I want to talk a little bit today about labor and work.
Quero falar um pouquinho, hoje, sobre ocupação e trabalho.
When we think about how people work, the naive intuition we have is that people are like rats in a maze -- that all people care about is money, and the moment we give them money, we can direct them to work one way, we can direct them to work another way. This is why we give bonuses to bankers and pay in all kinds of ways. And we really have this incredibly simplistic view of why people work, and what the labor market looks like.
Quando pensamos em como as pessoas trabalham, a intuição ingênua que temos é que as pessoas são como ratos em um labirinto -- que tudo com que as pessoas se preocupam é dinheiro, e, no momento em que damos dinheiro às pessoas, podemos direcioná-las para o trabalho de uma maneira, podemos direcioná-las para o trabalho de outra maneira. É por isso que damos bônus a banqueiros e pagamos de todas as formas. E, de fato, temos esta visão incrivelmente simplista de por que as pessoas trabalham e de como se parece o mercado de trabalho.
At the same time, if you think about it, there's all kinds of strange behaviors in the world around us. Think about something like mountaineering and mountain climbing. If you read books of people who climb mountains, difficult mountains, do you think that those books are full of moments of joy and happiness? No, they are full of misery. In fact, it's all about frostbite and having difficulty walking, and difficulty breathing -- cold, challenging circumstances. And if people were just trying to be happy, the moment they would get to the top, they would say, "This was a terrible mistake. I'll never do it again."
Ao mesmo tempo, se você pensa sobre isso, há todo tipo de comportamentos estranhos no mundo ao nosso redor. Pense em algo como montanhismo e escalar montanhas. Se você lê livros de pessoas que escalaram montanhas, montanhas difíceis, acha que esses livros estão cheios de momentos de alegria e felicidade? Não, estão cheios de tormentos. Na verdade, são só queimaduras de frio, dificuldade de caminhar e dificuldade de respirar -- frio, circunstâncias desafiadoras. E, se as pessoas estivessem apenas tentando ser felizes, no momento em que chegassem ao topo, diriam: "Isso foi um terrível engano. Nunca mais farei isso."
(Laughter)
(Risadas)
"Instead, let me sit on a beach somewhere drinking mojitos." But instead, people go down, and after they recover, they go up again. And if you think about mountain climbing as an example, it suggests all kinds of things. It suggests that we care about reaching the end, a peak. It suggests that we care about the fight, about the challenge. It suggests that there's all kinds of other things that motivate us to work or behave in all kinds of ways.
"Em vez disso, vou sentar em alguma praia, bebendo mojitos." Mas, ao contrário, as pessoas descem, e depois de se recuperarem, sobem novamente. E, se você pensa que escalar montanhas é um exemplo, isso implica várias coisas. Implica que nos importamos em atingir um fim, um pico Implica que nos importamos com a luta, com o desafio. Implica que há todos os tipos de outras coisas que nos motivam a trabalhar ou a nos comportar de certas maneiras.
And for me personally, I started thinking about this after a student came to visit me. This was one of my students from a few years earlier, and he came one day back to campus. And he told me the following story: He said that for more than two weeks, he was working on a PowerPoint presentation. He was working in a big bank, and this was in preparation for a merger and acquisition. And he was working very hard on this presentation -- graphs, tables, information. He stayed late at night every day. And the day before it was due, he sent his PowerPoint presentation to his boss, and his boss wrote him back and said, "Nice presentation, but the merger is canceled." And the guy was deeply depressed. Now at the moment when he was working, he was actually quite happy. Every night he was enjoying his work, he was staying late, he was perfecting this PowerPoint presentation. But knowing that nobody would ever watch it made him quite depressed.
E, pessoalmente, comecei a pensar sobre isso depois que um aluno veio me visitar. Era um de meus alunos de alguns anos antes. Ele voltou ao campus um dia. E me contou a seguinte história: disse que esteve trabalhando em uma apresentação no PowerPoint por mais de duas semanas. Ele trabalhava em um grande banco. Era uma preparação para uma fusão e aquisição. Ele estava trabalhando muito nessa apresentação -- gráficos, tabelas, informação. Todos os dias até tarde da noite. E no dia anterior ao prazo final, enviou a apresentação de PowerPoint para seu chefe, e o chefe escreveu-lhe dizendo: "Boa apresentação, mas a fusão está cancelada." E o rapaz ficou profundamente deprimido. Bem, enquanto estava trabalhando, ele estava, na verdade, bastante feliz. Toda noite ele apreciava seu trabalho, ficava até tarde, aperfeiçoando sua apresentação no PowerPoint. Mas saber que ninguém assistiria a ela deixou-o bem deprimido.
