I want to talk a little bit today about labor and work.
Bugün biraz iş gücü ve çalışma hakkında konuşmak istiyorum.
When we think about how people work, the naive intuition we have is that people are like rats in a maze -- that all people care about is money, and the moment we give them money, we can direct them to work one way, we can direct them to work another way. This is why we give bonuses to bankers and pay in all kinds of ways. And we really have this incredibly simplistic view of why people work, and what the labor market looks like.
İnsanların nasıl çalıştığını düşündüğümüzde, sahip olduğumuz saf sezgi insanların bir labirent içinde fareler gibi olduğu ve tüm ilgilendiklerinin para olduğudur. Ve biz insanlara para verdiğimiz an, onları o şekilde veya bu şekilde çalışmaya yönlendirebiliriz. Bu yüzden bankacılara ikramiye verip değişik yollarla ödeme yaparız. Ve biz gerçekten insanların çalışma sebebi ve iş gücü piyasasının neye benzediği hakkında bu inanılmaz basit görüşe sahibiz.
At the same time, if you think about it, there's all kinds of strange behaviors in the world around us. Think about something like mountaineering and mountain climbing. If you read books of people who climb mountains, difficult mountains, do you think that those books are full of moments of joy and happiness? No, they are full of misery. In fact, it's all about frostbite and having difficulty walking, and difficulty breathing -- cold, challenging circumstances. And if people were just trying to be happy, the moment they would get to the top, they would say, "This was a terrible mistake. I'll never do it again."
Aynı zamanda, eğer bunun hakkında düşünürsek, etrafımızda her türlü garip davranışın olduğunu görüyoruz. Dağ tırmanışı ve dağcılık gibi şeyleri düşünün. Eğer dağ tırmanışı yapan, zorlu dağlara tırmanan insanların kitaplarını okuyorsanız, bu kitapların sevinç ve mutluluk anlarıyla dolu olduğunu mu düşünüyorsunuz? Hayır, onlar sefalet doludur. Aslında, bunların hepsi donmalar ve zorlu yürüyüşler hakkındadır ve nefes zorluğu -- soğuk, zor şartlar. Ve eğer insanlar sadece mutlu olmaya çalışıyor olsaydı, zirveye ulaştıkları anda, "Bu korkunç bir hataydı, bir daha asla tekrarlamayacağım.” derlerdi.
(Laughter)
(kahkahalar)
"Instead, let me sit on a beach somewhere drinking mojitos." But instead, people go down, and after they recover, they go up again. And if you think about mountain climbing as an example, it suggests all kinds of things. It suggests that we care about reaching the end, a peak. It suggests that we care about the fight, about the challenge. It suggests that there's all kinds of other things that motivate us to work or behave in all kinds of ways.
"Bunun yerine, ben gideyim deniz kenarı bir yerde mojito içeyim.” Ama böyle söylemek yerine, insanlar aşağı iner ve toparlandıktan sonra, tekrar yukarı çıkarlar. Ve eğer dağ tırmanışını bir örnek olarak düşünürsek, bu örnek bize birçok şey ileri sürer. Bu bizim amaca, bir tepeye ulaşmayı önemsediğimizi ileri sürer. Bu bizim mücadeleyi, meydan okumayı önemsediğimizi ileri sürer. Bizi çalışmaya ya da belli şekillerde davranmaya isteklendiren birçok farklı şeyin olduğunu ileri sürer.
And for me personally, I started thinking about this after a student came to visit me. This was one of my students from a few years earlier, and he came one day back to campus. And he told me the following story: He said that for more than two weeks, he was working on a PowerPoint presentation. He was working in a big bank, and this was in preparation for a merger and acquisition. And he was working very hard on this presentation -- graphs, tables, information. He stayed late at night every day. And the day before it was due, he sent his PowerPoint presentation to his boss, and his boss wrote him back and said, "Nice presentation, but the merger is canceled." And the guy was deeply depressed. Now at the moment when he was working, he was actually quite happy. Every night he was enjoying his work, he was staying late, he was perfecting this PowerPoint presentation. But knowing that nobody would ever watch it made him quite depressed.
Benim şahsen bu konuda düşünmeye başlamam bir öğrencinin ziyaretime gelmesinden sonra oldu. Bu öğrenci daha önceki yıllarda öğrencim olan biriydi. Bir gün kampüse geri geldi ve bana şu hikayeyi anlattı: İki haftadan fazla bir süredir bir PowerPoint sunumu üzerinde çalışıyormuş. Büyük bir bankada çalışıyormuş. Bu bir birleşme ve devralma için hazırlıkmış. Bu sunum üzerinde oldukça yoğun çalışıyormuş-- grafikler, tablolar, bilgiler. Her gece geç saatlere kadar işte kalmış. Ve bitirilmesi gerekenden bir gün önce, PowerPoint sunumunu patronuna göndermiş ve patronu ona bir cevap yazarak şöyle demiş: "Güzel sunum, ama birleşme iptal edildi." Adam derin bir depresyona girmiş. Çalıştığı zamanlarda aslında oldukça mutluymuş. Her gece yaptığı o işten zevk alıyormuş, geç saatlere kadar çalışıp, bu PowerPoint sunumunu mükemmel hale getirmiş. Ama kimsenin izlemeyeceğini bilmek onu oldukça depresyona sokmuş.
