I want to talk a little bit today about labor and work.
Сегодня я хочу немного поговорить о работе и работниках.
When we think about how people work, the naive intuition we have is that people are like rats in a maze -- that all people care about is money, and the moment we give them money, we can direct them to work one way, we can direct them to work another way. This is why we give bonuses to bankers and pay in all kinds of ways. And we really have this incredibly simplistic view of why people work, and what the labor market looks like.
Когда мы думаем о том, как работают люди, мы представляем людей как крыс в лабиринте. Деньги — единственное, чем озабочены люди, а когда мы платим людям, мы можем приказать им работать над тем или иным. По этой причине мы платим банкирам бонусы и платим разными способами. На самом деле мы необыкновенно упрощаем взгляд на то, почему люди работают и как выглядит рынок труда.
At the same time, if you think about it, there's all kinds of strange behaviors in the world around us. Think about something like mountaineering and mountain climbing. If you read books of people who climb mountains, difficult mountains, do you think that those books are full of moments of joy and happiness? No, they are full of misery. In fact, it's all about frostbite and having difficulty walking, and difficulty breathing -- cold, challenging circumstances. And if people were just trying to be happy, the moment they would get to the top, they would say, "This was a terrible mistake. I'll never do it again."
В то же время, если подумать, в мире существует множество типов странного поведения. Подумайте, например, о восхождении на вершину горы. Если вы читали книги о людях, свершающих сложные восхождения, задумывались ли вы о том, насколько они полны моментов радости и счастья? Нет, они полны страданий. В действительности, они об обморожении, о том, как трудно идти, о том, как трудно дышать — холод, трудные обстоятельства. А если бы люди старались просто быть счастливы, в момент достижения вершины, они бы сказали: «Это была ужасная ошибка. Я больше этого делать не буду».
(Laughter)
(Смех)
"Instead, let me sit on a beach somewhere drinking mojitos." But instead, people go down, and after they recover, they go up again. And if you think about mountain climbing as an example, it suggests all kinds of things. It suggests that we care about reaching the end, a peak. It suggests that we care about the fight, about the challenge. It suggests that there's all kinds of other things that motivate us to work or behave in all kinds of ways.
«Лучше развалиться где-нибудь на пляже и попивать мохито». Но вместо этого, люди спускаются, и после восстановления, они снова идут в горы. И если взять пример восхождения, то он навевает на многие мысли. Он подсказывает, что вас заботит то, как дойти до конца, до вершины. Он подсказывает, что вас заботит борьба, вы думаете о трудностях. Он подсказывает, что существует большое количество вещей, которые мотивируют нас работать, или вести себя таким образом.
And for me personally, I started thinking about this after a student came to visit me. This was one of my students from a few years earlier, and he came one day back to campus. And he told me the following story: He said that for more than two weeks, he was working on a PowerPoint presentation. He was working in a big bank, and this was in preparation for a merger and acquisition. And he was working very hard on this presentation -- graphs, tables, information. He stayed late at night every day. And the day before it was due, he sent his PowerPoint presentation to his boss, and his boss wrote him back and said, "Nice presentation, but the merger is canceled." And the guy was deeply depressed. Now at the moment when he was working, he was actually quite happy. Every night he was enjoying his work, he was staying late, he was perfecting this PowerPoint presentation. But knowing that nobody would ever watch it made him quite depressed.
Что касается меня лично, я начал думать об этом после того как ко мне пришёл студент. Это был студент, учившийся у меня несколькими годами раньше. Однажды он вернулся в кампус, и рассказал мне следующую историю. Он больше двух недель работал над одной презентацией PowerPoint. Он работал в крупном банке. Это была презентация о слиянии и приобретении. Он серьёзно трудился над этой презентацией — графики, таблицы, информация. Он задерживался допоздна каждый день. За день до назначенного срока он отправил презентацию PowerPoint начальнику, и тот ответил ему: «Хорошая презентация, но объединение не состоится». Парень был в глубокой депрессии. В моменты работы он был по-настоящему счастлив. Каждую вечер он наслаждался своей работой, оставался допоздна, доводя презентацию до совершенства. Но сознание того, что никто никогда не посмотрит, что он сделал, его очень расстроило.
