I want to talk a little bit today about labor and work.
Idag tänkte jag prata lite om arbetskraft och arbete.
When we think about how people work, the naive intuition we have is that people are like rats in a maze -- that all people care about is money, and the moment we give them money, we can direct them to work one way, we can direct them to work another way. This is why we give bonuses to bankers and pay in all kinds of ways. And we really have this incredibly simplistic view of why people work, and what the labor market looks like.
När vi tänker på hur människor arbetar, har vi den naiva föreställningen att människor är som råttor i en labyrint, att allt människor bryr sig om är pengar, och så fort vi ger människor pengar, kan vi styra dem att arbeta på ett visst sätt, eller styra dem så att de arbetar på ett annat sätt. Det är därför vi ger bonusar till bankdirektörer och betalar människor på alla möjliga sätt. Och vi har verkligen en otroligt naiv syn på varför människor arbetar och hur arbetsmarknaden ser ut.
At the same time, if you think about it, there's all kinds of strange behaviors in the world around us. Think about something like mountaineering and mountain climbing. If you read books of people who climb mountains, difficult mountains, do you think that those books are full of moments of joy and happiness? No, they are full of misery. In fact, it's all about frostbite and having difficulty walking, and difficulty breathing -- cold, challenging circumstances. And if people were just trying to be happy, the moment they would get to the top, they would say, "This was a terrible mistake. I'll never do it again."
Samtidigt, om du tänker på det, så finns det många slags konstiga beteenden i världen omkring oss. Ta till exempel något som bergsklättring. Om du läser böcker om människor som klättrar i berg, svåra berg, tror du att dessa böcker är fulla av stunder av glädje och lycka? Nej, de är fulla av elände. I själva verket handlar det mest om frostskador och svårigheter att gå och andningssvårigheter, under kalla, krävande förhållanden. Och om folk bara var ute efter att bli lyckliga, så skulle de säga, det ögonblick de kom till toppen: "Det här var ett fruktansvärt misstag." "Jag kommer aldrig att göra det igen."
(Laughter)
(Skratt)
"Instead, let me sit on a beach somewhere drinking mojitos." But instead, people go down, and after they recover, they go up again. And if you think about mountain climbing as an example, it suggests all kinds of things. It suggests that we care about reaching the end, a peak. It suggests that we care about the fight, about the challenge. It suggests that there's all kinds of other things that motivate us to work or behave in all kinds of ways.
"Låt mig istället sitta på en strand någonstans och dricka mojitos." Men istället tar sig människor ner, och efter att de återhämtat sig, går de upp igen. Och om du tänker på bergsklättring som ett exempel, så antyder det alla möjliga saker. Det antyder att vi bryr oss om att nå till slutet, till toppen. Det antyder att vi bryr oss om kampen, om utmaningen. Det antyder att det finns alla möjliga andra saker som kan motivera oss att arbeta eller bete oss på alla möjliga sätt.
And for me personally, I started thinking about this after a student came to visit me. This was one of my students from a few years earlier, and he came one day back to campus. And he told me the following story: He said that for more than two weeks, he was working on a PowerPoint presentation. He was working in a big bank, and this was in preparation for a merger and acquisition. And he was working very hard on this presentation -- graphs, tables, information. He stayed late at night every day. And the day before it was due, he sent his PowerPoint presentation to his boss, and his boss wrote him back and said, "Nice presentation, but the merger is canceled." And the guy was deeply depressed. Now at the moment when he was working, he was actually quite happy. Every night he was enjoying his work, he was staying late, he was perfecting this PowerPoint presentation. But knowing that nobody would ever watch it made him quite depressed.
Personligen började jag tänka på detta efter att en student kom och besökte mig. Det här var en student, som hade varit min elev några år tidigare. En dag kom han tillbaka till campus, och han berättade följande historia: Han sa att han hade arbetat på en PowerPoint-presentation i mer än två veckor. Han jobbade på en stor bank. Det var en förberedelse för ett bolagsförvärv. Han arbetade mycket hårt på den här presentationen: grafer, tabeller, information. Han stannade kvar till sent på kvällen varje dag. Och dagen innan presentationen skulle vara klar skickade han sin PowerPoint-presentation till sin chef, och hans chef skrev tillbaka till honom och sa: "Trevlig presentation, men förvärvet kommer inte att bli av." Och killen blev djupt deprimerad. Men i ögonblicket när han arbetade, så var han faktiskt ganska nöjd. Varje kväll njöt han av sitt arbete, stannade uppe sent och finslipade PowerPoint-presentationen. Men att veta att ingen någonsin skulle se den gjorde honom ganska deprimerad.
