Chci se bavit o společenské inovaci a iniciativě. Shodou náhod mám trojčata. Jsou malá, je jim pět let. Občas říkám lidem že mám trojčata. Oni řeknou: „Opravdu? A kolik?“ Tady je obrázek mých dětí. Tohle jsou Sage a Annalisa a Rider. Shodou okolností jsem také gay. Být gayem a starat se o trojčata je zdaleka nejvíce společensky inovativní a iniciativní věcí kterou jsem kdy udělal.
I want to talk about social innovation and social entrepreneurship. I happen to have triplets. They're little. They're five years old. Sometimes I tell people I have triplets. They say, "Really? How many?" (Laughter) Here's a picture of the kids -- that's Sage, and Annalisa and Rider. Now, I also happen to be gay. Being gay and fathering triplets is by far the most socially innovative, socially entrepreneurial thing I have ever done.
(Smích) (Potlesk)
(Laughter)
(Applause)
Ta opravdová společenská inovace o které chci mluvit zahrnuje charitu. Chci mluvit o tom, jak věci, o kterých jsme byli naučeni přemýšlet, o dávání a o charitě a o neziskovém sektoru, ve skutečnosti podrývají důvody, které milujeme a naši hlubokou touhu změnit svět.
The real social innovation I want to talk about involves charity. I want to talk about how the things we've been taught to think about giving and about charity and about the nonprofit sector, are actually undermining the causes we love, and our profound yearning to change the world.
Ale než to udělám, tak se chci všech zeptat, jestli vůbec věříme, že neziskový sektor má důležitou roli v měnění světa. Hodně lidí teď říká, že byznys pozvedne rozvíjející se ekonomiky a sociální podnikání se postará o zbytek. A ano, věřím, že obchod posune velkou část lidstva dopředu. Ale vždycky za sebou nechá těch deset procent nebo víc, kteří jsou nejvíc znevýhodněni nebo nešťastní. A sociální podnikání potřebuje trhy, a existují problémy, pro které nemůžete vymyslet ten druh měřítek, které potřebujete pro trhy. Jsem v radě centra pro mentálně postižené a tito lidé chtějí smích a soucit a také chtějí lásku. Jak zpeněžíte toto? A to je místo, kde neziskový sektor a filantropie vstupují do hry. Filantropie je trhem pro lásku. Je to trh pro všechny tyto lidi, pro které není žádný jiný trh. A jestli opravdu chceme, jak řekl Buckminster Fuller, svět, který je pro všechny, kde nikdo a nic není vynecháno, pak neziskový sektor musí být
But before I do that, I want to ask if we even believe that the nonprofit sector has any serious role to play in changing the world. A lot of people say now that business will lift up the developing economies, and social business will take care of the rest. And I do believe that business will move the great mass of humanity forward. But it always leaves behind that 10 percent or more that is most disadvantaged or unlucky. And social business needs markets, and there are some issues for which you just can't develop the kind of money measures that you need for a market. I sit on the board of a center for the developmentally disabled, and these people want laughter and compassion and they want love. How do you monetize that? And that's where the nonprofit sector and philanthropy come in. Philanthropy is the market for love. It is the market for all those people for whom there is no other market coming. And so if we really want, like Buckminster Fuller said, a world that works for everyone, with no one and nothing left out, then the nonprofit sector has to be a serious part of the conversation.
