I want to talk a little bit today about labor and work.
Сьогодні я хочу трохи поговорити про роботу та її результати.
When we think about how people work, the naive intuition we have is that people are like rats in a maze -- that all people care about is money, and the moment we give them money, we can direct them to work one way, we can direct them to work another way. This is why we give bonuses to bankers and pay in all kinds of ways. And we really have this incredibly simplistic view of why people work, and what the labor market looks like.
Коли ми думаємо про те, як люди працюють, ми наївно вважаємо, що люди мов миші в лабіринті, і єдине, що їх цікавить - це гроші, і завдяки грошам, які людина отримує, ми можемо спрямувати її працю у тому чи іншому напрямку. Саме тому ми всілякими шляхами платимо преміальні банкірам. Ми справді дотримуємося вельми спрощеного погляду на те, чому люди працюють, і як виглядає ринок праці.
At the same time, if you think about it, there's all kinds of strange behaviors in the world around us. Think about something like mountaineering and mountain climbing. If you read books of people who climb mountains, difficult mountains, do you think that those books are full of moments of joy and happiness? No, they are full of misery. In fact, it's all about frostbite and having difficulty walking, and difficulty breathing -- cold, challenging circumstances. And if people were just trying to be happy, the moment they would get to the top, they would say, "This was a terrible mistake. I'll never do it again."
Але якщо подумати, довкола можна знайти різноманітні прояви дивної поведінки. Візьміть, наприклад, хоча б альпінізм і скелелазіння. Якщо ви читаєте книги про тих, хто ходить у гори складними маршрутами, скажіть, чи багато у них радісних та щасливих миттєвостей? Навпаки, вони повні страждань. Насправді, у них йдеться про обмороження, нездатність йти і важкість дихання - холодні та вимогливі умови. Натомість якщо б люди намагались бути просто веселими, то коли б вони дісталися до вершини, вони б сказали: "Це було жахливою помилкою. Я ніколи цього не повторю".
(Laughter)
(Сміх)
"Instead, let me sit on a beach somewhere drinking mojitos." But instead, people go down, and after they recover, they go up again. And if you think about mountain climbing as an example, it suggests all kinds of things. It suggests that we care about reaching the end, a peak. It suggests that we care about the fight, about the challenge. It suggests that there's all kinds of other things that motivate us to work or behave in all kinds of ways.
"Замість цього сяду собі десь на пляжі і попиватиму мохіто". Та попри все люди спускаються вниз, набираються сил і знову підіймаються. Якщо розглядати альпінізм як приклад, то він навіює безліч думок. Він показує, що для нас важливо дійти до кінця, до вершини. Він засвідчує, що ми боремося з викликами. Він доводить, що існують й інші фактори, які спонукають нас до певної праці або поведінки.
And for me personally, I started thinking about this after a student came to visit me. This was one of my students from a few years earlier, and he came one day back to campus. And he told me the following story: He said that for more than two weeks, he was working on a PowerPoint presentation. He was working in a big bank, and this was in preparation for a merger and acquisition. And he was working very hard on this presentation -- graphs, tables, information. He stayed late at night every day. And the day before it was due, he sent his PowerPoint presentation to his boss, and his boss wrote him back and said, "Nice presentation, but the merger is canceled." And the guy was deeply depressed. Now at the moment when he was working, he was actually quite happy. Every night he was enjoying his work, he was staying late, he was perfecting this PowerPoint presentation. But knowing that nobody would ever watch it made him quite depressed.
Особисто я почав роздумувати над цим після зустрічі з одним студентом. Це був мій колишній студент, який закінчив науку кілька років тому. Одного дня він прийшов до університету і розповів мені таку історію: понад два тижні він працював над презентацією в PowerPoint. Він мав роботу у великому банку, який саме готувався до об'єднання і злиття. Той хлопець наполегливо працював над цією презентацією - графіки, таблиці, дані. Щодня він засиджувався допізна, і за день до кінцевого терміну надіслав PowerPoint презентацію своєму шефові, який відписав йому ось що: "Гарна презентація, але об'єднання скасовано". Хлопець страшенно засмутився. Хоча працюючи над презентацією, був цілком щасливий. Щовечора він насолоджувався своєю роботою, засиджуючись допізна, вдосконалюючи свою PowerPoint презентацію. Однак звістка про те, що ніхто її не побачить, вельми засмутила його.
