I want to talk a little bit today about labor and work.
Hôm nay tôi muốn nói một chút về vấn đề lao động và việc làm.
When we think about how people work, the naive intuition we have is that people are like rats in a maze -- that all people care about is money, and the moment we give them money, we can direct them to work one way, we can direct them to work another way. This is why we give bonuses to bankers and pay in all kinds of ways. And we really have this incredibly simplistic view of why people work, and what the labor market looks like.
Khi chúng ta nghĩ về việc con người làm việc như thế nào, trực giác ngây thơ mà chúng ta có đó là con người giống như những con chuột trong một mê cung-- thứ mà tất cả mọi người quan tâm đến là tiền, và giây phút chúng ta cho người khác tiền, chúng ta có thể chỉ cho họ làm việc theo cách này, chúng ta có thể chỉ cho họ làm việc theo cách khác. Đây là lý do tại sao chúng ta thưởng cho các giám đốc ngân hàng và trả tiền cho tất cả các công việc đó. Và chúng ta thực sự có quan điểm vô cùng đơn giản này về việc tại sao con người làm việc và thị trường lao động trông như thế nào.
At the same time, if you think about it, there's all kinds of strange behaviors in the world around us. Think about something like mountaineering and mountain climbing. If you read books of people who climb mountains, difficult mountains, do you think that those books are full of moments of joy and happiness? No, they are full of misery. In fact, it's all about frostbite and having difficulty walking, and difficulty breathing -- cold, challenging circumstances. And if people were just trying to be happy, the moment they would get to the top, they would say, "This was a terrible mistake. I'll never do it again."
Ngay lúc này, nếu các bạn nghĩ về điều đó, có tất cả các dạng hành vi kỳ lại trên thế giới xung quanh chúng ta. Hãy nghĩ về một việc gì đó như trèo núi và leo núi. Nếu bạn đọc sách về những người leo núi, những ngọn núi khó leo, bạn có nghĩ rằng những quyển sách đó chan chứa những phút giây vui vẻ và hạnh phúc? Không, chúng toàn là đau khổ. Thực tế, tất cả đều là vì sự tê cóng và khó khăn để cất bước và sự khó thở-- lạnh giá, những hoàn cảnh đầy thách thức. Và nếu con người chỉ cố gắng để hạnh phúc, giây phút mà họ leo lên đến đỉnh, họ sẽ nói, "Đây là một sai lầm khủng khiếp. Tôi sẽ không bao giờ làm lại nữa."
(Laughter)
(Cười)
"Instead, let me sit on a beach somewhere drinking mojitos." But instead, people go down, and after they recover, they go up again. And if you think about mountain climbing as an example, it suggests all kinds of things. It suggests that we care about reaching the end, a peak. It suggests that we care about the fight, about the challenge. It suggests that there's all kinds of other things that motivate us to work or behave in all kinds of ways.
"Thay vào đó, hãy để tôi ngồi trên một bãi biển nào đó uống mojitos." Nhưng thay vào đó, người ta đi xuống, và sau khi hồi phục, người ta lại leo lên tiếp. Và nếu bạn nghĩ về việc leo núi như một ví dụ, nó sẽ gợi ý cho bạn về tất cả những điều khác. Nó gợi ý rằng chúng ta quan tâm tới việc đạt đến đích, đển đỉnh cao. Nó gợi ý rằng chúng ta quan tâm tới sự đấu tranh, tới thách thức. Nó gợi ý rằng có tất cả các thứ khác thúc đẩy chúng ta làm việc và hành xử bằng tất cả mọi cách.
And for me personally, I started thinking about this after a student came to visit me. This was one of my students from a few years earlier, and he came one day back to campus. And he told me the following story: He said that for more than two weeks, he was working on a PowerPoint presentation. He was working in a big bank, and this was in preparation for a merger and acquisition. And he was working very hard on this presentation -- graphs, tables, information. He stayed late at night every day. And the day before it was due, he sent his PowerPoint presentation to his boss, and his boss wrote him back and said, "Nice presentation, but the merger is canceled." And the guy was deeply depressed. Now at the moment when he was working, he was actually quite happy. Every night he was enjoying his work, he was staying late, he was perfecting this PowerPoint presentation. But knowing that nobody would ever watch it made him quite depressed.
Và đối với cá nhân tôi, tôi đã bắt đầu nghĩ về điều này sau khi một sinh viên đến gặp tôi. Đây là một trong số các sinh viên của tôi vài năm trước. Và một ngày cậu ta quay trở lại trường. Và cậu ta kể với tôi câu chuyện này: Cậu ta nói rằng cậu ta đã làm một bản thuyết trình Power Point trong hơn hai tuần. Cậu ta đang làm việc cho một ngân hàng lớn. Bản thuyết trình để chuẩn bị cho một vụ mua bán và sáp nhập. Và cậu ta đã mất nhiều công sức để làm bản thuyết trình này-- các đồ thị, bảng biểu, thông tin. Cậu ta thức khuya hàng đêm. Và ngày trước hạn chót, cậu ta gửi bản thuyết trình Power Point cho sếp cậu ta, và người sếp đã phản hồi và nói rằng, "Bản thuyết trình tốt, nhưng phần sáp nhập bị hủy bỏ." Và anh chàng hoàn toàn chán nản. Tại thời điểm cậu ta đang làm việc, cậu ta thực sự khá hạnh phúc. Hàng đêm cậu ta tận hưởng công việc của mình, cậu ta đi ngủ muộn, cậu ta muốn làm bản thuyết trình thật hoàn hảo. Nhưng biết rằng việc sẽ không ai có thể xem làm cho cậu ta chán nản.