So I started thinking about how do we experiment with this idea of the fruits of our labor. And to start with, we created a little experiment in which we gave people Legos, and we asked them to build with Legos. And for some people, we gave them Legos and we said, "Hey, would you like to build this Bionicle for three dollars? We'll pay you three dollars for it." And people said yes, and they built with these Legos. And when they finished, we took it, we put it under the table, and we said, "Would you like to build another one, this time for $2.70?" If they said yes, we gave them another one, and when they finished, we asked them, "Do you want to build another one?" for $2.40, $2.10, and so on, until at some point people said, "No more. It's not worth it for me." This was what we called the meaningful condition. People built one Bionicle after another. After they finished every one of them, we put them under the table. And we told them that at the end of the experiment, we will take all these Bionicles, we will disassemble them, we will put them back in the boxes, and we will use it for the next participant.
Então, comecei a pensar como experienciamos essa ideia dos frutos de nosso trabalho. E, para começar, criamos uma experiência na qual demos Legos para as pessoas e pedimos que construíssem com as peças. E para algumas pessoas, demos os Legos e dissemos: "Ei, você gostaria de construir este boneco Bionicle por três dólares? Nós lhe pagamos três dólares por ele." As pessoas diziam sim e construíam com os Legos. Quando terminavam, pegávamos o boneco e o colocávamos debaixo da mesa, e dizíamos: "Você gostaria de construir mais um, desta vez por $2.70?" Se dissessem sim, dávamos um outro. E quando terminavam, perguntávamos: "Você quer fazer mais um?" por $2.40, $2.10 e assim por diante, até o ponto em que as pessoas diziam: "Não mais. Não vale a pena para mim." Isso era o que chamamos de condição significativa. As pessoas construíam um Bionicle depois do outro. Depois que terminavam cada um, nós o colocávamos debaixo da mesa. E dissemos a elas que, no final da experiência, pegaríamos todos aqueles Bionicles, desmontaríamos, colocaríamos as peças de volta nas caixas e as usaríamos com o próximo participante.
There was another condition. This other condition was inspired by David, my student. And this other condition we called the Sisyphic condition. And if you remember the story about Sisyphus, Sisyphus was punished by the gods to push the same rock up a hill, and when he almost got to the end, the rock would roll over, and he would have to start again. And you can think about this as the essence of doing futile work. You can imagine that if he pushed the rock on different hills, at least he would have some sense of progress. Also, if you look at prison movies, sometimes the way that the guards torture the prisoners is to get them to dig a hole, and when the prisoner is finished, they ask him to fill the hole back up and then dig again. There's something about this cyclical version of doing something over and over and over that seems to be particularly demotivating.
Havia uma outra condição. Essa outra condição foi baseada no David, meu aluno. Nós a chamamos de condição de Sísifo. E vocês se lembram da história de Sísifo, Sísifo foi condenado pelos deuses a empurrar a mesma rocha colina acima, e quando estava quase no topo, a rocha rolava para baixo, e ele teria que começar novamente. E vocês podem pensar nisso como a essência de fazer um trabalho inútil; Você pode imaginar que se ele empurrasse a rocha sobre colinas diferentes, no mínimo ele teria alguma sensação de progresso. Também, se vocês observarem nos filmes de prisões, algumas vezes a maneira como os guardas torturam os priosioneiros é fazê-los cavar um buraço e, quando o prisioneiro termina, eles o mandam fechar o buraco e cavá-lo novamente. Há algo sobre essa versão cíclica de fazer algo repetidamente que parece ser especialmente desmotivador.
So in the second condition of this experiment, that's exactly what we did. We asked people, "Would you like to build one Bionicle for three dollars?" And if they said yes, they built it. Then we asked them, "Do you want to build another one for $2.70?" And if they said yes, we gave them a new one, and as they were building it, we took apart the one that they just finished. And when they finished that, we said, "Would you like to build another one, this time for 30 cents less?" And if they said yes, we gave them the one that they built and we broke. So this was an endless cycle of them building, and us destroying in front of their eyes.
