اريد ان اتحدث عن الابتكارات الاجتماعية و ريادة الاعمال الاجتماعية يصدف انه لدي ثلاثة تواءم انهم صغار عمرهم 5 سنوات في بعض الاحيان اقول للناس انه لدي ثلاثة تواءم يقولون: حقاً؟ كم عددهم؟ هذه صورة لهم سيج و اناليزا و رايدر. يصدف ايضاً انني مثلي. كوني مثلي و اب لثلاثة توأم هو اكثر الابتكارات الاجتماعية و اكثر ريادة للأعمال الاجتماعية فعلته في حياتي
I want to talk about social innovation and social entrepreneurship. I happen to have triplets. They're little. They're five years old. Sometimes I tell people I have triplets. They say, "Really? How many?" (Laughter) Here's a picture of the kids -- that's Sage, and Annalisa and Rider. Now, I also happen to be gay. Being gay and fathering triplets is by far the most socially innovative, socially entrepreneurial thing I have ever done.
(ضحك) (تصفيق)
(Laughter)
(Applause)
الابتكار الاجتماعي الذي اريد ان اتحدث عنه يتعلق بالاعمال الخيرية اريد ان اتحدث عن الاشياء التي عُلمنا ان نفكر بها عن الاعطاء و عن اعمال الخير و القطاع الغير ربحي هي في الحقيقة تقلل من اهمية القضية التي نحبها و توقنا لتغيير العالم
The real social innovation I want to talk about involves charity. I want to talk about how the things we've been taught to think about giving and about charity and about the nonprofit sector, are actually undermining the causes we love, and our profound yearning to change the world.
لكن قبل ذلك اريد ان اسأل ان كنا حقاً نؤمن بان القطاع غير الربحي يلعب دور هام في تغيير العالم. الكثير من الناس يوقولون ان الاعمال سترفع الاقتصاد النامي. و الاعمال الاجتماعية ستهتم بالباقي و انا اؤمن بأن الاعمال ستحرك كتلة البشرية العظيمة الى الامام لكنها دائماً تترك خلفها 10% او اكثر الذين هم اقل حظاً و اكثر عيوباً و الاعمال الاجتماعية تحتاج الى سوق و هنالك بعض المشاكل التي تمنعك من تطوير كمية المال المطلوبة للسوق انا واقع في منتصف الغير قادرين على التقدم و هؤلاء الناس يحتاجون الى الضحك و العاطفة و ايضاً الحب كيف يمكنك ان تقدرها بالمال؟ و هنا يأتي دور القطاع غير الربحي و يأتي الاحسان الاحسان هو السوق للحب انه السوق لكل هؤلاء الناس للذين لا يوجد سوق قادم لهم هكذا اذا كنا فعلاً نريد كما قال بكمنستر فلر: عالم ينفع الجميع بدون ان يضر اى شخص عندها يجب ان يكون القطاع غير الربحي يمثل جزءاً مهم منه
But before I do that, I want to ask if we even believe that the nonprofit sector has any serious role to play in changing the world. A lot of people say now that business will lift up the developing economies, and social business will take care of the rest. And I do believe that business will move the great mass of humanity forward. But it always leaves behind that 10 percent or more that is most disadvantaged or unlucky. And social business needs markets, and there are some issues for which you just can't develop the kind of money measures that you need for a market. I sit on the board of a center for the developmentally disabled, and these people want laughter and compassion and they want love. How do you monetize that? And that's where the nonprofit sector and philanthropy come in. Philanthropy is the market for love. It is the market for all those people for whom there is no other market coming. And so if we really want, like Buckminster Fuller said, a world that works for everyone, with no one and nothing left out, then the nonprofit sector has to be a serious part of the conversation.
لكن لا يبدو انه يعمل لماذا اعمال الخير الخاصة بسرطان الثدي لم تقترب من ايجاد حل او اعمال الخير لمساعدة المشردين لم تنهي هذه المشكلة في اى مدينة كبيرة؟ لماذا لا تزال نسبة الفقر 12% في الولايات المتحدة لمدة 40 عام
But it doesn't seem to be working. Why have our breast cancer charities not come close to finding a cure for breast cancer, or our homeless charities not come close to ending homelessness in any major city? Why has poverty remained stuck at 12 percent of the U.S. population for 40 years?