So I started thinking about how do we experiment with this idea of the fruits of our labor. And to start with, we created a little experiment in which we gave people Legos, and we asked them to build with Legos. And for some people, we gave them Legos and we said, "Hey, would you like to build this Bionicle for three dollars? We'll pay you three dollars for it." And people said yes, and they built with these Legos. And when they finished, we took it, we put it under the table, and we said, "Would you like to build another one, this time for $2.70?" If they said yes, we gave them another one, and when they finished, we asked them, "Do you want to build another one?" for $2.40, $2.10, and so on, until at some point people said, "No more. It's not worth it for me." This was what we called the meaningful condition. People built one Bionicle after another. After they finished every one of them, we put them under the table. And we told them that at the end of the experiment, we will take all these Bionicles, we will disassemble them, we will put them back in the boxes, and we will use it for the next participant.
Như vậy tôi bắt đầu nghĩ về việc làm thế nào để chúng ta thử nghiệm ý tưởng về thành quả lao động của chúng ta Và để bắt đầu, chúng tôi đã làm một thử nghiệm nhỏ trong đó chúng tôi đưa đồ chơi xếp hình Lego cho mọi người, và yêu cầu họ xếp chúng. Và với một số người khác, chúng tôi đưa họ Lego và chúng tôi hỏi họ, "Này, bạn có muốn lắp một mô hình Bionicle này để lấy 3 đô la không? Chúng tôi sẽ trả cho bạn 3 đô la để làm nó." Và những người đó đồng ý, và họ xếp hình Lego. Và khi họ làm xong, chúng tôi lấy nó, chúng tôi cất nó ở dưới bàn, và chúng tôi nói, "Bạn có muốn làm một cái khác với 2,70 đô la không?" Nếu họ đồng ý, chúng tôi đưa cho họ một cái khác. Và khi họ làm xong, chúng tôi hỏi họ, "Bạn có muốn làm một cái khác không?" để lấy, 2,40 đô, 2,10 đô, vân vân, cho tới khi một số người nói, "Không làm nữa. Nó không đáng giá với tôi." Điều này là cái mà chúng tôi gọi là điều kiện có nghĩa. Người ta xếp một mô hình Bionicle sau mỗi một cái khác. Sau khi họ làm xong mỗi cái, chúng tôi cho chúng xuống dưới bàn, Và chúng tôi nói với họ vào cuối buổi thử nghiệm rằng, chúng tôi sẽ lấy tất cả các mô hình Bionicles, chúng tôi sẽ tháo tất cả chúng ra, chúng tôi sẽ cho chúng vào lại các hộp, và chúng tôi sẽ sử dụng chúng cho những người tham gia thử nghiệm tiếp theo.
There was another condition. This other condition was inspired by David, my student. And this other condition we called the Sisyphic condition. And if you remember the story about Sisyphus, Sisyphus was punished by the gods to push the same rock up a hill, and when he almost got to the end, the rock would roll over, and he would have to start again. And you can think about this as the essence of doing futile work. You can imagine that if he pushed the rock on different hills, at least he would have some sense of progress. Also, if you look at prison movies, sometimes the way that the guards torture the prisoners is to get them to dig a hole, and when the prisoner is finished, they ask him to fill the hole back up and then dig again. There's something about this cyclical version of doing something over and over and over that seems to be particularly demotivating.
Có một điều kiện khác. Điều kiện này được lấy cảm hứng từ David, sinh viên của tôi. Và điều kiện khác này chúng tôi gọi là điều kiện Sisyphic Và nếu như bạn còn nhớ về câu chuyện Sisyphus, Sisyphus đã bị các vị thần trừng phạt phải đẩy đá lên trên ngọn đồi, và khi Sisyphus gần tới đích, tảng đá lăn tròn xuống, và Sisyphus phải bắt đầu lại từ đầu. Và bạn có thể nghĩ về điều này như là bản chất của việc làm vô ích. Bạn có thể tưởng tượng rằng nếu Sisyphus đẩy tảng đá trên những ngọn đồi khác, ít nhất ông ấy còn có được cảm giác tiến bộ. Cũng như vậy, nếu bạn xem một bộ phim về nhà tù, có một cách mà thỉnh thoảng các lính canh tra tấn các tù nhân đó là yêu cầu họ đào một cái hố và khi tù nhân làm xong, họ yêu cầu người tù đó lấp đầy cái hố lại và đào lại lần nữa. Có điều gì đó về phiên bản mang tính chu kỳ này về việc làm một thứ lặp đi lặp lại dường như đang tước bỏ đi động cơ làm việc một cách tỉ mỉ.
So in the second condition of this experiment, that's exactly what we did. We asked people, "Would you like to build one Bionicle for three dollars?" And if they said yes, they built it. Then we asked them, "Do you want to build another one for $2.70?" And if they said yes, we gave them a new one, and as they were building it, we took apart the one that they just finished. And when they finished that, we said, "Would you like to build another one, this time for 30 cents less?" And if they said yes, we gave them the one that they built and we broke. So this was an endless cycle of them building, and us destroying in front of their eyes.