Assim, na segunda condição dessa experiência, foi exatamente o que fizemos. Perguntamos às pessoas: "Você gostaria de construir um Bionicle por três dólares?" Se dissessem sim, elas o faziam. Então perguntamos: "Você quer construir outro por $2.70?" Se dissessem sim, dávamos um outro, e, enquanto elas o estavam construindo, separávamos aquele que elas tinham acabado de concluir. E quando terminavam, dizíamos: Você gostaria de construir outro, desta vez por 30 centavos a menos?" E se dissessem sim, dávamos a eles aquele que eles já tinham feito e nós desmontamos. Assim, esse era um ciclo sem fim em que eles construíam e nós destruíamos diante dos olhos deles.
Now what happens when you compare these two conditions? The first thing that happened was that people built many more Bionicles -- eleven in the meaningful condition, versus seven in the Sisyphus condition. And by the way, we should point out that this was not big meaning. People were not curing cancer or building bridges. People were building Bionicles for a few cents. And not only that, everybody knew that the Bionicles would be destroyed quite soon. So there was not a real opportunity for big meaning. But even the small meaning made a difference.
Bem, o que acontece quando você compara essas duas condições? A primeira coisa que aconteceu foi que as pessoas construíram muito mais Bionicles -- elas construíram 11 contra sete -- na condição significativa contra a condição de Sísifo. E, a propósito, poderíamos destacar que isso não era tão significativo. As pessoas não estavam curando câncer ou construindo pontes. Estavam construindo Bionicles por uns trocados. E não apenas isso, todos sabiam que os Bionicles seriam destruídos logo depois. Assim, não havia uma oportunidade real de grande significação. Mas mesmo uma significância pequena fez diferença.
Now we had another version of this experiment. In this other version of the experiment, we didn't put people in this situation, we just described to them the situation, much as I am describing to you now, and we asked them to predict what the result would be. What happened? People predicted the right direction but not the right magnitude. People who were just given the description of the experiment said that in the meaningful condition, people would probably build one more Bionicle. So people understand that meaning is important, they just don't understand the magnitude of the importance, the extent to which it's important.
Bom, tivemos uma outra versão deste experimento. Nesta outra versão do experimento, não colocamos as pessoas nessa situação, apenas descrevemos a elas a situação, como estou descrevendo para vocês agora, e pedimos a elas que previssem qual seria o resultado. O que aconteceu? As pessoas previram o sentido correto, mas não a magnitude correta. As pessoas para as quais foi dada apenas a descrição do experimento disseram que na condição significativa as pessoas provavelmente construiriam um Bionicle a mais. Portanto, as pessoas entendem que significância é importante, apenas não compreendem a magnitude da importância, a dimensão dessa importância.
There was one other piece of data we looked at. If you think about it, there are some people who love Legos, and some people who don't. And you would speculate that the people who love Legos would build more Legos, even for less money, because after all, they get more internal joy from it. And the people who love Legos less would build less Legos because the enjoyment that they derive from it is lower. And that's actually what we found in the meaningful condition. There was a very nice correlation between the love of Legos and the amount of Legos people built.
Houve uma outra parte dos dados que observamos. Se você pensa sobre isso, há pessoas que adoram Legos e pessoas que não gostam. E você cogitaria que as pessoas que adoram Legos construiriam mais Legos, até mesmo por menos dinheiro, porque, afinal de contas, elas têm uma satisfação interna maior nisso. E as pessoas que gostam menos de Legos construiriam menos Legos porque a satisfação que obtêm nisso é menor. E isso foi o que realmente encontramos na condição significativa. Havia uma boa correlação entre amor por Lego e a quantidade de Legos que as pessoas construíram.
What happened in the Sisyphic condition? In that condition, the correlation was zero -- there was no relationship between the love of Legos, and how much people built, which suggests to me that with this manipulation of breaking things in front of people's eyes, we basically crushed any joy that they could get out of this activity. We basically eliminated it.
O que aconteceu na condição de Sísifo? Nessa condição a correlação foi zero. Não havia relação entre o amor por Lego e quanto as pessoas construíram, o que me sugere que, com essa manipulação de quebrar as coisas diante dos olhos das pessoas, basicamente esmagamos qualquer satisfação que pudessem ter dessa atividade. Essencialmente eliminamos isso.