So I started thinking about how do we experiment with this idea of the fruits of our labor. And to start with, we created a little experiment in which we gave people Legos, and we asked them to build with Legos. And for some people, we gave them Legos and we said, "Hey, would you like to build this Bionicle for three dollars? We'll pay you three dollars for it." And people said yes, and they built with these Legos. And when they finished, we took it, we put it under the table, and we said, "Would you like to build another one, this time for $2.70?" If they said yes, we gave them another one, and when they finished, we asked them, "Do you want to build another one?" for $2.40, $2.10, and so on, until at some point people said, "No more. It's not worth it for me." This was what we called the meaningful condition. People built one Bionicle after another. After they finished every one of them, we put them under the table. And we told them that at the end of the experiment, we will take all these Bionicles, we will disassemble them, we will put them back in the boxes, and we will use it for the next participant.
И я начал размышлять о том, как провести эксперимент с этой идеей о результатах труда. Для начала, мы организовали маленький эксперимент в котором мы дали людям Лего, и попросили их строить. Одним мы дали конструктор и сказали: «Эй, а не хотите ли построить этот Бионикл? Мы заплатим вам за него 3 доллара». И они согласились и построили его из конструктора. А когда они закончили, мы взяли его, положили под стол, и сказали: «Не хотите ли построить ещё один за $2,70»? Если они согласятся, мы дадим ещё одного. И когда они закончили мы спросили их: «Вы хотите построить ещё один за $2,40?», потом ещё за $2,10 и так далее, пока люди не отвечали: «Больше не надо, это того не стоит». Это то, что мы называем значимое условие. Люди строили один Бионикл за другим. После того как они заканчивали строить, мы клали их под стол. Мы сказали им, что в конце эксперимента мы разберём все собранные ими Биониклы, положим их обратно в коробки, и используем их для следующих участников.
There was another condition. This other condition was inspired by David, my student. And this other condition we called the Sisyphic condition. And if you remember the story about Sisyphus, Sisyphus was punished by the gods to push the same rock up a hill, and when he almost got to the end, the rock would roll over, and he would have to start again. And you can think about this as the essence of doing futile work. You can imagine that if he pushed the rock on different hills, at least he would have some sense of progress. Also, if you look at prison movies, sometimes the way that the guards torture the prisoners is to get them to dig a hole, and when the prisoner is finished, they ask him to fill the hole back up and then dig again. There's something about this cyclical version of doing something over and over and over that seems to be particularly demotivating.
Было другое условие. Это условие было плодом вдохновения Дэвида, моего студента. Это условие мы назвали Сизифово условие. И если вы помните историю о Сизифе, то Сизиф был наказан богами — он толкал камень в гору. И под самый конец камень скатывался, и он должен был начинать сначала. Мы называем это бесполезной работой. Можете себе представить, что если бы он толкал камень на разные холмы, то как минимум получил бы некое ощущение прогресса. Если вы посмотрите тюремные фильмы, иногда таким образом охранники мучают заключённых: заставляют их копать ямы, а когда они выкопаны, они заставляют их закапывать ямы обратно и выкапывать снова. Есть нечто в этих цикличных версиях повторения снова, снова и снова, что кажется особенно демотивирующим.
So in the second condition of this experiment, that's exactly what we did. We asked people, "Would you like to build one Bionicle for three dollars?" And if they said yes, they built it. Then we asked them, "Do you want to build another one for $2.70?" And if they said yes, we gave them a new one, and as they were building it, we took apart the one that they just finished. And when they finished that, we said, "Would you like to build another one, this time for 30 cents less?" And if they said yes, we gave them the one that they built and we broke. So this was an endless cycle of them building, and us destroying in front of their eyes.