So I started thinking about how do we experiment with this idea of the fruits of our labor. And to start with, we created a little experiment in which we gave people Legos, and we asked them to build with Legos. And for some people, we gave them Legos and we said, "Hey, would you like to build this Bionicle for three dollars? We'll pay you three dollars for it." And people said yes, and they built with these Legos. And when they finished, we took it, we put it under the table, and we said, "Would you like to build another one, this time for $2.70?" If they said yes, we gave them another one, and when they finished, we asked them, "Do you want to build another one?" for $2.40, $2.10, and so on, until at some point people said, "No more. It's not worth it for me." This was what we called the meaningful condition. People built one Bionicle after another. After they finished every one of them, we put them under the table. And we told them that at the end of the experiment, we will take all these Bionicles, we will disassemble them, we will put them back in the boxes, and we will use it for the next participant.
Så jag började fundera på hur vi ska experimentera med tanken om resultatet av vårt arbete. Och till att börja med skapade vi ett litet experiment där vi gav människor legobitar, och vi bad dem att bygga med legobitar. Till vissa av provdeltagarna gav vi legobitar och sa till dem: "Hej, vill du bygga den här Bionicle-figuren för tre dollar? Vi kommer att betala dig tre dollar för den." Och folk sa ja, och de byggde med legobitarna. Och när de slutade, tog vi den och lade den under bordet, och sedan sa vi: "Vill du bygga en till, den här gången för 2,70 dollar?" Om de sa ja, gav vi dem en annan. Och när de var klara, frågade vi dem, "Vill du bygga en till?" för 2,40 dollar, 2,10 dollar och så vidare, tills de vid någon tidpunkt sa: "Nu räcker det. Det är inte värt det för mig." Det var vad vi kallade det meningsfulla scenariot. Folk byggde den ena Bionicle-figuren efter den andra. Efter att de avslutat var och en av dem, lade vi dem under bordet. I slutet av experimentet sade vi till dem: "Vi kommer att ta de här Bionicle-figurerna, och vi kommer att ta isär dem, lägga tillbaka dem i lådorna, och använda legot för nästa deltagare."
There was another condition. This other condition was inspired by David, my student. And this other condition we called the Sisyphic condition. And if you remember the story about Sisyphus, Sisyphus was punished by the gods to push the same rock up a hill, and when he almost got to the end, the rock would roll over, and he would have to start again. And you can think about this as the essence of doing futile work. You can imagine that if he pushed the rock on different hills, at least he would have some sense of progress. Also, if you look at prison movies, sometimes the way that the guards torture the prisoners is to get them to dig a hole, and when the prisoner is finished, they ask him to fill the hole back up and then dig again. There's something about this cyclical version of doing something over and over and over that seems to be particularly demotivating.
Det fanns ett annat scenario. Detta andra scenario var inspirerat av David, min doktorand. Vi kallade detta andra scenario för Sisyfos-scenariet. Och om du kommer ihåg historien om Sisyfos, så straffades Sisyfos av gudarna genom att han fick rulla samma stenbumling uppför en kulle och när han nästan kommit till slutet, rullade bumlingen ner, och han måste börja om igen. Vi kan tänka på detta som ett praktexempel på meningslöst arbete. Tänk dig att om han rullade upp bumlingen på olika kullar, skulle han åtminstone ha någon känsla av att göra framsteg. Och om du tittar på fängelsefilmer, så är ett sätt för vakterna att tortera fångar att få dem att gräva ett hål och när den intagne är färdig, ber de honom att fylla hålet och sedan gräva upp det. Det är något med den cykliska versionen, att göra någonting om och om och om igen som verkar vara särskilt motivationssänkande.
So in the second condition of this experiment, that's exactly what we did. We asked people, "Would you like to build one Bionicle for three dollars?" And if they said yes, they built it. Then we asked them, "Do you want to build another one for $2.70?" And if they said yes, we gave them a new one, and as they were building it, we took apart the one that they just finished. And when they finished that, we said, "Would you like to build another one, this time for 30 cents less?" And if they said yes, we gave them the one that they built and we broke. So this was an endless cycle of them building, and us destroying in front of their eyes.