So I started thinking about how do we experiment with this idea of the fruits of our labor. And to start with, we created a little experiment in which we gave people Legos, and we asked them to build with Legos. And for some people, we gave them Legos and we said, "Hey, would you like to build this Bionicle for three dollars? We'll pay you three dollars for it." And people said yes, and they built with these Legos. And when they finished, we took it, we put it under the table, and we said, "Would you like to build another one, this time for $2.70?" If they said yes, we gave them another one, and when they finished, we asked them, "Do you want to build another one?" for $2.40, $2.10, and so on, until at some point people said, "No more. It's not worth it for me." This was what we called the meaningful condition. People built one Bionicle after another. After they finished every one of them, we put them under the table. And we told them that at the end of the experiment, we will take all these Bionicles, we will disassemble them, we will put them back in the boxes, and we will use it for the next participant.
Bu yüzden bu 'çalışmalarımızın meyveleri' fikriyle biz nasıl deneyler yapabiliriz diye düşünmeye başladım. Ve başlangıç olarak, küçük bir deney hazırladık. İnsanlara legolar verdik ve onlardan bu legolarla bir şey yapmalarını istedik. Ve bazı insanlara da legolar verdik ve dedik ki, "3 dolara bu Bionicle’ı yapmak ister misin? Bunun için sana 3 dolar ödeyeceğiz." İnsanlar kabul etti ve verdiğimiz legoları yaptılar. Bitirdiklerinde Bionicle’ı aldık masanın altına koyduk ve dedik ki, “Bir tane daha yapmak ister misin, bu sefer 2,70 dolar karşılığında?" Eğer evet derlerse, onlara başka bir tane daha verdik. Ve bitirdiklerinde, onlara "Başka bir tane daha kurmak ister misin?" 2,40 dolar, 2,10 dolar karşılığında, “Hayır, o kadara değmez.” diyene kadar, ödenecek miktarı azaltarak sorduk. İşte buna anlamlı şartlandırma diyoruz. İnsanlar art arda Bionicle inşa ettiler. Her birini bitirdiklerinde, onları masanın altına koyduk. Ve deneyin sonunda onlara dedik ki, bu Bionicle'ları alacağız ve tekrar parçalara ayıracağız, onları kutulara koyup bir sonraki katılımcı için kullanacağız.
There was another condition. This other condition was inspired by David, my student. And this other condition we called the Sisyphic condition. And if you remember the story about Sisyphus, Sisyphus was punished by the gods to push the same rock up a hill, and when he almost got to the end, the rock would roll over, and he would have to start again. And you can think about this as the essence of doing futile work. You can imagine that if he pushed the rock on different hills, at least he would have some sense of progress. Also, if you look at prison movies, sometimes the way that the guards torture the prisoners is to get them to dig a hole, and when the prisoner is finished, they ask him to fill the hole back up and then dig again. There's something about this cyclical version of doing something over and over and over that seems to be particularly demotivating.
Başka bir şartlandırma şekli daha var. Bu diğer şartlandırmada öğrencim David’den esinlenildi. Ve buna Sisifos şartlandırması diyoruz. Eğer Sisifos hakkındaki hikayeyi hatırlarsanız, Sisifos tanrılar tarafından aynı taşı tepeye çıkarmakla cezalandırılmıştı, Tam sona gelmek üzereyken, taş yuvarlanıp düşüyordu ve tekrar başlamak zorunda kalıyordu. Siz bunu boşa iş yapmanın esası olarak düşünebilirsiniz. Eğer taşı farklı bir tepeye taşısaydı, en azından biraz ilerleme hissi yaşayabilirdi diye düşünebilirsiniz. Aynı zamanda, eğer hapishane filmlerine bakarsanız, bazen gardiyanlar mahpuslara işkence olsun diye bir çukur kazdırırlar ve mahpus işini bitirdiğinde, çukuru geri doldurtup tekrar kazdırırlar. Bu birşeylerin tekrar tekrar tekrar yapıldığı döngüsel uyarlamada özellikle şevk kırıcı birşey var.
So in the second condition of this experiment, that's exactly what we did. We asked people, "Would you like to build one Bionicle for three dollars?" And if they said yes, they built it. Then we asked them, "Do you want to build another one for $2.70?" And if they said yes, we gave them a new one, and as they were building it, we took apart the one that they just finished. And when they finished that, we said, "Would you like to build another one, this time for 30 cents less?" And if they said yes, we gave them the one that they built and we broke. So this was an endless cycle of them building, and us destroying in front of their eyes.