Второе условие эксперимента делало именно это. Мы попросили людей построить Бионикл за 3 доллара. И если они соглашались, они строили. Затем мы спрашивали их «Построите ещё один за $2,70?» И если они соглашались, мы давали им ещё один, и пока они его строили, мы разбирали на части тот, что они только что закончили. Когда они заканчивали его, мы спрашивали: «Не хотите построить ещё один, на этот раз на 30 центов дешевле?» И если они соглашались, мы давали им тот самый, который они построили, а мы разобрали. Это бесконечный цикл построения и разрушения у них на глазах.
Now what happens when you compare these two conditions? The first thing that happened was that people built many more Bionicles -- eleven in the meaningful condition, versus seven in the Sisyphus condition. And by the way, we should point out that this was not big meaning. People were not curing cancer or building bridges. People were building Bionicles for a few cents. And not only that, everybody knew that the Bionicles would be destroyed quite soon. So there was not a real opportunity for big meaning. But even the small meaning made a difference.
Давайте сравним эти два события. Во-первых, люди построили намного больше — они построили 11 против семи, значимые условия против сизифовых. И, кстати говоря, мы должны отметить, что в этом не было много смысла. Люди не лечили рак и не строили мосты. Люди просто играли в Лего за горстку монет. И не только это — все знали, что их конструкторы быстро разрушат. Тут не было настоящего дела со смыслом. Но даже небольшой смысл влиял на результат.
Now we had another version of this experiment. In this other version of the experiment, we didn't put people in this situation, we just described to them the situation, much as I am describing to you now, and we asked them to predict what the result would be. What happened? People predicted the right direction but not the right magnitude. People who were just given the description of the experiment said that in the meaningful condition, people would probably build one more Bionicle. So people understand that meaning is important, they just don't understand the magnitude of the importance, the extent to which it's important.
Потом мы провели ещё одну версию этого эксперимента. В этой версии мы не ставили людей в такую ситуацию. Мы описывали им ситуацию, примерно как я описал её вам сейчас, и просили предсказать, каков будет результат. Что случилось? Люди угадали направление, но не угадали значимость. Люди, которым только описали эксперимент, сказали, что при наличии смысла люди, пожалуй, построили бы ещё один Бионикл. Так что люди понимают, что смысл важен, но они не понимают насколько важен, степень, в которой он важен.
There was one other piece of data we looked at. If you think about it, there are some people who love Legos, and some people who don't. And you would speculate that the people who love Legos would build more Legos, even for less money, because after all, they get more internal joy from it. And the people who love Legos less would build less Legos because the enjoyment that they derive from it is lower. And that's actually what we found in the meaningful condition. There was a very nice correlation between the love of Legos and the amount of Legos people built.
Был ещё один набор данных, который мы рассматривали. Если подумать, то есть любители Лего и безразличные. И можно ожидать, что любители Лего построят больше, даже за меньшие деньги, ведь они и так получают удовольствие. А безразличные к Лего построят меньше, потому что им и так нравится меньше. Это то, что мы на самом деле нашли в значимых условиях. Была очень чёткая корреляция между любовью к Лего и количеством построенных Лего.
What happened in the Sisyphic condition? In that condition, the correlation was zero -- there was no relationship between the love of Legos, and how much people built, which suggests to me that with this manipulation of breaking things in front of people's eyes, we basically crushed any joy that they could get out of this activity. We basically eliminated it.
А что случилось в Сизифовых условиях? В них корреляция была нулевая. Между тем, сколько было построено и тем, как любят Лего, не было никакой зависимости. Это подсказывает, что разборка предметов на глазах у людей, которые их построили, разрушает любую радость, которую они могли получить от своей деятельности. Мы её уничтожили.
Soon after I finished running this experiment, I went to talk to a big software company in Seattle. I can't tell you who they were, but they were a big company in Seattle. This was a group within the software company that was put in a different building, and they asked them to innovate, and create the next big product for this company. And the week before I showed up, the CEO of this big software company went to that group, 200 engineers, and canceled the project. And I stood there in front of 200 of the most depressed people I've ever talked to. And I described to them some of these Lego experiments, and they said they felt like they had just been through that experiment. And I asked them, I said, "How many of you now show up to work later than you used to?" And everybody raised their hand. I said, "How many of you now go home earlier than you used to?" Everybody raised their hand. I asked them, "How many of you now add not-so-kosher things to your expense reports?" And they didn't raise their hands, but they took me out to dinner and showed me what they could do with expense reports. And then I asked them, I said, "What could the CEO have done to make you not as depressed?" And they came up with all kinds of ideas.