Så i det andra scenariot i detta experiment, så var det precis vad vi gjorde. Vi frågade folk, "Vill du bygga en Bionicle-figur för tre dollar?" Och om de sa ja, så byggde de den. Sedan frågade vi dem, "Vill du bygga en till för 2,70 dollar?" Och om de sa ja, så gav vi dem en ny, och när de byggde den, tog vi isär den som de just avslutat. Och när de avslutade den, sa vi: "Vill du bygga en till, denna gång för 30 cent mindre?" Sa de ja, gav vi dem den som de byggt och som vi sedan tagit sönder. Så det blev en ändlös cykel där de byggde och vi förstörde bygget framför ögonen på dem.
Now what happens when you compare these two conditions? The first thing that happened was that people built many more Bionicles -- eleven in the meaningful condition, versus seven in the Sisyphus condition. And by the way, we should point out that this was not big meaning. People were not curing cancer or building bridges. People were building Bionicles for a few cents. And not only that, everybody knew that the Bionicles would be destroyed quite soon. So there was not a real opportunity for big meaning. But even the small meaning made a difference.
Vad hände när vi jämförde dessa två scenarier? Det första som hände var att människor byggde många fler Bionicle-figurer: de byggde 11 jämfört med 7 i det meningsfulla scenariot jämfört med Sisyfos-scenariet. Förresten, vi ska påpeka att det här inte handlade om så allvarliga saker. Deltagarna skulle inte bota cancer eller bygga broar. De skulle bygga Bionicle-figurer för några cent. Och inte bara det, alla visste att Bionicle-figurerna skulle förstöras ganska snart. Så det fanns inte stort utrymme för meningsfullhet. Men även den lilla meningen gjorde skillnad.
Now we had another version of this experiment. In this other version of the experiment, we didn't put people in this situation, we just described to them the situation, much as I am describing to you now, and we asked them to predict what the result would be. What happened? People predicted the right direction but not the right magnitude. People who were just given the description of the experiment said that in the meaningful condition, people would probably build one more Bionicle. So people understand that meaning is important, they just don't understand the magnitude of the importance, the extent to which it's important.
Men vi gjorde en ytterligare en version av det här experimentet. I den andra versionen av experimentet satte vi inte människor i den här situationen, utan vi beskrev situationen för dem, ungefär som jag beskriver den för dig nu, och vi bad dem att förutsäga vad resultatet skulle bli. Vad hände? Människor gissade i rätt riktning men tog inte i tillräckligt mycket. Människor som bara fick beskrivningen av experimentet sa att människor i det meningsfulla scenariet antagligen skulle bygga en extra Bionicle-figur. Så människor förstår att meningsfullhet är viktigt, de bara inte förstår vidden av hur viktigt det är, utsträckningen av dess viktighet.
There was one other piece of data we looked at. If you think about it, there are some people who love Legos, and some people who don't. And you would speculate that the people who love Legos would build more Legos, even for less money, because after all, they get more internal joy from it. And the people who love Legos less would build less Legos because the enjoyment that they derive from it is lower. And that's actually what we found in the meaningful condition. There was a very nice correlation between the love of Legos and the amount of Legos people built.
Det fanns en annan del av datamängden som vi tittade på. När du tänker efter, finns det vissa människor som älskar lego och människor som inte gör det. Man skulle kunna spekulera i att människorna som älskar Lego kommer att bygga fler legofigurer, även om de tjänar mindre pengar, eftersom de får ut mer inre glädje från det. Och de människor som älskar lego mindre kommer att bygga färre legofigurer eftersom den njutning de får från det är lägre. Och det är faktiskt vad vi såg i det meningsfulla scenariet. Det fanns en mycket god korrelation mellan kärlek till lego och mängden legofigurer som människor byggt.
What happened in the Sisyphic condition? In that condition, the correlation was zero -- there was no relationship between the love of Legos, and how much people built, which suggests to me that with this manipulation of breaking things in front of people's eyes, we basically crushed any joy that they could get out of this activity. We basically eliminated it.
Vad hände i Sisyfos-scenariot? I det här scenariot var korrelationen noll. Det fanns inget samband mellan kärleken till lego och hur mycket lego människor byggt, och det får mig att tänka att när vi lade till momentet att bryta sönder saker framför ögonen på folk, krossade vi i princip den glädje som de kunde få ut av denna aktivitet. Man kan säga att vi utplånade den.