Vì thế điều kiện thứ hai của thử nghiệm này chính xác là những gì mà chúng tôi đã làm. Chúng tôi đã hỏi mọi người, "Bạn có muốn lắp một mô hình Bionicle để lấy 3 đô la không?" Và nếu họ nói có, họ lắp chúng. Sau đó chúng tôi hỏi họ, "Bạn có muốn lắp một cái khác với $2,70 không?" Và nếu họ đồng ý, chúng tôi đưa cho họ một cái mới, và khi họ đang lắp ráp chúng, chúng tôi để mô hình mà họ vừa lắp xong sang một một bên. Và khi họ làm xong, chúng tôi hỏi, "Bạn có muốn làm một cái khác, lần này ít hơn 30 xen không?" Và nếu họ nói có, chúng tôi đưa cho họ mô hình họ đã lắp xong và chúng tôi đã tháo ra. Vì vậy đây là một chu kỳ vô tận của việc họ lắp ráp và chúng tôi tháo dỡ ngay trước mắt họ.
Now what happens when you compare these two conditions? The first thing that happened was that people built many more Bionicles -- eleven in the meaningful condition, versus seven in the Sisyphus condition. And by the way, we should point out that this was not big meaning. People were not curing cancer or building bridges. People were building Bionicles for a few cents. And not only that, everybody knew that the Bionicles would be destroyed quite soon. So there was not a real opportunity for big meaning. But even the small meaning made a difference.
Bây giờ điều gì sẽ xảy ra nếu các so sánh hai điều kiện này? Điều kiện thứ nhất xảy ra đó là người ta lắp nhiều mô hình Bionicles hơn-- họ đã lắp được 11 so với 7-- trong tình huống ý nghĩa trái ngược với tình huống Sisyphus. Và bằng cách này, chúng tôi có thể chỉ ra rằng điều này không có ý nghĩa lớn. Mọi người không phải chữa bệnh ung thư hay đang xây dựng cầu, Họ đang lắp ráp các mô hình Bionicle chỉ với vài cent. Và không chỉ có vậy, tất cả bọn họ đều biết rằng các mô hình Bionicle sẽ sớm bị tháo dỡ. Vì vậy không có cơ hội thật cho ý nghĩa lớn. Nhưng thậm chí ý nghĩa nhỏ nhất cũng tạo ra sự khác biệt.
Now we had another version of this experiment. In this other version of the experiment, we didn't put people in this situation, we just described to them the situation, much as I am describing to you now, and we asked them to predict what the result would be. What happened? People predicted the right direction but not the right magnitude. People who were just given the description of the experiment said that in the meaningful condition, people would probably build one more Bionicle. So people understand that meaning is important, they just don't understand the magnitude of the importance, the extent to which it's important.
Bây giờ chúng tôi có một phiên bản thử nghiệm khác. Trong phiên bản thử nghiệm này, chúng tôi không đặt họ vào trong tình huống, chúng tôi chỉ miêu tả cho họ tình huống, nhiều như tôi đang miêu tả cho các bạn bây giờ, và chúng tôi hỏi họ đoán kết quả sẽ xảy ra như thế nào. Điều gì đã xảy ra? Người ta đã đoán đúng hướng nhưng không đúng tầm quan trọng. Những người chỉ được miêu tả thí nghiệm nói rằng trong điều kiện có ý nghĩa, người ta có thể làm thêm một mô hình Bionicle. Vì thế họ hiểu ý nghĩa là quan trọng, họ chỉ không hiểu tính chất trọng đại của sự quan trọng, mức độ mà nó là quan trọng.
There was one other piece of data we looked at. If you think about it, there are some people who love Legos, and some people who don't. And you would speculate that the people who love Legos would build more Legos, even for less money, because after all, they get more internal joy from it. And the people who love Legos less would build less Legos because the enjoyment that they derive from it is lower. And that's actually what we found in the meaningful condition. There was a very nice correlation between the love of Legos and the amount of Legos people built.
Có một phần dữ liệu khác mà chúng tôi nghiên cứu. Nếu bạn nghĩ về điều này, có một số người yêu xếp hình Legos và một số người thì không. Và bạn sẽ suy đoán rằng những người yêu Legos sẽ lắp ráp nhiều mô hình Legos hơn, thậm chí với ít tiền hơn, vì trên hết, họ có thêm nhiều niềm vui cho chính bản thân bạn. Và những người ít yêu thích Lego hơn sẽ lắp ráp ít hơn bởi vì niềm yêu thích họ nhận được ít hơn. Và đó thực sự là điều mà chúng tôi đã tìm thấy trong điều kiện có ý nghĩa. Có một tương quan tốt đẹp giữa tình yêu với Lego và khối lượng Lego mà mọi người lắp được.
What happened in the Sisyphic condition? In that condition, the correlation was zero -- there was no relationship between the love of Legos, and how much people built, which suggests to me that with this manipulation of breaking things in front of people's eyes, we basically crushed any joy that they could get out of this activity. We basically eliminated it.
Điều gì đã xảy ra với điều kiện Sisyphic? Trong điều kiện tương quan là 0. Không có mối liên hệ giữa tình yêu với Lego và số lượng bao nhiêu Lego mà mọi người lắp được, điều này gợi ý cho tôi rằng cùng với thao tác tháo dỡ mọi thứ trước mắt mọi người, về cơ bản chúng tôi đã phá vỡ niềm vui mà họ có được từ hoạt động này. Về cơ bản chúng tôi đã loại trừ nó.