Bu yüzden deneyin ikinci şeklinde, biz de aynen bunu yaptık. İnsanlara dedik ki “3 dolara bir Bionicle’ı yapmak ister misin?” Evet derlerse, yaptılar. Sonra dedik ki “2,70 dolar karşılığında bir tane daha yapmak ister misin?” Evet derlerse, yeni bir tane verdik ve onlar yenisini yaparken biz henüz bitirdikleri Bionicle’ı parçalarına ayırdık. Ve onlar yenisini yapmayı bitirdiklerinde, “Bir tane daha yapmak ister misiniz, bu sefer 30 sent daha az alacaksınız?” Eğer evet derlerse, daha önce onların yapıp bizim parçalarına ayırdığımızı verdik. Bu böyle bitmeyen bir döngüydü, onlar yapıyor, biz gözlerinin önünde parçalıyorduk.
Now what happens when you compare these two conditions? The first thing that happened was that people built many more Bionicles -- eleven in the meaningful condition, versus seven in the Sisyphus condition. And by the way, we should point out that this was not big meaning. People were not curing cancer or building bridges. People were building Bionicles for a few cents. And not only that, everybody knew that the Bionicles would be destroyed quite soon. So there was not a real opportunity for big meaning. But even the small meaning made a difference.
Şimdi bu iki deneyi karşılaştırırsak ne olur? Öncelikle olan şey anlamlı şartlandırmadaki insanlar Sisifos şartlandırmasındaki insanlardan daha fazla Bionicle yaptılar. —11’e karşı 7 — Bu arada, çok büyük bir anlamdan bahsetmediğimizi de belirtelim İnsanlar kansere çare buluyor ya da köprüler inşa ediyor falan değiller. İnsanlar birkaç sent için Bionicle yapıyorlardı. Dahası, hepsi Bionicle’ların kısa bir süre sonra parçalanacağını biliyorlardı. Öyle büyük bir anlam için gerçek bir fırsat yoktu. Ama küçük bir anlam bile bir fark yarattı.
Now we had another version of this experiment. In this other version of the experiment, we didn't put people in this situation, we just described to them the situation, much as I am describing to you now, and we asked them to predict what the result would be. What happened? People predicted the right direction but not the right magnitude. People who were just given the description of the experiment said that in the meaningful condition, people would probably build one more Bionicle. So people understand that meaning is important, they just don't understand the magnitude of the importance, the extent to which it's important.
Sonra bu deneyin başka bir uyarlamasını yaptık. Deneyin bu diğer uyarlamasında insanları bu duruma sokmadık, sadece durumu onlara anlattık; tıpkı size şimdi anlattığım gibi ve onlara sonucun ne olacağını tahmin etmelerini istedik. Ne oldu ? İnsanların tahminleri doğru yöndeydi ama doğru çapta değildi. Deneyin sadece anlatıldıği insanlar anlamlı şartlandırmadaki insanların muhtemelen bir tane daha fazla Bionicle yapacağını söylediler. Yani insanlar anlamın etkisini biliyorlar, sadece bu etkinin büyüklüğünü bilmiyorlar, ne derecede etkili olabileceğini bilmiyorlar.
There was one other piece of data we looked at. If you think about it, there are some people who love Legos, and some people who don't. And you would speculate that the people who love Legos would build more Legos, even for less money, because after all, they get more internal joy from it. And the people who love Legos less would build less Legos because the enjoyment that they derive from it is lower. And that's actually what we found in the meaningful condition. There was a very nice correlation between the love of Legos and the amount of Legos people built.
Bir başka veriyi daha inceledik. Düşünürseniz, legolari seven insanlar vardır, sevmeyenler vardır. Ve diyebilirsiniz ki legoları seven insanlar az para için bile olsa daha çok lego yapiyor olabilir, çünkü ne de olsa bundan daha çok içten bir zevk alıyorlar. Ve logoları daha az seven insanlar daha az lego yapıyor, çünkü bu işten daha az zevk alıyorlar. Ve anlamlı şartlandırmada bizim de bulduğumuz gerçekten bu oldu. Lego sevgisi ve insanların yaptığı lego sayısı arasında çok güzel bir ilinti vardı.
What happened in the Sisyphic condition? In that condition, the correlation was zero -- there was no relationship between the love of Legos, and how much people built, which suggests to me that with this manipulation of breaking things in front of people's eyes, we basically crushed any joy that they could get out of this activity. We basically eliminated it.
Sisofik şartlandırmada ne oldu ? Sisofik şartlandırma yönteminde bu ilinti sıfırdı. Lego sevgisiyle kaç tane yaptıkları arasında hiç ilişki yoktu. Buradan aklıma gelen şey bu insanların gözlerinin önünde oyuncakları parçalama hilesiyle esasen bu uğraştan alabilecekleri bütün keyfi kaçırdık. Kökünden ortadan kaldırdık.