الجواب هو تلك المشكلات الاجتماعية هي عملاقة منظماتنا صغيرة بالمقارنة و نحن لدينا نظام يحافظ عليهم صغار لدينا كتابين للقوانين واحد للقطاع الغير ربحي و الاخر لبقية العالم الاقتصادي انها تفرقة و تمييز عنصري ضد القطاع (الغير ربحي) في خمسة نقاط مختلفة الاول: كونه تعويض
And the answer is, these social problems are massive in scale, our organizations are tiny up against them, and we have a belief system that keeps them tiny. We have two rulebooks. We have one for the nonprofit sector, and one for the rest of the economic world. It's an apartheid, and it discriminates against the nonprofit sector in five different areas, the first being compensation.
هكذا في القطاع الربحي كلما زادت القيمة المنتجة كلما زاد المال الممكن اكتسابه لكننا لا نفضل ان يستخدم ال(غير ربحي) المال ليحفز الناس على زيادة الخدمات الاجتماعية لدينا رد فعل قوي على التفكير انه بأمكان اي شخص اكتساب الكثير من الناس في مساعدة الاخرين غريب انه ليس لدينا رد فعل لهؤلاء الناس الذين يكتسبون الكثير من المال دون ان يساعدوا الاخرين كما تعلم. انت تريد ان تكسب 50 مليون دولار ببيع العاب فيديو عنيفة للاطفال. ابدأ بذلك سنضعك على غلاف مجلة مشهورة لكن ان اردت ان تكسب نصف مليون دولار في محاولة شفاء الاطفال من الملاريا. و سوف تعتبر كحشرة (تصفيق)
So in the for-profit sector, the more value you produce, the more money you can make. But we don't like nonprofits to use money to incentivize people to produce more in social service. We have a visceral reaction to the idea that anyone would make very much money helping other people. Interestingly, we don't have a visceral reaction to the notion that people would make a lot of money not helping other people. You know, you want to make 50 million dollars selling violent video games to kids, go for it. We'll put you on the cover of Wired magazine. But you want to make half a million dollars trying to cure kids of malaria, and you're considered a parasite yourself.
نفكر بهذا انه نظامنا الاخلاقي
(Applause)
لكن ما لا نستطيع ادراكه ان هذا النظام لديه تأثير جانبي قوي تعطيك خيار محايد بين العمل بصورة جيدة جداً لك ولاسرتك و العمل بصورة جيدة للأخرين اكثر العقول اشراقاً تأتي من افضل جامعاتنا و ترسل الاف من الناس الذين بإمكانهم ان يعملوا تغيير كبير في القطاع غير الربحي يسيرون كل سنة نحو القطاع الربحي لأنهم لا يرغبون بالقيام بتلك التضحية طويلة المدى. قامت بيزنيس وييك بإجراء مسح عن حزم التعويض لحاملي ال(MBA) في عشرة سنين من مدرسة الاعمال و متوسط التعويضات لحاملي ال(MBA) من جامعة ستانفرد بالحوافز في عمر ال38 عام كان 400 الف دولار في نفس الوقت و السنة متوسط المرتب لمدير تنفيزي في شركة طبية لأعمال الخير تقدر ب5 مليون دولار في الولايات المتحدة كانت 232 الف دولار. و لأعمال الخير للجوع كانت 84 الف دولار الان لا توجد طريقة تمكنك ان تجعل الكثير من الناس بمواهب مقدرة ب400 الف دولار ان يقوموا بتضحية قدرها 316 الف دولار سنوياً ليصبحوا مدراء تنفيزيين لأعمال الخير ضد الجوع
And we think of this as our system of ethics, but what we don't realize is that this system has a powerful side effect, which is: It gives a really stark, mutually exclusive choice between doing very well for yourself and your family or doing good for the world, to the brightest minds coming out of our best universities, and sends tens of thousands of people who could make a huge difference in the nonprofit sector, marching every year directly into the for-profit sector because they're not willing to make that kind of lifelong economic sacrifice. Businessweek did a survey, looked at the compensation packages for MBAs 10 years out of business school. And the median compensation for a Stanford MBA, with bonus, at the age of 38, was 400,000 dollars. Meanwhile, for the same year, the average salary for the CEO of a $5 million-plus medical charity in the U.S. was 232,000 dollars, and for a hunger charity, 84,000 dollars. Now, there's no way you're going to get a lot of people with $400,000 talent to make a $316,000 sacrifice every year to become the CEO of a hunger charity.