Soon after I finished running this experiment, I went to talk to a big software company in Seattle. I can't tell you who they were, but they were a big company in Seattle. This was a group within the software company that was put in a different building, and they asked them to innovate, and create the next big product for this company. And the week before I showed up, the CEO of this big software company went to that group, 200 engineers, and canceled the project. And I stood there in front of 200 of the most depressed people I've ever talked to. And I described to them some of these Lego experiments, and they said they felt like they had just been through that experiment. And I asked them, I said, "How many of you now show up to work later than you used to?" And everybody raised their hand. I said, "How many of you now go home earlier than you used to?" Everybody raised their hand. I asked them, "How many of you now add not-so-kosher things to your expense reports?" And they didn't raise their hands, but they took me out to dinner and showed me what they could do with expense reports. And then I asked them, I said, "What could the CEO have done to make you not as depressed?" And they came up with all kinds of ideas.
Ngay sau khi toi hoàn thành cuộc thử nghiệm này, tôi đã đến nói chuyện với một công ty phần mềm lớn ở Seattle. Tôi không thể nói với các bạn tên công ty đó, nhưng họ là một công ty lớn ở Seattle. Và đây là một nhóm thuộc công ty phần mềm đó và được đặt ở một tòa nhà khác. Và công ty yêu cầu nhóm này cải tiến và tạo ra sản phẩm lớn tiếp theo cho công ty. Và vào tuần trước khi tôi xuất hiện, Giám đốc điều hành của công ty phần mềm lớn này đến gặp nhóm đó, 200 kỹ sư, và hủy dự án. Và tôi ở đó, đứng trước 200 con người thất vọng nhất mà tôi đã từng nói chuyện. Và tôi đã miêu tả cho họ những thí nghiệm về Lego, và họ nói rằng họ cảm thấy giống như họ vừa trải qua thí nghiệm đó. Và tôi hỏi họ, tôi nói, "Có bao nhiêu người trong số các bạn hôm nay đi làm muộn hơn bình thường?" Và tất cả họ giơ tay lên. Tôi nói, "Có bao nhiêu người trong số các bạn hôm nay về nhà sớm hơn thường lệ?" Và tất cả giơ tay lên. Tôi hỏi họ, "Có bao nhiêu người trong số các bạn bổ sung những thứ không chính đáng vào trong báo cáo chi tiêu?" Và họ đã không thực sự giơ tay lên, nhưng họ đưa tôi đi ăn tôi và chỉ cho tôi điều mà họ có thể làm với báo cáo chi tiêu. Và sau đó tôi hỏi họ, tôi nói, "Giám đốc điều hành có thể làm gì để các bạn không bị thất vọng?" Và họ đưa ra tất cả các loại ý tưởng.
They said the CEO could have asked them to present to the whole company about their journey over the last two years and what they decided to do. He could have asked them to think about which aspect of their technology could fit with other parts of the organization. He could have asked them to build some next-generation prototypes, and see how they would work. But the thing is that any one of those would require some effort and motivation. And I think the CEO basically did not understand the importance of meaning. If the CEO, just like our participants, thought the essence of meaning is unimportant, then he [wouldn't] care. And he would say, "At the moment I directed you in this way, and now that I'm directing you in this way, everything will be okay." But if you understood how important meaning is, then you would figure out that it's actually important to spend some time, energy and effort in getting people to care more about what they're doing.
Họ nói rằng giám đốc điều hành nên yêu cầu họ báo cáo trước toàn bộ công ty về hành trình hơn hai năm qua của họ và về điều mà họ đã quyết định làm. Ông ấy nên yêu cầu họ nghĩ về việc những khía cạnh nào của công nghệ của họ có thể phù hợp với những phần khác của tổ chức. Ông ấy nên yêu cầu họ xây dựng một số mẫu thử nghiệm, một số mẫu thử nghiệm thế hệ tiếp theo, và nhìn thấy cách họ làm việc như thế nào. Nhưng có một điều là không có ý tưởng nào trong số này yêu cầu một số nỗ lực và động lực. Và tôi nghĩ rằng vị giám đốc điều hành về cơ bản không hiểu được tầm quan trọng của ý nghĩa. Nếu vị giám đốc điều hành đó, chỉ cần giống như những người tham gia thử nghiệm của chúng tôi, nghĩ rằng bản chất của ý nghĩa là không quan trọng, nên ông ấy không quan tâm. Và ông ấy nói với họ rằng, "Khi đó tôi hướng các bạn theo cách này, và bây giờ tôi đang hướng các bạn theo cách này, tất cả đều sẽ ổn." Nhưng nếu bạn hiểu ý nghĩa quan trọng như thế nào, thì bạn sẽ hiểu thật sự quan trọng như thế nào khi sử dụng thời gian, năng lượng và nỗ lực để khiến người khác quan tâm hơn tới điều mà họ đang làm.
The next experiment was slightly different. We took a sheet of paper with random letters, and we asked people to find pairs of letters that were identical next to each other. That was the task. People did the first sheet, then we asked if they wanted to do another for a little less money, the next sheet for a little bit less, and so on and so forth. And we had three conditions. In the first condition, people wrote their name on the sheet, found all the pairs of letters, gave it to the experimenter, the experimenter would look at it, scan it from top to bottom, say "Uh huh," and put it on the pile next to them. In the second condition, people did not write their name on it. The experimenter looked at it, took the sheet of paper, did not look at it, did not scan it, and simply put it on the pile of pages. So you take a piece, you just put it on the side. In the third condition, the experimenter got the sheet of paper, and put it directly into a shredder.