vážnou součástí naší konverzace. Ale nezdá se, že by to fungovalo. Proč naše charity zabývající se rakovinou prsu nejsou schopny financovat hledání léčby rakoviny nebo charity pro bezdomovce nedokáží vyřešit problémy bezdomovců ve velkým městech? Proč se podíl lidí za hranicí chudoby zasekl na 12 % populace USA na 40 let? Odpověď zní, že tyto společenské problémy jsou obrovské, naše organizace jsou ve srovnání s nimi mrňavé, a máme systém přesvědčení, který je udržuje mrňavými. Máme dva soubory pravidel. Máme jeden pro neziskový sektor a jeden pro zbytek ekonomického světa. Je to apartheid a diskriminuje neziskový sektor v pěti různých oblastech, první z nich je kompenzace. V ziskovém sektoru platí, že čím více hodnoty vytvoříte, tím více peněz můžete vydělat. My ale nevidíme rádi, když neziskovky používají peníze k pobízení lidí za účelem zvýšení produkce v neziskovém sektoru. Máme tuto instinktivní – raději než racionální – reakci na myšlenku, že by někdo mohl vydělat spoustu peněz tím, že pomáhá ostatním lidem. Je zajímavé, že nemáme tuto instinktivní reakci na představu, že by lidé vydělali spoustu peněz, když lidem nepomáhají. Však to znáte, chcete vydělat 50 milionů dolarů prodejem násilných videoher dětem, jděte do toho. Dáme vás na titulní stránku magazínu Wired. Ale když chcete vydělat půl milionu dolarů léčbou dětí, které mají malárii pak jste sami považováni za parazita. (Potlesk) A tomuhle mi říkáme náš etický systém,
But it doesn't seem to be working. Why have our breast cancer charities not come close to finding a cure for breast cancer, or our homeless charities not come close to ending homelessness in any major city? Why has poverty remained stuck at 12 percent of the U.S. population for 40 years? And the answer is, these social problems are massive in scale, our organizations are tiny up against them, and we have a belief system that keeps them tiny. We have two rulebooks. We have one for the nonprofit sector, and one for the rest of the economic world. It's an apartheid, and it discriminates against the nonprofit sector in five different areas, the first being compensation. So in the for-profit sector, the more value you produce, the more money you can make. But we don't like nonprofits to use money to incentivize people to produce more in social service. We have a visceral reaction to the idea that anyone would make very much money helping other people. Interestingly, we don't have a visceral reaction to the notion that people would make a lot of money not helping other people. You know, you want to make 50 million dollars selling violent video games to kids, go for it. We'll put you on the cover of Wired magazine. But you want to make half a million dollars trying to cure kids of malaria, and you're considered a parasite yourself. (Applause)
co už si ale neuvědomujeme je, že tento systém má silný vedlejší účinek – vede k vyhrocené volbě z vzájemně se vylučujících možností dělat něco dobrého pro sebe a svou rodinu, nebo dělat něco dobrého pro svět. Tuhle volbu musí činit ti nejbystřejší absolventi našich nejlepších univerzit a tahle volba každoročně posílá desetitisíce lidí, kteří by mohli radikálně změnit neziskový sektor, přímo do ziskového sektoru, protože nejsou ochotní přinést celoživotní ekonomickou oběť. Businessweek udělal průzkum, ve kterém se podíval na kompenzační balíčky pro studenty MBA po 10 let od dostudování, a průměrná hodnota kompenzace pro toho, kdo má MBA ze Standfordu, byla v 38 letech 400 000 dolarů včetně bonusu. Kdežto v tom samém roce byl průměrný plat výkonného ředitel zdravotní charity v USA s rozpočtem nad 5 milionů dolarů 232 000 dolarů a pro charitu zabývající se hladem 84 000 dolarů. Není přece možné sehnat mnoho lidí s talentem za 400 000 dolarů, kteří by byli ochotní přinést oběť ve výši 316 000 dolarů každý rok, kdy budou výkonným ředitelem charity zabývající se hladem. Někdo může říct: „To je protože ti, kdo mají tituly MBA, jsou chamtiví.