سيقول بعض الناس: حسناً حاملين ال(MBA) جشعون. ليس بالضرورة. قد يكونوا اذكياء انه من الارخص لذلك الشخص ان يتبرع ب100 الف دولار سنوياً لأعمال الخير ضد الجوع ليوفروا 50 الف دولار ضرائب هكذا يكونوا تقريباً اكثر منهم ب270 الف دولار و يسمونهم بالمحسنين لأنهم تبرعوا ب100 الف لأعمال الخير غالباً سيضعون في لجنة اعمال الخير غالباً سيشرفون على المسكين الذي قرر ان يصبح المدير التنفيذي لأعمال الخير ضد الجوع و يتملكوا هذه القوة و التأثير مدى حياتهم و سيمدحون
Some people say, "Well, that's just because those MBA types are greedy." Not necessarily. They might be smart. It's cheaper for that person to donate 100,000 dollars every year to the hunger charity; save 50,000 dollars on their taxes -- so still be roughly 270,000 dollars a year ahead of the game -- now be called a philanthropist because they donated 100,000 dollars to charity; probably sit on the board of the hunger charity; indeed, probably supervise the poor SOB who decided to become the CEO of the hunger charity; (Laughter) and have a lifetime of this kind of power and influence and popular praise still ahead of them.
النقطة الثانية من التفرقة هي الدعاية و التسويق. هكذا نقول للقطاع الربحي: اصرف اصرف اصرف في الدعاية حتى لا يستطيع اخر دولار ان ينتج قرشاً لكننا لا نفضل ان نرى تبرعاتنا تصرف على الدعاية موقفنا انه اذا كان بإمكانك ان تجعل الدعاية متبرعة كما تعلم في الساعة 4 صباحاً. انا موافق لذلك لكنني لا اريد ان تصرف تبرعاتي على الدعاية اريدها ان تذهب الى المحتاجين كما ان يكن المال المستثمر في الدعاية لا يستطيع ان يأتي بالكثير الكثير من الاموال ليخدم المحتاجين
The second area of discrimination is advertising and marketing. So we tell the for-profit sector, "Spend, spend, spend on advertising, until the last dollar no longer produces a penny of value." But we don't like to see our donations spent on advertising in charity. Our attitude is, "Well, look, if you can get the advertising donated, you know, to air at four o'clock in the morning, I'm okay with that. But I don't want my donation spent on advertising, I want it go to the needy." As if the money invested in advertising could not bring in dramatically greater sums of money to serve the needy.
تأسست شركتي في عام التسعينات رحلة الدراجة الطويلة من اجل الايدز مشية الثلاث ايام بطول 60 ميل لسرطان الثدي و في مضي 9 سنوات شاركنا 182 الف بطل و جمعوا 581 مليون جمعوا الكثير من المال في وقت اسرع لتك القضايا من اي حدث في التاريخ كله مبني على فكرة ان الناس سئمون من يطالبوا بالقيام بأقل شيئ ممكن الناس يتوقون ليقيسوا البعد الكلي لمقدراتهم للقضايا التي يهتمون بها كثيراً لكن يجب ان يُسألوا لقد جمعنا تلك العددية لكي تشارك بشراء صفحات دعائية كاملة في جريدة النيو يورك تايمز في بوستن قلوب و في الاذاعات و الدعاية التلفزيونية هل تدرك كمية الناس كان بإمكاننا جمعهم اذا نشرنا اعلانات في لاندرمات
In the 1990s, my company created the long-distance AIDSRide bicycle journeys, and the 60 mile-long breast cancer three-day walks, and over the course of nine years, we had 182,000 ordinary heroes participate, and they raised a total of 581 million dollars. (Applause) They raised more money more quickly for these causes than any events in history, all based on the idea that people are weary of being asked to do the least they can possibly do. People are yearning to measure the full distance of their potential on behalf of the causes that they care about deeply. But they have to be asked. We got that many people to participate by buying full-page ads in The New York Times, in The Boston Globe, in prime time radio and TV advertising. Do you know how many people we would've gotten if we put up fliers in the laundromat?