Вскоре после завершения эксперимента, я был в Сиэтле в крупной компании по разработке программных продуктов. Я не могу сказать в какой именно, но они крупная компания в Сиэтле. В компании была группа, работавшая в другом здании. Их попросили разработать новый продукт для их компании. За неделю до моего появления директор компании пришёл в эту группу из 200 инженеров и отменил проект. Я увидел две сотни самых расстроенных людей, с которыми мне когда-либо приходилось говорить. Я описал им некоторые из этих экспериментов с Лего, и они сказали, что они только что пережили такой же эксперимент. Я спросил их: «Сколько из вас теперь будет приходить на работу позже?» И все подняли свои руки. Я спросил: «Сколько из вас теперь пойдут домой раньше, чем вы привыкли уходить?» И все подняли свои руки. Я спросил их: «Сколько из вас теперь добавят не очень кошерные вещи в ваши отчёты по затратам?» И они не подняли руки, но они пригласили меня на ужин, и показали мне, что они будут делать с отчётом о затратах. А потом я спросил их: «Что мог бы сделать директор, чтобы не так сильно расстраивать вас?» И они выдвинули самые разные идеи.
They said the CEO could have asked them to present to the whole company about their journey over the last two years and what they decided to do. He could have asked them to think about which aspect of their technology could fit with other parts of the organization. He could have asked them to build some next-generation prototypes, and see how they would work. But the thing is that any one of those would require some effort and motivation. And I think the CEO basically did not understand the importance of meaning. If the CEO, just like our participants, thought the essence of meaning is unimportant, then he [wouldn't] care. And he would say, "At the moment I directed you in this way, and now that I'm directing you in this way, everything will be okay." But if you understood how important meaning is, then you would figure out that it's actually important to spend some time, energy and effort in getting people to care more about what they're doing.
Они сказали, директор мог бы попросить их представить всей компании их разработки за последние два года и что они решили сделать. Он мог бы попросить их подумать, какая часть их технологии могла бы подойти другим отделам организации. Он мог бы попросить их построить какой-нибудь прототип нового поколения, и увидеть, как они могли бы работать. Но фишка в том, что любой из них потребует некоторых усилий и мотивации. И я подумал, что директор просто не понимает важности смысла. Если директор, как и наши подопытные, думал, что смысл неважен, то он бы [не] позаботился. И он бы сказал им: «Тогда я попросил вас работать над тем, а теперь я прошу вас работать над этим, всё будет хорошо». Но как только вы поймёте, насколько важен смысл, тогда вы поймёте, что действительно важно потратить некоторое время, энергию и усилия, чтобы мотивировать людей заботиться о собственной работе.
The next experiment was slightly different. We took a sheet of paper with random letters, and we asked people to find pairs of letters that were identical next to each other. That was the task. People did the first sheet, then we asked if they wanted to do another for a little less money, the next sheet for a little bit less, and so on and so forth. And we had three conditions. In the first condition, people wrote their name on the sheet, found all the pairs of letters, gave it to the experimenter, the experimenter would look at it, scan it from top to bottom, say "Uh huh," and put it on the pile next to them. In the second condition, people did not write their name on it. The experimenter looked at it, took the sheet of paper, did not look at it, did not scan it, and simply put it on the pile of pages. So you take a piece, you just put it on the side. In the third condition, the experimenter got the sheet of paper, and put it directly into a shredder.