Cuộc thử nghiệm thứ hai hơi khác một chút. Chúng tôi lấy một tờ giấy với những chữ cái bất kỳ, và tôi yêu cầu họ tìm các cặp chứ cái giống với các chữ cái bên canh. Đó là nhiệm vụ. Và họ đã làm xong tờ thứ nhất. Và sau đó chúng tôi hỏi họ có muốn làm tờ tiếp theo với ít tiền hơn không và tờ giấy tiếp theo cũng với ít tiền hơn, và cứ tiếp tục như vậy. Và chúng tôi có ba điều kiện. Trong điều kiện thứ nhất, họ viết tên họ trên tờ giấy, tìm xong các cặp từ, đưa lại cho người thử nghiệm. Người thử nghiệm xem qua từ trên xuống dưới, nói "Ừm" và đặt lên chồng giấy bên cạnh họ. Trong điều kiện thứ hai, người tham gia không viết tên họ trên giấy. Người thử nghiệm nhìn thấy tờ giấy, lấy giấy, không nhìn vào nó, không xem qua nó, và chỉ đơn giản là đặt nó lên chồng giấy. Như vậy bạn lấy tờ giấy, bạn chỉ đặt nó sang một bên. Và trong điều kiện thứ ba, người thử nghiệm lấy tờ giấy và trực tiếp cho nó vào máy hủy giấy.
(Laughter)
What happened in those three conditions?
Điều gì xảy ra trong cả ba điều kiện này?
In this plot I'm showing you at what pay rate people stopped. So low numbers mean that people worked harder. They worked for much longer. In the acknowledged condition, people worked all the way down to 15 cents. At 15 cents per page, they basically stopped these efforts. In the shredder condition, it was twice as much -- 30 cents per sheet.
Trong biểu đồ này, tôi sẽ cho các bạn thấy họ dừng lại ở những tỷ lệ nào. Như vậy những con số thấp hơn có nghĩa là mọi người làm chăm chỉ hơn. Họ đã làm việc lâu hơn nhiều. Trong điều kiện được công nhận, họ làm tất cả cho đến khi xuống đến tận 15 cent. Tại tỷ giá 15 cent / giấy, về cơ bản họ đã dừng lại những nỗ lực của họ. Trong điều kiện máy xén giấy, tỷ lệ lớn gấp đôi -- 30 cent / giấy.
And this is basically the result we had before. You shred people's efforts, output -- you get them not to be as happy with what they're doing. But I should point out, by the way, that in the shredder condition, people could have cheated. They could have done not so good work, because they realized people were just shredding it. So maybe the first sheet you'd do good work, but then you see nobody is really testing it, so you would do more and more and more. So in fact, in the shredder condition, people could have submitted more work and gotten more money, and put less effort into it. But what about the ignored condition? Would the ignored condition be more like the acknowledged or more like the shredder, or somewhere in the middle? It turns out it was almost like the shredder.
Và về cơ bản đây là kết quả chúng tôi đã có trước đây. Bạn xóa sạch những nỗ lực, thành quả của họ, bạn khiến họ không cảm thấy vui vẻ với điều mà họ đang làm nữa. Nhưng nhân tiện, tôi phải chỉ ra rằng, trong điều kiện máy xén giấy, họ có thể đã lừa dối. Họ có thể đã không làm tốt công việc, bởi vì họ nhận ra rằng người ta sẽ chỉ xé nhỏ nó ra. Do đó có lẽ tờ giấy đầu tiên bạn sẽ làm tốt nhất, nhưng sau đó bạn nhìn thấy không ai thực sự kiểm tra nó cả, nên bạn có thể làm nhiều hơn và nhiều hơn và nhiều hơn. Vì vậy, thực tế là trong điều kiện có máy xén giấy, họ có thể đã bàn giao nhiều thành phẩm hơn và nhận nhiều tiền hơn và nỗ lực ít hơn. Nhưng trong điều kiện bị bỏ qua thì thế nào? Liệu điều kiện bị bỏ qua sẽ giống điều kiện được ghi nhận hay điều kiện có máy xén giấy, hoặc là ở nơi nào đó ở giữa? Hóa ra nó gần giống với điều kiện máy xén giấy..
Now there's good news and bad news here. The bad news is that ignoring the performance of people is almost as bad as shredding their effort in front of their eyes. Ignoring gets you a whole way out there. The good news is that by simply looking at something that somebody has done, scanning it and saying "Uh huh," that seems to be quite sufficient to dramatically improve people's motivations. So the good news is that adding motivation doesn't seem to be so difficult. The bad news is that eliminating motivations seems to be incredibly easy, and if we don't think about it carefully, we might overdo it. So this is all in terms of negative motivation, or eliminating negative motivation.
Bây giờ thì có cả tin tốt và tin xấu ở đây. Tin xấu là việc phớt lờ hiệu quả làm việc của người khác cũng tồi tệ gần giống như xé vụn nỗ lực của họ ngay trước mắt họ. Việc phớt lờ cho bạn cả một cách để ra khỏi đó. Tin tốt là bằng việc nhìn một cách đơn giản vào một thứ gì đó mà người ta có, xem qua nó nói rằng "ừm," có vẻ hiệu quả hơn để cải thiện một cách đáng kể động lực của họ. Như thế tin tốt là việc bổ sung động lực có vẻ không khó khăn lắm. Tin xấu là việc loại trừ động lực có vẻ lại vô cùng dễ dàng, và nếu chúng ta nghĩ về nó một cách cẩn thận, chúng ta có thể vượt qua được. Vì vậy tất cả là điều kiện của động lực tiêu cực hoặc loại trừ động lực tiêu cực.