الاعطاءات الخيرية بقيت عالقة في الولايات المتحدة عند 2% من GDP منذ ان بدأنا القياس عند 1970 تلك حقيقة مهمة. لأنها ترينا انه في 40 سنة. القطاع غير الربحي لم يكن بإستطاعته ان يصارع اي حصة سوق من القطاع الربحي اذا فكرنا. كيف يمكن لقطاع واحد ان يأخذ حصة سوق من قطاع اخر اذا لم يكن مسموح له بالتسويق؟ و اذا قلنا للعلامات التجارية المستهلكة: يمكنك ان تدعي عن كل فوائد منتجك لكننا نقول لأعمال الخير: لا يمكنك ان تسوقي عن كل الاشياء الجيدة التي تعملينها الى اين ستذهب نقود المستهلك
Charitable giving has remained stuck in the U.S., at two percent of GDP, ever since we started measuring it in the 1970s. That's an important fact, because it tells us that in 40 years, the nonprofit sector has not been able to wrestle any market share away from the for-profit sector. And if you think about it, how could one sector possibly take market share away from another sector if it isn't really allowed to market? And if we tell the consumer brands, "You may advertise all the benefits of your product," but we tell charities, "You cannot advertise all the good that you do," where do we think the consumer dollars are going to flow?
النقطة الثالثة للتفرقة عى الاخذ يالمخاطرة في البحث عن افكار جديدة لتوليد الموارد هكذا تستطيع ديزني ان تنتج فيلم بقيمة 200 مليون دولار لا احد ينادي المدعى العام لكن حين نقوم بحفل جمع الاموال بقيمة مليون دولار للفقراء و لا تأتي بربح 75% للقضية في السنة الاولى ستتم مسائلتك. هكذا الغير ربحيين لا يحاولون ان يقوموا بأي محاولة متحدية و عملاقة و شجاعة لجمع المال للخوف اذا فشلت المحاولة. ستجر سمعتهم في الطين حسناً. انا و انت نعلم حين تحظر الفشل تقتل الابتكار و اذا قتلت الابتكار في جمع المال. لا تستطيع ايجاد دخل اذا لم تستطع زيادة الدخل. لا يمكن ان تنمو اذا لا يمكن ان تنمو. لا يمكنك ان تحل مشاكل اجتماعية كبيرة
The third area of discrimination is the taking of risk in pursuit of new ideas for generating revenue. So Disney can make a new $200 million movie that flops, and nobody calls the attorney general. But you do a little $1 million community fundraiser for the poor, and it doesn't produce a 75 percent profit to the cause in the first 12 months, and your character is called into question. So nonprofits are really reluctant to attempt any brave, daring, giant-scale new fundraising endeavors, for fear that if the thing fails, their reputations will be dragged through the mud. Well, you and I know when you prohibit failure, you kill innovation. If you kill innovation in fundraising, you can't raise more revenue; if you can't raise more revenue, you can't grow; and if you can't grow, you can't possibly solve large social problems.
النقطة الرابعة هي الزمن استمرت امازون لمدة 6 سنوات بدون ارجاع اي ارباح للمستثمرين. كان لهم الصبر كانوا يعلمون انه كان هنالك هدف طويل المدى في بناء هيمنة في السوق لكن اذا كان المنظمات غير الربحية حلم ببناء مقياس رائع الذي يتطلب 6 سنوات بدون اعطاء المحتاجين كله سيسثتمر في بناء ذلك المقياس كنا سنتوقع الصلب
The fourth area is time. So Amazon went for six years without returning any profit to investors, and people had patience. They knew that there was a long-term objective down the line, of building market dominance. But if a nonprofit organization ever had a dream of building magnificent scale that required that for six years, no money was going to go to the needy, it was all going to be invested in building this scale, we would expect a crucifixion.