So I started thinking about how do we experiment with this idea of the fruits of our labor. And to start with, we created a little experiment in which we gave people Legos, and we asked them to build with Legos. And for some people, we gave them Legos and we said, "Hey, would you like to build this Bionicle for three dollars? We'll pay you three dollars for it." And people said yes, and they built with these Legos. And when they finished, we took it, we put it under the table, and we said, "Would you like to build another one, this time for $2.70?" If they said yes, we gave them another one, and when they finished, we asked them, "Do you want to build another one?" for $2.40, $2.10, and so on, until at some point people said, "No more. It's not worth it for me." This was what we called the meaningful condition. People built one Bionicle after another. After they finished every one of them, we put them under the table. And we told them that at the end of the experiment, we will take all these Bionicles, we will disassemble them, we will put them back in the boxes, and we will use it for the next participant.
Так я задумав зробити експеримент: дослідити результати нашої праці. Для початку ми провели невеличкий експеримент, під час якого дали людям конструктор Леґо і попросили збудувати щось. Деяким людям ми дали кубики Леґо та сказали: "Чи хотіли б ви збудувати іграшку-Біонікл за три долари? Ви отримаєте за це три долари". Люди погоджувалися і будували з Леґо. Коли вони завершували, ми забирали їхній витвір і клали під стіл, запитуючи "Чи ви б сконструювали ще один, цього разу за 2,70 долари?" Якщо вони відповідали "так", то ми давали їм ще один. Укінці ми запитували: "Хочете збудувати ще один? За 2,40, 2,10 і так далі", допоки люди не казали: "Більше ні. Це не вартує моїх зусиль". Ми назвали це змістовною умовою. Люди будували один Біонікл за іншим. Коли вони закінчували, ми ставили їхні витвори під стіл. І сказали, що в кінці експерименту візьмемо всі ці Біонікли та розберемо їх, покладемо назад у ящики і використаємо для наступного учасника.
There was another condition. This other condition was inspired by David, my student. And this other condition we called the Sisyphic condition. And if you remember the story about Sisyphus, Sisyphus was punished by the gods to push the same rock up a hill, and when he almost got to the end, the rock would roll over, and he would have to start again. And you can think about this as the essence of doing futile work. You can imagine that if he pushed the rock on different hills, at least he would have some sense of progress. Also, if you look at prison movies, sometimes the way that the guards torture the prisoners is to get them to dig a hole, and when the prisoner is finished, they ask him to fill the hole back up and then dig again. There's something about this cyclical version of doing something over and over and over that seems to be particularly demotivating.
Була й інша умова. На неї мене надихнув Девід, мій студент. Цю умову ми назвали Сізіфовою умовою. Пригадуєте історію про Сізіфа? Покараний богами, він штовхав один і той самий камінь вгору, та щоразу, коли вже майже досягав кінця, камінь скочувався униз, і Сізіф був змушений починати знову. Можете вважати це символом безплідної праці. Якби він штовхав камінь на різні схили, він відчував би принаймні якийсь прогрес. Можливо, ви дивились фільми про ув'язнених? Іноді охорона знущається над в'язнями, змушуючи їх викопувати ями, а коли в'язень завершує, йому наказують закопати її і викопувати знову. Тут йдеться про циклічну версію, коли раз у раз робиш одне й те саме, що дуже демотивує.
So in the second condition of this experiment, that's exactly what we did. We asked people, "Would you like to build one Bionicle for three dollars?" And if they said yes, they built it. Then we asked them, "Do you want to build another one for $2.70?" And if they said yes, we gave them a new one, and as they were building it, we took apart the one that they just finished. And when they finished that, we said, "Would you like to build another one, this time for 30 cents less?" And if they said yes, we gave them the one that they built and we broke. So this was an endless cycle of them building, and us destroying in front of their eyes.