Soon after I finished running this experiment, I went to talk to a big software company in Seattle. I can't tell you who they were, but they were a big company in Seattle. This was a group within the software company that was put in a different building, and they asked them to innovate, and create the next big product for this company. And the week before I showed up, the CEO of this big software company went to that group, 200 engineers, and canceled the project. And I stood there in front of 200 of the most depressed people I've ever talked to. And I described to them some of these Lego experiments, and they said they felt like they had just been through that experiment. And I asked them, I said, "How many of you now show up to work later than you used to?" And everybody raised their hand. I said, "How many of you now go home earlier than you used to?" Everybody raised their hand. I asked them, "How many of you now add not-so-kosher things to your expense reports?" And they didn't raise their hands, but they took me out to dinner and showed me what they could do with expense reports. And then I asked them, I said, "What could the CEO have done to make you not as depressed?" And they came up with all kinds of ideas.
Logo depois que terminei de fazer esse experimento, fui conversar com uma empresa de 'software', em Seattle. Não posso dizer-lhes qual era, mas era uma grande empresa em Seattle. E este era um grupo dentro dessa empresa de 'software' que foi colocado em um edifício diferente. E pediram a eles que inovassem e criassem o próximo grande produto para essa empresa. E uma semana antes que eu aparecesse, o CEO dessa grande empresa de 'software' foi até o grupo, 200 engenheiros, e cancelou o projeto. E fiquei lá diante das 200 pessoas mais deprimidas com quem já conversei. Descrevi a eles alguns desses experimentos com Lego e eles disseram que se sentiam como se tivessem acabado de passar por essa experiência. E perguntei a eles: "Quantos de vocês agora aparecem para trabalhar mais tarde do que costumavam?" Todos levantaram a mão. Perguntei: "Quantos de vocês agora vão para casa mais cedo do que costumavam?" Todos levantaram a mão. Perguntei-lhes: "Quantos de vocês agora acrescentam coisas não muito permitidas nos relatórios de despesas?" E eles, na verdade, não levantaram a mão, mas me levaram para jantar e me mostraram o que poderiam fazer com os relatórios de despesas. Então perguntei-lhes: "O que o CEO poderia ter feito para não deixá-los tão deprimidos?" E apareceram todos os tipos de ideias.
They said the CEO could have asked them to present to the whole company about their journey over the last two years and what they decided to do. He could have asked them to think about which aspect of their technology could fit with other parts of the organization. He could have asked them to build some next-generation prototypes, and see how they would work. But the thing is that any one of those would require some effort and motivation. And I think the CEO basically did not understand the importance of meaning. If the CEO, just like our participants, thought the essence of meaning is unimportant, then he [wouldn't] care. And he would say, "At the moment I directed you in this way, and now that I'm directing you in this way, everything will be okay." But if you understood how important meaning is, then you would figure out that it's actually important to spend some time, energy and effort in getting people to care more about what they're doing.
Disseram que o CEO poderia ter pedido que eles apresentassem para toda a empresa o trabalho deles nos últimos dois anos e o que decidiram fazer. Ele poderia ter pedido que eles pensassem qual aspecto daquela tecnologia poderia se encaixar em outras partes da organização. Ele poderia ter pedido que fizessem alguns protótipos de última geração, e observasse como eles funcionariam. Mas o fato é que qualquer uma delas exigiria esforço e motivação. E acho que o CEO basicamente não entendeu a importância de significado. Se o CEO, exatamente como nossos participantes, pensasse que a essência do significado é importante, então ele se importaria. E teria dito a eles: "Naquele momento, eu os encaminhei dessa maneira, e agora que estou encaminhando vocês desta forma, tudo ficará ok." Mas se você entendeu quão importante é o significado, então você compreenderia que é realmente importante empregar tempo, energia e esforço em fazer com que as pessoas se preocupem mais com o que estão fazendo.
The next experiment was slightly different. We took a sheet of paper with random letters, and we asked people to find pairs of letters that were identical next to each other. That was the task. People did the first sheet, then we asked if they wanted to do another for a little less money, the next sheet for a little bit less, and so on and so forth. And we had three conditions. In the first condition, people wrote their name on the sheet, found all the pairs of letters, gave it to the experimenter, the experimenter would look at it, scan it from top to bottom, say "Uh huh," and put it on the pile next to them. In the second condition, people did not write their name on it. The experimenter looked at it, took the sheet of paper, did not look at it, did not scan it, and simply put it on the pile of pages. So you take a piece, you just put it on the side. In the third condition, the experimenter got the sheet of paper, and put it directly into a shredder.