The next part I want to show you is something about positive motivation. So there is a store in the U.S. called IKEA. And IKEA is a store with kind of okay furniture that takes a long time to assemble.
Phần tiếp theo tôi muốn chỉ cho các bạn đó là một vài điều về động lực tích cực. Có một cửa hàng ở Mỹ được gọi là IKEA. Và IKEA là một cửa hàng với nhiều loại đồ nội thất cần nhiều thời gian lắp ráp.
(Laughter)
(Cười)
I don't know about you, but every time I assemble one of those, it takes me much longer, it's much more effortful, it's much more confusing, I put things in the wrong way -- I can't say I enjoy those pieces. I can't say I enjoy the process. But when I finish it, I seem to like those IKEA pieces of furniture more than I like other ones.
và tôi không biết các bạn thế nào, nhưng tất cả những lần tôi lắp một trong những thứ đó, tôi mất rất nhiều thời gian, mất rất nhiều nỗ lực, nó khó hiểu hơn rất nhiều. Tôi lắp đặt sai các thứ. Tôi không thể nói tôi vui vẻ với những miếng đồ đó. Tôi không thể nói rằng tôi thích thú với quá trình đó. Nhưng khi tôi làm xong, tôi có vẻ thích những miếng đồ nội thất IKEA nhiều hơn là những thứ khác.
(Laughter)
Và có một câu chuyện cổ về việc trộn bánh.
And there's an old story about cake mixes. So when they started cake mixes in the '40s, they would take this powder and they would put it in a box, and they would ask housewives to basically pour it in, stir some water in it, mix it, put it in the oven, and -- voila -- you had cake. But it turns out they were very unpopular. People did not want them, and they thought about all kinds of reasons for that. Maybe the taste was not good? No, the taste was great. What they figured out was that there was not enough effort involved. It was so easy that nobody could serve cake to their guests and say, "Here is my cake." No, it was somebody else's cake, as if you bought it in the store. It didn't really feel like your own. So what did they do? They took the eggs and the milk out of the powder.
Trong thập niên 40, khi họ bắt đầu trộn bánh, họ sẽ lấy bột và họ sẽ đặt nó trong một cái hộp, và họ hỏi các bà vợ của họ về việc đổ bột vào, quấy một chút nước vào, trộn lên, cho vào trong lò nướng, và -- thì đấy! -- bạn đã có bánh. Nhưng hóa ra việc này rất không phổ biến. Người ta đã không còn muốn chúng. Và họ nghĩ về tất cả những dạng lý do cho điều đó. Có lẽ là vị không ngon. Không, vị rất tuyệt. Điều mà họ nhận ra đó là đã không có đủ nỗ lực. Rất dễ dàng để ai đó mang một cái bánh đến cho các vị khách và nói rằng, "Đây là bánh của tôi." Không, không, không, đó là bánh của một ai đó. Như thể là bạn đã mua nó ở cửa hàng. Nó không có cảm giác như là của bạn. Như vậy họ sẽ làm gì? Họ đã lấy trứng và sữa ra khỏi bột.
(Laughter)
(Cười)
Now you had to break the eggs and add them, you had to measure the milk and add it, mixing it. Now it was your cake. Now everything was fine.
Bây giờ bạn phải đập trứng và thêm vào. Bạn phải đo lượng sữa, cho sữa vào, trộn lên. Bây giờ nó là bánh của bạn. Bây giờ tất cả mọi thứ đều ổn.
(Laughter)
(Vỗ tay)
(Applause)
Now, I think a little bit like the IKEA effect, by getting people to work harder, they actually got them to love what they're doing to a higher degree.
Bây giờ tôi nghĩ hơi giống với nỗ lực IKEA, bằng việc để người ta làm việc chăm chỉ, họ thực sự đã khiến bản thân họ yêu thích điều mà họ đang làm ở một mức độ cao hơn. Như thế thì làm thế nào để chúng tôi trả lời câu hỏi này bằng thực nghiệm?
So how do we look at this question experimentally? We asked people to build some origami. We gave them instructions on how to create origami, and we gave them a sheet of paper. And these were all novices, and they built something that was really quite ugly -- nothing like a frog or a crane. But then we told them, "Look, this origami really belongs to us. You worked for us, but I'll tell you what, we'll sell it to you. How much do you want to pay for it?" And we measured how much they were willing to pay for it. And we had two types of people: We had the people who built it, and the people who did not build it, and just looked at it as external observers. And what we found was that the builders thought that these were beautiful pieces of origami --
Chúng tôi yêu cầu mọi người xếp hình origami. Chúng tôi cho họ chỉ dẫn làm thế nào để tạo ra một hình origami, và chúng tôi cho họ một tờ giấy. Và họ đều là những người mới làm, và họ gấp những hình thù thực sự khá xấu xí-- không cái nào giống một con ếch hay một cái cần cẩu. Nhưng sau đó chúng tôi nói chuyện với họ, chúng tôi nói, "Hãy xem này, hình origami này thực sự thuộc về chúng tôi. Bạn đã làm việc cho chúng tôi, nhưng tôi sẽ nói với bạn điều này, chúng tôi sẽ bán nó cho bạn. Bạn muốn chúng tôi trả cho bạn bao nhiêu tiền?" Và chúng tôi đánh giá việc họ sẵn sàng trả bao nhiêu tiền cho hình xếp đó. Và chúng tôi có hai dạng người. Chúng tôi có những người đã xếp hình, và chúng tôi có những người không xếp hình và chỉ nhìn vào nó như một người quan sát bên ngoài. Và điều chúng tôi tìm ra đó là những người xếp hình nghĩ rằng đó là những hình xếp origami đẹp,
(Laughter)
và họ sẵn sàng trả giá cho chúng đắt gấp năm lần
and they were willing to pay five times more for them than the people who just evaluated them externally. Now you could say -- if you were a builder, do you think [you'd say], "Oh, I love this origami, but I know that nobody else would love it?" Or "I love this origami, and everybody else will love it as well?" Which one of those two is correct? Turns out the builders not only loved the origami more, they thought that everybody would see the world in their view. They thought everybody else would love it more as well.
