I want to talk a little bit today about labor and work.
วันนี้ผมจะพูด เรื่องแรงงานและการทำงาน
When we think about how people work, the naive intuition we have is that people are like rats in a maze -- that all people care about is money, and the moment we give them money, we can direct them to work one way, we can direct them to work another way. This is why we give bonuses to bankers and pay in all kinds of ways. And we really have this incredibly simplistic view of why people work, and what the labor market looks like.
เมื่อเราคิดถึงการทำงานแล้ว เรามีความเชื่อแบบไร้เดียงสาว่า คนเราก็เหมือนหนูในเขาวงกต สิ่งที่สนใจเพียงอย่างเดียวคือเงิน และเมื่อเราให้เงินเป็นรางวัลแล้ว เราสามารถสั่งให้พวกเขาทำงานแบบไหน หรือทำงานอย่างไรก็ได้ทั้งนั้น นี่เป็นสาเหตุที่เราให้โบนัส และจ่ายเงิน ในรูปแบบต่างๆ แก่นายธนาคาร และเรามีมุมมองที่ตื้นเขินอย่างเหลือเชื่อ ถึงสาเหตุที่คนทำงาน และลักษณะของตลาดแรงงาน
At the same time, if you think about it, there's all kinds of strange behaviors in the world around us. Think about something like mountaineering and mountain climbing. If you read books of people who climb mountains, difficult mountains, do you think that those books are full of moments of joy and happiness? No, they are full of misery. In fact, it's all about frostbite and having difficulty walking, and difficulty breathing -- cold, challenging circumstances. And if people were just trying to be happy, the moment they would get to the top, they would say, "This was a terrible mistake. I'll never do it again."
แต่ในขณะเดียวกัน ถ้าคุณลองคิดดู จะพบว่ามีพฤติกรรมแปลกๆ เกิดขึ้นหลายอย่างรอบตัวเรา ยกตัวอย่างเช่น นักปีนเขา และการไต่เขา ถ้าคุณได้อ่านหนังสือเกี่ยวกับนักปีนเขา ภูเขาที่ยากและท้าทาย คุณคิดหรือว่า มันจะเต็มไปด้วย ช่วงเวลาแห่งความสุขสนุกสนาน ไม่เลย มันเต็มไปด้วยความทุกข์ยากลำบาก เป็นเรื่องเกี่ยวกับการถูกหิมะกัด ก้าวเดินแต่ละก้าวก็ยาก แม้แต่หายใจก็ยังลำบาก ความหนาวเย็น และสถานการณ์ท้าทายหลายแบบ ถ้าพวกเขาเพียงต้องการที่จะมีความสุข ในขณะที่ก้าวไปถึงยอดเขาแล้ว พวกเขาจะบอกว่า "นี่เป็นความผิดพลาดอย่างมหันต์ ฉันจะไม่ทำอย่างนี้อีกแล้ว"
(Laughter)
(เสียงหัวเราะ)
"Instead, let me sit on a beach somewhere drinking mojitos." But instead, people go down, and after they recover, they go up again. And if you think about mountain climbing as an example, it suggests all kinds of things. It suggests that we care about reaching the end, a peak. It suggests that we care about the fight, about the challenge. It suggests that there's all kinds of other things that motivate us to work or behave in all kinds of ways.
"ฉันน่าจะนั่งอยู่ริมหาดที่ไหนซักที่ จิบโมฮิโต้ดีกว่า" แต่แล้ว พอพวกเขาลงจากยอดเขา พักฟื้นจนหายดีแล้ว พวกเขาก็กลับขึ้นไปใหม่ และถ้าคุณคิดถึงการปีนเขาสูงเป็นตัวอย่าง มันแสดงให้เห็นถึงอะไรหลายๆ อย่าง มันชี้ให้เห็นว่า คนเราให้ความสำคัญ กับการไปถึงจุดหมายปลายทาง จุดสูงสุด มันชี้ว่าเราสนใจการต่อสู้ สิ่งท้าทาย มันบอกว่า ยังมีสิ่งต่างๆ อีกหลายอย่าง ที่เป็นแรงกระตุ้นให้เราทำงาน หรือปฏิบัติตัวในแบบต่างๆ
And for me personally, I started thinking about this after a student came to visit me. This was one of my students from a few years earlier, and he came one day back to campus. And he told me the following story: He said that for more than two weeks, he was working on a PowerPoint presentation. He was working in a big bank, and this was in preparation for a merger and acquisition. And he was working very hard on this presentation -- graphs, tables, information. He stayed late at night every day. And the day before it was due, he sent his PowerPoint presentation to his boss, and his boss wrote him back and said, "Nice presentation, but the merger is canceled." And the guy was deeply depressed. Now at the moment when he was working, he was actually quite happy. Every night he was enjoying his work, he was staying late, he was perfecting this PowerPoint presentation. But knowing that nobody would ever watch it made him quite depressed.
และโดยส่วนตัวของผมแล้ว ผมเริ่มคิดถึงเรื่องพวกนี้ หลังจากที่มีนักศึกษาคนหนึ่งมาพบผม นักศึกษาคนนี้เคยเรียนกับผม สองสามปีก่อนหน้านั้น วันหนึ่งเขาก็กลับมาที่วิทยาลัย แล้วก็เล่าเรื่องต่อไปนี้ให้ผมฟัง เขาเล่าว่า เขาใช้เวลาสองสัปดาห์ ทำพาวเวอร์พ้อยท์ชุดหนึ่ง ตอนนั้นเขาทำงานให้ธนาคารใหญ่แห่งหนึ่ง งานที่เขาทำเป็นการเตรียมการเข้าควบรวมกิจการ และเขาทุ่มเทอย่างมากกับการนำเสนอนี้ มีแผนภูมิ ตาราง ข้อมูลต่างๆ เขาอยู่ทำงานจนค่ำทุกวัน และก่อนที่จะถึงวันครบกำหนดนั้นเอง เขาส่งพาวเวอร์พ้อยต์นี้ให้เจ้านายของเขาดู เจ้านายของเขาเขียนตอบมาว่า "เป็นการนำเสนอที่ดี แต่เรายกเลิกการควบรวมกิจการแล้ว" นักศึกษาคนนั้นหดหู่มาก ทั้งๆ ที่ในระหว่างที่เขาทำงานอยู่นั้น เขามีความสุขมากทีเดียว ทุกๆ คืน เขามีความสุขอยู่กับการทำงาน เขาทำงานอยู่จนดึก พยายามทำพาวเวอร์พ้อยท์ให้สมบูรณ์แบบ แต่การรู้ว่า จะไม่มีใครได้เห็นมัน ทำให้เขาหดหู่มาก
So I started thinking about how do we experiment with this idea of the fruits of our labor. And to start with, we created a little experiment in which we gave people Legos, and we asked them to build with Legos. And for some people, we gave them Legos and we said, "Hey, would you like to build this Bionicle for three dollars? We'll pay you three dollars for it." And people said yes, and they built with these Legos. And when they finished, we took it, we put it under the table, and we said, "Would you like to build another one, this time for $2.70?" If they said yes, we gave them another one, and when they finished, we asked them, "Do you want to build another one?" for $2.40, $2.10, and so on, until at some point people said, "No more. It's not worth it for me." This was what we called the meaningful condition. People built one Bionicle after another. After they finished every one of them, we put them under the table. And we told them that at the end of the experiment, we will take all these Bionicles, we will disassemble them, we will put them back in the boxes, and we will use it for the next participant.
