen wird. Wir alle wissen: Wenn Fehler verboten sind, stirbt die Innovation. Wenn Innovation beim Spendensammeln stirbt, können die Einnahmen nicht steigen. Wenn die Einnahmen nicht steigen, gibt es kein Wachstum. Wenn es kein Wachstum gibt, sind Sie weit davon entfernt, große soziale Probleme zu lösen.
The third area of discrimination is the taking of risk in pursuit of new ideas for generating revenue. So Disney can make a new $200 million movie that flops, and nobody calls the attorney general. But you do a little $1 million community fundraiser for the poor, and it doesn't produce a 75 percent profit to the cause in the first 12 months, and your character is called into question. So nonprofits are really reluctant to attempt any brave, daring, giant-scale new fundraising endeavors, for fear that if the thing fails, their reputations will be dragged through the mud. Well, you and I know when you prohibit failure, you kill innovation. If you kill innovation in fundraising, you can't raise more revenue; if you can't raise more revenue, you can't grow; and if you can't grow, you can't possibly solve large social problems.
Der vierte Bereich ist Zeit. Über sechs Jahre konnte Amazon seinen Investoren nichts zurückzahlen, und man hatte Geduld. Sie wussten, dass es ein langfristiges Ziel war, den Markt zu dominieren. Aber hätte eine gemeinnützige Organisation je den Traum, ein herausragendes Ausmaß über den Lauf von sechs Jahren zu erreichen, wobei kein Geld an die Bedürftigen geht, sondern in Wachstum investiert wird, würden wir eine Kreuzigung erwarten.
The fourth area is time. So Amazon went for six years without returning any profit to investors, and people had patience. They knew that there was a long-term objective down the line, of building market dominance. But if a nonprofit organization ever had a dream of building magnificent scale that required that for six years, no money was going to go to the needy, it was all going to be invested in building this scale, we would expect a crucifixion.
Und der letzte Bereich ist der Gewinn selbst. Gewinnorientierte Unternehmen können Gewinne zahlen, um Kapitalgeber für neue Ideen anzulocken, aber man darf keine Gewinne im gemeinnützigen Sektor auszahlen. Der gewinnorientierte Sektor hat Zugang zum Kapitalmarkt, der Billionen wert ist. Der gemeinnützige Sektor schmachtet nach Größe, Risiko und Ideenreichtum.
The last area is profit itself. So the for-profit sector can pay people profits in order to attract their capital for their new ideas, but you can't pay profits in a nonprofit sector, so the for-profit sector has a lock on the multi-trillion-dollar capital markets, and the nonprofit sector is starved for growth and risk and idea capital.
Nehmen wir alle fünf Komponenten: Sie dürfen kein Geld verwenden, um Talente aus dem gewinnorientierten Sektor zu locken. Sie können nicht so werben, wie gewinnorientierte Firmen, um Kunden zu bekommen. Bei der Suche nach Kunden können Sie nicht die gleichen Risiken eingehen, die der gewinnorientierte Sektor auf sich nimmt. Sie haben nicht die gleiche Zeit, um an Kunden zu kommen, wie gewinnorientierte Unternehmen. Und Sie haben keinen Aktienmarkt um irgendetwas davon zu finanzieren, und selbst wenn es einem dennoch gelingt, wird der gemeinnützige Sektor im Vergleich zum gewinnorientierten extrem benachteiligt sein, auf jeglicher Ebene. Falls wir am Effekt dieser getrennten Regelwerke zweifeln, ist diese Statistik ernüchternd: Von 1970 bis 2009 lag die Anzahl der NPOs, die ein Wachstum von über 50 Millionen Dollar Jahreseinnahmen verzeichneten, bei 144. Die Zahl gewinnorientierter Unternehmen lag über dieser Grenze, bei 46.136. Wir haben es mit sozialen Problemen in gewaltigem Ausmaß zu tun und unsere Organisationen können die nötige Größe nicht entwickeln. Die ganze Größe kommt Coca-Cola und Burger King zugute.