Следующий эксперимент немного отличался от предыдущего. Мы взяли лист бумаги со случайными буквами, и попросили найти идентичные пары. Такой была задача. Люди закончили первый лист. А затем мы попросили их выполнить тоже самое со следующим листом за меньшие деньги, и следующий лист за ещё меньшие деньги и так далее. У нас было три условия. В первом условии, люди писали своё имя на листе, находили все пары букв, отдавали лист ведущему эксперимента. Ведущий смотрел на него, сканировал сверху вниз, говорил «Ага» и складывал его в кучу рядом с ним. Во втором условии, люди не подписывали лист. Экспериментатор смотрел, брал лист бумаги, не вглядывался и не сканировал и просто складывал его в кучу бумаг. Просто брал лист и клал его в сторону. В третьем условии, экспериментатор забирал листы и сразу же пропускал их через шреддер.
(Laughter)
What happened in those three conditions?
Что произошло в тех трёх условиях?
In this plot I'm showing you at what pay rate people stopped. So low numbers mean that people worked harder. They worked for much longer. In the acknowledged condition, people worked all the way down to 15 cents. At 15 cents per page, they basically stopped these efforts. In the shredder condition, it was twice as much -- 30 cents per sheet.
На этом графике я показываю вам, на каком уровне оплаты люди остановились. Низкие цифры означают, что люди работали усердно и гораздо дольше. В условиях признания люди работали вплоть до 15 центов. На 15 центах за страницу они в основном прекращали свои усилия. В условиях со шреддером, это было вдвое больше — 30 центов за лист.
And this is basically the result we had before. You shred people's efforts, output -- you get them not to be as happy with what they're doing. But I should point out, by the way, that in the shredder condition, people could have cheated. They could have done not so good work, because they realized people were just shredding it. So maybe the first sheet you'd do good work, but then you see nobody is really testing it, so you would do more and more and more. So in fact, in the shredder condition, people could have submitted more work and gotten more money, and put less effort into it. But what about the ignored condition? Would the ignored condition be more like the acknowledged or more like the shredder, or somewhere in the middle? It turns out it was almost like the shredder.
Результат практически как и предыдущий. Вы уничтожаете усилия людей и на выходе вы получаете не самых счастливых от своей работы людей. Но стоит отметить, кстати говоря, что в условиях со шреддером люди могли бы хитрить. Они могли бы работать не так хорошо, потому что они понимали, что их усилия будут сразу уничтожены. Возможно, первый лист они делали хорошо, но затем они видели, что никто их не проверяет, поэтому они могли работать быстро и некачественно. В действительности, в условиях со шреддером, люди могли бы заработать больше денег с меньшими затратами. А что в условиях игнорирования? Будут ли они больше похожи на признанные, на результаты со шреддером, или где-то посередине? Выяснилось, что они почти такие же, как и условия со шреддером.
Now there's good news and bad news here. The bad news is that ignoring the performance of people is almost as bad as shredding their effort in front of their eyes. Ignoring gets you a whole way out there. The good news is that by simply looking at something that somebody has done, scanning it and saying "Uh huh," that seems to be quite sufficient to dramatically improve people's motivations. So the good news is that adding motivation doesn't seem to be so difficult. The bad news is that eliminating motivations seems to be incredibly easy, and if we don't think about it carefully, we might overdo it. So this is all in terms of negative motivation, or eliminating negative motivation.
Теперь, хорошие новости и плохие новости. Плохие заключаются в том, что игнорировать качество работы людей почти также плохо, как уничтожать результаты работы на глазах у людей. Игнорирование приводит к тому же результату. А хорошие новости в том, что просто посматривать на результаты работы даже одним глазом и кивать «ага» кажется достаточным для того, чтобы заметно усилить мотивацию людей. Хорошие новости в том, что мотивировать, кажется, не так уж и сложно. Плохая новость в том, что уничтожить мотивацию невероятно просто и если не подумать об этом как следует, можно перестараться. Это всё в терминах негативной мотивации или устранения негативной мотивации.
The next part I want to show you is something about positive motivation. So there is a store in the U.S. called IKEA. And IKEA is a store with kind of okay furniture that takes a long time to assemble.
В следующей части я хочу показать вам кое-что о позитивной мотивации. В Соединённых Штатах есть магазин под названием ИКЕА. Это магазин с неплохой мебелью, на сборку которой уходит много времени.