ผมเลยเริ่มคิดทำการทดลองเกี่ยวกับ ความคิดเรื่องผลลัพธ์จากแรงงานของเรา เราเริ่มจากสร้างการทดลองเล็กๆ เราเอาตัวต่อเลโก้ให้ผู้ร่วมการทดลอง แล้วให้พวกเขาประกอบมัน สำหรับบางคน เราให้เลโก้แล้วก็บอกว่า "นี่ คุณอยากจะต่อหุ่นไบโอนิเคิลนี่ แลกกับเงินสามดอลล่าร์มั้ย เราจะจ่ายให้คุณสามดอลล่าร์" ผู้เข้าทดลองตกลง และพวกเขาก็ประกอบเลโก้เหล่านั้น เมื่อทำเสร็จแล้ว เรารับตัวต่อนั้นมา วางมันไว้ใต้โต๊ะ แล้วถามว่า "คุณอยากต่ออีกตัวมั้ย คราวนี้ได้ 2.70 เหรียญ" ถ้าพวกเขาตกลง เราจะให้พวกเขาต่ออีกตัวหนึ่ง และเมื่อเสร็จแล้ว เราถามพวกเขาว่า "อยากสร้างอีกตัวมั้ย" แลกกับเงิน 2.40, 2.10 และลดลงเรื่อยๆ จนถึงจุดหนึ่งคนก็จะบอกว่า "ไม่เอาแล้วละ มันไม่คุ้มแล้ว" นี่เป็นการทดลอง ในเงื่อนไขที่เรียกว่างานที่มีความหมาย ผู้คนประกอบหุ่นไบโอนิเคิลตัวแล้วตัวเล่า หลังจากที่ประกอบเสร็จ เราเอามันวางไว้ใต้โต๊ะ และบอกพวกเขาว่า เมื่อการทดลองจบแล้ว แล้วเราจะเอาหุ่นไบโอนิเคิลเหล่านั้น มาแยกชิ้นส่วนออก ใส่ชิ้นส่วนพวกนั้นกลับลงกล่อง และเอามาใช้กับผู้ร่วมการทดลองคนต่อไป
There was another condition. This other condition was inspired by David, my student. And this other condition we called the Sisyphic condition. And if you remember the story about Sisyphus, Sisyphus was punished by the gods to push the same rock up a hill, and when he almost got to the end, the rock would roll over, and he would have to start again. And you can think about this as the essence of doing futile work. You can imagine that if he pushed the rock on different hills, at least he would have some sense of progress. Also, if you look at prison movies, sometimes the way that the guards torture the prisoners is to get them to dig a hole, and when the prisoner is finished, they ask him to fill the hole back up and then dig again. There's something about this cyclical version of doing something over and over and over that seems to be particularly demotivating.
ยังมีการทดลองในอีกเงื่อนไขหนึ่ง เงื่อนไขนี้ได้แรงบันดาลใจมาจากเดวิด ลูกศิษย์ของผม และเงื่อนไขนี้เราเรียกมันว่า เงื่อนไขซิสิฟัส ถ้าคุณจำเรื่องเกี่ยวกับซิสิฟัสได้ ซิสิฟัสถูกพระเจ้าลงโทษ โดยให้เข็นก้อนหินขึ้นเขา และเมื่อขึ้นไปเกือบจะถึงแล้ว หินนั้นจะกลิ้งกลับลงมา และเขาต้องเริ่มเข็นใหม่อีก คุณจะมองว่าเป็นการทำงานที่ไร้ประโยชน์ก็ได้ คุณลองจินตนาการว่า ถ้าเขาเข็นหินขึ้นภูเขาลูกอื่น อย่างน้อย เขาก็ยังรู้สึกมีความก้าวหน้าบ้าง เช่นกัน ถ้าคุณเคยดูหนังเกี่ยวกับคุก บางครั้งผู้คุมจะมีวิธีการทำโทษผู้ต้องขัง โดยการให้พวกเขาขุดหลุม ขุดเสร็จแล้วก็ให้กลบให้เหมือนเดิม แล้วก็เริ่มขุดใหม่ มีอะไรบางอย่างในการวนเวียน ทำงานบางอย่างซ้ำแล้วซ้ำอีกแบบนี้ ที่ดูจะบั่นทอนกำลังใจมากๆ
So in the second condition of this experiment, that's exactly what we did. We asked people, "Would you like to build one Bionicle for three dollars?" And if they said yes, they built it. Then we asked them, "Do you want to build another one for $2.70?" And if they said yes, we gave them a new one, and as they were building it, we took apart the one that they just finished. And when they finished that, we said, "Would you like to build another one, this time for 30 cents less?" And if they said yes, we gave them the one that they built and we broke. So this was an endless cycle of them building, and us destroying in front of their eyes.