النقطة الاخيرة هى الربح نفسه هكذا يستطيع المجال الربحي ان يعطي ارباحاً للناس حتى يجذبوا رأسمال لأفكارهم الجديدة لكنك لا تستطيع دفع ارباح في القطاع غير الربحي القطاع الربحي لديه قفل على الاسواق الرأسمالية ذات التريليونات و يجوع القطاع الغير ربحي لينمو و الخطر و رأسمال الفكرة
The last area is profit itself. So the for-profit sector can pay people profits in order to attract their capital for their new ideas, but you can't pay profits in a nonprofit sector, so the for-profit sector has a lock on the multi-trillion-dollar capital markets, and the nonprofit sector is starved for growth and risk and idea capital.
حسناً. عندما تضع الخمسة نقاط سوية... لا يمكنك استخدام المال لإستجلاب مواهب من القطاع الربحي لا يمكنك ان تسوق بصورة كبيرة بنفس طريقة القطاع الربحي لا يمكنك حمل المخاطرة في البحث عن هؤلاء الزبائن التي يحملها القطاع الربحي لا تملك نفس الزمن لأيجادهم كما يقوم القطاع غير الربحي لا تملك التمويل لاي من هذا حتى ان كان بإمكانك عملها في اي حال لقد وضعت القطاع غير الربحي خلف القطاع الربحي في كل مستوى اذا كان لديك اي شك عن تأثير كتاب القوانين هذا هذه الاحصاءات منبهة من 1970 الى 2009 عدد الغير ربحيين الذين تخطوا حاجز ال50 مليون كدخل سنوي هي 144 في نفس الوقت. عددية الربحيين الذين تخطوا هي 46136 نحن نتعامل مع مشاكل اجتماعية عملاقة في الحجم و منظماتنا لا يمكن ان تولد اي مقياس كل المقاييس تذهب الى كولا و بيرقر كينج
Well, you put those five things together -- you can't use money to lure talent away from the for-profit sector; you can't advertise on anywhere near the scale the for-profit sector does for new customers; you can't take the kinds of risks in pursuit of those customers that the for-profit sector takes; you don't have the same amount of time to find them as the for-profit sector; and you don't have a stock market with which to fund any of this, even if you could do it in the first place -- and you've just put the nonprofit sector at an extreme disadvantage to the for-profit sector, on every level. If we have any doubts about the effects of this separate rule book, this statistic is sobering: From 1970 to 2009, the number of nonprofits that really grew, that crossed the $50 million annual revenue barrier, is 144. In the same time, the number of for-profits that crossed it is 46,136. So we're dealing with social problems that are massive in scale, and our organizations can't generate any scale. All of the scale goes to Coca-Cola and Burger King.
اذن لماذا نفكر بهذه الطريقة؟ حسناً. كمعظم الديانات المتعصبة في امريكا هذه الافكار تأتي من اعتقادات بوريتستانية البوريستانيين اتوا الى هنا لأسباب دينية. او هكذا قالوا لكنهم ايضاً اتوا لأنهم ارادوا اكتساب الكثير من المال كانوا متدينين لكنهم ايضاً كانوا رأسماليين بعنف و قد اٌتهموا بميول ربحية بالمقارنة بالمستعمرين الاخرين لكنهم كانوا كافانيين في نفس الوقت لذا عٌلموا ان يكرهوا انفسهم عٌلموا ان العائد الشخصي كبحر هائج الذي كان طريق مؤكد للهلاك الابدي حسناً. هذا سبب مشكلة لهؤلاء الناس لقد عبروا المحيط الاطلسي لاكتساب كل هذه الاموال كسب هذه الاموال سيرسلك مباشرة الى الجحيم ماذا يمكنهم ان يعملوا؟
So why do we think this way? Well, like most fanatical dogma in America, these ideas come from old Puritan beliefs. The Puritans came here for religious reasons, or so they said, but they also came here because they wanted to make a lot of money. They were pious people, but they were also really aggressive capitalists, and they were accused of extreme forms of profit-making tendencies, compared to the other colonists. But at the same time, the Puritans were Calvinists, so they were taught literally to hate themselves. They were taught that self-interest was a raging sea that was a sure path to eternal damnation. This created a real problem for these people. Here they've come all the way across the Atlantic to make all this money, but making all this money will get you sent directly to Hell. What were they to do about this?