(Laughter)
(Смех)
I don't know about you, but every time I assemble one of those, it takes me much longer, it's much more effortful, it's much more confusing, I put things in the wrong way -- I can't say I enjoy those pieces. I can't say I enjoy the process. But when I finish it, I seem to like those IKEA pieces of furniture more than I like other ones.
Я не знаю как у вас, но каждая сборка занимает гораздо больше времени, требует гораздо больше усилий и каждый раз меня обескураживает. Я собираю их неправильно. Я не могу сказать, что мне нравятся детали. Я не могу сказать, что мне доставляет радость процесс. Но по завершении, мебель от ИКЕА мне начинает нравиться больше, чем другие.
(Laughter)
Есть одна старая история про смеси для тортов.
And there's an old story about cake mixes. So when they started cake mixes in the '40s, they would take this powder and they would put it in a box, and they would ask housewives to basically pour it in, stir some water in it, mix it, put it in the oven, and -- voila -- you had cake. But it turns out they were very unpopular. People did not want them, and they thought about all kinds of reasons for that. Maybe the taste was not good? No, the taste was great. What they figured out was that there was not enough effort involved. It was so easy that nobody could serve cake to their guests and say, "Here is my cake." No, it was somebody else's cake, as if you bought it in the store. It didn't really feel like your own. So what did they do? They took the eggs and the milk out of the powder.
Когда в 40-х начали делать смеси, они брали порошок, клали его в коробку, и они предлагали домохозяйкам добавить немного воды, размешать, положить в духовку, и… вуаля, торт готов! Но выяснилось, что смеси не были популярны. Люди не хотели их. И они перебрали самые разные причины. Возможно, вкус был не хорош. Нет, вкус был великолепен. Они выяснили то, что приготовление торта требует слишком мало усилий. Это было настолько просто, что никто не хотел готовить торт для своих гостей и говорить «А вот и мой торт». Нет, нет, нет, это был чей-то чужой торт. Он выглядел как купленный в магазине. Он не создавал ощущения приготовленного самостоятельно. Что они сделали? Изъяли яйца и молоко из порошка.
(Laughter)
(Смех)
Now you had to break the eggs and add them, you had to measure the milk and add it, mixing it. Now it was your cake. Now everything was fine.
Теперь нужно было бить яйца и добавлять их. Нужно было отмерять молоко, добавлять его и смешивать его. Вот теперь это был ваш торт. Теперь всё было хорошо.
(Laughter)
(Аплодисменты)
(Applause)
Now, I think a little bit like the IKEA effect, by getting people to work harder, they actually got them to love what they're doing to a higher degree.
Теперь я думаю об эффекте ИКЕА. Заставив людей трудиться больше, они на самом деле заставили их любить то, что они делают ещё больше. Как мы рассмотрим этот вопрос с экспериментальной точки зрения?
So how do we look at this question experimentally? We asked people to build some origami. We gave them instructions on how to create origami, and we gave them a sheet of paper. And these were all novices, and they built something that was really quite ugly -- nothing like a frog or a crane. But then we told them, "Look, this origami really belongs to us. You worked for us, but I'll tell you what, we'll sell it to you. How much do you want to pay for it?" And we measured how much they were willing to pay for it. And we had two types of people: We had the people who built it, and the people who did not build it, and just looked at it as external observers. And what we found was that the builders thought that these were beautiful pieces of origami --
Мы спросили людей сделать оригами. Мы дали им инструкции, как сделать оригами, и мы дали им лист бумаги. Они все были новички, и результаты были уродливыми — ничего общего с лягушкой или журавликом. Но мы говорили им: «Смотрите, это оригами на самом деле принадлежит нам. Вы работали для нас, но знаете, мы продадим вам это оригами. Сколько вы можете заплатить за него?» И мы измерили, сколько они готовы за него заплатить. У нас было два типа людей. У нас были люди, кто делал оригами, и у нас были люди, кто не делал их, а просто смотрел как внешний наблюдатель. Мы обнаружили, что изготовители думали, что они создали прекрасные оригами,
(Laughter)
и они хотели заплатить за них в пять раз больше,
and they were willing to pay five times more for them than the people who just evaluated them externally. Now you could say -- if you were a builder, do you think [you'd say], "Oh, I love this origami, but I know that nobody else would love it?" Or "I love this origami, and everybody else will love it as well?" Which one of those two is correct? Turns out the builders not only loved the origami more, they thought that everybody would see the world in their view. They thought everybody else would love it more as well.