ในการทดลองเงื่อนไขที่สอง เราทำแบบนี้เลย เราถามเขาว่า "คุณอยากประกอบหุ่นไบโอนิเคิล แลกกับเงินสามเหรียญมั้ย? และถ้าเขาตกลง ก็จะประกอบมัน แล้วเราก็จะถามว่า "ทำอีกมั้ย คราวนี้จะได้เงิน 2.7 เหรียญ" ถ้าเขาตกลง เราก็ให้เขาประกอบตัวใหม่ และในระหว่างที่พวกเขา กำลังประกอบหุ่นตัวใหม่อยู่นั้น เราก็เอาไบโอนิเคิลตัวที่ประกอบเสร็จแล้ว มาแยกเป็นชิ้นๆ และเมื่อพวกเขาประกอบเสร็จ เราถามว่า "อยากประกอบอีกตัวมั้ย คราวนี้ได้เงินน้อยลง 30 เซ็นต์" ถ้าเขาตกลง เราก็ให้เขาประกอบหุ่นตัวแรกที่เขาประกอบ แล้วเราเพิ่งแยกชิ้นส่วนไป นี่คือวงจรที่ไม่สิ้นสุดของการที่ เขาสร้างแล้วเราทำลาย ต่อหน้าพวกเขาเลย
Now what happens when you compare these two conditions? The first thing that happened was that people built many more Bionicles -- eleven in the meaningful condition, versus seven in the Sisyphus condition. And by the way, we should point out that this was not big meaning. People were not curing cancer or building bridges. People were building Bionicles for a few cents. And not only that, everybody knew that the Bionicles would be destroyed quite soon. So there was not a real opportunity for big meaning. But even the small meaning made a difference.
จะเกิดอะไรขึ้น ถ้าเราเปรียบเทียบระหว่างสองกรณีนี้? สิ่งแรกที่เกิดขึ้น คือผู้ร่วมการทดลองประกอบไบโอนิเคิล จำนวนมากกว่า ในอัตรา 11 ต่อ 7 ในเงื่อนไขงานที่มีความหมาย เทียบกับเงื่อนไขงานที่ไร้ความหมาย อ้อ เราต้องขอย้ำก่อนว่า มันไม่ใช่ความหมายยิ่งใหญ่อะไร ผู้ร่วมการทดลองไม่ได้ช่วย รักษามะเร็งหรือสร้างสะพาน แค่ประกอบหุ่นไบโอนิเคิลเพื่อเงินไม่กี่เหรียญ ไม่ใช่แค่นั้น ทุกคนรู้ว่าตัวต่อเหล่านั้น จะถูกแยกส่วนในภายหลังอยู่ดี งานนี้จึงไม่ได้มีความหมายอะไรมากมายนัก แต่ความหมายแม้เพียงเล็กน้อย ก็สร้างความแตกต่างได้
Now we had another version of this experiment. In this other version of the experiment, we didn't put people in this situation, we just described to them the situation, much as I am describing to you now, and we asked them to predict what the result would be. What happened? People predicted the right direction but not the right magnitude. People who were just given the description of the experiment said that in the meaningful condition, people would probably build one more Bionicle. So people understand that meaning is important, they just don't understand the magnitude of the importance, the extent to which it's important.
ตอนนี้เรามีการทดลองนี้ในอีกรูปแบบหนึ่ง ในการทดลองใหม่นี้ เราไม่ได้ให้ผู้ร่วมการทดลองต่อเลโกจริงๆ เราแค่เล่าวิธีการทดลองให้เขาฟัง เหมือนกับที่ผมเล่าให้คุณฟังอยู่นี้ แล้วขอให้พวกเขาทำนายผลที่จะเกิดขึ้น คุณว่าเกิดอะไรขึ้น? ผู้ร่วมการทดลองทำนายไปในทิศทางที่ถูก แต่ด้วยปริมาณที่ห่างจากความจริง คนที่ได้ฟังวิธีการทดลองทำนายว่า ในเงื่อนไขงานที่มีความหมาย คนจะประกอบไบโอนิเคิลมากขึ้นแค่ตัวเดียว แสดงว่า คนเข้าใจว่า ความหมายของงานนั้นสำคัญ แต่พวกเขาไม่เข้าใจว่า มันสำคัญมากแค่ไหน มันสำคัญเพียงใด
There was one other piece of data we looked at. If you think about it, there are some people who love Legos, and some people who don't. And you would speculate that the people who love Legos would build more Legos, even for less money, because after all, they get more internal joy from it. And the people who love Legos less would build less Legos because the enjoyment that they derive from it is lower. And that's actually what we found in the meaningful condition. There was a very nice correlation between the love of Legos and the amount of Legos people built.
มีข้อมูลอีกชิ้นหนึ่งที่เราพิจารณาด้วย ถ้าคุณลองคิดดู คนบางคนชอบต่อเลโก้ แต่บางคนไม่ชอบ คุณอาจจะเดาว่า คนที่ชอบเล่นเลโก้ คงประกอบหุ่นหลายตัวกว่า แม้จะได้เงินน้อยกว่า เพราะในที่สุดแล้ว พวกเขามีความสุข จากการประกอบหุ่นมากกว่า ส่วนพวกที่ไม่ค่อยชอบต่อเลโก้ ก็คงจะประกอบน้อยตัวกว่า เพราะมีความสุขจากการต่อน้อยกว่า ซึ่งเราก็พบเช่นนั้น ในการทดลองเงื่อนไขงานที่มีความหมาย มีค่าสหสัมพันธ์ที่ชัดเจน ระหว่างความชอบเลโก้ กับจำนวนของเลโก้ที่พวกเขาประกอบ
What happened in the Sisyphic condition? In that condition, the correlation was zero -- there was no relationship between the love of Legos, and how much people built, which suggests to me that with this manipulation of breaking things in front of people's eyes, we basically crushed any joy that they could get out of this activity. We basically eliminated it.
แล้วเงื่อนไขซิสิฟัส หรืองานที่ไร้ความหมายล่ะ ในเงื่อนไขนี้ ค่าสหสัมพันธ์เป็นศูนย์ ไม่มีความสัมพันธ์ระหว่างความชอบเลโก้ กับจำนวนที่พวกเขาประกอบ ซึ่งทำให้ผมสรุปได้ว่า การทำลายตัวเลโก้ต่อหน้าต่อตาผู้สร้าง ได้ทำลายความสุขจากการทำงาน ของพวกเขาลงไปด้วย เราทำให้มันหายไปเลย
Soon after I finished running this experiment, I went to talk to a big software company in Seattle. I can't tell you who they were, but they were a big company in Seattle. This was a group within the software company that was put in a different building, and they asked them to innovate, and create the next big product for this company. And the week before I showed up, the CEO of this big software company went to that group, 200 engineers, and canceled the project. And I stood there in front of 200 of the most depressed people I've ever talked to. And I described to them some of these Lego experiments, and they said they felt like they had just been through that experiment. And I asked them, I said, "How many of you now show up to work later than you used to?" And everybody raised their hand. I said, "How many of you now go home earlier than you used to?" Everybody raised their hand. I asked them, "How many of you now add not-so-kosher things to your expense reports?" And they didn't raise their hands, but they took me out to dinner and showed me what they could do with expense reports. And then I asked them, I said, "What could the CEO have done to make you not as depressed?" And they came up with all kinds of ideas.