O experimento seguinte foi ligeiramente diferente. Pegamos uma folha de papel com letras aleatórias e pedimos às pessoas para encontrar pares de letras que fossem idênticas próximas uma da outra. Essa era a tarefa. E as pessoas faziam a primeira folha. Então perguntávamos se queriam fazer a folha seguinte por um pouco menos de dinheiro, e a folha seguinte por um pouco menos de dinheiro, e assim por diante. E tínhamos três condições. Na primeira condição, as pessoas escreviam seu nome na folha, encontravam os pares de letras, entregavam para o pesquisador. O pesquisador olhava, examinava de alto a baixo, dizia "hã hã' e a colocava na pilha perto dele. Na segunda condição, as pessoas não escreviam seu nome. O pesquisador olhava para ela, pegava a folha de papel, não a examinava e simplesmente a colocava na pilha de papéis. Você pega a peça e apenas a coloca ao lado. E a terceira condição, o pesquisador pegava a folha de papel e a colocava diretamente na trituradora de papéis.
(Laughter)
What happened in those three conditions?
O que aconteceu nessas três condições?
In this plot I'm showing you at what pay rate people stopped. So low numbers mean that people worked harder. They worked for much longer. In the acknowledged condition, people worked all the way down to 15 cents. At 15 cents per page, they basically stopped these efforts. In the shredder condition, it was twice as much -- 30 cents per sheet.
Neste gráfico, mostro em qual proporção de pagamento as pessoas pararam. Números baixos significam que as pessoas trabalharam mais. Elas trabalharam por mais tempo. Na condição de reconhecimento, as pessoas trabalharam até 15 centavos. A 15 centavos por página, elas basicamente pararam de se esforçar. Na condição da trituradora, foi o dobro -- 30 centavos por folha.
And this is basically the result we had before. You shred people's efforts, output -- you get them not to be as happy with what they're doing. But I should point out, by the way, that in the shredder condition, people could have cheated. They could have done not so good work, because they realized people were just shredding it. So maybe the first sheet you'd do good work, but then you see nobody is really testing it, so you would do more and more and more. So in fact, in the shredder condition, people could have submitted more work and gotten more money, and put less effort into it. But what about the ignored condition? Would the ignored condition be more like the acknowledged or more like the shredder, or somewhere in the middle? It turns out it was almost like the shredder.
E este é basicamente o resultado que tínhamos antes. Você tritura o esforço das pessoas, o resultado, você faz com que elas não estejam tão felizes com o que estão fazendo. Mas devo destacar, a propósito, que na condição da trituradora as pessoas poderiam ter trapaceado. Elas podem não ter feito um trabalho tão bom, porque perceberam que as pessoas o estavam triturando. Talvez na primeira folha você fizesse um bom trabalho, mas quando visse que ninguém o verificava, você poderia fazer mais, e mais, e mais. De fato, na condição da trituradora, as pessoas poderiam ter entregado mais trabalho, obtido mais dinheiro e colocado menos esforço nisso. E na condição ignorada? A condição ignorada seria mais como a reconhecida, ou mais como a trituradora, ou algo no meio? Acontece que foi quase igual à da trituradora.
Now there's good news and bad news here. The bad news is that ignoring the performance of people is almost as bad as shredding their effort in front of their eyes. Ignoring gets you a whole way out there. The good news is that by simply looking at something that somebody has done, scanning it and saying "Uh huh," that seems to be quite sufficient to dramatically improve people's motivations. So the good news is that adding motivation doesn't seem to be so difficult. The bad news is that eliminating motivations seems to be incredibly easy, and if we don't think about it carefully, we might overdo it. So this is all in terms of negative motivation, or eliminating negative motivation.
Bem, há boas e más notícias aqui. A má notícia é que ignorar o desempenho das pessoas é quase tão ruim quanto triturar os esforços delas diante dos olhos. Igorar faz com que você se desvie completamente. A boa notícia é que simplesmente olhar para algo que alguém fez, verificar isso e dizer "hã hã", isso parece ser suficiente o bastante para radicalmente melhorar as motivações das pessoas. Assim, a boa notícia é que acrescentar motivação não parece ser tão difícil. A má notícia é que eliminar motivações parece ser incrivelmente fácil, e se não pensamos nisso com cuidado, podemos exagerar. Isso tudo em termos de motivação negativa ou de eliminação da motivação negativa.