Well, you put those five things together -- you can't use money to lure talent away from the for-profit sector; you can't advertise on anywhere near the scale the for-profit sector does for new customers; you can't take the kinds of risks in pursuit of those customers that the for-profit sector takes; you don't have the same amount of time to find them as the for-profit sector; and you don't have a stock market with which to fund any of this, even if you could do it in the first place -- and you've just put the nonprofit sector at an extreme disadvantage to the for-profit sector, on every level. If we have any doubts about the effects of this separate rule book, this statistic is sobering: From 1970 to 2009, the number of nonprofits that really grew, that crossed the $50 million annual revenue barrier, is 144. In the same time, the number of for-profits that crossed it is 46,136. So we're dealing with social problems that are massive in scale, and our organizations can't generate any scale. All of the scale goes to Coca-Cola and Burger King.
Also, warum denken wir auf diese Weise? Wie so viele fanatische Glaubensansätze Amerikas gehen diese Vorstellungen auf alte puritanische Glaubensmuster zurück. Die Puritaner kamen, wie sie sagten, aus religiösen Gründen hierher, aber sie kamen auch, weil sie viel Geld verdienen wollten. Sie waren gottesfürchtige Menschen, aber auch wirklich aggressive Kapitalisten, und sie wurden bezichtigt, im Vergleich zu anderen Siedlern extrem profitorientiert zu sein. Zugleich waren die Puritaner aber auch Kalvinisten und wurden demnach gelehrt, sich selbst zu hassen. Ihnen wurde gelehrt, dass Egoismus ein reißender Strom sei, der in die ewige Verdammnis führt. Dies führte zu einem wahren Konflikt für diese Menschen. Einerseits kamen sie den ganzen Weg über den Atlantik, um ein Vermögen zu machen. Andererseits führte das viele Geld direkt in die Hölle. Was sollten sie also tun?
So why do we think this way? Well, like most fanatical dogma in America, these ideas come from old Puritan beliefs. The Puritans came here for religious reasons, or so they said, but they also came here because they wanted to make a lot of money. They were pious people, but they were also really aggressive capitalists, and they were accused of extreme forms of profit-making tendencies, compared to the other colonists. But at the same time, the Puritans were Calvinists, so they were taught literally to hate themselves. They were taught that self-interest was a raging sea that was a sure path to eternal damnation. This created a real problem for these people. Here they've come all the way across the Atlantic to make all this money, but making all this money will get you sent directly to Hell. What were they to do about this?
Wohltätigkeit war ihre Lösung. Sie wurde ihre ökonomische Zufluchtsstätte, mit der sie für ihre Gewinnorientierung Buße tun konnten um 5 Cent für jeden Dollar. Natürlich, wie sollten sie mit Wohltätigkeit Geld verdienen, wenn Wohltätigkeit als Buße für das Geldverdienen diente? Finanzielle Anreize wurden aus dem Reich der Nächstenliebe verbannt, sodass es im Bereich des Geldverdienens gedeihen konnte, und über 400 Jahre wurde nicht eingeschritten, um zu sagen: "Das ist kontraproduktiv und unfair."
Well, charity became their answer. It became this economic sanctuary, where they could do penance for their profit-making tendencies -- at five cents on the dollar. So of course, how could you make money in charity if charity was your penance for making money? Financial incentive was exiled from the realm of helping others, so that it could thrive in the area of making money for yourself, and in 400 years, nothing has intervened to say, "That's counterproductive and that's unfair."
Diese Ideologie wird nun überwacht von dieser einen gefährlichen Frage, die lautet: "Wie viel Prozent meiner Spende gehen an die Sache selbst im Vergleich zur Verwaltung?" Mit dieser Frage treten eine Menge Probleme auf. Ich lege den Fokus auf folgende zwei. Erstens glauben wir dadurch, dass die Verwaltung etwas Negatives sei, das nicht zum Anliegen gehört. Aber das gehört es, insbesondere wenn es für das Wachstum verwendet wird. Dieser Gedanke, dass die Verwaltung der Feind des Anliegens sei, führt zum zweiten, weitaus größeren Problem. Es zwingt Organisationen dazu, ohne jene Gemeinkosten auszukommen, die sie zum Wachstum brauchen, nur um die Gemeinkosten gering zu halten.