ไม่นานหลังจากผมทำการทดลองเสร็จ ผมไปพูดที่บริษัทซอฟต์แวร์ใหญ่แห่งหนึ่งในซีแอตเติล ผมบอกชื่อบริษัทไม่ได้ แต่เป็นบริษัทใหญ่แห่งหนึ่งในซีแอตเติล คนที่มาฟังเป็นพนักงานกลุ่มหนึ่งในบริษัทซอฟต์แวร์นี้ ซึ่งทำงานอยู่อีกตึกหนึ่ง พวกเขาได้รับมอบหมายให้สร้างนวัตกรรม เพื่อเป็นสินค้าสำคัญตัวใหม่ของบริษัท และก่อนที่ผมจะไปที่บริษัทนั้นเพียงหนึ่งสัปดาห์ ซีอีโอของบริษัทเข้าไปพบพนักงานกลุ่มนั้น ซึ่งเป็นวิศวกรประมาณ 200 คน และประกาศยกเลิกโครงการ ผมก็เลยยืนอยู่ตรงนั้นต่อหน้าคน 200 คน ที่ดูหดหู่ที่สุดเท่าที่ผมเคยคุยด้วย ผมเล่าเรื่องการทดลองกับเลโก้เหล่านี้ให้เขาฟัง พวกเขาบอกว่า เขารู้สึกเหมือน เพิ่งผ่านการทดลองนั้นมาหยกๆ ผมถามพวกเขาว่า "ตอนนี้ใครเข้ามาทำงานสายกว่าปกติบ้าง" และทุกคนยกมือ ผมถามว่า "แล้วมีใครบ้างที่เลิกงานกลับบ้านเร็วกว่าเคย"? และทุกคนก็ยกมือขึ้นอีกครั้ง ผมถามพวกเขา "แล้วมีใครบ้างที่ใส่รายการเท็จ ลงไปในรายงานเบิกค่าใช้จ่าย" พวกเขาไม่ได้ยกมือกันจริงๆ หรอก แต่พวกเขาพาผมไปทานมื้อค่ำ แล้วทำให้ดูว่าจะโกงรายงานเบิกค่าใช้จ่ายอย่างไร แล้วผมก็ถามพวกเขาว่า "ซีอีโอน่าจะทำอย่างไร เพื่อไม่ให้คุณหดหู่กันขนาดนี้" พวกเขาตอบกลับมาด้วยไอเดียที่หลากหลาย
They said the CEO could have asked them to present to the whole company about their journey over the last two years and what they decided to do. He could have asked them to think about which aspect of their technology could fit with other parts of the organization. He could have asked them to build some next-generation prototypes, and see how they would work. But the thing is that any one of those would require some effort and motivation. And I think the CEO basically did not understand the importance of meaning. If the CEO, just like our participants, thought the essence of meaning is unimportant, then he [wouldn't] care. And he would say, "At the moment I directed you in this way, and now that I'm directing you in this way, everything will be okay." But if you understood how important meaning is, then you would figure out that it's actually important to spend some time, energy and effort in getting people to care more about what they're doing.
เขาบอกว่า ซีอีโอน่าจะให้พวกเขาเล่าให้ทั้งบริษัทฟัง เกี่ยวกับงานที่พวกเขาทำมาตลอดสองปี และสิ่งที่พวกเขาตัดสินใจจะทำต่อไป เขาน่าจะขอให้ช่วยกันคิดว่า เทคโนโลยีที่พวกเขาคิดขึ้น มีส่วนไหนที่สามารถนำไปใช้ ในส่วนอื่นๆ ขององค์กรได้ เขาน่าจะให้ทีมน้ีสร้างสินค้าต้นแบบสำหรับยุคสมัยหน้า เพื่อดูว่ามันจะทำงานได้อย่างไร แต่ปัญหาคือ แนวทางต่างๆ เหล่านี้ ต้องอาศัยความพยายามและแรงจูงใจ และผมคิดว่า ตัวซีอีโอไม่เข้าใจความสำคัญ ของความหมายของงาน ถ้าตัวซีอีโอเอง คิดเหมือนผู้เข้าร่วมทดลองของเรา ว่าความหมายของงาน ไม่ใช่เรื่องสำคัญมากนัก ดังนั้น เขาเลยไม่สนใจ เขาจะบอกกับพนักงานว่า "ตอนนั้น ผมสั่งให้คุณทำอย่างนั้น" แต่ตอนนี้ ผมสั่งให้คุณไปอีกทางหนึ่ง แล้วทุกอย่างก็จะดีเอง แต่ถ้าคุณเข้าใจอย่างแท้จริงว่า ความหมายของงานสำคัญแค่ไหน คุณก็จะรู้ว่า มันจำเป็นจริงๆ ที่จะต้องลงทุนเวลา พลังงาน และความพยายาม เพื่อทำให้พนักงานใส่ใจกับสิ่งที่เขากำลังทำอยู่
The next experiment was slightly different. We took a sheet of paper with random letters, and we asked people to find pairs of letters that were identical next to each other. That was the task. People did the first sheet, then we asked if they wanted to do another for a little less money, the next sheet for a little bit less, and so on and so forth. And we had three conditions. In the first condition, people wrote their name on the sheet, found all the pairs of letters, gave it to the experimenter, the experimenter would look at it, scan it from top to bottom, say "Uh huh," and put it on the pile next to them. In the second condition, people did not write their name on it. The experimenter looked at it, took the sheet of paper, did not look at it, did not scan it, and simply put it on the pile of pages. So you take a piece, you just put it on the side. In the third condition, the experimenter got the sheet of paper, and put it directly into a shredder.