The next part I want to show you is something about positive motivation. So there is a store in the U.S. called IKEA. And IKEA is a store with kind of okay furniture that takes a long time to assemble.
A parte seguinte que quero mostrar-lhes é sobre algo a respeito de motivação positiva. Há uma loja nos E.U.A chamada IKEA. E a IKEA é uma loja com mobília ok que leva longo tempo para ser montada.
(Laughter)
(Risadas)
I don't know about you, but every time I assemble one of those, it takes me much longer, it's much more effortful, it's much more confusing, I put things in the wrong way -- I can't say I enjoy those pieces. I can't say I enjoy the process. But when I finish it, I seem to like those IKEA pieces of furniture more than I like other ones.
Não sei de vocês, mas toda vez que monto uma das peças, levo muito mais tempo, exige muito mais esforço, é muito mais confuso. Junto as coisas de forma errada. Não posso dizer que curto aquelas partes. Não posso dizer que curto o processo. Mas quando termino, parece que gosto mais daquelas peças de mobília da IKEA do que das outras.
(Laughter)
E há uma velha história sobre misturas para bolos.
And there's an old story about cake mixes. So when they started cake mixes in the '40s, they would take this powder and they would put it in a box, and they would ask housewives to basically pour it in, stir some water in it, mix it, put it in the oven, and -- voila -- you had cake. But it turns out they were very unpopular. People did not want them, and they thought about all kinds of reasons for that. Maybe the taste was not good? No, the taste was great. What they figured out was that there was not enough effort involved. It was so easy that nobody could serve cake to their guests and say, "Here is my cake." No, it was somebody else's cake, as if you bought it in the store. It didn't really feel like your own. So what did they do? They took the eggs and the milk out of the powder.
Quando começaram com as misturas para bolos, nos anos 40, pegaram essa mistura, colocaram em uma caixa e pediram às donas de casa para acrescentar um pouco de água, misturá-la, colocá-la no forno e -- voila! -- você tinha um bolo. Acontece que elas não eram muito populares. As pessoas não as queriam. E pensaram em todos os tipos de razões para isso. Talvez o gosto não fosse bom. Não, o gosto era ótimo. O que descobriram foi que não havia bastante esforço nisso. Era tão fácil que ninguém serviria bolo aos convidados e diria: "Aqui está meu bolo". Não, não, não, era o bolo de alguém. Era como se você o comprasse em uma loja. Não parecia ser seu. Assim, o que fizeram? Tiraram ovos e leite da mistura.
(Laughter)
(Risadas)
Now you had to break the eggs and add them, you had to measure the milk and add it, mixing it. Now it was your cake. Now everything was fine.
Agora você tinha que quebrar os ovos e acrescentá-los. Você tinha que medir o leite e acrescentá-lo, misturando. Agora era seu bolo. Agora tudo estava bem.
(Laughter)
(Aplausos)
(Applause)
Now, I think a little bit like the IKEA effect, by getting people to work harder, they actually got them to love what they're doing to a higher degree.
Bem, penso um pouquinho como o efeito IKEA, para fazer pessoas trabalharem mais, na verdade, fazer com que gostem do que estão fazendo num grau mais alto. Como observamos essa questão experimentalmente?
So how do we look at this question experimentally? We asked people to build some origami. We gave them instructions on how to create origami, and we gave them a sheet of paper. And these were all novices, and they built something that was really quite ugly -- nothing like a frog or a crane. But then we told them, "Look, this origami really belongs to us. You worked for us, but I'll tell you what, we'll sell it to you. How much do you want to pay for it?" And we measured how much they were willing to pay for it. And we had two types of people: We had the people who built it, and the people who did not build it, and just looked at it as external observers. And what we found was that the builders thought that these were beautiful pieces of origami --
Pedimos às pessoas que fizessem origamis. Demos as instruções de como criar origamis e demos a elas uma folha de papel. Eram todas principiantes, e fizeram algo realmente feio -- nada igual a um sapo ou a uma garça. Mas dissemos a elas: "Veja, esse origami na verdade pertence a nós. Você trabalhou para nós, mas vou dizer-lhe, nós o vendemos para você. Quanto você quer pagar por ele?" E medimos quanto elas estavam dispostas a pagar por ele E tivemos dois tipos de pessoas. Tivemos as pessoas que o fizeram e tivemos as pessoas que não fizeram e olharam para ele como observadores externos. E o que descobrimos foi que os construtores pensavam que aquelas eram lindas peças de origami
(Laughter)
e estavam dispostos a pagar por elas cinco vezes mais
and they were willing to pay five times more for them than the people who just evaluated them externally. Now you could say -- if you were a builder, do you think [you'd say], "Oh, I love this origami, but I know that nobody else would love it?" Or "I love this origami, and everybody else will love it as well?" Which one of those two is correct? Turns out the builders not only loved the origami more, they thought that everybody would see the world in their view. They thought everybody else would love it more as well.