những người chỉ đánh giá chúng bên ngoài. Bây giờ bạn có thể nói rằng, nếu bạn là một người xếp hình, bạn có nghĩ rằng, "Ồ, tôi yêu hình xếp origami này, nhưng tôi biết rằng sẽ chẳng có ai khác thích nó?" Hay bạn có nghĩ rằng, "Tôi yêu hình origami này, và tất cả những người khác cũng sẽ thích nó?" Câu nào trong số hai câu trả lời này là đúng? Hóa ra những người xếp hình không chỉ yêu hình xếp origami nhiều hơn, mà họ còn nghĩ rằng tất cả mọi người sẽ nhìn thấy thế giới theo quan điểm của họ. Họ nghĩ rằng tất cả mọi người cũng sẽ yêu thích nó.
In the next version, we tried to do the IKEA effect. We tried to make it more difficult. So for some people, we gave the same task. For some people, we made it harder by hiding the instructions. At the top of the sheet, we had little diagrams of how you fold origami. For some people, we just eliminated that. So now this was tougher. What happened? Well in an objective way, the origami now was uglier, it was more difficult. Now when we looked at the easy origami, we saw the same thing -- builders loved it more, evaluators loved it less. When you looked at the hard instructions, the effect was larger. Why? Because now the builders loved it even more.
Trong phiên bản thử nghiệm tiếp theo, chúng tôi đã thử với những hiệu ứng IKEA. Chúng tôi cố gắng làm cho nó khó hơn. Chúng tôi đưa cho một số người nhiệm vụ giống nhau. Với một số chúng tôi làm cho khó hơn bằng việc giấu chỉ dẫn đi. Và phía trên tờ giấy, chúng tôi có một vài bảng chỉ dẫn cách gấp origami. Với một số người chúng tôi chỉ cần bỏ chỉ dẫn đó đi. Như thế bây giờ thật sự khó khăn. Điều gì đã xảy ra? Ồ, theo một cách khách quan, các hình origami bây giờ xấu hơn, khó làm hơn. Bây giờ khi chúng tôi nhìn vào hình origami dễ, chúng tôi thấy cùng một điều: người xếp hình thích nó nhiều hơn, người đánh giá thích nó ít hơn. Khi bạn nhìn vào những chỉ dẫn khó, nỗ lực lớn hơn. Tại sao? Bởi vì bây giờ người xếp hình thậm chí còn thích nó nhiều hơn.
(Laughter)
Họ đặt tất cả nỗ lực vào nó.
They put all this extra effort into it. And evaluators? They loved it even less. Because in reality, it was even uglier than the first version.
Và người đánh giá? Họ thậm chí còn ít thích nó hơn. Bởi vì thực tế là nó thậm chí còn xấu hơn bản thử nghiệm đầu.
(Laughter)
tất nhiên, điều này cho các bạn biết một vài điều về cách chúng ta đánh giá mọi việc.
Of course, this tells you something about how we evaluate things.
Now think about kids. Imagine I asked you, "How much would you sell your kids for?" Your memories and associations and so on. Most people would say for a lot, a lot of money.
Bây giờ hãy nghĩ về lũ trẻ. Hãy tưởng tượng rằng tôi hỏi bạn, "Bạn sẽ bán các con của bạn với giá bao nhiêu?" Các kỷ niệm của bạn và các tổ chức và vân vân. Hầu hết mọi người nói rất, rất nhiều tiền --
(Laughter)
vào những ngày tốt.
On good days.
(Laughter)
(Cười)
But imagine this was slightly different. Imagine if you did not have your kids. And one day you went to the park and you met some kids. They were just like your kids, and you played with them for a few hours, and when you were about to leave, the parents said, "Hey, by the way, just before you leave, if you're interested, they're for sale."
Nhưng hãy tưởng tượng điều này hơi khác một chút. Hãy tưởng tượng nếu bạn không có con, và một ngày bạn đi đến công viên và gặp một vài đứa trẻ, và chúng trông như các con của bạn vậy. Và bạn chơi với chúng khoảng vài tiếng. Và khi bạn chuẩn bị đi, cha mẹ chúng nói, Này, nhân đây, chỉ trước khi anh đi, nếu anh thích, anh có thể mua chúng."
(Laughter)
(Cười)
How much would you pay for them now? Most people say not that much. And this is because our kids are so valuable, not just because of who they are, but because of us, because they are so connected to us, and because of the time and connection. By the way, if you think IKEA instructions are not good, what about the instructions that come with kids, those are really tough.