Soon after I finished running this experiment, I went to talk to a big software company in Seattle. I can't tell you who they were, but they were a big company in Seattle. This was a group within the software company that was put in a different building, and they asked them to innovate, and create the next big product for this company. And the week before I showed up, the CEO of this big software company went to that group, 200 engineers, and canceled the project. And I stood there in front of 200 of the most depressed people I've ever talked to. And I described to them some of these Lego experiments, and they said they felt like they had just been through that experiment. And I asked them, I said, "How many of you now show up to work later than you used to?" And everybody raised their hand. I said, "How many of you now go home earlier than you used to?" Everybody raised their hand. I asked them, "How many of you now add not-so-kosher things to your expense reports?" And they didn't raise their hands, but they took me out to dinner and showed me what they could do with expense reports. And then I asked them, I said, "What could the CEO have done to make you not as depressed?" And they came up with all kinds of ideas.
Kort efter att jag avslutat detta experiment, åkte jag för att prata med ett stort mjukvaruföretag i Seattle. Jag kan inte berätta vilka de var, men de var ett stort företag i Seattle. Och det här var en grupp inom mjukvaruföretaget som höll till i en annan byggnad. De bad dem att vara innovativa och skapa nästa stora produkt för företaget. Och veckan innan jag dök upp, hade VD:n för detta stora programvaruföretag gått in till gruppen, med 200 ingenjörer, och avbrutit projektet. Jag stod där framför 200 av de mest deprimerade människor jag någonsin har pratat med. Jag beskrev några av de här Legoexperimenten för dem och de sa att det kändes som att de precis hade gått igenom det experimentet. Jag frågade dem, och sa, "Hur många av er kommer senare till jobbet än ni brukade?" Alla räckte upp handen. Jag sa, "Hur många av er går hem tidigare än ni brukade?" Och alla räckte upp handen. Jag frågade dem, "Hur många av er tar nu med tveksamma utgifter i er utläggsrapport?" Och de räckte inte direkt upp händerna men de tog mig med på middag och visade vad de kunde göra med utläggsrapporter. Sedan frågade jag dem: "Vad kunde VD:n ha gjort för att ni inte skulle ha blivit så deprimerade?" De kom på många slags idéer.
They said the CEO could have asked them to present to the whole company about their journey over the last two years and what they decided to do. He could have asked them to think about which aspect of their technology could fit with other parts of the organization. He could have asked them to build some next-generation prototypes, and see how they would work. But the thing is that any one of those would require some effort and motivation. And I think the CEO basically did not understand the importance of meaning. If the CEO, just like our participants, thought the essence of meaning is unimportant, then he [wouldn't] care. And he would say, "At the moment I directed you in this way, and now that I'm directing you in this way, everything will be okay." But if you understood how important meaning is, then you would figure out that it's actually important to spend some time, energy and effort in getting people to care more about what they're doing.
De sa att VD:n hade kunnat be dem göra en presentation för hela företaget om den resa de gjort de senaste två åren och vad de bestämt sig för att göra. Han kunde ha bett dem fundera över vilka delar av deras teknik som skulle kunna komma till nytta hos andra avdelningar i företaget. Han kunde ha bett dem bygga några prototyper, några nästa-generation-prototyper, och sett hur de skulle kunna fungera. Men sanningen är att alla dessa saker skulle ha krävt viss ansträngning och motivation. Och jag tror att VD:n helt enkelt inte förstod vikten av meningsfullhet. Om VD:n, precis som våra experimentdeltagare, tyckte att mening inte var så viktigt, så skulle han inte bry sig. Och han skulle säga till dem, "Förut pekade jag i den här riktningen, och när jag nu pekar i den här riktningen så kommer allt att bli bra." Men om man hade förstått hur viktigt mening är, så skulle man ha räknat ut att det faktiskt är viktigt att lägga lite tid, energi och kraft på att få människor att bry sig mer om vad de gör.
The next experiment was slightly different. We took a sheet of paper with random letters, and we asked people to find pairs of letters that were identical next to each other. That was the task. People did the first sheet, then we asked if they wanted to do another for a little less money, the next sheet for a little bit less, and so on and so forth. And we had three conditions. In the first condition, people wrote their name on the sheet, found all the pairs of letters, gave it to the experimenter, the experimenter would look at it, scan it from top to bottom, say "Uh huh," and put it on the pile next to them. In the second condition, people did not write their name on it. The experimenter looked at it, took the sheet of paper, did not look at it, did not scan it, and simply put it on the pile of pages. So you take a piece, you just put it on the side. In the third condition, the experimenter got the sheet of paper, and put it directly into a shredder.