do que as pessoas que apenas avaliaram externamente. Você poderia dizer, se você fosse um dos construtores, você pensaria: "Oh, adoro esse origami, mas sei que ninguém mais gosta dele"? Ou pensaria: "Amo esse origami, e todo mundo também adora?" Qual dessas duas está correta? Acontece que os construtores não apenas gostavam mais do origami, como também pensavam que todo mundo veria o mundo pela ótica deles. Pensavam que todas as outras pessoas também gostariam dele.
In the next version, we tried to do the IKEA effect. We tried to make it more difficult. So for some people, we gave the same task. For some people, we made it harder by hiding the instructions. At the top of the sheet, we had little diagrams of how you fold origami. For some people, we just eliminated that. So now this was tougher. What happened? Well in an objective way, the origami now was uglier, it was more difficult. Now when we looked at the easy origami, we saw the same thing -- builders loved it more, evaluators loved it less. When you looked at the hard instructions, the effect was larger. Why? Because now the builders loved it even more.
Na versão seguinte tentamos reproduzir o efeito IKEA. Tentamos fazer isso mais difícil. Assim, para algumas pessoas demos a mesma tarefa. Para outras pessoas nós a deixamos mais difícil, escondendo as instruções. No topo da folha, havia pequenos diagramas de como dobrar o origami. Para algumas pessoas eliminamos isso. Então era mais difícil. O que aconteceu? Bem, de forma objetiva, o origami agora era mais feio, era mais difícil. Quando observamos o origami fácil, vimos a mesma coisa: os construtores o amavam mais, os avaliadores o amavam menos. Quando você olha para os difíceis, o efeito foi maior. Por quê? Porque agora os construtores o amavam ainda mais.
(Laughter)
Ele colocaram todo um esforço extra nele.
They put all this extra effort into it. And evaluators? They loved it even less. Because in reality, it was even uglier than the first version.
E os avaliadores? Eles o amavam ainda menos. Porque, na verdade, era mesmo mais feio que a primeira versão.
(Laughter)
Claro, isso diz algo sobre como avaliamos as coisas.
Of course, this tells you something about how we evaluate things.
Now think about kids. Imagine I asked you, "How much would you sell your kids for?" Your memories and associations and so on. Most people would say for a lot, a lot of money.
Agora pense em crianças. Imagine que eu lhe pergunte: "Por quanto você venderia suas crianças?" Suas memórias e associações e assim por diante. A maioria das pessoas diria que por muito, muito dinheiro --
(Laughter)
nos dias bons.
On good days.
(Laughter)
(Risadas)
But imagine this was slightly different. Imagine if you did not have your kids. And one day you went to the park and you met some kids. They were just like your kids, and you played with them for a few hours, and when you were about to leave, the parents said, "Hey, by the way, just before you leave, if you're interested, they're for sale."
Mas imagine que isso fosse ligeiramente diferente. Imagine que você não está com as crianças. e um dia vai ao parque e encontra algumas crianças que são exatamente como as suas. Você brinca com elas por algumas horas. Quando você está indo embora, os pais dizem: "Ei, a propósito, antes que você se vá, se estiver interessado, elas estão à venda."
(Laughter)
(Risadas)
How much would you pay for them now? Most people say not that much. And this is because our kids are so valuable, not just because of who they are, but because of us, because they are so connected to us, and because of the time and connection. By the way, if you think IKEA instructions are not good, what about the instructions that come with kids, those are really tough.