حسناً جوابهم اصبح اعمال الخير. اصبح ملاذاً اقتصادياً حيث امكنهم اخذ الجزاء لميولهم الكسبية ب5 سنت للدولار اذن كيف يمكنك ان تكسب المال من اعمال الخير ام كانت اعمال الخير هى عقوبة كسب المال. الحافز المالي طٌرد من عالم مساعدة الاخرين همذا يمكنك ان تزدهر في كسب المال لنفسك و في 400 عام لم يتدخل شيئ ليقل: هذا مضاد للانتاج و غير عادل.
Well, charity became their answer. It became this economic sanctuary, where they could do penance for their profit-making tendencies -- at five cents on the dollar. So of course, how could you make money in charity if charity was your penance for making money? Financial incentive was exiled from the realm of helping others, so that it could thrive in the area of making money for yourself, and in 400 years, nothing has intervened to say, "That's counterproductive and that's unfair."
الان هذه الفكرية تراقب بسؤال واحد خطر الذي هو: كم في المائة من تبرعاتي تذهب للقضية و المصروفات العامة؟ هنالك الكثير من المشاكل في هذا السؤال. سأركز على اثنان اولاً: تجعلنا نفكر ان المصروفات العامة سلبية ذلك بأنها بطريقة ما ليست جزء من القضية لكنها في الحقيقة تمثل جزء. خاصة اذا كانت مستعملة للتمو الان هذه الفكرة ان المصروفات العامة بطريقة ما تمثل عدو للقضية تخلق مشكلة تاني اكبر بكثير التي هى انها تفرض على المنظمات ان تعمل بدون مصروفات عامة انهم بالحاجة الى النمو مع ابقاء المصاريف قليلة
Now, this ideology gets policed by this one very dangerous question, which is, "What percentage of my donation goes to the cause versus overhead?" There are a lot of problems with this question. I'm going to just focus on two. First, it makes us think that overhead is a negative, that it is somehow not part of the cause. But it absolutely is, especially if it's being used for growth. Now, this idea that overhead is somehow an enemy of the cause creates this second, much larger problem, which is, it forces organizations to go without the overhead things they really need to grow, in the interest of keeping overhead low.
هكذا قد تعلمنا ان الاعمال الخيرية يجب ان تصرف اقل ما يمكن في مختصات المصاريف العامة كحفل جمع التبرعات تحت نظرية انه كل ما قل ما نصرفه في حفل جمع المال كل ما زاد المال المتوفر للقضية حسناً. هذا صحيح اذا كان هذا عالم محبط حيث ان هذه الفطيرة لا يمكن جعلها اكبر لكن هذا العالم منطقي. حيث انه عندما نستثمر في جمع المال تجعل المال المجموع اكثر و تجعل الفطيرة اكبر لقد اخذناها بالمعكوس و يجب علينا استثمار مزيد من المال ليس اقل في جمع التمويل. لأن حفل جمع التبرعات هو الشيئ الوحيد الذي له المقدرة على مضاعفة المال المتوفر للقضية التي نهتم بها كثيراً
So we've all been taught that charities should spend as little as possible on overhead things like fundraising under the theory that, well, the less money you spend on fundraising, the more money there is available for the cause. Well, that's true if it's a depressing world in which this pie cannot be made any bigger. But if it's a logical world in which investment in fundraising actually raises more funds and makes the pie bigger, then we have it precisely backwards, and we should be investing more money, not less, in fundraising, because fundraising is the one thing that has the potential to multiply the amount of money available for the cause that we care about so deeply.
سأعطيكم مثالين: اطلقنا AIDSRides بإستثمار مبدئي قدره 50 الف كرأسمال في غضون 10 سنوات كنا قد ضاعفناه 1982 مرة ل108 مليون دولار بعد استقطاع كل التكاليف اطلقنا حملة ثلاثة ايام لسرطان الثدي بإستثمار مبدئي قدره 350 الف دولار كرأسمال في غضون 5 سنوات كنا قد ضاعفناها 554 مرة لتصبح 194 مليون دولار بعد استقطاع التكاليف لأبحاث سرطان الثدي الان. اذا كنت محسن مهتم بقضية سرطان الثدي ما هو الاكثر منطقية ان نأتي بأكثر الباحثين ابتكاراً في العالم و نعطيه 350 الف دولار للابحاث ام نعطها لقسم جمع التبرعات ليضاعفوها لي194 مليون دولار لأبحاث سرطان الثدي؟
I'll give you two examples. We launched the AIDSRides with an initial investment of 50,000 dollars in risk capital. Within nine years, we had multiplied that 1,982 times, into 108 million dollars after all expenses, for AIDS services. We launched the breast cancer three-days with an initial investment of 350,000 dollars in risk capital. Within just five years, we had multiplied that 554 times, into 194 million dollars after all expenses, for breast cancer research. Now, if you were a philanthropist really interested in breast cancer, what would make more sense: go out and find the most innovative researcher in the world and give her 350,000 dollars for research, or give her fundraising department the 350,000 dollars to multiply it into 194 million dollars for breast cancer research?