“ Ne nezbytně. Oni mohou být chytří. Pro takovou osobu je levnější darovat 100 000 dolarů ročně na charitu zabývající se hladem, ušetřit 50 000 dolarů na daních, a stále být zhruba 270 000 dolarů v plusu, teď se navíc mohou nazývat filantropy, protože darovali 100 000 dolarů na charitu, nejspíš sedí v radě charity zabývající se hladem a k tomu ještě navíc dozorují toho budižkničemu, který se rozhodl dělat ředitele charity zabývající se hladem, a po celý život budou mít tento druh moci a vlivu a společenského uznání před sebou. Druhou oblastí diskriminace jsou reklama a marketing. Takže mi říkáme ziskovému sektoru: „Utrácej, utrácej, utrácej za reklamu dokud poslední utracený dolar přináší aspoň cent zisku.“ Ale velice neradi vidíme, když jsou naše příspěvky utráceny za reklamu charitami. Náš přístup je: „Hej, podívejte, jestli vám někdo daruje reklamní čas, byť je to ve 4 ráno, tak je to v pohodě. Ale nechci, abyste mé dary utrácely na reklamu. Já chci, aby šli potřebným.“ Jakoby peníze investované do reklamy nemohly přinést dramaticky vyšší sumy peněz, které by posloužily potřebným. V 90. letech, moje společnost přišla s nápadem dálkových výletů na kole zvané AIDSRide a s 60 mil dlouhým třídenním výšlapem proti rakovině prsu, a za dobu devíti let, se zúčastnilo 182 000 obyčejných hrdinů, kteří pomohli získat celkem 581 milionů dolarů. Oni pomohli získat peníze pro tyto účely mnohem rychleji než kterékoli jiné akce v minulosti, vše založeno na myšlence, že lidé jsou znudění z toho, když po nich někdo chce, aby udělali minimum, které zvládnou. Lidé touží po možnosti změřit celý rozsah svého potenciálu když při tom můžou podpořit věci, na kterých jim hluboce záleží. Ale někdo je o to musí požádat. Podařilo se nám zapojit mnoho lidí díky celostránkovým reklamám v The New York Times, v The Boston Globe a hlavním vysílacím čase rádia a televize. Víte, kolik lidí by se nám podařilo oslovit, kdybychom prostě dali letáky do veřejných prádelen? Podpora charity v USA zůstala zaseklá na 2 % HDP od 70. let, kdy jsme ji začali měřit. To je důležitá informace, protože nám říká, že během 40 let nebyl neziskový sektor schopný si urvat žádný další podíl na trhu od ziskového sektoru. Zamyslete se nad tímto: jak může jeden sektor získat podíl na trhu na úkor jiného sektoru, když mu není dovoleno vstoupit na trh? Když říkám spotřebitelským značkám: „Můžete propagovat všechny benefity svého produktu,“ kdežto charitám říkáme: „Nemůžete propagovat všechno dobré, co děláte.“ Kam si myslíte že peníze spotřebitelů potečou? Třetí oblastí diskriminace je podstupování rizika ve snaze nalézání nových myšlenek generujících příjem. Takže Disney může natočit nový film za 200 milionů dolarů, který je fiaskem, a nikdo nevolá generálního prokurátora. Ale vy uděláte malý 1 milionový fundraising pro chudé, který nepřinese 75% zisk pro váš záměr během prvních 12 měsíců, a váš charakter je zpochybňován. Takže neziskovky jsou velmi zdrženlivé vůči jakémukoli odvážnému, troufalému úsilí o fundraising ve velkém měřítku, protože se bojí, že v případě neúspěchu bude jejich reputace vláčena bahnem. Nuže, já i vy ale dobře víme, že když zakážete neúspěch, tak zabijete inovaci. Když zabijete inovaci ve fundraisingu, tak nemůžete zvednout příjmy. Když nemůžete zvednout příjmy, nemůžete růst. A když nemůžete růst, nemůžete řešit velké sociální problémy. Čtvrtou oblastí je čas. Třeba Amazon fungoval šest let aniž by vrátil jakýkoli zisk investorům, a lidé byli trpěliví. Dobře totiž věděli, že zde je dlouhodobý cíl, kterým je vybudování dominance na trhu. Kdyby ale nezisková organizace měla sen v podobě vybudování velkolepého měřítka, které by trvalo šest let, a žádné peníze by po tu dobu nešli potřebným, protože vše by bylo investováno do budování v takovém měřítku, očekávali bychom ukřižování. A poslední oblastí je zisk samotný. Ziskový sektor tedy může platit lidem zisk, aby přilákal jejich kapitál pro jejich nové nápady, v neziskovém sektoru ale zisk vyplácet nemůžete, takže ziskový sektor má zámek na multibilionovém kapitálovém trhu, a neziskový sektor postrádá růst, risk a kapitál v podobě nápadů. A teď si těchto pět věcí dejme dohromady – nemůžete používat peníze, abyste přilákaly talenty ze ziskového sektoru, nemůžete propagovat na úrovni podobné té, na které to dělá ziskový sektor, aby získal nové zákazníky, nemůžete podstupovat rizika ve snaze získat tyto zákazníky, které si bere ziskový sektor, nemáte stejné množství času na to, abyste je našli, tak jako má ziskový sektor, a nemáte ani akciový trh, abyste financovali cokoli z tohoto, i kdybyste to dokázali, a tímto vším jste právě