чем сторонние наблюдатели. Теперь вы можете сказать, если бы вы были создателем, будете ли вы думать: «О, мне нравится этот оригами, но никому кроме меня он не понравится?» или вы будете думать: «Мне нравится этот оригами, и всем вокруг он тоже будет нравится?» Которое из утверждений корректное? Выяснилось, что создателям не просто нравилось больше собственное произведение, но они думали, что остальные увидят мир их глазами. Они думали, что всем остальным оно тоже понравится.
In the next version, we tried to do the IKEA effect. We tried to make it more difficult. So for some people, we gave the same task. For some people, we made it harder by hiding the instructions. At the top of the sheet, we had little diagrams of how you fold origami. For some people, we just eliminated that. So now this was tougher. What happened? Well in an objective way, the origami now was uglier, it was more difficult. Now when we looked at the easy origami, we saw the same thing -- builders loved it more, evaluators loved it less. When you looked at the hard instructions, the effect was larger. Why? Because now the builders loved it even more.
В следующей версии мы попытались создать эффект ИКЕА. Мы постарались сделать задачу сложнее. Некоторым людям мы дали те же задания. А другим мы сделали его более трудным, спрятав инструкции. Наверху листа, была изображена маленькая диаграмма как сложить оригами. А некоторым мы не дали и этого. Так что в этот раз было сложнее. Что произошло? Ну, говоря объективно, оригами были ещё ужаснее, чем раньше, ведь было сложнее. Теперь, смотрев на простые оригами, мы видели тоже самое: создателям они нравились больше, наблюдателям они нравились меньше. Если взглянуть на оригами со сложной инструкцией, эффект был сильнее. Почему? Потому что теперь создателям они нравились ещё сильнее.
(Laughter)
Они приложили к ним дополнительные усилия.
They put all this extra effort into it. And evaluators? They loved it even less. Because in reality, it was even uglier than the first version.
А наблюдатели? Они нравились им ещё меньше. В действительности они были ещё ужаснее, чем первые версии.
(Laughter)
Разумеется, это говорит вам кое-что о том, как мы оцениваем вещи.
Of course, this tells you something about how we evaluate things.
Now think about kids. Imagine I asked you, "How much would you sell your kids for?" Your memories and associations and so on. Most people would say for a lot, a lot of money.
Подумайте о детях. Представьте, я спрашиваю вас: «Почём вы продадите ваших детей?» Ваши воспоминания, ассоциации и все прочее. Большинство людей скажут за большие, огромные деньги —
(Laughter)
и это если повезёт.
On good days.
(Laughter)
(Смех)
But imagine this was slightly different. Imagine if you did not have your kids. And one day you went to the park and you met some kids. They were just like your kids, and you played with them for a few hours, and when you were about to leave, the parents said, "Hey, by the way, just before you leave, if you're interested, they're for sale."
Но представьте это немного по-другому. Представьте, у вас нет детей, и в один день вы приходите в парк и встречаете там детишек, и они почти как ваши дети. Вы играли с ними в течение нескольких часов. Вы собираетесь уходить, а родители говорят: «Эй, кстати, пока ты не ушёл, если тебе интересно, эти дети продаются».
(Laughter)
(Смех)
How much would you pay for them now? Most people say not that much. And this is because our kids are so valuable, not just because of who they are, but because of us, because they are so connected to us, and because of the time and connection. By the way, if you think IKEA instructions are not good, what about the instructions that come with kids, those are really tough.