Саме це ми вчинили при другій умові нашого експерименту. Ми запитали людей, чи хочуть вони збудувати Біонікл за три долари. І якщо вони погоджувались, то будували його. Потім ми запитували, чи хочуть вони побудувати ще один за 2.7 долара. І якщо вони погоджувались, ми давали їм новий набір. А поки вони будували, ми розбирали тільки-що завершений. Коли вони завершували наступний виріб, ми запитували, чи погоджуються вони збудувати ще, цього разу на 30 центів менше. Якщо вони погоджувались, ми давали їм збудований та розібраний нами виріб. Тобто це був нескінченний цикл: вони будували - ми нищили у них на очах.
Now what happens when you compare these two conditions? The first thing that happened was that people built many more Bionicles -- eleven in the meaningful condition, versus seven in the Sisyphus condition. And by the way, we should point out that this was not big meaning. People were not curing cancer or building bridges. People were building Bionicles for a few cents. And not only that, everybody knew that the Bionicles would be destroyed quite soon. So there was not a real opportunity for big meaning. But even the small meaning made a difference.
Тепер порівняємо результати обох умов. У першому випадку люди зібрали більше Біоніклів - вони збудували 11 проти 7 у порівнянні між змістовною та Сізіфової умовами. До речі, умова не мала великого значення. Люди не лікували рак чи будували мости. Люди будували Біонікл за копійки. До того ж, кожен знав, що їх скоро розберуть. Тобто насправді у їхній роботі не було ніякого змісту. Але навіть невеличкий зміст позначився на результатах.
Now we had another version of this experiment. In this other version of the experiment, we didn't put people in this situation, we just described to them the situation, much as I am describing to you now, and we asked them to predict what the result would be. What happened? People predicted the right direction but not the right magnitude. People who were just given the description of the experiment said that in the meaningful condition, people would probably build one more Bionicle. So people understand that meaning is important, they just don't understand the magnitude of the importance, the extent to which it's important.
Тоді ми провели іншу версію цього ж експерименту. Тепер ми не просили людей щось робити, ми просто описали їм ситуацію, так само як я описую її зараз для вас, і попросили їх спрогнозувати результат. Що отримали? Люди передбачили правильний напрям, а не саме значення. Люди, яким просто розповіли про експеримент, сказали, що при змістовній умові буде збудовано приблизно на одну іграшку більше. Тобто люди розуміють, що зміст важливий, вони просто не розуміють величини впливу, ступеню важливості.
There was one other piece of data we looked at. If you think about it, there are some people who love Legos, and some people who don't. And you would speculate that the people who love Legos would build more Legos, even for less money, because after all, they get more internal joy from it. And the people who love Legos less would build less Legos because the enjoyment that they derive from it is lower. And that's actually what we found in the meaningful condition. There was a very nice correlation between the love of Legos and the amount of Legos people built.
Також ми придивлялись і до іншої інформації. Якщо задуматись, то деяким людям подобається складати Леґо, іншим - ні. І ви можете зауважити, що люди, яким подобається складати Леґо, збудують більше іграшок навіть за менші гроші, тому що вони отримують більше насолоди від процесу. А люди, яким Леґо подобається менше, збудують менше іграшок, тому що їхнє задоволення менше. Саме це ми виявили при змістовній умові. Існувала чудова кореляція між тими, кому подобається Леґо, і кількістю збудованих іграшок.
What happened in the Sisyphic condition? In that condition, the correlation was zero -- there was no relationship between the love of Legos, and how much people built, which suggests to me that with this manipulation of breaking things in front of people's eyes, we basically crushed any joy that they could get out of this activity. We basically eliminated it.
А що ми бачимо за Сізіфової умови? При такій умові немає жодної відповідності. Жодного співвідношення між вподобаннями і кількістю збудованих іграшок, що приводить мене до висновку, що, розбираючи іграшки на очах у людей, ми руйнували будь-яке задоволення, яке вони могли б отримати від діяльності. Ми з самого початку знищували його.