dali neziskový sektor do pozice obrovské nevýhody oproti ziskovému sektoru na všech úrovních. Pokud však máme nějaké pochybnosti o účincích těchto dvou souborů pravidel, statistiky vám pomohou vystřízlivět: Od roku 1970 do roku 2009 je počet neziskovek, které opravdu rostly, a překonaly bariéru ročního příjmu 50 milionů 144 Ve stejném období, je počet ziskových společností, které překonaly tuto bariéru 46 136. Takže se potýkáme se společenskými problémy, které mají obrovské měřítko, a naše organizace nejsou schopny generovat žádnou váhu. Všechna váha jde Coca-Cole a Burger Kingu. Proč ale myslíme tímto způsobem? Jako většina fanatických dogmat v Americe, tyto myšlenky mají svůj původ v puritánské víře. Puritáni sem přišli z náboženských důvodů, alespoň to tak tvrdili, ale přišli i proto, že chtěli vydělat spousty peněz. Oni byli zbožní lidé, ale byli také opravdu agresivní kapitalisté, a byli obviněni z extrémních forem ziskových tendencí ve srovnání s ostatními kolonisty. Puritáni však byli zároveň kalvinisté, takže byli učeni doslova k tomu, aby sami sebe nenáviděli. Byli učení, že sebezájem je zuřící moře, které je jistou cestou k věčnému zatracení. Nu, a tohle vytvářelo pro tyhle lidi skutečný problém, že? Tak oni sem pluli přes celý Atlantik aby si vydělali peníze. A vydělávání peněz vás pošle přímo do Pekla. Co s tímhle mohli jen udělat? Charita byla jejich odpovědí. Stala se ekonomickou svatyní, ve které mohli činit pokání za své ziskuchtivé sklony pět centů za dolar. Ovšemže, jak můžete vydělávat peníze v charitě, když charita je vaším pokáním za to, že vyděláváte? Finanční pobídky byly vykázány z říše pomáhání ostatním takže mohly vzkvétat v oblasti vydělávání peněz pro sebe samé, a po 400 let nikdo nezasáhl a neřekl: „Tohle je kontraproduktivní a tohle je nefér.“ Teď je tato ideologie hlídána jednou velmi nebezpečnou otázkou, která zní: „Kolik procent z mého daru jde na 'naši věc' oproti režijním nákladům?“ S touto otázkou se pojí spousta problémů. Hodlám se zaměřit na dva z nich. Zaprvé, nutí nás to myslet si, že režijní náklady jsou negativní, že jakoby nejsou součástí naší věci. Ale ony naprostou jsou, obzvláště jsou-li používány pro růst. Ta myšlenka, že režijní náklady jsou jakýsi nepřítel naší věci, vytváří tento druhý, mnohem větší problém, kterým je, že nutí organizace fungovat bez režijních nákladů, které opravdu potřebují, aby mohly růst, v zájmu, aby udržely režijní náklady nízko. Takže my všichni jsme byli učeni, že charity by měli utrácet na svých režijních nákladech jako jsou fundraising co nejméně v rámci takové teorie ale platí, že čím méně peněz utratíte za fundraising, tím více peněz je dostupných pro vaši věc. Inu, to je pravda v depresivním světě, ve kterém koláč nemůže být udělán větší. Pokud jde ale o logický svět, ve kterém investování do fundraising skutečně přináší více prostředků a dělá koláč větším, pak to nyní chápeme přesně naopak, a měli bychom do fundraisingu investovat více peněz, ne méně, protože je to ta jedna věc, která má potenciál znásobit množství peněz, které jsou dostupné pro naši věc, o kterou nám tolik jde. Dám vám dva příklady. Začali jsme s AIDSRide, naše počáteční investice byla 50 000 dolarů rizikového kapitálu. Po devíti letech jsme kapitál znásobili 1982 krát na 108 milionů dolarů po všech nákladech pro AIDS služby. Když jsme začínal s třídenním během proti rakovině prsu náš kapitál byl 350 000 dolarů rizikového kapitálu. Během pěti let jsme jej znásobili 554 krát na 194 milionů dolarů po všech nákladech na výzkum rakoviny prsu. Teď, pokud jste filantrop opravdu zajímající se o rakovinu prsu, co by dávalo větší smysl: najít nejinovativnějšího výzkumníka na světě a dát mu 350 000 dolarů na výzkum, nebo dát jeho fundraisingovému oddělení 350 000 dolarů aby je znásobili na 194 milionů dolarů na výzkum rakoviny prsu? Rok 2002 byl naším nejúspěšnějším rokem vůbec. Ten rok jsme jen pro rakovinu prsu shromáždili 71 milionů dolarů po všech výdajích. A pak jsme zkrachovali, náhle a traumaticky. Proč? No, krátká verze je, že náš sponzor se na nás vykašlal. Chtěli se distancovat od nás, protože jsme byli pranýřování médii za investování 40 % hrubého do rekrutace a zákaznického servisu a „kouzla zážitku“ a neexistuje žádná jiná výstižná terminologie, která by popsala tento