Bây giờ bạn muốn trả bao nhiêu tiền để mua chúng? Hầu hết mọi người nói không nhiều lắm. Và đây là bởi vì các con của chúng ta rất có giá trị, không chỉ bởi vì chúng là ai, nhưng bởi vì chúng ta, bởi vì chúng kết nối với chúng ta và bởi vì thời gian và sự kết nối. Và nhân đây, nếu bạn nghĩ rằng các chỉ dẫn IKEA không tốt, hãy nghĩ về các chỉ dẫn đi kèm với trẻ con. Điều này thực sự khó khăn.
(Laughter)
(Cười)
By the way, these are my kids, which, of course, are wonderful and so on. Which comes to tell you one more thing, which is, much like our builders, when they look at the creature of their creation, we don't see that other people don't see things our way.
Nhân tiện, đây là các con tôi, tất nhiên, rất tuyệt vời và vân vân. Chúng mang tới cho các bạn một điều nữa, đó là, giống như những người xếp hình của chúng tôi, khi họ nhìn vào sinh vật mà họ sáng tạo ra, chúng ta không thấy được rằng những người khác không nhìn theo cách của chúng ta.
Let me say one last comment. If you think about Adam Smith versus Karl Marx, Adam Smith had a very important notion of efficiency. He gave an example of a pin factory. He said pins have 12 different steps, and if one person does all 12 steps, production is very low. But if you get one person to do step one, and one person to do step two and step three and so on, production can increase tremendously. And indeed, this is a great example, and the reason for the Industrial Revolution and efficiency. Karl Marx, on the other hand, said that the alienation of labor is incredibly important in how people think about the connection to what they are doing. And if you do all 12 steps, you care about the pin. But if you do one step every time, maybe you don't care as much.
Hãy để tôi nói thêm một điều cuối cùng. Nếu bạn nghĩ về Adam Smith với Karl Marx, Adam Smith có các khái niệm rất quan trọng của tính hiệu quả. Ông ấy đã đưa ra ví dụ về một nhà máy sản xuất đinh ghim. Ông ấy nói rằng đinh ghim cần 12 bước sản xuất khác nhau, và nếu một người làm cả 12 bước, năng suất sẽ rất thấp. Nhưng nếu bạn để một người làm bước một và một người làm bước hai, bước ba và cứ thế, năng suất sẽ tăng lên rất nhiều. Và quả thật, đây là một ví dụ tuyệt vời và là lý luận của cuộc Cách mạng Công nghiệp và tính hiệu quả. Mặt khác, Karl Marx, nói rằng việc chuyển nhượng lao động là vô cùng quan trọng trong việc mọi người nghĩ thế nào về mối quan hệ với việc mà họ đang làm. Và nếu bạn làm cả 12 bước, bạn quan tâm đến cái đinh ghim hơn. Nhưng nếu bạn chỉ làm một bước mọi lúc, có lẽ bạn không quan tâm nhiều.
I think that in the Industrial Revolution, Adam Smith was more correct than Karl Marx. But the reality is that we've switched, and now we're in the knowledge economy. You can ask yourself, what happens in a knowledge economy? Is efficiency still more important than meaning? I think the answer is no. I think that as we move to situations in which people have to decide on their own about how much effort, attention, caring, how connected they feel to it, are they thinking about labor on the way to work, and in the shower and so on, all of a sudden Marx has more things to say to us. So when we think about labor, we usually think about motivation and payment as the same thing, but the reality is that we should probably add all kinds of things to it -- meaning, creation, challenges, ownership, identity, pride, etc.
Và tôi nghĩ rằng trong cuộc Cách mạng Công nghiệp, Adam Smith chính xác hơn Karl Marx, nhưng sự thật là chúng ta đã xoay chuyển và bây giờ chúng ta đang ở trong nền công nghiệp tri thức. Và bạn có thể tự hỏi bản thân, điều gì xảy ra trong nền công nghiệp tri thức? Liệu tính hiệu quả vẫn còn quan trọng hơn ý nghĩa không? Tôi nghĩ câu trả lời là không. Tôi nghĩ rằng khi chúng ta chuyển đến các tình huống người ta phải tự quyết định về việc nỗ lực, chú ý, quan tâm như thế nào, họ cảm thấy kết nối như thế nào, họ có đang nghĩ về lao động trên đường đi làm hay khi đang tắm và vân vân không, hoàn toàn bất ngờ Marx có nhiều điều để nói với chúng ta hơn. Vì vậy khi chúng ta nghĩ về lao động, chúng ta thường nghĩ về động lực và thù lao như những thứ giống nhau, nhưng sự thật là chúng ta có lẽ nên thêm tất cả những điều khác vào-- ý nghĩa, sự sáng tạo, thách thức, sở hữu, bản sắc, lòng tự trọng, v.v.
The good news is that if we added all of those components and thought about them -- how do we create our own meaning, pride, motivation, and how do we do it in our workplace, and for the employees -- I think we could get people to be both more productive and happier.
Và tin tốt là nếu chúng ta cho tất cả các nhân tố này vào một, và nghĩ về chúng, chúng ta tạo ra ý nghĩa, lòng tự trọng và động lực của chúng ta như thế nào, và làm thế nào để chúng ta làm việc đó tại nơi làm việc và cho các nhân viên của chúng ta. Tôi nghĩ chúng ta nên để mọi người hữu ích hơn và hạnh phúc hơn. Cảm ơn các bạn rất nhiều.
Thank you very much.
(Applause)
(Vỗ tay)