Soon after I finished running this experiment, I went to talk to a big software company in Seattle. I can't tell you who they were, but they were a big company in Seattle. This was a group within the software company that was put in a different building, and they asked them to innovate, and create the next big product for this company. And the week before I showed up, the CEO of this big software company went to that group, 200 engineers, and canceled the project. And I stood there in front of 200 of the most depressed people I've ever talked to. And I described to them some of these Lego experiments, and they said they felt like they had just been through that experiment. And I asked them, I said, "How many of you now show up to work later than you used to?" And everybody raised their hand. I said, "How many of you now go home earlier than you used to?" Everybody raised their hand. I asked them, "How many of you now add not-so-kosher things to your expense reports?" And they didn't raise their hands, but they took me out to dinner and showed me what they could do with expense reports. And then I asked them, I said, "What could the CEO have done to make you not as depressed?" And they came up with all kinds of ideas.
Як тільки я закінчив експеримент, я поїхав до великої програмістської компанії в Сіетлі. Я не можу сказати вам її назву, але це дуже велика компанія в Сіетлі. Одна група її працівників була розміщена в окремій будівлі. Їх попросили зробити новий інноваційний продукт для компанії. А за тиждень до моєї появи, до цієї групи з 200 інженерів прийшов директор і закрив проект. Я стояв перед 200 найзасмученішими людьми, з якими мені колись доводилось спілкуватись. Я описав їм експерименти з Леґо, і вони зізналися, що почуваються так, наче щойно пройшли цей експеримент. Я запитав: "Хто з вас тепер буде запізнюватись на роботу?" І всі підняли руки. Я запитав: "Хто з вас буде йти з роботи раніше ніж зазвичай?" І всі підняли руки. Тоді я запитав: "Хто додасть "не дуже законні" речі до свого звіту?" Ніхто не підняв руки, але вони запросили мене на обід і показали, що вони можуть зробить зі своїми звітами. Потім я запитав: "Що може зробити директор, щоб ви не були такими засмученими?" Програмісти запропонували багато різних ідей.
They said the CEO could have asked them to present to the whole company about their journey over the last two years and what they decided to do. He could have asked them to think about which aspect of their technology could fit with other parts of the organization. He could have asked them to build some next-generation prototypes, and see how they would work. But the thing is that any one of those would require some effort and motivation. And I think the CEO basically did not understand the importance of meaning. If the CEO, just like our participants, thought the essence of meaning is unimportant, then he [wouldn't] care. And he would say, "At the moment I directed you in this way, and now that I'm directing you in this way, everything will be okay." But if you understood how important meaning is, then you would figure out that it's actually important to spend some time, energy and effort in getting people to care more about what they're doing.
Вони сказали, що директор може попросити їх зробити презентацію для компанії, поділившись результатами їхньої роботи за останні два роки та подальшими планами. Може запитати в них, який аспект їхніх технологій можна використати в інших підрозділах організації. Може запропонувати їм зробити прототипи наступного покоління і перевірити, як вони працюватимуть. Але річ у тім, що всі їхні ідеї вимагатимуть додаткових зусиль і мотивації. Я гадаю, що директор не зрозумів, наскільки важлива змістовність. Якщо директор, як і учасники нашого експерименту, думав, що змістовність не суттєва, тоді він міг не перейматися і заявити: "Сьогодні я повів вас у цьому напрямі, а тепер поведу в іншому, все буде гаразд". Але якщо ви розумієте, який важливий зміст, тоді ви усвідомите, що потрібно витратити час, енергію та зусилля, щоб довести людям, що їхня праця важлива.
The next experiment was slightly different. We took a sheet of paper with random letters, and we asked people to find pairs of letters that were identical next to each other. That was the task. People did the first sheet, then we asked if they wanted to do another for a little less money, the next sheet for a little bit less, and so on and so forth. And we had three conditions. In the first condition, people wrote their name on the sheet, found all the pairs of letters, gave it to the experimenter, the experimenter would look at it, scan it from top to bottom, say "Uh huh," and put it on the pile next to them. In the second condition, people did not write their name on it. The experimenter looked at it, took the sheet of paper, did not look at it, did not scan it, and simply put it on the pile of pages. So you take a piece, you just put it on the side. In the third condition, the experimenter got the sheet of paper, and put it directly into a shredder.