druh investice do růstu a budoucnosti než démonická nálepka režijní náklady. Takže jednoho dne, všech 350 našich zaměstnanců přišlo o práci, protože byli označeni nálepkou režijní náklady. Náš sponzor šel zkusit dělat akce sám. Režijní náklady šly nahoru. Čistý zisk pro výzkum rakoviny prsu šel dolů o 84 %, nebo-li o 60 milionů dolarů během jednoho roku. Tohle se stává, když si spleteme morálku a spořivost. Byli jsme učeni, že pečivo prodávané s 5 % režijních nákladů je morálně nadřazené profesionální fundraisingové iniciativě s 40 % režijních nákladů, ale stále nám chybí ta nejdůležitější informace, totiž, jaká je skutečná velikost těchto koláčů? Koho zajímá, jestli prodej pečiva má jen 5% režijní náklady, když je mrňavý? Co když prodej pečiva vynáší jen 71 dolarů pro charitu, protože nedělá žádné investice ve svém měřítku a profesionální fundraisingová iniciativa vynáší 71 milionů dolarů protože tak to bylo? A teď, který koláč byste preferovali, a který koláč si myslíte, že by preferovali ti, kteří jsou hladoví? Tady můžete vidět, jaké to má důsledky ve velkém obrázku. Zmínil jsem dříve, že dary na charitu představují 2 % HDP USA. To je zhruba 300 miliard dolarů za rok. Ale jen 20 % z toho, nebo-li 60 miliard dolarů, jde na zdraví a služby lidem. Zbytek jde na náboženství, vyšší vzdělání a nemocnice a těch 60 miliard dolarů není ani zdaleka dostatek na to, aby to vyřešilo tyhle problémy. Ale pokud by se nám podařilo pozvednout dary na charitu z 2 % HDP jen o jeden krok na 3 % HDP, tím, že investujeme do růstu, to by znamenalo dalších 150 miliard dolarů ročně na příspěvcích, a kdyby tyto peníze mohly jít disproporcionálně na charity zabývající se lidským zdravím a službou lidem, protože tyto jsou ty, které jsme povzbuzovali k investování do růstu, to by znamenalo ztrojnásobení příspěvků do tohoto sektoru. Teď mluvíme o měřítku. Teď mluvíme o potenciálu pro reálnou změnu. Toho však nikdy nedosáhneme tím, že budeme tyto organizace nutit snížit své obzory na demoralizující cíl udržování svých režijních nákladů nízko. Naše generace nechce číst tento vlastní epitaf: „Snažili jsme se udržet režijní náklady nízko. “ (Smích) (Potlesk)
And we think of this as our system of ethics, but what we don't realize is that this system has a powerful side effect, which is: It gives a really stark, mutually exclusive choice between doing very well for yourself and your family or doing good for the world, to the brightest minds coming out of our best universities, and sends tens of thousands of people who could make a huge difference in the nonprofit sector, marching every year directly into the for-profit sector because they're not willing to make that kind of lifelong economic sacrifice. Businessweek did a survey, looked at the compensation packages for MBAs 10 years out of business school. And the median compensation for a Stanford MBA, with bonus, at the age of 38, was 400,000 dollars. Meanwhile, for the same year, the average salary for the CEO of a $5 million-plus medical charity in the U.S. was 232,000 dollars, and for a hunger charity, 84,000 dollars. Now, there's no way you're going to get a lot of people with $400,000 talent to make a $316,000 sacrifice every year to become the CEO of a hunger charity. Some people say, "Well, that's just because those MBA types are greedy." Not necessarily. They might be smart. It's cheaper for that person to donate 100,000 dollars every year to the hunger charity; save 50,000 dollars on their taxes -- so still be roughly 270,000 dollars a year ahead of the game -- now be called a philanthropist because they donated 100,000 dollars to charity; probably sit on the board of the hunger charity; indeed, probably supervise the poor SOB who decided to become the CEO of the hunger charity; (Laughter) and have a lifetime of this kind of power and influence and popular praise still ahead of them. The second area of discrimination is advertising and marketing. So we tell the for-profit sector, "Spend, spend, spend on advertising, until the last dollar no longer produces a penny of value." But we don't like to see our donations spent on advertising in charity. Our attitude is, "Well, look, if you can get the advertising donated, you know, to air at four o'clock in the morning, I'm okay with that. But I