2002 كانت اكثر الاعوام نجاحاً لنا قمنا بجمع تبرعات لسرطان الثدي في تلك السنة فقط 71 مليون دولار بعد كل التكاليف و عندها اصبحنا بلا عمل فجأة و بصدمة قوية
2002 was our most successful year ever. We netted for breast cancer alone, that year alone, 71 million dollars after all expenses. And then we went out of business, suddenly and traumatically.
لماذا؟ حسناً. مختصر القصة هو ان داعميننا تركونا ارادوا ان يبتعدوا عننا لأننا نصلب في وسائل الاعلام لاستثمارنا 40% في التجنيد و خدمات مشتركين و سحر التجربة لا يجد مصطلح وافي لوصف ذلك النوع من الاستثمار في النمو و في المستقبل. عدا عن الوصف الشيطاني للمصاريف العامة هكذا في يوم ما. كل موظفيننا ال 350 الرائعين خسروا وظائفهم لأنهم اٌعتبروا كمصروفات عامة حاول داعموننا اقامة الحدث بنفسهم المصاريف زادت الدخل الصافي اصبح اقل ب84% . او 60 مليون دولار في عام واحد
Why? Well, the short story is, our sponsors split on us. They wanted to distance themselves from us because we were being crucified in the media for investing 40 percent of the gross in recruitment and customer service and the magic of the experience, and there is no accounting terminology to describe that kind of investment in growth and in the future, other than this demonic label of "overhead." So on one day, all 350 of our great employees lost their jobs ... because they were labeled "overhead." Our sponsor went and tried the events on their own. The overhead went up. Net income for breast cancer research went down by 84 percent, or 60 million dollars, in one year.
هذا ما يحدث عندما نخلط الاخلاقية بالتدبير لقد عٌلمنا بأن بيع الخبائز بنسبة 5% تكاليف افضل اخلاقياً من شركات جمع التبرعات المحترفة لكننا نفتقد اهم معلومة التي هي: ما هو الحجم الفعلي لتلك الفطائر؟ من يهتم ان كان لبيع المخبوزات 5% مصاريف اذا كان صغير؟. ماذا اذا كان بيع المخبوزات اعاد لأعمال الخير 71 دولار فقط؟ لأنه لم يكن استثمار بمقياس كبير و السركات المحترفة لجمع المال اعادت 71 مليون دولار لأنها استثمرت؟ الان اي من الفطائر تفضل و ايها تظن ان الجائعين سيفضلون؟
This is what happens when we confuse morality with frugality. We've all been taught that the bake sale with five percent overhead is morally superior to the professional fundraising enterprise with 40 percent overhead, but we're missing the most important piece of information, which is: What is the actual size of these pies? Who cares if the bake sale only has five percent overhead if it's tiny? What if the bake sale only netted 71 dollars for charity because it made no investment in its scale and the professional fundraising enterprise netted 71 million dollars because it did? Now which pie would we prefer, and which pie do we think people who are hungry would prefer?