Наступний експеримент був дещо іншим. Ми взяли аркуші паперу з випадковими літерами і попросили людей знайти пари з однакових, розташованих поруч літер. Таким було завдання. Люди зробили перший аркуш. А потім ми запитали, чи вони не проти зробити наступний аркуш за меншу оплату, і наступний ще за меншу і так далі... У нас було три умови. За першої умови, люди писали на аркуші своє ім'я. Далі треба було знайти всі парні літери і віддати експериментатору. Той дивився на аркуш, проглядаючи його зверху донизу, угукав і відкладав убік. За другою умовою люди не писали свого імені. Дослідник дивився на аркуш, брав його і, не аналізуючи, просто клав на купу з іншими паперами. Просто брав аркуш і відкладав його. За третьою умовою дослідник отримував аркуш і відразу клав його у знищувач паперу.
(Laughter)
What happened in those three conditions?
Що сталося у всіх цих трьох умовах?
In this plot I'm showing you at what pay rate people stopped. So low numbers mean that people worked harder. They worked for much longer. In the acknowledged condition, people worked all the way down to 15 cents. At 15 cents per page, they basically stopped these efforts. In the shredder condition, it was twice as much -- 30 cents per sheet.
На цьому екрані я покажу, на якій оплаті люди зупинились. Малі значення показують, що люди працювали більше. Вони працювали довше. За умови визначеності люди працювали доти, доки вартість не знизилась до 15 центів. При 15 центах за сторінку вони зупинились. За умови зі знищувачем паперу цифра зросла двічі - 30 центів за сторінку.
And this is basically the result we had before. You shred people's efforts, output -- you get them not to be as happy with what they're doing. But I should point out, by the way, that in the shredder condition, people could have cheated. They could have done not so good work, because they realized people were just shredding it. So maybe the first sheet you'd do good work, but then you see nobody is really testing it, so you would do more and more and more. So in fact, in the shredder condition, people could have submitted more work and gotten more money, and put less effort into it. But what about the ignored condition? Would the ignored condition be more like the acknowledged or more like the shredder, or somewhere in the middle? It turns out it was almost like the shredder.
І це збігається з результатом, який ми отримали раніше. Ви знищуєте зусилля людей, результати їхньої праці, ви не даєте їм задоволення від роботи. Крім того, я хочу зазначити, що за умови зі знищувачем паперу люди могли шахраювати. Вони могли виконувати роботу не дуже добре, тому що розуміли, що її і так знищать. Тобто перші аркуші, мабуть, ви зробите добре, але потім, побачивши, що ніхто їх не перевіряє, ви старатиметеся менше й менше. За умови зі знищувачем паперу люди могли згодитись працювати більше і отримати більше грошей, витрачаючи при цьому менше зусиль. А як щодо умови з ігноруванням? Чи буде умова з ігноруванням схожа на визначену умову чи радше на умову зі знищувачем паперу? А може десь посередині? Результат близький до "знищувача паперу".
Now there's good news and bad news here. The bad news is that ignoring the performance of people is almost as bad as shredding their effort in front of their eyes. Ignoring gets you a whole way out there. The good news is that by simply looking at something that somebody has done, scanning it and saying "Uh huh," that seems to be quite sufficient to dramatically improve people's motivations. So the good news is that adding motivation doesn't seem to be so difficult. The bad news is that eliminating motivations seems to be incredibly easy, and if we don't think about it carefully, we might overdo it. So this is all in terms of negative motivation, or eliminating negative motivation.
Отже маємо дві новини: добру і погану. Погана новина - ігнорувати досягнення людей майже так само погано, як і знищувати їхню роботу у них на очах. Нехтування дає той самий результат. Добра новина ось яка: якщо ви просто поглянете на результати, проглянувши їх та угукнувши, цього вистачить, аби значно покращити людську мотивацію. Тобто гарна новина - це те, що додати мотивації не так важко як здається. Погана новина - знищити мотивацію ще простіше, і якщо ми цьому не зарадимо заздалегідь, то матимемо клопіт. Це все стосовно негативної мотивації і того, як її уникнути.