Nästa experiment var lite annorlunda. Vi tog ett pappersark med slumpmässiga bokstäver, och vi bad folk att hitta bokstavspar som var identiska och stod bredvid varandra. Det var uppgiften. Och deltagarna gjorde klart det första arket. Då vi frågade dem om de ville göra klart nästa ark för lite mindre pengar, nästa ark för ännu lite mindre pengar, och så vidare. Vi hade tre varianter. I den första varianten skrev folk sina namn på arket, sökte upp alla bokstavspar, och gav det till försöksledaren. Försöksledaren tittade på det, ögnade igenom det uppifrån och ner, sa "aha" och la det på högen bredvid sig. I den andra varianten av experimentet skrev inte folk sitt namn på det. Försöksledaren tittade på det, tog pappersarket, såg inte på det, ögnade inte igenom det, och lade det bara överst i pappershögen. Så han tog bara papperet, och lade det åt sidan. Och i den tredje varianten fick försöksledaren papperet och lade det direkt i en dokumentförstörare.
(Laughter)
What happened in those three conditions?
Vad hände i de här tre varianterna av experimentet?
In this plot I'm showing you at what pay rate people stopped. So low numbers mean that people worked harder. They worked for much longer. In the acknowledged condition, people worked all the way down to 15 cents. At 15 cents per page, they basically stopped these efforts. In the shredder condition, it was twice as much -- 30 cents per sheet.
På bilden visar jag på vilken betalnivå som folk slutade jobba. Så låga siffror betyda att deltagarna jobbade hårdare. De jobbade mycket längre. När de fick ett erkännande jobbade folk ända ner till 15 cent. Vid 15 cent per sida slutade de anstränga sig mer. I varianten med dokumentförstöraren var det dubbelt så mycket - 30 cent per ark.
And this is basically the result we had before. You shred people's efforts, output -- you get them not to be as happy with what they're doing. But I should point out, by the way, that in the shredder condition, people could have cheated. They could have done not so good work, because they realized people were just shredding it. So maybe the first sheet you'd do good work, but then you see nobody is really testing it, so you would do more and more and more. So in fact, in the shredder condition, people could have submitted more work and gotten more money, and put less effort into it. But what about the ignored condition? Would the ignored condition be more like the acknowledged or more like the shredder, or somewhere in the middle? It turns out it was almost like the shredder.
Det här är ungefär samma resultat som vi fick innan. Om du strimlar sönder människors ansträngningar, deras resultat, så blir de inte lika glada över vad de håller på med. Men jag borde förresten påpeka att folk kunde ha fuskat i varianten med dokumentförstöraren. De kunde ha gjort ett lite sämre arbete, eftersom de insåg att folk ändå strimlade sönder det. Så kanske skulle man göra ett bra jobb på det första arket, men när ser man såg att ingen verkligen kollar det, fortsätter man mer och mer och mer. Så i själva verket, i varianten med dokumentförstöraren, kunde människor ha lämnat in fler uppgifter och fått mer pengar och ändå lagt mindre ansträngning på det. Men hur var det med den ignorerade varianten? Skulle den ignorerade varianten vara mer som den med erkännande eller med dokumentförstöraren? Eller någonstans mittemellan? Det visar sig att den var nästan som dokumentförstöraren.
Now there's good news and bad news here. The bad news is that ignoring the performance of people is almost as bad as shredding their effort in front of their eyes. Ignoring gets you a whole way out there. The good news is that by simply looking at something that somebody has done, scanning it and saying "Uh huh," that seems to be quite sufficient to dramatically improve people's motivations. So the good news is that adding motivation doesn't seem to be so difficult. The bad news is that eliminating motivations seems to be incredibly easy, and if we don't think about it carefully, we might overdo it. So this is all in terms of negative motivation, or eliminating negative motivation.