Now, this ideology gets policed by this one very dangerous question, which is, "What percentage of my donation goes to the cause versus overhead?" There are a lot of problems with this question. I'm going to just focus on two. First, it makes us think that overhead is a negative, that it is somehow not part of the cause. But it absolutely is, especially if it's being used for growth. Now, this idea that overhead is somehow an enemy of the cause creates this second, much larger problem, which is, it forces organizations to go without the overhead things they really need to grow, in the interest of keeping overhead low.
Wir haben also gelernt, gemeinnützige Organisationen sollten wenig in die Verwaltung, und die Geldbeschaffung investieren, in dem Glauben, dass je weniger man für Geldbeschaffung ausgibt, desto mehr für das Anliegen zur Verfügung steht. Das ist gewissermaßen wahr, wenn wir in einer tristen Welt leben, in der dieser Kuchen nicht größer gemacht werden kann. Aber wenn wir in einer logischen Welt leben, dann führt diese Investition in die Spendensammlung de facto zu mehr Geldmitteln und macht den Kuchen größer. Dann gilt genau das Gegenteil und wir sollten mehr Geld investieren, nicht weniger, weil es gerade das Fundraising ist, das das Potenzial hat, unsere Geldsumme zu multiplizieren, die für das Anliegen verfügbar ist, das uns so sehr am Herzen liegt.
So we've all been taught that charities should spend as little as possible on overhead things like fundraising under the theory that, well, the less money you spend on fundraising, the more money there is available for the cause. Well, that's true if it's a depressing world in which this pie cannot be made any bigger. But if it's a logical world in which investment in fundraising actually raises more funds and makes the pie bigger, then we have it precisely backwards, and we should be investing more money, not less, in fundraising, because fundraising is the one thing that has the potential to multiply the amount of money available for the cause that we care about so deeply.
Ich gebe Ihnen zwei Beispiele. Wir haben AIDSRides mit einer Erstinvestition von 50.000 Dollar Risikokapital initiiert. Innerhalb von neun Jahren haben wir das 1.982 Mal vervielfacht und haben nach Abzug der Ausgaben 108 Millionen Dollar eingenommen. Die dreitägige Aktion gegen Brustkrebs haben wir mit einer Erstinvestition von 350.000 Dollar Risikokapital gestartet. Innerhalb von nur fünf Jahren haben wir das 554 Mal vervielfacht auf 194 Millionen Dollar nach Abzug aller Ausgaben, um in die Brustkrebsforschung zu investieren. Angenommen, Sie sind ein Wohltäter mit Interesse an Brustkrebs, welche Lösung wäre sinnvoller: Sie finden die innovativsten Wissenschaftler auf diesem Gebiet und geben ihnen 350.000 Dollar für die Forschung, oder Sie geben die 350.000 Dollar deren Fundraising-Agentur, um das Geld auf 194 Millionen Dollar für die Brustkrebsforschung zu vervielfachen.
I'll give you two examples. We launched the AIDSRides with an initial investment of 50,000 dollars in risk capital. Within nine years, we had multiplied that 1,982 times, into 108 million dollars after all expenses, for AIDS services. We launched the breast cancer three-days with an initial investment of 350,000 dollars in risk capital. Within just five years, we had multiplied that 554 times, into 194 million dollars after all expenses, for breast cancer research. Now, if you were a philanthropist really interested in breast cancer, what would make more sense: go out and find the most innovative researcher in the world and give her 350,000 dollars for research, or give her fundraising department the 350,000 dollars to multiply it into 194 million dollars for breast cancer research?