การทดลองต่อไป แตกต่างออกไปนิดหน่อย เราเอาแผ่นกระดาษซึ่งมีตัวอักษรสุ่มๆ อยู่เต็มหน้า แล้วขอให้ผู้ร่วมการทดลอง ค้นหาคู่อักษรที่เหมือนกันและอยู่ติดกัน นั่นคืองานของเขา เมื่อเขาทำแผ่นแรกเสร็จ เราก็ถามว่า อยากจะทำอีกแผ่น แลกกับเงินที่น้อยลงกว่าเดิมเล็กน้อยไหม และแผ่นต่อไปก็ลดลงอีก เป็นอย่างนี้ไปเรื่อยๆ เราสร้างเงื่อนไขสามแบบ ในเงื่อนไขแรก ผู้ร่วมการทดลอง เขียนชื่อของพวกเขาลงบนกระดาษ มองหาคู่ตัวอักษร แล้วส่งให้กับผู้ทดลอง ผู้ทดลองจะมองสำรวจแผ่นกระดาษนั้น พูดว่า "อือ ฮึ" แล้วก็วางมันลงกองไว้ข้างๆ ในเงื่อนไขที่สอง ผู้ร่วมการทดลองไม่ได้เขียนชื่อตัวเอง ผู้ทดลอง เพียงแค่มองผ่าน รับแผ่นกระดาษไป ไม่ได้มองสำรวจอย่างตั้งใจ เพียงแค่วางมันลงไปบนกองกระดาษ สรุปว่าเพียงแค่รับกระดาษไป แล้ววางมันลงข้างๆ เท่านั้น ส่วนในเงื่อนไขที่สาม ผู้ทดลองรับกระดาษมา แล้วใส่ลงในเครื่องทำลายเอกสารทันที
(Laughter)
What happened in those three conditions?
เกิดอะไรขึ้นในเงื่อนไขการทดลองทั้งสาม
In this plot I'm showing you at what pay rate people stopped. So low numbers mean that people worked harder. They worked for much longer. In the acknowledged condition, people worked all the way down to 15 cents. At 15 cents per page, they basically stopped these efforts. In the shredder condition, it was twice as much -- 30 cents per sheet.
แผนภาพนี้ แสดงให้เห็นว่าผู้ร่วมการทดลอง หยุดทำงานที่อัตราค่าจ้างเท่าไหร่ ดังนั้นตัวเลขที่ต่ำ หมายถึง คนทำงานหนักกว่า และใช้เวลาทำนานกว่ามาก ในเงื่อนไขแรก ผู้ร่วมการทดลอง ทำงานไปเรื่อยๆ จนถึง 15 เซ็นต์ ที่อัตรา 15 เซ็นต์ต่อแผ่น พวกเขาก็หยุดทำ ในเงื่อนไขที่ใส่เครื่องทำลายเอกสาร คนหยุดอยู่ที่ 30 เซ็นต์ คือค่าจ้าง 2 เท่าของเงื่อนไขแรก
And this is basically the result we had before. You shred people's efforts, output -- you get them not to be as happy with what they're doing. But I should point out, by the way, that in the shredder condition, people could have cheated. They could have done not so good work, because they realized people were just shredding it. So maybe the first sheet you'd do good work, but then you see nobody is really testing it, so you would do more and more and more. So in fact, in the shredder condition, people could have submitted more work and gotten more money, and put less effort into it. But what about the ignored condition? Would the ignored condition be more like the acknowledged or more like the shredder, or somewhere in the middle? It turns out it was almost like the shredder.
ซึ่งเหมือนผลการทดลองก่อนๆ ของเรา ถ้าคุณทำลายผลงานของใคร คุณทำให้เขาไม่มีความสุขกับสิ่งที่ทำ แต่อย่างไรก็ตาม ผมควรจะชี้แจงว่า ในเงื่อนไขเครื่องทำลายเอกสาร ผู้ร่วมการทดลองสามารถโกงได้ พวกเขาอาจจะทำงานไม่ค่อยมีคุณภาพ เพราะเขารู้ว่างานจะถูกทำลายอยู่ดี ดังนั้นแผ่นแรก คุณอาจจะตั้งใจทำ แต่เมื่อสังเกตเห็นว่าไม่มีใครคอยตรวจสอบมัน คุณอาจจะทำมากขึ้น มากขึ้น มากขึ้น ดังนั้น ที่จริงแล้ว ในเงื่อนไขเครื่องทำลายเอกสาร ผู้ร่วมการทดลองน่าจะส่งงานมากกว่า และได้เงินมากกว่า โดยใช้ความพยายามน้อยกว่า แล้วในเงื่อนไขที่งานไม่ได้รับความสนใจล่ะ ผลจะเหมือนกับกรณีได้รับความสนใจ หรือกรณีถูกทำลายมากกว่ากัน หรือจะอยู่ระหว่างกลาง ผลปรากฏว่า มันเกือบเหมือนกับกรณีงานถูกทำลาย
Now there's good news and bad news here. The bad news is that ignoring the performance of people is almost as bad as shredding their effort in front of their eyes. Ignoring gets you a whole way out there. The good news is that by simply looking at something that somebody has done, scanning it and saying "Uh huh," that seems to be quite sufficient to dramatically improve people's motivations. So the good news is that adding motivation doesn't seem to be so difficult. The bad news is that eliminating motivations seems to be incredibly easy, and if we don't think about it carefully, we might overdo it. So this is all in terms of negative motivation, or eliminating negative motivation.
ตอนนี้เรามีทั้งข่าวดีและข่าวร้าย ข่าวร้ายคือ การเพิกเฉยกับผลงานของใครสักคน มันแย่เกือบพอๆ กับ การทำลายงานของพวกเขาต่อหน้าต่อตา การไม่ใส่ใจ สร้างผลเสียได้ถึงขนาดนั้น ข่าวดีก็คือ เพียงแค่คุณมองดูสิ่งที่ใครบางคนลงมือทำ มองคร่าวๆ แล้วก็พูดว่า "อือ ฮึ" ก็ดูเหมือนจะเพียงพอแล้ว ที่จะเพิ่มแรงจูงใจให้เขาได้มหาศาล ดังนั้นข่าวดีก็คือ การเพิ่มแรงจูงใจ ดูเหมือนจะไม่ใช่เรื่องยากนัก ข่าวร้ายก็คือ การทำลายแรงจูงใจ ดูเหมือนจะง่ายดายเสียเหลือเกิน และถ้าเราไม่ได้คิดถี่ถ้วนเพียงพอ เราอาจจะทำมันบ่อยเกินไป เอาล่ะ นั่นเป็นเรื่องของแรงจูงใจทางลบ หรือการลดแรงจูงใจทางลบ
The next part I want to show you is something about positive motivation. So there is a store in the U.S. called IKEA. And IKEA is a store with kind of okay furniture that takes a long time to assemble.