Soon after I finished running this experiment, I went to talk to a big software company in Seattle. I can't tell you who they were, but they were a big company in Seattle. This was a group within the software company that was put in a different building, and they asked them to innovate, and create the next big product for this company. And the week before I showed up, the CEO of this big software company went to that group, 200 engineers, and canceled the project. And I stood there in front of 200 of the most depressed people I've ever talked to. And I described to them some of these Lego experiments, and they said they felt like they had just been through that experiment. And I asked them, I said, "How many of you now show up to work later than you used to?" And everybody raised their hand. I said, "How many of you now go home earlier than you used to?" Everybody raised their hand. I asked them, "How many of you now add not-so-kosher things to your expense reports?" And they didn't raise their hands, but they took me out to dinner and showed me what they could do with expense reports. And then I asked them, I said, "What could the CEO have done to make you not as depressed?" And they came up with all kinds of ideas.
Bu deneyi bitirdikten kısa bir süre sonra Seattle şehrinde büyük bir yazılım şirketine konuşma yapmaya gittim. Kim olduklarını söyleyemem ama Seattle’da büyük bir şirket. Yazılım şirketi içinde farklı bir binaya yerleştirilmiş bir gruptu. Onlardan bir yenilik, şirketin yeni büyük ürününü geliştirmelerini istemişlerdi. Ben varmadan bir hafta önce bu büyük yazılım şirketinin CEO’su bu 200 mühendisten oluşan gruba gidip projeyi iptal etmişti. Hayatımda konuştuğum en sıkıntılı 200 kişinin önünde duruyordum. Ve onlara yaptığımız bazı Lego deneylerinden bahsettim, bana adeta aynı deneyden geçtiklerini hissettiklerini söylediler. Onlara sordum, dedim ki; “Kaçınız işe daha önce geldiğinizden daha geç geliyorsunuz?” Hepsi elini kaldırdı. Dedim ki, “Kaçınız eve daha önce gittiğinizden daha erken gidiyorsunuz?” Hepsi elini kaldırdı. “Kaçınız harcama raporlarınıza eklememeniz gereken şeyler ekliyorsunuz?” Hani gerçekten ellerini kaldırmadılar ama beni akşam yemeğine çıkartıp harcama raporlarıyla neler yapabileceklerini gösterdiler. Ve onlara sordum, dedim ki; “CEO sizin canınızı sıkmamak için ne yapabilirdi?” Bir çok farklı fikir ortaya attılar.
They said the CEO could have asked them to present to the whole company about their journey over the last two years and what they decided to do. He could have asked them to think about which aspect of their technology could fit with other parts of the organization. He could have asked them to build some next-generation prototypes, and see how they would work. But the thing is that any one of those would require some effort and motivation. And I think the CEO basically did not understand the importance of meaning. If the CEO, just like our participants, thought the essence of meaning is unimportant, then he [wouldn't] care. And he would say, "At the moment I directed you in this way, and now that I'm directing you in this way, everything will be okay." But if you understood how important meaning is, then you would figure out that it's actually important to spend some time, energy and effort in getting people to care more about what they're doing.
CEO son iki yıldır neler yaptıklarını ve neye karar verdiklerini bütün şirkete sunmalarını isteyebilirdi dediler. Onların teknolojilerinin hangi yönünün organizasyonun diğer kısımlarına uyabileceğini düşünmelerini isteyebileceğini söylediler. Onlardan bazı ön ürünler, yeni nesil ön ürünler hazırlamalarını isteyip nasıl çalışacağını görebilirdi dediler. Ama şu var ki bunların her biri biraz çaba ve motivasyon gerektirir. Ve sanırım CEO basitçe anlamın önemini anlamamıştı. Eğer CEO, tıpkı bizim katılımcılarımız gibi, anlamın özünün önemsiz olduğunu düşündüyse umursamamış olabilir. Ve diyebilir ki, “O zaman sizi öyle yönlendirmiştim, ve şimdi böyle yönlendiriyorum, herşey iyi olacak." Ama anlamın önemini anladıysanız, insanların yaptıkları şeyleri umursamalarını sağlamak için biraz zaman, enerji ve çaba harcamanın gerçekten önemli olduğu sonucuna varırsınız.
The next experiment was slightly different. We took a sheet of paper with random letters, and we asked people to find pairs of letters that were identical next to each other. That was the task. People did the first sheet, then we asked if they wanted to do another for a little less money, the next sheet for a little bit less, and so on and so forth. And we had three conditions. In the first condition, people wrote their name on the sheet, found all the pairs of letters, gave it to the experimenter, the experimenter would look at it, scan it from top to bottom, say "Uh huh," and put it on the pile next to them. In the second condition, people did not write their name on it. The experimenter looked at it, took the sheet of paper, did not look at it, did not scan it, and simply put it on the pile of pages. So you take a piece, you just put it on the side. In the third condition, the experimenter got the sheet of paper, and put it directly into a shredder.