Det innebär både goda och dåliga nyheter. De dåliga nyheterna är: att ignorera människors resultat är nästan lika illa som att strimla sönder deras ansträngningar framför ögonen på dem. Att ignorera tar dig ganska långt. Den goda nyheten är: att genom att helt enkelt titta på något som någon har gjort, ögna igenom det och säga "aha," så verkar det räcka för att dramatiskt förbättra människors motivation. Den goda nyheten är att det inte verkar vara så svårt att öka människors motivation. Den dåliga nyheten är att utplåna motivationen verkar otroligt enkelt och om vi inte tänker noga på att undvika det, så är det lätt hänt. Så det här har alltså handlat om negativ motivation eller vad man kan göra för att minska negativ motivation.
The next part I want to show you is something about positive motivation. So there is a store in the U.S. called IKEA. And IKEA is a store with kind of okay furniture that takes a long time to assemble.
Nästa sak jag vill visa er handlar om positiv motivation. Det finns en butik i USA som heter IKEA. IKEA är en butik med hyfsade möbler som tar lång tid att montera.
(Laughter)
(Skratt)
I don't know about you, but every time I assemble one of those, it takes me much longer, it's much more effortful, it's much more confusing, I put things in the wrong way -- I can't say I enjoy those pieces. I can't say I enjoy the process. But when I finish it, I seem to like those IKEA pieces of furniture more than I like other ones.
Jag vet inte hur det är för dig, men varje gång jag monterar en av dem tar det mig längre tid, är jobbigare och mer förvirrande än jag hade tänkt. Jag sätter ihop saker på fel sätt. Jag kan inte säga att jag njuter av bitarna. Jag kan inte säga att jag njuter av processen. Men när jag är klar med dem, verkar det som att jag gillar IKEA-möblerna mer än de andra möblerna.
(Laughter)
Det finns en gammal historia om kakmix.
And there's an old story about cake mixes. So when they started cake mixes in the '40s, they would take this powder and they would put it in a box, and they would ask housewives to basically pour it in, stir some water in it, mix it, put it in the oven, and -- voila -- you had cake. But it turns out they were very unpopular. People did not want them, and they thought about all kinds of reasons for that. Maybe the taste was not good? No, the taste was great. What they figured out was that there was not enough effort involved. It was so easy that nobody could serve cake to their guests and say, "Here is my cake." No, it was somebody else's cake, as if you bought it in the store. It didn't really feel like your own. So what did they do? They took the eggs and the milk out of the powder.
När de började göra kakmix på 40-talet så hällde de över pulvret i en kartong och bad hemmafruar hälla det i en form, röra i lite vatten, blanda, ställa den i ugnen, och - voila! Kakan var klar. Men det visade sig att det inte var populärt. Folk ville inte ha dem. De funderade över vad detta kunde bero på. Smaken var kanske inte bra. Nej, smaken var underbar. Vad de listade ut var att det inte var tillräckligt med ansträngning inblandad. Det var så lätt att ingen kunde servera kakan till sina gäster och säga, "Här är min kaka." Nej, nej, nej, det var någon annans kaka. Det var som att du hade köpt den i affären. Den känns inte riktigt som din egen. Så vad gjorde de? De tog bort äggen och mjölken från kakmixen.
(Laughter)
(Skratt)
Now you had to break the eggs and add them, you had to measure the milk and add it, mixing it. Now it was your cake. Now everything was fine.
Nu fick man knäcka äggen och lägga till dem. Man var tvungen att mäta upp mjölken, tillsätta den, och blanda. Nu var det din kaka. Allt var frid och fröjd.
(Laughter)
(Applåder)
(Applause)
Now, I think a little bit like the IKEA effect, by getting people to work harder, they actually got them to love what they're doing to a higher degree.
Jag tror att på samma sätt som IKEA-effekten, genom att få människor att arbeta hårdare, fick de faktiskt dem att älska vad de höll på med till en högre grad. Men hur kunde vi undersöka det här i ett experiment?