The next part I want to show you is something about positive motivation. So there is a store in the U.S. called IKEA. And IKEA is a store with kind of okay furniture that takes a long time to assemble.
У наступній частині я розповім про позитивну мотивацію. У США є магазин IKEA. IKEA - це супермаркет із добрими меблями, які потрібно довго збирати.
(Laughter)
(Сміх)
I don't know about you, but every time I assemble one of those, it takes me much longer, it's much more effortful, it's much more confusing, I put things in the wrong way -- I can't say I enjoy those pieces. I can't say I enjoy the process. But when I finish it, I seem to like those IKEA pieces of furniture more than I like other ones.
Не знаю, як у вас, але щоразу, як я їх збираю, це забирає багато часу, коштує чимало зусиль, ще й нічого не ясно. Я складаю деталі неправильно. Не можу сказати, що мені подобаються ці штуки. І не певен, що мені подобається процес. Але коли я завершую, ці меблі від IKEA подобаються мені більше ніж інші.
(Laughter)
Є стара оповідка про суміші для кексів.
And there's an old story about cake mixes. So when they started cake mixes in the '40s, they would take this powder and they would put it in a box, and they would ask housewives to basically pour it in, stir some water in it, mix it, put it in the oven, and -- voila -- you had cake. But it turns out they were very unpopular. People did not want them, and they thought about all kinds of reasons for that. Maybe the taste was not good? No, the taste was great. What they figured out was that there was not enough effort involved. It was so easy that nobody could serve cake to their guests and say, "Here is my cake." No, it was somebody else's cake, as if you bought it in the store. It didn't really feel like your own. So what did they do? They took the eggs and the milk out of the powder.
Коли в 40-х почали робити перші суміші для кексів, то брали порошок і просто клали його у коробку, і потім пропонували домогосподаркам висипати його, додати води, перемішати, поставити в пічку і - вуаля! - ви отримали кекс. Але ці суміші не стали дуже популярні. Люди не хотіли їх купувати. Виробники замислились над можливими причинами. Можливо кекс був несмачний. Ні, кекси були дуже смачні. Насправді ж покупці не затрачали достатньо зусиль. Це було так просто, що ніхто не міг запропонувати такий кекс гостям, мовляв: "Це мій пиріг". Ні, ні, ні. Це був чийсь пиріг. Це те саме, що купити його у крамниці. Він не сприймався як власний. Що тоді зробили? З суміші виключили яйця і молоко.
(Laughter)
(Сміх)
Now you had to break the eggs and add them, you had to measure the milk and add it, mixing it. Now it was your cake. Now everything was fine.
Тепер ви мусите розбити яйця і додати їх до суміші. Далі відміряти молоко і додати його, перемішуючи це все. Тепер це був ваш пиріг. Тепер все було добре.
(Laughter)
(Оплески)
(Applause)
Now, I think a little bit like the IKEA effect, by getting people to work harder, they actually got them to love what they're doing to a higher degree.
Зараз порозмірковуємо трішки над ефектом IKEA, який змушує людей трохи попітніти, але дає їм більше задоволення від роботи. Як дослідити цю проблему?
So how do we look at this question experimentally? We asked people to build some origami. We gave them instructions on how to create origami, and we gave them a sheet of paper. And these were all novices, and they built something that was really quite ugly -- nothing like a frog or a crane. But then we told them, "Look, this origami really belongs to us. You worked for us, but I'll tell you what, we'll sell it to you. How much do you want to pay for it?" And we measured how much they were willing to pay for it. And we had two types of people: We had the people who built it, and the people who did not build it, and just looked at it as external observers. And what we found was that the builders thought that these were beautiful pieces of origami --
Ми попросили людей скласти орігамі. Ми дали їм інструкцію, як складати орігамі, а також аркуш паперу. Всі були новачками і збудували щось потворне - зовсім не схоже на жабу чи журавля. Тоді ми сказали: "Насправді це орігамі належить нам. Ви працювали на нас, але ми продамо його вам. Скільки ви готові заплатити за нього?" Ми оцінювали, скільки люди були готові за них заплатити. Існувало два типи людей. Ті, хто складав орігамі, і ті, хто не складав, а просто спостерігав. Ми виявили, що "складальники" думали, що в них вийшли чудові орігамі,
(Laughter)
і були готові заплатити за них уп'ятеро більше,
and they were willing to pay five times more for them than the people who just evaluated them externally. Now you could say -- if you were a builder, do you think [you'd say], "Oh, I love this origami, but I know that nobody else would love it?" Or "I love this origami, and everybody else will love it as well?" Which one of those two is correct? Turns out the builders not only loved the origami more, they thought that everybody would see the world in their view. They thought everybody else would love it more as well.