2002 war unser erfolgreichstes Jahr. Wir bekamen allein für Brustkrebs in diesem Jahr 71 Millionen Dollar herein, abzüglich aller Ausgaben. Und dann mussten wir den Betrieb einstellen, plötzlich und traumatisch.
2002 was our most successful year ever. We netted for breast cancer alone, that year alone, 71 million dollars after all expenses. And then we went out of business, suddenly and traumatically.
Warum? Um es kurz zu fassen, unser Sponsor verleumdete uns. Sie wollten sich von uns distanzieren, weil die Medien uns heftigst kritisierten, für unsere Investition von 40% der Gesamteinnahmen in Ausbildung und Kundenservice und den Zauber der Erfahrung. In der Buchhaltung gibt es keinen Begriff für diese Art der Investition in Wachstum und Zukunft, als die verteufelte Abstempelung als Gemeinkosten. Von einem Tag auf den anderen verloren 350 hervorragende Mitarbeiter ihre Arbeit, weil sie als zu hohe Gemeinkosten bezeichnet wurden. Unser Sponsor versuchte, die Sache selbst aufzuziehen. Die Gemeinkosten stiegen nun. Die Nettoeinnahmen für die Brustkrebsforschung gingen zurück um 84 % bzw. 60 Millionen Dollar in nur einem Jahr.
Why? Well, the short story is, our sponsors split on us. They wanted to distance themselves from us because we were being crucified in the media for investing 40 percent of the gross in recruitment and customer service and the magic of the experience, and there is no accounting terminology to describe that kind of investment in growth and in the future, other than this demonic label of "overhead." So on one day, all 350 of our great employees lost their jobs ... because they were labeled "overhead." Our sponsor went and tried the events on their own. The overhead went up. Net income for breast cancer research went down by 84 percent, or 60 million dollars, in one year.
Das passiert, wenn wir Moral mit Sparsamkeit verwechseln. Wir haben alle gelernt, dass der Kuchenverkauf mit 5 % Gemeinkosten moralisch über dem professionellen Fundraising-Unternehmen mit 40 % Gemeinkosten steht, aber dabei vergessen wir die wichtigste Information: Wie groß ist der Kuchen tatsächlich? Wen kümmert's, wenn der Kuchenverkauf 5 % Gemeinkosten hat und winzig ist. Was, wenn der Kuchenverkauf 71 Dollar für die Wohltätigkeit sammelt, weil nicht in sein Wachstum investiert wurde, und das professionelle Fundraising-Unternehmen 71 Millionen Dollar einnahm, weil es genau das tat? Welchen Kuchen würden wir bevorzugen? Und welchen Kuchen würden die Hungernden bevorzugen?
This is what happens when we confuse morality with frugality. We've all been taught that the bake sale with five percent overhead is morally superior to the professional fundraising enterprise with 40 percent overhead, but we're missing the most important piece of information, which is: What is the actual size of these pies? Who cares if the bake sale only has five percent overhead if it's tiny? What if the bake sale only netted 71 dollars for charity because it made no investment in its scale and the professional fundraising enterprise netted 71 million dollars because it did? Now which pie would we prefer, and which pie do we think people who are hungry would prefer?
Folgende Wirkung hat dies auf das Gesamtbild. Die gemeinnützige Spenden liegen in den Vereinigten Staaten bei 2 % des BIP . Das sind ungefähr 300 Milliarden Dollar pro Jahr. Aber nur 20 % davon bzw. 60 Milliarden Dollar gehen in Gesundheitsleistungen und soziale Dienste. Der Rest geht an Religionen, Hochschulbildung und Krankenhäuser. Diese 60 Milliarden Dollar sind bei weitem nicht genug, um diese Probleme anzupacken. Wenn wir die gemeinnützigen Spenden von 2 % durch Investition in das Wachstum, eine Stufe höher, auf 3 % des BIP, bringen könnten, dann wären das 150 Milliarden Dollar mehr Einnahmen, und würde dieses Geld direkt in Gesundheitsleistungen und soziale Dienste fließen, weil wir diese bei den Investitionen in den Vordergrund gestellt haben, würde das eine Verdreifachung der Spenden auf diesem Sektor bedeuten. Jetzt reden wir von Größe. Jetzt reden wir vom Potenzial für echten Wandel. Aber das wird nie passieren, wenn wir diese Organisationen in ihrem Horizont beschränken, mit dem demoralisierenden Ziel, die Gemeinkosten möglichst gering zu halten.