So how do we look at this question experimentally? We asked people to build some origami. We gave them instructions on how to create origami, and we gave them a sheet of paper. And these were all novices, and they built something that was really quite ugly -- nothing like a frog or a crane. But then we told them, "Look, this origami really belongs to us. You worked for us, but I'll tell you what, we'll sell it to you. How much do you want to pay for it?" And we measured how much they were willing to pay for it. And we had two types of people: We had the people who built it, and the people who did not build it, and just looked at it as external observers. And what we found was that the builders thought that these were beautiful pieces of origami --
Vi bad folk att vika lite origami. Vi gav dem instruktioner om hur man skapar origami, och vi gav dem ett pappersark. De var alla nybörjare, och de byggde saker som faktiskt var ganska fula, ingenting som liknade en groda eller en trana. Men sedan sa vi till dem, "Hör du, den här origamin tillhör oss. Du har jobbat för oss, men vet du vad, vi ska sälja den till dig. Hur mycket vill du betala för den?" Och vi mätte hur mycket de var villiga att betala för den. Vi hade två grupper av deltagare. Det fanns de människor som byggde den, vi hade de människor som inte hade byggt den och bara såg på den som observatörer utifrån. Vad vi fann var att byggarna tyckte att det här var vackra origamiverk
(Laughter)
och de var villiga att betala fem gånger mer för dem
and they were willing to pay five times more for them than the people who just evaluated them externally. Now you could say -- if you were a builder, do you think [you'd say], "Oh, I love this origami, but I know that nobody else would love it?" Or "I love this origami, and everybody else will love it as well?" Which one of those two is correct? Turns out the builders not only loved the origami more, they thought that everybody would see the world in their view. They thought everybody else would love it more as well.
än de som bara utvärderade dem utifrån. Nu kan man säga: Om du var en byggare skulle du tänka att, "Åh, jag älskar den här origamin, men jag vet att ingen annan skulle älska den?" Eller skulle du tänka, "Jag älskar den här origamin, och alla andra kommer att älska den också?" Vilken av de här två är rätt? Det visade sig att byggare inte bara älskade sin origami mer, de trodde också att alla andra skulle se världen på samma sätt. De trodde att alla andra också skulle älska den mer.
In the next version, we tried to do the IKEA effect. We tried to make it more difficult. So for some people, we gave the same task. For some people, we made it harder by hiding the instructions. At the top of the sheet, we had little diagrams of how you fold origami. For some people, we just eliminated that. So now this was tougher. What happened? Well in an objective way, the origami now was uglier, it was more difficult. Now when we looked at the easy origami, we saw the same thing -- builders loved it more, evaluators loved it less. When you looked at the hard instructions, the effect was larger. Why? Because now the builders loved it even more.
I nästa version försökte vi återskapa IKEA-effekten. Vi försökte göra det svårare. Så vi gav vissa människor samma uppgift. För vissa andra gjorde vi det svårare, genom att dölja instruktionerna. Överst på papperet fanns små bildinstruktioner för hur origamin skulle vikas. För vissa människor tog vi bara bort dem. Så nu var det lite svårare. Vad hände? Om man ser objektivt på det, så blev origamin fulare när den blev svårare. Nu vi tittade på den lätta origamin, såg vi samma sak: Byggare älskade den mer, utvärderare älskade den mindre. När vi tittade på de svåra instruktionerna, var effekten större. Varför? Eftersom byggare nu älskade den ännu mer.
(Laughter)
De hade lagt ner all den här extra ansträngningen på den.
They put all this extra effort into it. And evaluators? They loved it even less. Because in reality, it was even uglier than the first version.
Och utvärderare? De älskade den ännu mindre. Eftersom den i verkligheten var ännu fulare än den första versionen.
(Laughter)
Naturligtvis säger detta något om hur vi utvärderar saker.
Of course, this tells you something about how we evaluate things.
Now think about kids. Imagine I asked you, "How much would you sell your kids for?" Your memories and associations and so on. Most people would say for a lot, a lot of money.
Om vi nu tänker på barn. Tänk om jag frågade, "Hur mycket skulle du sälja dina barn för?" Dina minnen och associationer och så vidare. De flesta människor skulle säga "För mycket, mycket pengar."
(Laughter)
"På en bra dag."
On good days.
(Laughter)
(Skratt)
But imagine this was slightly different. Imagine if you did not have your kids. And one day you went to the park and you met some kids. They were just like your kids, and you played with them for a few hours, and when you were about to leave, the parents said, "Hey, by the way, just before you leave, if you're interested, they're for sale."
Men anta att saker och ting var lite annorlunda. Tänk om du inte hade dina barn, och en dag gick du till parken och träffade några barn, och de var precis som dina barn. Och du lekte med dem i ett par timmar. Och precis när du var på väg att gå, sade föräldrarna: "Hallå, innan du går, om du är intresserad så är de till salu."
(Laughter)
(Skratt)
How much would you pay for them now? Most people say not that much. And this is because our kids are so valuable, not just because of who they are, but because of us, because they are so connected to us, and because of the time and connection. By the way, if you think IKEA instructions are not good, what about the instructions that come with kids, those are really tough.