Bir sonraki deney biraz farklıydı. Üzerinde rastgele harfler olan bir sayfa kağıt aldık ve insanlardan aynı harf çiftlerini bulmalarını istedik. Görev buydu. İnsanlar ilk sayfayı yaptılar. Sonra biraz daha az para karşılığında bir sayfa daha yapar mısınız diye sorduk. Ve sonraki sayfayı biraz daha az, vesaire.. Elimizde üç şartlandırma vardı. İlk şartlandırmada insanlar sayfanın üzerine isimlerini yazdılar, bütün harf çiftlerini buldular, deneyi yapana verdiler. Deneyci baştan sonra inceleyip “hı hı” dedi ve kağıdı yanlarındaki öbeğin üstüne koydu. İkinci şartlandırmada insanlar üzerine isimlerini yazmadılar. Deneyci şöyle bir baktı, kağıdı aldi ve hiç bakıp incelemeden basitçe kağıt öbeğinin üstüne koydu. Yani bir parça alıp, sadece kenara koydunuz. Üçüncü şartlandırmada deneyci sayfayı alıp doğrudan kağıt imha makinesine koydu.
(Laughter)
What happened in those three conditions?
Bu üç şartlandırmada ne oldu ?
In this plot I'm showing you at what pay rate people stopped. So low numbers mean that people worked harder. They worked for much longer. In the acknowledged condition, people worked all the way down to 15 cents. At 15 cents per page, they basically stopped these efforts. In the shredder condition, it was twice as much -- 30 cents per sheet.
Bu grafikte size insanların hangi ücrette durduklarını gösteriyorum. Düşük rakamlar insanların daha gayretli çalıştığı anlamına geliyor. Daha çok çalıştılar. Tasdik edilme şartlanmasında, insanlar 15 sent seviyesine kadar çalıştılar. Sayfa başı 15 sent seviyesinde, artık çaba sarfetmeyi bıraktılar. Kağıt imha makinesi durumunda, iki kat fazlaydı - sayfa başı 30 sent.
And this is basically the result we had before. You shred people's efforts, output -- you get them not to be as happy with what they're doing. But I should point out, by the way, that in the shredder condition, people could have cheated. They could have done not so good work, because they realized people were just shredding it. So maybe the first sheet you'd do good work, but then you see nobody is really testing it, so you would do more and more and more. So in fact, in the shredder condition, people could have submitted more work and gotten more money, and put less effort into it. But what about the ignored condition? Would the ignored condition be more like the acknowledged or more like the shredder, or somewhere in the middle? It turns out it was almost like the shredder.
Bu basitçe daha önce aldığımız sonuç. İnsanların çabalarını, ürettiklerini imha ettiğinizde yaptıklarıyla o kadar mutlu olmamalarını sağlayabiliyorsunuz. Ama şunu da işaret etmeliyim bu arada kağıt imha makinesi şartlanmasında insanlar hile yapabilirdi. Çok da iyi olmayan bir iş çıkarabilirlerdi, çünkü insanların zaten imha edeceğini fark etmişlerdi. Belki ilk kağıt için iyice uğraşırsınız, ama sonra kimsenin gerçekten kontrol etmediğini görünce bir tane daha, bir tane daha, bir tane daha yaparsınız. Yani aslında, kağıt imha makinesi şartlanmasında insanlar daha fazla sayfa tamamlayıp, daha fazla para alabilirlerdi ve daha az çaba harcayabilirlerdi. Peki ya göz ardı etme şartlandırması? Göz ardı etme şartlandırması daha çok tasdik edilen şartlanma gibi mi yoksa imha makinesi gibi mi, ya da ortalarda bir yerlerde mi ? Hemen hemen imha makinesi şartlandırması gibi olduğu ortaya çıktı.
Now there's good news and bad news here. The bad news is that ignoring the performance of people is almost as bad as shredding their effort in front of their eyes. Ignoring gets you a whole way out there. The good news is that by simply looking at something that somebody has done, scanning it and saying "Uh huh," that seems to be quite sufficient to dramatically improve people's motivations. So the good news is that adding motivation doesn't seem to be so difficult. The bad news is that eliminating motivations seems to be incredibly easy, and if we don't think about it carefully, we might overdo it. So this is all in terms of negative motivation, or eliminating negative motivation.