Quanto você pagaria por elas agora? A maioria das pessoas diria que não tanto. E isso é porque nossas crianças são tão valiosas, não apenas por causa de quem elas são, mas por nossa causa, porque elas estão tão conectadas a nós e por causa do tempo e da conexão. A propósito, se você acha que as instruções da IKEA não são boas, pense nas instruções que vêm com as crianças. Essas são realmente difíceis.
(Laughter)
(Risadas)
By the way, these are my kids, which, of course, are wonderful and so on. Which comes to tell you one more thing, which is, much like our builders, when they look at the creature of their creation, we don't see that other people don't see things our way.
Por falar nisso, estas são minhas crianças, que, claro, são maravilhosas e tal. O que lhes diz mais uma coisa, que é: como nossos construtores quando olham para a criatura resultante de sua criação, não percebemos que as outras pessoas não enxergam da nossa forma.
Let me say one last comment. If you think about Adam Smith versus Karl Marx, Adam Smith had a very important notion of efficiency. He gave an example of a pin factory. He said pins have 12 different steps, and if one person does all 12 steps, production is very low. But if you get one person to do step one, and one person to do step two and step three and so on, production can increase tremendously. And indeed, this is a great example, and the reason for the Industrial Revolution and efficiency. Karl Marx, on the other hand, said that the alienation of labor is incredibly important in how people think about the connection to what they are doing. And if you do all 12 steps, you care about the pin. But if you do one step every time, maybe you don't care as much.
Deixem-me fazer um último comentário. Se você pensa em Adam Smith versus Karl Marx, Adam Smith tinha uma noção muito importante de eficiência. Ele deu um exemplo de uma fábrica de alfinetes. Disse que alfinetes têm 12 passos diferentes, e, se uma pessoas completa todos os 12 passos, a produção é muito lenta. Mas, se você coloca uma pessoas para fazer o passo um, uma pessoa para o passo dois, uma para o passo três e assim por diante, a produção pode aumentar tremendamente. E é verdade, este é um grande exemplo e o motivo para a Revolução Industrial e a eficiência. Karl Marx, de outro lado, disse que a alienação do trabalho é incrivelmente importante em como as pessoas pensam sobre a conexão com o que estão fazendo. E, se você completar todos os 12 passos, você se importa com o alfinete. Mas, se você faz o mesmo passo toda vez, talvez não se importe tanto.
I think that in the Industrial Revolution, Adam Smith was more correct than Karl Marx. But the reality is that we've switched, and now we're in the knowledge economy. You can ask yourself, what happens in a knowledge economy? Is efficiency still more important than meaning? I think the answer is no. I think that as we move to situations in which people have to decide on their own about how much effort, attention, caring, how connected they feel to it, are they thinking about labor on the way to work, and in the shower and so on, all of a sudden Marx has more things to say to us. So when we think about labor, we usually think about motivation and payment as the same thing, but the reality is that we should probably add all kinds of things to it -- meaning, creation, challenges, ownership, identity, pride, etc.
E penso que, na Revolução Industrial, Adam Smith estava mais certo que Karl Marx, mas, a verdade é que mudamos e agora estamos na economia do conhecimento. E você pode se perguntar, o que acontece na economia do conhecimento? Eficiência ainda é mais importante que significado? Acho que a resposta é não. Penso que, à medida em que nos movemos para situações nas quais as pessoas têm que decidir por si mesmas quanto esforço, atenção, cuidado, quão conectadas se sentem, elas estão pensando na ocupação no caminho para o trabalho, no chuveiro e assim por diante. de repente Marx tem mais coisas a nos dizer. Quando pensamos em trabalho, geralmente pensamos em motivação e pagamento como a mesma coisa, mas a verdade é que deveríamos acrescentar todos os tipos de coisas a isso -- significado, criação, desafios, propriedade, identidade, orgulho, etc.
The good news is that if we added all of those components and thought about them -- how do we create our own meaning, pride, motivation, and how do we do it in our workplace, and for the employees -- I think we could get people to be both more productive and happier.
E a boa notícia é que se juntássemos todos esses componentes e pensássemos sobre eles, como criamos nosso próprio significado, orgulho, motivação, e como fazemos isso em nosso local de trabalho e para os trabalhadores, acho que poderíamos ter pessoas que são tanto mais produtivas quanto mais felizes. Muito obrigado.
Thank you very much.
(Applause)
(Aplausos)