ніж люди, які просто оцінювали їх. А тепер скажіть, якщо б ви були "складальниками", як би ви думали: "О, мені подобається це орігамі, але я знаю, що нікому більше воно не сподобається"? чи "Мені подобається це орігамі, і воно сподобається всім"? Яке твердження точніше? Виходить, що "складальникам" не просто подобається орігамі - вони вважають, що всі сприймають його так само. Вони впевнені, що їхній виріб до вподоби кожному.
In the next version, we tried to do the IKEA effect. We tried to make it more difficult. So for some people, we gave the same task. For some people, we made it harder by hiding the instructions. At the top of the sheet, we had little diagrams of how you fold origami. For some people, we just eliminated that. So now this was tougher. What happened? Well in an objective way, the origami now was uglier, it was more difficult. Now when we looked at the easy origami, we saw the same thing -- builders loved it more, evaluators loved it less. When you looked at the hard instructions, the effect was larger. Why? Because now the builders loved it even more.
Згодом ми спробували відтворити ефект IKEA. Ми все ускладнили. Дали те саме завдання, але зробили його важчим, приховавши інструкцію. Згори на аркуші була намальована невеличка діаграма, як згинати орігамі. На цьому ми зупинились. Тепер завдання було складніше. І що сталось? З об'єктивних причин, орігамі стали ще потворнішими, адже завдання ускладнилося. Порівнявши ці вироби з простішими орігамі, ми побачили те ж саме: "складальникам" вони подобалися більше, ніж оцінювачам. Зі складнішою інструкцією ефект був більшим. Чому? Тому що тепер "складальникам" їхні вироби подобались більше.
(Laughter)
Вони доклали більше зусиль.
They put all this extra effort into it. And evaluators? They loved it even less. Because in reality, it was even uglier than the first version.
А оцінювачі? Їм вироби подобались ще менше. Адже вони були потворніші, ніж у першому варіанті.
(Laughter)
Ось як ми оцінювали наші досліди.
Of course, this tells you something about how we evaluate things.
Now think about kids. Imagine I asked you, "How much would you sell your kids for?" Your memories and associations and so on. Most people would say for a lot, a lot of money.
Тепер подумайте про дітей. Уявіть собі, що я запитаю вас: "За скільки ви продасте своїх дітей?" Ваші спогади, близькість і таке інше. Більшість скаже: за багато, багато грошей -
(Laughter)
у добрі часи.
On good days.
(Laughter)
(Сміх)
But imagine this was slightly different. Imagine if you did not have your kids. And one day you went to the park and you met some kids. They were just like your kids, and you played with them for a few hours, and when you were about to leave, the parents said, "Hey, by the way, just before you leave, if you're interested, they're for sale."
А тепер уявіть собі трішки іншу картину. Уявіть, що у вас немає дітей, і одного дня ви прийшли до парку і зустріли дітей, схожих на ваших власних. Ви кілька годин з ними бавилися. А потім, коли ви вже йдете геть, батьки кажуть до вас: "Агов, поки ви не пішли, якщо вам цікаво, то ці діти продаються".
(Laughter)
(Сміх)
How much would you pay for them now? Most people say not that much. And this is because our kids are so valuable, not just because of who they are, but because of us, because they are so connected to us, and because of the time and connection. By the way, if you think IKEA instructions are not good, what about the instructions that come with kids, those are really tough.