Şimdi burada hem iyi haber hem de kötü haber var. Kötü haber şu ki, insanların performansını göz ardı etmek çabalarını gözlerinin önünde imha etmek kadar kötü. Göz ardı etmek sizi tamamen devre dışı bırakıyor. İyi haber de şu, birinin yaptığı şeye basitçe bir bakıp, inceleyip, “hı hı” demek tamamıyla yeterli olarak görünüyor ve insanların motivasyonunu önemli ölçüde artırıyor. Yani iyi haber motivasyonu arttırmak o kadar da zor görünmüyor. Kötü haber şu ki; motivasyonu düşürmek inanılmaz kolay görünüyor ve eğer dikkatli düşünmezsek, dozunu kaçırabiliriz. Şimdi bütün bunlar negatif motivasyon ya da negatif motivasyonu ortadan kaldırma ile ilgiliydi.
The next part I want to show you is something about positive motivation. So there is a store in the U.S. called IKEA. And IKEA is a store with kind of okay furniture that takes a long time to assemble.
Sizlere göstereceğim bir sonraki kısım pozitif motivasyon ile ilgili. Amerika’da bir mağaza var, IKEA isimli. IKEA, parçalarının monte edilmesinin zaman aldığı orta kalitede mobilya satan bir yer.
(Laughter)
(Kahkahalar)
I don't know about you, but every time I assemble one of those, it takes me much longer, it's much more effortful, it's much more confusing, I put things in the wrong way -- I can't say I enjoy those pieces. I can't say I enjoy the process. But when I finish it, I seem to like those IKEA pieces of furniture more than I like other ones.
Sizi bilmem ama, ben parçaları birleştirdiğim her sefer daha çok zaman harcıyorum, daha çok uğraşıyorum, daha çok kafam karışıyor. Parçaları yanlış şekillerde koyuyorum. Bu mobilyaların pek hoşuma gittiğini söyleyemeyeceğim. Bütun bu işlemin pek hoşuma gittiğini de söyleyemeyeceğim. Ama bitirdiğimde, o IKEA mobilyayı diğerlerinden daha çok seviyorum gibi geliyor.
(Laughter)
Kek karışımları ile ilgili eski bir hikaye var.
And there's an old story about cake mixes. So when they started cake mixes in the '40s, they would take this powder and they would put it in a box, and they would ask housewives to basically pour it in, stir some water in it, mix it, put it in the oven, and -- voila -- you had cake. But it turns out they were very unpopular. People did not want them, and they thought about all kinds of reasons for that. Maybe the taste was not good? No, the taste was great. What they figured out was that there was not enough effort involved. It was so easy that nobody could serve cake to their guests and say, "Here is my cake." No, it was somebody else's cake, as if you bought it in the store. It didn't really feel like your own. So what did they do? They took the eggs and the milk out of the powder.
40lı yıllarda ilk kek karışımlarını yapmaya başladıklarında bu tozu alıp bir kutunun içine koydular ve ev hanımlarına basitçe bir kaba boşaltıp su eklemelerini, karıştırıp fırına vermelerini istediler ve - işte! - kekiniz hazır. Ama hiç tutulmadığını gördüler. İnsanlar istemediler. Araştırmacılar buna neden olabilecek bir çok şeyi düşündüler. Belki tadı güzel değildi. Hayır, tadı harikaydı. Sonra farkettiler ki yeteri kadar çaba harcanmıyordu. O kadar kolaydı ki kimse bu keki misafirlerine ikram edip buyrun “İşte benim kekim” diyemiyordu. Hayır, hayır, hayır, başkasının kekiydi. Sanki hazır alınmış bir kek gibiydi. Size aitmiş hissi vermiyordu. Peki ne yaptılar ? Yumurtayı ve sütü karışımdan çıkardılar.
(Laughter)
(Kahkahalar)
Now you had to break the eggs and add them, you had to measure the milk and add it, mixing it. Now it was your cake. Now everything was fine.
Artık yumurtaları kırıp eklemeniz gerekiyordu. Sütü ölçüp, ekleyip karıştırmanız gerekiyordu. Artık sizin kekiniz oldu. Herşey yoluna girdi.
(Laughter)
(Alkışlar)
(Applause)
Now, I think a little bit like the IKEA effect, by getting people to work harder, they actually got them to love what they're doing to a higher degree.
Şimdi sanırım biraz IKEA etkisi gibi insanları daha çok çalıştırarak yaptıkları şeyi daha fazla sevmelerini sağladılar. Peki bu soruya deneysel olarak nasıl bakabiliriz ?