ส่วนต่อมาที่ผมอยากจะแสดงให้ดู คือส่วนที่เกี่ยวกับแรงจูงใจด้านบวก ในอเมริกามีร้านค้าที่เรียกว่า อิเกีย (IKEA) อิเกียเป็นร้านที่มีเฟอร์นิเจอร์คุณภาพพอใช้ได้ ที่ต้องใช้เวลาประกอบนานมาก
(Laughter)
(เสียงหัวเราะ)
I don't know about you, but every time I assemble one of those, it takes me much longer, it's much more effortful, it's much more confusing, I put things in the wrong way -- I can't say I enjoy those pieces. I can't say I enjoy the process. But when I finish it, I seem to like those IKEA pieces of furniture more than I like other ones.
เป็นคุณผมไม่รู้นะ แต่ทุกครั้งที่ผมประกอบของพวกนี้ ผมจะใช้เวลานานมาก ใช้ความพยายามมาก ทำเอางง ผมประกอบมันเข้าผิดทาง ผมไม่สนุกกับการประกอบชิ้นส่วนพวกนี้ จะเรียกว่าผมสนุกไปกับมันไม่ได้เลย แต่เมื่อผมประกอบเสร็จแล้ว ดูเหมือนผมจะชอบเฟอร์นิเจอร์อิเกียพวกนี้ มากกว่าชิ้นอื่นๆ
(Laughter)
และมันเคยมีเรื่องเล่าเก่าๆ เกี่ยวกับแป้งเค้กผสมสำเร็จรูป
And there's an old story about cake mixes. So when they started cake mixes in the '40s, they would take this powder and they would put it in a box, and they would ask housewives to basically pour it in, stir some water in it, mix it, put it in the oven, and -- voila -- you had cake. But it turns out they were very unpopular. People did not want them, and they thought about all kinds of reasons for that. Maybe the taste was not good? No, the taste was great. What they figured out was that there was not enough effort involved. It was so easy that nobody could serve cake to their guests and say, "Here is my cake." No, it was somebody else's cake, as if you bought it in the store. It didn't really feel like your own. So what did they do? They took the eggs and the milk out of the powder.
ตอนที่เริ่มมีการขาย แป้งเค้กผสมสำเร็จรูปในช่วงปี 40s พวกเขาจะเอาผงส่วนผสมใส่ลงในกล่อง แล้วก็ให้พวกแม่บ้านเทลงใส่ชาม เติมน้ำ คนให้เข้ากัน ใส่เตา แล้วก็ แต่นแต๊น ได้เค้กออกมา แต่มันกลายเป็นว่า สินค้านั้นไม่ได้รับความนิยมเท่าไหร่ ผู้คนไม่ค่อยอยากได้แป้งผสมสำเร็จรูปแบบนั้น บริษัทผู้ผลิตคิดถึงเหตุผลทั้งหลายทั้งปวง บางทีรสชาติอาจจะไม่ดีหรือเปล่า ไม่ใช่ รสชาติมันเยี่ยมเลยทีเดียว แล้วพวกเขาก็พบว่า ปัญหาคือ มันใช้ความพยายามน้อยเกินไป มันง่ายเสียจนไม่มีใคร สามารถเสิร์ฟเค้กพวกนี้ให้แขก แล้วกล้าบอกได้ว่า "นี่เค้กฝีมือฉัน" ไม่ใช่หรอก นี่มันเค้กฝีมือคนอื่น เหมือนกับว่า คุณแค่ไปซื้อมาจากที่ร้านเท่านั้นเอง มันไม่ได้ความรู้สึกว่าเป็นของคุณเอง แล้วพวกเขาแก้ไขอย่างไร พวกเขาแค่เอาไข่กับนมออกจากส่วนผสม
(Laughter)
(เสียงหัวเราะ)
Now you had to break the eggs and add them, you had to measure the milk and add it, mixing it. Now it was your cake. Now everything was fine.
ตอนนี้คุณต้องตอกไข่ใส่ลงไป และยังต้องตวงนมแล้วก็ผสมลงไป ก่อนจะกวน ตอนนี้มันเป็นเค้กของคุณแล้ว ทุกอย่างลงตัวละ
(Laughter)
(เสียงปรบมือ)
(Applause)
Now, I think a little bit like the IKEA effect, by getting people to work harder, they actually got them to love what they're doing to a higher degree.
ผมคิดว่ามันเหมือนอิเกียเอฟเฟค (ผลกระทบของอิเกีย) ที่ให้คนออกแรงทำงานเพิ่มมากขึ้น มันทำให้พวกเขารักสิ่งที่ทำลงไปมากขึ้นอีก แล้วเราออกแบบการทดลอง เพื่อตอบคำถามพวกนี้อย่างไร
So how do we look at this question experimentally? We asked people to build some origami. We gave them instructions on how to create origami, and we gave them a sheet of paper. And these were all novices, and they built something that was really quite ugly -- nothing like a frog or a crane. But then we told them, "Look, this origami really belongs to us. You worked for us, but I'll tell you what, we'll sell it to you. How much do you want to pay for it?" And we measured how much they were willing to pay for it. And we had two types of people: We had the people who built it, and the people who did not build it, and just looked at it as external observers. And what we found was that the builders thought that these were beautiful pieces of origami --
เราขอให้ผู้ร่วมการทดลองพับกระดาษ เรามีวิธีการพับให้เขา แล้วมอบกระดาษให้แผ่นหนึ่ง ผู้ร่วมการทดลองพวกนี้เป็นมือใหม่หมด พวกเขาจึงพับออกมาได้น่าเกลียดมาก ดูยังไงก็ไม่เหมือนกบหรือนกกระเรียน แล้วเราก็บอกพวกเขาว่า "กระดาษพับพวกนี้เป็นของเรา เพราะคุณทำงานให้เรา ทีนี้เราจะขายกระดาษพับพวกนี้ให้คุณ คุณอยากให้ราคาซักเท่าไหร่ดีละ" แล้วเราก็บันทึกราคาที่พวกเขาเต็มใจจ่าย เรามีผู้ร่วมการทดลองอยู่สองประเภท มีคนที่พับกระดาษ กับคนที่ไม่ได้พับ เพียงแค่คอยดู เหมือนผู้สังเกตการณ์ภายนอก เราพบว่า คนที่ลงมือพับคิดว่า กระดาษพับพวกนี้สวยงาม
(Laughter)
และเต็มใจที่จะจ่ายเงินซื้อสูงกว่าถึงห้าเท่า
and they were willing to pay five times more for them than the people who just evaluated them externally. Now you could say -- if you were a builder, do you think [you'd say], "Oh, I love this origami, but I know that nobody else would love it?" Or "I love this origami, and everybody else will love it as well?" Which one of those two is correct? Turns out the builders not only loved the origami more, they thought that everybody would see the world in their view. They thought everybody else would love it more as well.