هنا كل هذا يؤثر في الصورة الكبير انا قلت ان الاعطاءات الخيرية تمثل 2% من ال GDP في الولايات المتحدة. تقريباً 300 بليون دولار في السنة لكن 20% فقط ( 60 مليون) تذهب الى قضايا الصحة و الخدمات الانسان الباقي يذهب الى الدين و التعليم العالي و المستشفيات تلك ال 60 مليون دولار لا تقترب ان تكفي لمعالجة تلك المشاكل لكن اذا اردنا تحريك الاعطاءات الخيرية من 2% الى 3% من ال GDP بإستثمارها في النمو و التي تساوي 150 مليون دولار في السنة كمساهمات. و اذا تم توزيعه بنسب متفاوتة لاعمال الخير للصحة و الخدمات الانسانية لأنهم الذين شجعناهم ليستثمروا في انفسهم لينمو هذا يمثل زيادة المساهمات ثلاثة مرات في ذلك القطاع الان نتحدث عن المقياس الان نتحدث عن المقدرة على احداث تغيير حقيقي لكنها لن تحدث بضغط هذه المنظمات لتقليل اهدافهم للهدف المحبط بإبقاء المصاريف قليلة
Here's how all of this impacts the big picture. I said that charitable giving is two percent of GDP in the United States. That's about 300 billion dollars a year. But only about 20 percent of that, or 60 billion dollars, goes to health and human services causes. The rest goes to religion and higher education and hospitals, and that 60 billion dollars is not nearly enough to tackle these problems. But if we could move charitable giving from two percent of GDP, up just one step to three percent of GDP, by investing in that growth, that would be an extra 150 billion dollars a year in contributions, and if that money could go disproportionately to health and human services charities, because those were the ones we encouraged to invest in their growth, that would represent a tripling of contributions to that sector. Now we're talking scale. Now we're talking the potential for real change. But it's never going to happen by forcing these organizations to lower their horizons to the demoralizing objective of keeping their overhead low.
جيلنا لا يريد ان يقرأ على ضريحه: لقد ابقينا مصروفات اعمال الخير قليلة (ضحك) (تصفيق)
Our generation does not want its epitaph to read, "We kept charity overhead low." (Laughter)
نحن نريدها ان تكتب: لقد غيرنا العالم و جزء من الطريقة التي فعلنا ذلك بها كانت بتغيير الطريقة التي نفكر بها بتلك الاشياء هكذا المرة القادمة عندما تبحث عن اعمال الخير لا تسأل كم هى مصروفاتكم بل اسألوا ما هو مقياس احلامكم؟ كمقاييس ابل و امازون و قوقل كيف سيقيسون تطورهم للأمام بتلك الاحلام؟ اي من الموارد يحتاجون ليحققوا احلامهم بغض النظر عن قيمة المصروفات العامة من يهتم بماهية المصاريف العامة اذا كانت هذه المشاكل في الحقيقة تحل؟ اذا كان لدينا ذلك الكرم كرم في التفكير. عندها القطاع غير الربحي يمكن ان يلعب دور خطر في تغيير العالم للمواطنين الذين في حاجة ماسة للتغيير و هذا يمكن ان يكون ارث جيلنا الثابت الذي حملنا مسؤليته للتفكير الذي اعطي لنا الذي اعدنا زيارته و مراجعته و اعدنا اختراع طريقة جديدة لتفكر بها البشرية لتغيير العالم للأبد لكل انسان حسناً لقد فكرت ان ادع الاطفال ان يلخصواما يمكن اناليزا سميث بالوتا: هذا سيكون سيج سميث بالوتا: ابتكار اجتماعي رايدر سميث بالوتا: حقيقي.
(Applause) We want it to read that we changed the world, and that part of the way we did that was by changing the way we think about these things. So the next time you're looking at a charity, don't ask about the rate of their overhead. Ask about the scale of their dreams, their Apple-, Google-, Amazon-scale dreams, how they measure their progress toward those dreams, and what resources they need to make them come true, regardless of what the overhead is. Who cares what the overhead is if these problems are actually getting solved? If we can have that kind of generosity -- a generosity of thought -- then the non-profit sector can play a massive role in changing the world for all those citizens most desperately in need of it to change. And if that can be our generation's enduring legacy -- that we took responsibility for the thinking that had been handed down to us, that we revisited it, we revised it, and we reinvented the whole way humanity thinks about changing things, forever, for everyone -- well, I thought I would let the kids sum up what that would be. Annalisa Smith-Pallotta: That would be Sage Smith-Pallotta: a real social Rider Smith-Pallotta: innovation.
دان بالوتا: اشكركم كثيراً.. اشكركم
Dan Pallotta: Thank you very much.
Thank you.
(تصفيق) شكراً لكم(تصفيق)
(Applause) Thank you.