Here's how all of this impacts the big picture. I said that charitable giving is two percent of GDP in the United States. That's about 300 billion dollars a year. But only about 20 percent of that, or 60 billion dollars, goes to health and human services causes. The rest goes to religion and higher education and hospitals, and that 60 billion dollars is not nearly enough to tackle these problems. But if we could move charitable giving from two percent of GDP, up just one step to three percent of GDP, by investing in that growth, that would be an extra 150 billion dollars a year in contributions, and if that money could go disproportionately to health and human services charities, because those were the ones we encouraged to invest in their growth, that would represent a tripling of contributions to that sector. Now we're talking scale. Now we're talking the potential for real change. But it's never going to happen by forcing these organizations to lower their horizons to the demoralizing objective of keeping their overhead low.
Unsere Generation will nicht, dass ihre Grabinschrift lautet: "Wir hielten die Gemeinkosten der Wohlfahrt gering." (Gelächter) (Beifall)
Our generation does not want its epitaph to read, "We kept charity overhead low." (Laughter)
Wir wollen, dass da steht, wir haben die Welt verändert und teil dieses Wandels war, dass wir unsere Denkweise veränderten. Wenn Sie also das nächste Mal eine Wohltätigkeitsorganisation prüfen, fragen Sie nicht nach deren Gemeinkosten. Fragen Sie nach der Größe ihrer Träume, ihrer Träume in Apple-, Google-, Amazon-Größe, wie sie den Fortschritt hin zu diesen Träumen messen und welche Ressourcen sie brauchen, um diese zu verwirklichen, unabhängig von deren Gemeinkosten. Warum zählen Gemeinkosten, wenn die Probleme wirklich gelöst werden. Wenn wir zu dieser Großzügigkeit bereit sind, einer Freizügigkeit des Denkens, dann kann der gemeinnützige Sektor eine entscheidende Rolle dabei spielen, die Welt für all jene zu verändern, die diese Veränderung am meisten brauchen. Wenn das unser bleibendes Vermächtnis ist, dann haben wir Verantwortung für unser Denken übernommen, das an uns weitergegeben wurde, das wir überdacht, korrigiert haben, und die Weise, wie die Menschheit über Veränderung nachdenkt, wieder neu erfunden haben, für immer und für jeden. Ich dachte, ich lass die Kinder zusammenfassen, was das bedeuten würde. Annalisa Smith-Pallotta: Das wäre – Sage Smith-Pallotta: – ein echte soziale – Rider Smith-Pallotta: – Innovation.
(Applause) We want it to read that we changed the world, and that part of the way we did that was by changing the way we think about these things. So the next time you're looking at a charity, don't ask about the rate of their overhead. Ask about the scale of their dreams, their Apple-, Google-, Amazon-scale dreams, how they measure their progress toward those dreams, and what resources they need to make them come true, regardless of what the overhead is. Who cares what the overhead is if these problems are actually getting solved? If we can have that kind of generosity -- a generosity of thought -- then the non-profit sector can play a massive role in changing the world for all those citizens most desperately in need of it to change. And if that can be our generation's enduring legacy -- that we took responsibility for the thinking that had been handed down to us, that we revisited it, we revised it, and we reinvented the whole way humanity thinks about changing things, forever, for everyone -- well, I thought I would let the kids sum up what that would be. Annalisa Smith-Pallotta: That would be Sage Smith-Pallotta: a real social Rider Smith-Pallotta: innovation.
Dan Pallotta: Danke vielmals.
Dan Pallotta: Thank you very much.
Thank you.
(Beifall) Vielen Dank. (Beifall)
(Applause) Thank you.