don't want my donation spent on advertising, I want it go to the needy." As if the money invested in advertising could not bring in dramatically greater sums of money to serve the needy. In the 1990s, my company created the long-distance AIDSRide bicycle journeys, and the 60 mile-long breast cancer three-day walks, and over the course of nine years, we had 182,000 ordinary heroes participate, and they raised a total of 581 million dollars. (Applause) They raised more money more quickly for these causes than any events in history, all based on the idea that people are weary of being asked to do the least they can possibly do. People are yearning to measure the full distance of their potential on behalf of the causes that they care about deeply. But they have to be asked. We got that many people to participate by buying full-page ads in The New York Times, in The Boston Globe, in prime time radio and TV advertising. Do you know how many people we would've gotten if we put up fliers in the laundromat? Charitable giving has remained stuck in the U.S., at two percent of GDP, ever since we started measuring it in the 1970s. That's an important fact, because it tells us that in 40 years, the nonprofit sector has not been able to wrestle any market share away from the for-profit sector. And if you think about it, how could one sector possibly take market share away from another sector if it isn't really allowed to market? And if we tell the consumer brands, "You may advertise all the benefits of your product," but we tell charities, "You cannot advertise all the good that you do," where do we think the consumer dollars are going to flow? The third area of discrimination is the taking of risk in pursuit of new ideas for generating revenue. So Disney can make a new $200 million movie that flops, and nobody calls the attorney general. But you do a little $1 million community fundraiser for the poor, and it doesn't produce a 75 percent profit to the cause in the first 12 months, and your character is called into question. So nonprofits are really reluctant to attempt any brave, daring, giant-scale new fundraising endeavors, for fear that if the thing fails, their reputations will be dragged through the mud. Well, you and I know when you prohibit failure, you kill innovation. If you kill innovation in fundraising, you can't raise more revenue; if you can't raise more revenue, you can't grow; and if you can't grow, you can't possibly solve large social problems. The fourth area is time. So Amazon went for six years without returning any profit to investors, and people had patience. They knew that there was a long-term objective down the line, of building market dominance. But if a nonprofit organization ever had a dream of building magnificent scale that required that for six years, no money was going to go to the needy, it was all going to be invested in building this scale, we would expect a crucifixion. The last area is profit itself. So the for-profit sector can pay people profits in order to attract their capital for their new ideas, but you can't pay profits in a nonprofit sector, so the for-profit sector has a lock on the multi-trillion-dollar capital markets, and the nonprofit sector is starved for growth and risk and idea capital. Well, you put those five things together -- you can't use money to lure talent away from the for-profit sector; you can't advertise on anywhere near the scale the for-profit sector does for new customers; you can't take the kinds of risks in pursuit of those customers that the for-profit sector takes; you don't have the same amount of time to find them as the for-profit sector; and you don't have a stock market with which to fund any of this, even if you could do it in the first place -- and you've just put the nonprofit sector at an extreme disadvantage to the for-profit sector, on every level. If we have any doubts about the effects of this separate rule book, this statistic is sobering: From 1970 to 2009, the number of nonprofits that really grew, that crossed the $50 million annual revenue barrier, is 144. In the same time, the number of for-profits that crossed it is 46,136. So we're dealing with social problems that are massive in scale, and our organizations can't generate any scale. All