So how do we look at this question experimentally? We asked people to build some origami. We gave them instructions on how to create origami, and we gave them a sheet of paper. And these were all novices, and they built something that was really quite ugly -- nothing like a frog or a crane. But then we told them, "Look, this origami really belongs to us. You worked for us, but I'll tell you what, we'll sell it to you. How much do you want to pay for it?" And we measured how much they were willing to pay for it. And we had two types of people: We had the people who built it, and the people who did not build it, and just looked at it as external observers. And what we found was that the builders thought that these were beautiful pieces of origami --
İnsanlardan origami yapmalarını istedik. Origaminin nasıl yapılacağını anlatan açıklama verdik ve bir sayfa kağıt verdik. Herkes acemiydi, oldukça çirkin seyler yaptılar. Hiçbiri kurbağa ya da vinç gibi şeyler değildi. Ama sonra onlara dedik ki, “Bak, bu origami aslında bize ait. Sen bizim için çalıştın, ama bak ne diyeceğim, sana satalım bunu. Kaç para ödemek istersin?” Ve kaç para ödeyebileceklerini ölçtük. İki tip insan vardı. Yapan insanlar vardı ve yapmayıp dışardan gözlemci olarak bakan insanlar vardı. Yapanların bunların güzel origami parçaları olduğunu düşündüklerini gördük;
(Laughter)
ve onlar beş kat daha fazla ödeyebileceklerdi,
and they were willing to pay five times more for them than the people who just evaluated them externally. Now you could say -- if you were a builder, do you think [you'd say], "Oh, I love this origami, but I know that nobody else would love it?" Or "I love this origami, and everybody else will love it as well?" Which one of those two is correct? Turns out the builders not only loved the origami more, they thought that everybody would see the world in their view. They thought everybody else would love it more as well.
dışardan gözlemci olan insanlarla karşılaştırdığımızda. Şimdi diyebilirsiniz ki, eğer siz yaptıysanız, Ne düşünürsünüz, “Ben bu origamiyi çok seviyorum ama biliyorum ki başka kimse sevmez” mi yoksa “Ben bu origamiyi çok seviyorum ve herkes de çok sevecek” mi ? Bu ikisinden hangisi doğru ? Gördük ki, yapanlar, sadece origamiyi sevmediler, herkesin dünyayı kendilerinin gördüğü gibi göreceğini düşündüler. Herkesin çok seveceğini düşündüler.
In the next version, we tried to do the IKEA effect. We tried to make it more difficult. So for some people, we gave the same task. For some people, we made it harder by hiding the instructions. At the top of the sheet, we had little diagrams of how you fold origami. For some people, we just eliminated that. So now this was tougher. What happened? Well in an objective way, the origami now was uglier, it was more difficult. Now when we looked at the easy origami, we saw the same thing -- builders loved it more, evaluators loved it less. When you looked at the hard instructions, the effect was larger. Why? Because now the builders loved it even more.
Bir sonraki uyarlamada IKEA etkisini yapmayı denedik. Daha zor bir hale getirmeye çalıştık. Bazı insanlara aynı görevi verdik. Bazılarından açıklamayı saklayıp işi zorlaştırdık. Sayfanın en üstünde origaminin nasıl katlandığını anlatan küçük şekiller vardı. Bazı insanlara o kısımları vermedik. Yani şimdi daha zorlaşmıştı. Ne oldu ? Tarafsız olarak bakarsak, origami şimdi daha çirkindi, daha zordu. Ve kolay origamiye baktığımızda aynı şeyi gördük: Yapanlar daha çok sevdi, gözlemciler daha az sevdi. Zor açıklamalara baktığımızda, etki daha büyüktü. Neden? Çünkü şimdi origamiyi yapanlar daha da çok sevmişti.
(Laughter)
Çok daha fazla çaba harcadılar.
They put all this extra effort into it. And evaluators? They loved it even less. Because in reality, it was even uglier than the first version.
Peki gözlemciler? Çok daha az sevdiler. Çünkü gerçekte ilk hallerinden çok daha çirkinlerdi.
(Laughter)
Tabii ki, bu size nasıl değerlendirme yaptığımız hakkında birşeyler anlatıyor.
Of course, this tells you something about how we evaluate things.
Now think about kids. Imagine I asked you, "How much would you sell your kids for?" Your memories and associations and so on. Most people would say for a lot, a lot of money.
Şimdi çocukları düşünün. Farzedin ki size sordum, “Çocuğunuzu kaça satarsınız?” Hatıralarınızı, bağınızı falan. Birçok insan çok fazla, hem de bayağı çok fazla ister,
(Laughter)
iyi günlerde..
On good days.
(Laughter)
(Kahkahalar)
But imagine this was slightly different. Imagine if you did not have your kids. And one day you went to the park and you met some kids. They were just like your kids, and you played with them for a few hours, and when you were about to leave, the parents said, "Hey, by the way, just before you leave, if you're interested, they're for sale."
Ama farzedin ki biraz farklı olsaydı. Farzedin ki kendi çocuğunuz olmasaydı, ve bir gün bir parka gittiğinizde çocuklarla tanışsaydınız, sanki sizin çocuklarınızmış gibi. Birkaç saat oynasaydınız onlarla. Ayrılmak üzereyken, ebeveynleri deseydi ki, “Ha, bu arada, ayrılmadan önce, eğer ilgilenirseniz, satılıklar.”
(Laughter)
(Kahkahalar)
How much would you pay for them now? Most people say not that much. And this is because our kids are so valuable, not just because of who they are, but because of us, because they are so connected to us, and because of the time and connection. By the way, if you think IKEA instructions are not good, what about the instructions that come with kids, those are really tough.