เทียบกับคนที่เพียงแต่ประเมินมันจากภายนอก ตอนนี้คุณอาจจะบอกได้ว่า ถ้าคุณเป็นคนพับ คุณอาจจะคิดว่า "โอ ฉันชอบผลงานชิ้นนี้ แต่ฉันรู้ว่า คงไม่มีใครชอบมันหรอก" หรือคุณจะคิดว่า "ฉันชอบผลงานชิ้นนี้ และคนอื่นๆ ก็คงชอบมันด้วยเหมือนกัน" อย่างไหนถึงจะถูกต้อง? ปรากฏว่า คนที่ลงมือพับ ไม่ได้แค่ ชอบผลงานของตัวเองมากขึ้นเท่านั้น แต่ยังคิดว่า คนอื่นๆ จะมองโลกเหมือนกับเขาด้วย เขาคิดว่า คนอื่นจะชอบ กระดาษพับนั้นเหมือนที่เขาชอบ
In the next version, we tried to do the IKEA effect. We tried to make it more difficult. So for some people, we gave the same task. For some people, we made it harder by hiding the instructions. At the top of the sheet, we had little diagrams of how you fold origami. For some people, we just eliminated that. So now this was tougher. What happened? Well in an objective way, the origami now was uglier, it was more difficult. Now when we looked at the easy origami, we saw the same thing -- builders loved it more, evaluators loved it less. When you looked at the hard instructions, the effect was larger. Why? Because now the builders loved it even more.
ในการทดลองแบบต่อมา เราพยายามสร้างอิเกียเอฟเฟค เราทำให้มันยากยิ่งขึ้นไปอีก โดยสำหรับบางคน เราให้พวกเขาพับกระดาษเหมือนเดิม แต่กับบางคนเราทำให้มันยากขึ้น โดยไม่บอกวิธีการพับ ที่ด้านบนของแผ่นกระดาษ เรามีแผนภาพแสดงวิธีพับ สำหรับบางคน เราเอาแผนภาพวิธีพับออกไป ตอนนี้งานก็เลยยากขึ้น แล้วเกิดอะไรขึ้น? ผลก็คือ กระดาษพับดูน่าเกลียดยิ่งกว่าเดิม มันพับยากขึ้น ในกรณีที่การพับกระดาษเป็นงานง่าย เราเห็นผลเหมือนเดิม คือคนพับชอบผลงานนั้นมากกว่า ส่วนผู้ประเมินชอบน้อยกว่า ในกรณีของงานที่ยากขึ้น ความแตกต่างนั้นยิ่งมากขึ้น ทำไมน่ะหรือ ก็เพราะว่าตอนนี้ คนพับกระดาษชอบผลงานของตัวเองมากขึ้น
(Laughter)
พวกเขาใส่ความพยายามเป็นพิเศษลงไปในงาน
They put all this extra effort into it. And evaluators? They loved it even less. Because in reality, it was even uglier than the first version.
กลุ่มผู้ประเมินน่ะเหรอ? พวกเขาชอบมันน้อยลงไปอีก เพราะในความเป็นจริงแล้ว มันน่าเกลียดกว่าเดิมเสียอีก
(Laughter)
แน่นอน ผลการทดลองนี้ สะท้อนวิธีการประเมินผลงานของเรา
Of course, this tells you something about how we evaluate things.
Now think about kids. Imagine I asked you, "How much would you sell your kids for?" Your memories and associations and so on. Most people would say for a lot, a lot of money.
ลองคิดถึงลูกๆ ของคุณดูสิ ถ้าผมถามคุณว่า "คุณจะขายลูกๆ ของคุณ ด้วยราคาเท่าไหร่" ความทรงจำ ความผูกพัน ทั้งหลายทั้งปวง คนทั่วไปจะเรียกราคาแพงลิ่ว
(Laughter)
เฉพาะวันที่ลูกเป็นเด็กดีนะ
On good days.
(Laughter)
(เสียงหัวเราะ)
But imagine this was slightly different. Imagine if you did not have your kids. And one day you went to the park and you met some kids. They were just like your kids, and you played with them for a few hours, and when you were about to leave, the parents said, "Hey, by the way, just before you leave, if you're interested, they're for sale."
แต่ลองคิดในมุมกลับกัน ถ้าคุณไม่มีลูกของคุณเอง วันหนึ่งคุณไปสวนสาธารณะแล้วเจอเด็กๆ พวกเขาดูเหมือนลูกของคุณ คุณเล่นกับพวกเขาสักสองสามชั่วโมง และก่อนที่คุณจะจากมา พ่อแม่ของเด็กถามว่า "นี่คุณ ก่อนที่คุณจะไป ถ้าคุณสนใจ ฉันขายเด็กๆ พวกนี้ให้ เอาไหม"
(Laughter)
(เสียงหัวเราะ)
How much would you pay for them now? Most people say not that much. And this is because our kids are so valuable, not just because of who they are, but because of us, because they are so connected to us, and because of the time and connection. By the way, if you think IKEA instructions are not good, what about the instructions that come with kids, those are really tough.