Скільки ви заплатите за них тепер? Більшість людей скаже - не так вже й багато. Адже наші діти дорогоцінні не тільки через те, хто вони, а через те, що вони наші, тому що вони пов'язані з нами, і ми провели з ними чимало часу. До речі, якщо ви вважаєте, що інструкції до IKEA не досконалі, подумайте про інструкції для виховання дітей. От вони справді заплутані.
(Laughter)
(Сміх)
By the way, these are my kids, which, of course, are wonderful and so on. Which comes to tell you one more thing, which is, much like our builders, when they look at the creature of their creation, we don't see that other people don't see things our way.
А це мої діти. Звичайно, вони чудові і так далі. Але вони нагадали мені ще одну річ: як і ті наші "складальники", що дивилися на свої шедеври, ми не усвідомлюємо, що інші люди бачать речі не так як ми.
Let me say one last comment. If you think about Adam Smith versus Karl Marx, Adam Smith had a very important notion of efficiency. He gave an example of a pin factory. He said pins have 12 different steps, and if one person does all 12 steps, production is very low. But if you get one person to do step one, and one person to do step two and step three and so on, production can increase tremendously. And indeed, this is a great example, and the reason for the Industrial Revolution and efficiency. Karl Marx, on the other hand, said that the alienation of labor is incredibly important in how people think about the connection to what they are doing. And if you do all 12 steps, you care about the pin. But if you do one step every time, maybe you don't care as much.
Мій останній коментар. Порівняймо Адама Сміта з Карлом Марксом: Адам Сміт неабияк наголошував на ефективності. Він навів приклад заводу. Сміт сказав, що шпилька робиться за 12 етапів, і якщо одна людина робитиме всі 12 етапів, то продуктивність буде низька. А от якщо ви дасте одній людині робити перший етап, іншій - другий етап і так далі, то продуктивність неймовірно зросте. Це чудовий приклад, причина промислової революції і ефективності. Своєю чергою, Карл Маркс сказав, що захоплення від праці надзвичайно важливе. Дуже важливо, що люди думають про те, що вони роблять. Якщо ви робите всі 12 етапів, то ви хвилюєтеся за шпильку. А якщо робити тільки один і той самий етап, то для вас кінцевий продукт не такий важливий.
I think that in the Industrial Revolution, Adam Smith was more correct than Karl Marx. But the reality is that we've switched, and now we're in the knowledge economy. You can ask yourself, what happens in a knowledge economy? Is efficiency still more important than meaning? I think the answer is no. I think that as we move to situations in which people have to decide on their own about how much effort, attention, caring, how connected they feel to it, are they thinking about labor on the way to work, and in the shower and so on, all of a sudden Marx has more things to say to us. So when we think about labor, we usually think about motivation and payment as the same thing, but the reality is that we should probably add all kinds of things to it -- meaning, creation, challenges, ownership, identity, pride, etc.
Я вважаю, що для промислової революції Адам Сміт мав більшу рацію, аніж Карл Маркс, але йдеться про те, до чого ми дійшли в царині економічних знань. Що ж трапилось у галузі економіки? Чи ефективність ще важливіша за зміст? Я думаю, що ні. Гадаю, що ми рухаємось до майбутнього, у якому люди муситимуть вирішити самі, скільки зусиль, уваги, обережності, почуттів вони чомусь приділятимуть, чи думатимуть вони про роботу дорогою в офіс, у душі, і так далі. Що ще несподіваного скаже нам Маркс? Коли ми думаємо про роботу, то на думку спадають мотивація і оплата як споріднені речі, але насправді до цього переліку варто додати ще й значимість, творчість, виклики, відповідальність, ідентичність, гордість, і так далі.
The good news is that if we added all of those components and thought about them -- how do we create our own meaning, pride, motivation, and how do we do it in our workplace, and for the employees -- I think we could get people to be both more productive and happier.
І добра новина в тому, що якщо ми додамо всі ці компоненти і думки про них, якщо подбаємо про значимість, гордість, мотивацію, і зробимо це на своєму робочому місці та для наших працівників, ми зробимо людей продуктивнішими і щасливими водночас. Щиро дякую.
Thank you very much.
(Applause)
(Оплески)