Kaç para öderdiniz? Birçok insan pek fazla değil der. Bunun sebebi çocuklarımızın çok değerli olmasıdır. Sadece kim olduklarıyla ilgili değil, bizim yüzümüzden, bize çok yakın olmaları yüzünden, zaman ve ilişki yüzünden. Bu arada, IKEA açıklamalarının iyi olmadığını düşünüyorsanız bir de çocukların kullanma kılavuzunu bir düşünün. Oldukça zor.
(Laughter)
(Kahkahalar)
By the way, these are my kids, which, of course, are wonderful and so on. Which comes to tell you one more thing, which is, much like our builders, when they look at the creature of their creation, we don't see that other people don't see things our way.
Bu arada, bunlar benim çocuklarım, ve tabii ki harikalar falan. Size bir şey daha söyleme fırsatı veriyor o da şu ki; tıpkı bizim lego yapan denekler gibi, kendi yaratmış olduğumuz varlığa baktığımızda başka insanların onu bizim gibi görmediklerini anlamıyoruz.
Let me say one last comment. If you think about Adam Smith versus Karl Marx, Adam Smith had a very important notion of efficiency. He gave an example of a pin factory. He said pins have 12 different steps, and if one person does all 12 steps, production is very low. But if you get one person to do step one, and one person to do step two and step three and so on, production can increase tremendously. And indeed, this is a great example, and the reason for the Industrial Revolution and efficiency. Karl Marx, on the other hand, said that the alienation of labor is incredibly important in how people think about the connection to what they are doing. And if you do all 12 steps, you care about the pin. But if you do one step every time, maybe you don't care as much.
Son bir yorum yapayım. Adam Smith’e karşı Karl Marx’ı düşünürseniz Adam Smith’in verimin önemi konusunda çok önemli bir görüşü vardı. İğne fabrikası örneğini verirdi. İğnelerin 12 farklı aşaması olduğunu söylerdi ve bir insan bütün 12 aşamayı yaparsa üretim çok düşük olurdu. Ama bir insan birinci aşamayı yaparsa ve başka bir insan ikinci aşamayi, diğeri üçüncüyü şeklinde giderse, Üretim olağanüstü düzeyde artabilir. Gerçekten de, bu harika bir örnek ve Sanayi Devrimi’nin ve verimliliğin sebebidir. Öte yandan Karl Marx emeğin yabancılaşmasının insanların yaptıkları şeyle ilişkilerini düşünmelerinde inanılmaz önemli olduğunu söyledi. Eğer bütün 12 aşamayı siz yaparsanız, iğneye önem verirsiniz. Ama her seferinde sadece bir aşama yaparsanız, belki o kadar önemsemezsiniz.
I think that in the Industrial Revolution, Adam Smith was more correct than Karl Marx. But the reality is that we've switched, and now we're in the knowledge economy. You can ask yourself, what happens in a knowledge economy? Is efficiency still more important than meaning? I think the answer is no. I think that as we move to situations in which people have to decide on their own about how much effort, attention, caring, how connected they feel to it, are they thinking about labor on the way to work, and in the shower and so on, all of a sudden Marx has more things to say to us. So when we think about labor, we usually think about motivation and payment as the same thing, but the reality is that we should probably add all kinds of things to it -- meaning, creation, challenges, ownership, identity, pride, etc.
Sanırim Sanayi Devrimi’nde Adam Smith Karl Marx’tan daha doğruydu ama gerçek şu ki, bizler değiştik. Artık bilgi ekonomisindeyiz. Kendinize sorabilirsiniz, bilgi ekonomisinde ne olur? Verimlilik anlamdan hala daha önemli midir ? Bence cevap hayır. Bence insanların çabaları, dikkatleri, verdikleri önem, hissettikleri bağ konularında kendileri karar vermeleri gerektiği durumlara doğru ilerledikçe ve işe giderken ve duş alırken emekleri hakkında düşünürlerken bir anda Marx bize daha çok şey anlatabiliyor. Yani emek hakkında düşünürken, genellikle motivasyon ve ödemeyi eş alırız ama gerçekte daha birçok farklı şey eklememiz lazım anlam, yaratım, zorluklar, sahiplik, kimlik, gurur... vs
The good news is that if we added all of those components and thought about them -- how do we create our own meaning, pride, motivation, and how do we do it in our workplace, and for the employees -- I think we could get people to be both more productive and happier.
İyi haber bütün bu bileşenleri ekleyip düşünürsek, kendi anlamımızı, gururumuzu, motivasyonumuzu nasıl yaratabiliriz diye, ve bunu iş yerimizde ve çalışanlarımız için nasıl yaparız diye, bence insanları hem daha üretken hem de daha mutlu yapabiliriz. Çok teşekkür ederim.
Thank you very much.
(Applause)
(Alkışlar)