Hur mycket skulle du betala för dem nu? De flesta människor säger: "Inte så mycket." Och detta beror på att våra barn är så värdefulla, inte bara på grund av vilka de är, utan på grund av oss, eftersom de är så sammanbundna med oss och på grund av all tid och samvaro man haft tillsammans. Och förresten, om du tycker att IKEA-instruktionerna inte är bra, tänk på instruktionerna man får till barnen. De är riktigt svåra.
(Laughter)
(Skratt)
By the way, these are my kids, which, of course, are wonderful and so on. Which comes to tell you one more thing, which is, much like our builders, when they look at the creature of their creation, we don't see that other people don't see things our way.
Förresten är detta mina barn, som naturligtvis är underbara och så vidare. Vilket leder in oss på det sista ämnet, vilket är att: ungefär som våra byggare, när de tittar på sin skapelse, så ser vi inte att andra människor inte ser saker på vårt sätt.
Let me say one last comment. If you think about Adam Smith versus Karl Marx, Adam Smith had a very important notion of efficiency. He gave an example of a pin factory. He said pins have 12 different steps, and if one person does all 12 steps, production is very low. But if you get one person to do step one, and one person to do step two and step three and so on, production can increase tremendously. And indeed, this is a great example, and the reason for the Industrial Revolution and efficiency. Karl Marx, on the other hand, said that the alienation of labor is incredibly important in how people think about the connection to what they are doing. And if you do all 12 steps, you care about the pin. But if you do one step every time, maybe you don't care as much.
Låt mig säga en sista sak. Om du jämför Adam Smith med Karl Marx, så pratade Adam Smith om det viktiga begreppet effektivitet. Han gav ett exempel på en knappnålsfabrik. Han sade att knappnålstillverkning har 12 olika steg, och om en person gör alla 12 steg, blir produktionen mycket låg. Men om du får en person att göra steg ett och en annan person att göra steg två och steg tre och så vidare, så kan produktionen öka enormt. Det är ett bra exempel som ligger till grund för den industriella revolutionen och dess effektivitet. Karl Marx, å andra sidan, sade att känslan av att vara alienerad från sitt arbete har stor påverkan på vad människor känner inför vad de håller på med. Och om du gör alla 12 stegen, så bryr du dig om knappnålen. Men om du gör samma steg varje gång, kanske du inte bryr dig så mycket.
I think that in the Industrial Revolution, Adam Smith was more correct than Karl Marx. But the reality is that we've switched, and now we're in the knowledge economy. You can ask yourself, what happens in a knowledge economy? Is efficiency still more important than meaning? I think the answer is no. I think that as we move to situations in which people have to decide on their own about how much effort, attention, caring, how connected they feel to it, are they thinking about labor on the way to work, and in the shower and so on, all of a sudden Marx has more things to say to us. So when we think about labor, we usually think about motivation and payment as the same thing, but the reality is that we should probably add all kinds of things to it -- meaning, creation, challenges, ownership, identity, pride, etc.
Och jag tror att i den industriella revolutionen, hade Adam Smith mer rätt än Karl Marx, men sanningen är att vi har bytt fokus och nu befinner vi oss i en kunskapsekonomi. Fråga dig själv vad som händer i en kunskapsekonomi? Är effektivitet fortfarande viktigare än mening? Jag tror att svaret är nej. Jag tror att när vi går till situationer där människor själva måste besluta om hur mycket ansträngning, uppmärksamhet, omtanke, hur samhöriga de känner sig till det, funderar de på arbetsuppgifterna på väg till jobbet och i duschen och så vidare, så har plötsligt Marx mer att säga till oss. När vi tänker på arbete, brukar vi tänka på motivation och betalning som samma sak, men sanningen är att vi förmodligen borde lägga till alla möjliga saker: som mening, skapande, utmaningar, ägande, identitet, stolthet, och så vidare.
The good news is that if we added all of those components and thought about them -- how do we create our own meaning, pride, motivation, and how do we do it in our workplace, and for the employees -- I think we could get people to be both more productive and happier.
Den goda nyheten är att om vi lade till de här komponenterna och tänkte på dem, på hur vi skapar vår egen mening, stolthet, motivation, samt hur vi gör det på våra arbetsplatser och för våra anställda, tror jag att vi skulle kunna göra människor både gladare och mer produktiva. Tack så mycket.
Thank you very much.
(Applause)
(Applåder)