ตอนนี้คุณจะจ่ายเท่าไหร่เพื่อซื้อพวกเขา คนส่วนใหญ่จะบอกว่า ไม่มากเท่าไหร่ นี่เพราะว่าลูกของเรามีคุณค่ามากเหลือเกิน ไม่ใช่เพราะว่า พวกเขาเป็นใคร แต่เป็นเพราะเราเอง เพราะเขาผูกพันกับเรามาก และเพราะเวลากับความสัมพันธ์ที่ผ่านมา อ้อ และถ้าคุณคิดว่า คำอธิบายวิธี ประกอบสินค้าของอิเกียเขียนไม่ดี ลองคิดถึงคำแนะนำที่มาพร้อมกับเด็กๆ พวกนี้ดูซิ เลี้ยงยากมากเลย
(Laughter)
(เสียงหัวเราะ)
By the way, these are my kids, which, of course, are wonderful and so on. Which comes to tell you one more thing, which is, much like our builders, when they look at the creature of their creation, we don't see that other people don't see things our way.
และนี่คือลูกๆ ของผม แน่นอน พวกเขาวิเศษมาก ซึ่งบอกอะไรพวกคุณอีกอย่างหนึ่ง ก็เหมือนคนพับกระดาษในการทดลองของเรา เมื่อพวกเรามองผลงานที่เราสร้างขึ้นเอง เราจะไม่เห็นหรอกว่า คนอื่นๆ เขาไม่ได้มองสิ่งที่เราเห็น
Let me say one last comment. If you think about Adam Smith versus Karl Marx, Adam Smith had a very important notion of efficiency. He gave an example of a pin factory. He said pins have 12 different steps, and if one person does all 12 steps, production is very low. But if you get one person to do step one, and one person to do step two and step three and so on, production can increase tremendously. And indeed, this is a great example, and the reason for the Industrial Revolution and efficiency. Karl Marx, on the other hand, said that the alienation of labor is incredibly important in how people think about the connection to what they are doing. And if you do all 12 steps, you care about the pin. But if you do one step every time, maybe you don't care as much.
ผมขอพูดอีกเรื่องเป็นเรื่องสุดท้าย ถ้าคุณคิดถึงอดัม สมิธ เปรียบเทียบกับ คาร์ล มาร์กซ อดัม สมิธ ให้ความสำคัญอย่างสูงกับประสิทธิภาพ เขายกตัวอย่างโรงงานทำเข็ม เขาบอกว่า การทำเข็มมี 12 ขั้นตอน ถ้ามีคนหนึ่งคนทำทั้ง 12 ขั้นตอนนั้น กระบวนการผลิตจะช้ามาก แต่ถ้าคุณให้คนหนึ่งคนทำขั้นตอนแรก และคนต่อไปทำขั้นตอนที่สอง และที่สาม และต่อไปเรื่อยๆ การผลิตจะมีประสิทธิภาพสูงขึ้นมาก และความจริงแล้ว นี่เป็นตัวอย่างที่ดี และเป็นเหตุผลของการปฎิวัติอุตสาหกรรม ในอีกทางหนึ่ง คาร์ล มาร์กซ์ กล่าวว่า ภาวะแปลกแยกของแรงงาน มีผลกระทบที่สำคัญมาก ต่อมุมมองว่าเราเกี่ยวข้องสัมพันธ์ กับงานที่เราทำอย่างไร และถ้าคุณลงมือทำทั้ง 12 ขั้นตอน คุณจะใส่ใจกับเข็มนั่น แต่ถ้าคุณแค่ทำเพียงขั้นตอนเดียวซ้ำๆ คุณคงไม่สนใจมันเท่าไหร่
I think that in the Industrial Revolution, Adam Smith was more correct than Karl Marx. But the reality is that we've switched, and now we're in the knowledge economy. You can ask yourself, what happens in a knowledge economy? Is efficiency still more important than meaning? I think the answer is no. I think that as we move to situations in which people have to decide on their own about how much effort, attention, caring, how connected they feel to it, are they thinking about labor on the way to work, and in the shower and so on, all of a sudden Marx has more things to say to us. So when we think about labor, we usually think about motivation and payment as the same thing, but the reality is that we should probably add all kinds of things to it -- meaning, creation, challenges, ownership, identity, pride, etc.
ผมคิดว่า ในการปฎิวัติอุตสาหกรรม อดัม สมิธ มีส่วนถูกต้องมากกว่า คาร์ล มาร์กซ์ แต่ความเป็นจริงคือ ตอนนี้เราได้เปลี่ยน เข้าสู่ยุคระบบเศรษฐกิจแห่งความรู้ คุณอาจถามตัวเองว่า อะไรจะเกิดขึ้นในระบบเศรษฐกิจความรู้ ประสิทธิภาพ จะยังมีความสำคัญ มากกว่าความหมายของงานอยู่อีกหรือ ผมคิดว่า คำตอบคือไม่ ผมคิดว่า เมื่อเราก้าวเข้าสู่สถานการณ์ ที่ผู้คนจะต้องตัดสินใจด้วยตัวเอง ว่าจะใส่ความพยายาม ความใส่ใจ ความทะนุถนอม มากเพียงใด และเมื่อเขาคิดถึงแรงงานของเขา ระหว่างทางไปทำงาน ระหว่างอาบน้ำและอื่นๆ จู่ๆ ก็ดูเหมือนแนวคิดของคาร์ล มาร์กซ์ จะโดนใจเรามากกว่า เมื่อเราคิดถึงแรงงาน เรามักจะคิดว่า แรงจูงใจกับค่าตอบแทนเป็นเรื่องเดียวกัน แต่ในความเป็นจริงแล้ว เราน่าจะเพิ่มอะไรอีกหลายอย่างเข้าไป ความหมาย การสร้างสรรค์ ความท้าทาย ความเป็นเจ้าของ เอกลักษณ์ ความภูมิใจ และอื่นๆ
The good news is that if we added all of those components and thought about them -- how do we create our own meaning, pride, motivation, and how do we do it in our workplace, and for the employees -- I think we could get people to be both more productive and happier.
ข่าวดีก็คือ ถ้าเราเติมองค์ประกอบเหล่านี้ และพิจารณามันร่วมกัน ว่าเราจะสร้างความหมาย ความภูมิใจ และแรงจูงใจได้อย่างไร และเราจะสร้างมันในที่ทำงาน และในหมู่พนักงานได้อย่างไร ผมคิดว่า เราอาจจะทำให้ผู้คน ทั้งมีความสุขมากขึ้นและทำงานดีขึ้นได้ ขอบคุณมากครับ
Thank you very much.
(Applause)
(เสียงปรบมือ)