of the scale goes to Coca-Cola and Burger King. So why do we think this way? Well, like most fanatical dogma in America, these ideas come from old Puritan beliefs. The Puritans came here for religious reasons, or so they said, but they also came here because they wanted to make a lot of money. They were pious people, but they were also really aggressive capitalists, and they were accused of extreme forms of profit-making tendencies, compared to the other colonists. But at the same time, the Puritans were Calvinists, so they were taught literally to hate themselves. They were taught that self-interest was a raging sea that was a sure path to eternal damnation. This created a real problem for these people. Here they've come all the way across the Atlantic to make all this money, but making all this money will get you sent directly to Hell. What were they to do about this? Well, charity became their answer. It became this economic sanctuary, where they could do penance for their profit-making tendencies -- at five cents on the dollar. So of course, how could you make money in charity if charity was your penance for making money? Financial incentive was exiled from the realm of helping others, so that it could thrive in the area of making money for yourself, and in 400 years, nothing has intervened to say, "That's counterproductive and that's unfair." Now, this ideology gets policed by this one very dangerous question, which is, "What percentage of my donation goes to the cause versus overhead?" There are a lot of problems with this question. I'm going to just focus on two. First, it makes us think that overhead is a negative, that it is somehow not part of the cause. But it absolutely is, especially if it's being used for growth. Now, this idea that overhead is somehow an enemy of the cause creates this second, much larger problem, which is, it forces organizations to go without the overhead things they really need to grow, in the interest of keeping overhead low. So we've all been taught that charities should spend as little as possible on overhead things like fundraising under the theory that, well, the less money you spend on fundraising, the more money there is available for the cause. Well, that's true if it's a depressing world in which this pie cannot be made any bigger. But if it's a logical world in which investment in fundraising actually raises more funds and makes the pie bigger, then we have it precisely backwards, and we should be investing more money, not less, in fundraising, because fundraising is the one thing that has the potential to multiply the amount of money available for the cause that we care about so deeply. I'll give you two examples. We launched the AIDSRides with an initial investment of 50,000 dollars in risk capital. Within nine years, we had multiplied that 1,982 times, into 108 million dollars after all expenses, for AIDS services. We launched the breast cancer three-days with an initial investment of 350,000 dollars in risk capital. Within just five years, we had multiplied that 554 times, into 194 million dollars after all expenses, for breast cancer research. Now, if you were a philanthropist really interested in breast cancer, what would make more sense: go out and find the most innovative researcher in the world and give her 350,000 dollars for research, or give her fundraising department the 350,000 dollars to multiply it into 194 million dollars for breast cancer research? 2002 was our most successful year ever. We netted for breast cancer alone, that year alone, 71 million dollars after all expenses. And then we went out of business, suddenly and traumatically. Why? Well, the short story is, our sponsors split on us. They wanted to distance themselves from us because we were being crucified in the media for investing 40 percent of the gross in recruitment and customer service and the magic of the experience, and there is no accounting terminology to describe that kind of investment in growth and in the future, other than this demonic label of "overhead." So on one day, all 350 of our great employees lost their jobs ... because they were labeled "overhead." Our sponsor went and tried the events on their own. The overhead went up. Net income for breast cancer research went down by 