Сколько вы заплатите за них теперь? Большинство из них скажут не так много. И это потому что наши дети настолько ценны, не потому что они такие, а потому что они наши, мы к ним так привязаны, мы потратили на них время. И, кстати говоря, если вы думаете, что инструкции ИКЕА нехороши, подумайте об инструкции, что прилагается к детям. Она реально сложная.
(Laughter)
(Смех)
By the way, these are my kids, which, of course, are wonderful and so on. Which comes to tell you one more thing, which is, much like our builders, when they look at the creature of their creation, we don't see that other people don't see things our way.
Кстати говоря, вон те — мои дети, которые, разумеется, удивительные и всё такое. Что напоминает мне сказать вам ещё одну вещь. Как и наши строители из эксперимента, смотрящие на собственное создание, мы не видим, что другие люди не видят мир по-нашему.
Let me say one last comment. If you think about Adam Smith versus Karl Marx, Adam Smith had a very important notion of efficiency. He gave an example of a pin factory. He said pins have 12 different steps, and if one person does all 12 steps, production is very low. But if you get one person to do step one, and one person to do step two and step three and so on, production can increase tremendously. And indeed, this is a great example, and the reason for the Industrial Revolution and efficiency. Karl Marx, on the other hand, said that the alienation of labor is incredibly important in how people think about the connection to what they are doing. And if you do all 12 steps, you care about the pin. But if you do one step every time, maybe you don't care as much.
Последний комментарий. Если вы думаете кто круче: Адам Смит или Карл Маркс, Адам Смит ввёл очень полезное понятие эффективности. Он привёл пример булавочной фабрики. Он сказал, что в производстве булавки есть 12 разных шагов, и если один человек выполняет все 12 шагов, производительность труда низка. Но если поставить одного человека выполнять первый шаг, второго — второй и так далее, производительность может колоссально возрасти. Отличный пример, причина эффективности и индустриальной революции. С другой стороны, Карл Маркс, сказал что отчуждение результатов труда невероятно важно для того, что люди думают о связи с тем, что они делают. Если вы делаете все 12 шагов, вы будете заботиться о булавке. А если вы делаете только один шаг, возможно, вы не будете заботиться так сильно.
I think that in the Industrial Revolution, Adam Smith was more correct than Karl Marx. But the reality is that we've switched, and now we're in the knowledge economy. You can ask yourself, what happens in a knowledge economy? Is efficiency still more important than meaning? I think the answer is no. I think that as we move to situations in which people have to decide on their own about how much effort, attention, caring, how connected they feel to it, are they thinking about labor on the way to work, and in the shower and so on, all of a sudden Marx has more things to say to us. So when we think about labor, we usually think about motivation and payment as the same thing, but the reality is that we should probably add all kinds of things to it -- meaning, creation, challenges, ownership, identity, pride, etc.
И я думаю, что в индустриальной революции Адам Смит был больше прав, чем Карл Маркс, но текущая действительность в том, что мы перешли к экономике знаний. Можно задать вопрос, что происходит в экономике знаний. Действительно ли эффективность всё ещё важнее смысла? Я думаю, ответ — нет. Я думаю что по мере того как мы продвигаемся к ситуации, в которой люди решают самостоятельно, как много усилий, заботы, насколько сильно они ощущают привязанность, думают ли они о работниках в пути, в душе и т.д., как вдруг Маркс может сказать нам больше. Итак, когда мы думаем о работниках, мы чаще всего думаем о мотивации и об оплате как об одном и том же, но действительность такова, что нам следует добавить к этому и всё остальное — смысл, созидание, сложности, собственность, идентификацию, гордость, и т.д.
The good news is that if we added all of those components and thought about them -- how do we create our own meaning, pride, motivation, and how do we do it in our workplace, and for the employees -- I think we could get people to be both more productive and happier.
Хорошая новость в том, что если добавить все эти компоненты и подумать о том, как создать наш собственный смысл, гордость и мотивацию, и как сделать это на работе и для подчинённых, я думаю, можно сделать людей и производительнее и счастливее. Спасибо большое.
Thank you very much.
(Applause)
(Аплодисменты)