84 percent, or 60 million dollars, in one year. This is what happens when we confuse morality with frugality. We've all been taught that the bake sale with five percent overhead is morally superior to the professional fundraising enterprise with 40 percent overhead, but we're missing the most important piece of information, which is: What is the actual size of these pies? Who cares if the bake sale only has five percent overhead if it's tiny? What if the bake sale only netted 71 dollars for charity because it made no investment in its scale and the professional fundraising enterprise netted 71 million dollars because it did? Now which pie would we prefer, and which pie do we think people who are hungry would prefer? Here's how all of this impacts the big picture. I said that charitable giving is two percent of GDP in the United States. That's about 300 billion dollars a year. But only about 20 percent of that, or 60 billion dollars, goes to health and human services causes. The rest goes to religion and higher education and hospitals, and that 60 billion dollars is not nearly enough to tackle these problems. But if we could move charitable giving from two percent of GDP, up just one step to three percent of GDP, by investing in that growth, that would be an extra 150 billion dollars a year in contributions, and if that money could go disproportionately to health and human services charities, because those were the ones we encouraged to invest in their growth, that would represent a tripling of contributions to that sector. Now we're talking scale. Now we're talking the potential for real change. But it's never going to happen by forcing these organizations to lower their horizons to the demoralizing objective of keeping their overhead low. Our generation does not want its epitaph to read, "We kept charity overhead low." (Laughter)
Chceme, aby se na něm psalo, že jsme změnili svět, a že část toho, jak jsme ho měnili spočívala v tom, jak o těchto věcech smýšlíme. Takže až se příště budete dívat na charitu, neptejte se na podíl jejich režijních nákladů. Zeptejte se na měřítko jejich snů, jejich snů velikosti Applu, Googlu a Amazonu, jak měří svůj postup k těmto snům, a jaké zdroje potřebují, aby mohli tyto sny naplnit bez ohledu na to, jaké jsou režijní náklady. Koho zajímají režijní náklady, pokud se podaří tyto problémy opravdu vyřešit? Pokud můžeme mít tento druh štědrosti, štědrosti myšlení, teprve pak může neziskový sektor hrát důležitou roli v proměně světa pro všechny lidi, kteří tuto změnu nejvíce potřebují. A může to být přetrvávájícím odkazem naší generace, že my bereme zodpovědně smýšlení, které bylo předáno dolů na nás, že jej přehodnotíme a upravíme, a znovuobjevíme způsob, jakým lidstvo smýšlí o měnění věcí, provždy a pro každého, nuže, rád bych dovolil dětem, aby shrnuli, jaké by to bylo. Annalisa Smith-Pallotta: To by byla -- Sage Smith-Pallotta: -- opravdová společenská -- Rider Smith-Pallotta: -- inovace. Dan Pallotta: Děkuji vám mnohokrát. Děkuji.
(Applause) We want it to read that we changed the world, and that part of the way we did that was by changing the way we think about these things. So the next time you're looking at a charity, don't ask about the rate of their overhead. Ask about the scale of their dreams, their Apple-, Google-, Amazon-scale dreams, how they measure their progress toward those dreams, and what resources they need to make them come true, regardless of what the overhead is. Who cares what the overhead is if these problems are actually getting solved? If we can have that kind of generosity -- a generosity of thought -- then the non-profit sector can play a massive role in changing the world for all those citizens most desperately in need of it to change. And if that can be our generation's enduring legacy -- that we took responsibility for the thinking that had been handed down to us, that we revisited it, we revised it, and we reinvented the whole way humanity thinks about changing things, forever, for everyone -- well, I thought I would let the kids sum up what that would be. Annalisa Smith-Pallotta: That would be Sage Smith-Pallotta: a real social Rider Smith-Pallotta: innovation. Dan Pallotta: Thank you very much.
(Potlesk) Děkuji. (Potlesk)
Thank you. (Applause) Thank you.