I want to talk a little bit today about labor and work.
Hoje quero falar um pouco sobre trabalho.
When we think about how people work, the naive intuition we have is that people are like rats in a maze -- that all people care about is money, and the moment we give them money, we can direct them to work one way, we can direct them to work another way. This is why we give bonuses to bankers and pay in all kinds of ways. And we really have this incredibly simplistic view of why people work, and what the labor market looks like.
Quando pensamos sobre como as pessoas trabalham, a intuição ingénua que temos é de que as pessoas são como ratinhos num labirinto – que a única coisa que as pessoas querem é dinheiro, e que quando damos dinheiro a uma pessoa, podemos direcioná-la a trabalhar desta maneira, ou a trabalhar daquela maneira. É por isso que damos bónus a banqueiros e pagamos de várias maneiras. Temos, de facto, uma visão extremamente simplista sobre o que leva as pessoas a trabalhar e sobre o que caracteriza o mercado de trabalho.
At the same time, if you think about it, there's all kinds of strange behaviors in the world around us. Think about something like mountaineering and mountain climbing. If you read books of people who climb mountains, difficult mountains, do you think that those books are full of moments of joy and happiness? No, they are full of misery. In fact, it's all about frostbite and having difficulty walking, and difficulty breathing -- cold, challenging circumstances. And if people were just trying to be happy, the moment they would get to the top, they would say, "This was a terrible mistake. I'll never do it again."
Ao mesmo tempo, se pensarmos bem, existem vários tipos de comportamentos estranhos no mundo que nos rodeia. Pensem, por exemplo, no montanhismo e no alpinismo. Se lerem livros de pessoas que escalam montanhas, montanhas difíceis, acham que esses livros estão cheios de momentos de alegria e felicidade? Não, estão cheios de sofrimento. Na verdade, só falam sobre frieiras e sobre a dificuldade de andar e dificuldade em respirar, frio, circunstâncias desafiantes. Se as pessoas estivessem apenas a tentar ser felizes, no momento em que chegassem ao topo, diriam: "Isto foi um erro terrível. "Nunca mais voltarei a fazê-lo."
(Laughter)
(Risos)
"Instead, let me sit on a beach somewhere drinking mojitos." But instead, people go down, and after they recover, they go up again. And if you think about mountain climbing as an example, it suggests all kinds of things. It suggests that we care about reaching the end, a peak. It suggests that we care about the fight, about the challenge. It suggests that there's all kinds of other things that motivate us to work or behave in all kinds of ways.
"Em vez disso, vou-me sentar numa praia qualquer a beber mojitos." Mas, pelo contrário, as pessoas descem, e após recuperarem, voltam a subir. E se tomarmos o montanhismo como exemplo, este sugere uma variedade de coisas. Sugere que nós gostamos de alcançar uma meta, um cume. Sugere que gostamos da luta, do desafio. Sugere que há múltiplas outras coisas que nos motivam a trabalhar ou a agir de várias maneiras.
And for me personally, I started thinking about this after a student came to visit me. This was one of my students from a few years earlier, and he came one day back to campus. And he told me the following story: He said that for more than two weeks, he was working on a PowerPoint presentation. He was working in a big bank, and this was in preparation for a merger and acquisition. And he was working very hard on this presentation -- graphs, tables, information. He stayed late at night every day. And the day before it was due, he sent his PowerPoint presentation to his boss, and his boss wrote him back and said, "Nice presentation, but the merger is canceled." And the guy was deeply depressed. Now at the moment when he was working, he was actually quite happy. Every night he was enjoying his work, he was staying late, he was perfecting this PowerPoint presentation. But knowing that nobody would ever watch it made him quite depressed.
Pessoalmente, comecei a pensar sobre isto após uma visita de um aluno meu. Tinha sido meu aluno alguns anos antes. E um dia veio à universidade. E contou-me a seguinte história: Disse que, por mais de duas semanas, tinha estado a trabalhar numa apresentação de PowerPoint. Trabalhava num grande banco. Estava a preparar-se para uma operação de fusão e aquisição. E tinha estado a trabalhar arduamente nesta apresentação – gráficos, tabelas, informação. Ficava a trabalhar até tarde todos os dias. E na véspera do prazo final, enviou a sua apresentação de PowerPoint ao seu chefe, e o chefe respondeu-lhe, dizendo: "Boa apresentação, mas a fusão foi cancelada." E o rapaz ficou profundamente deprimido. Ora, enquanto estava a trabalhar, ele andava, na verdade, bastante feliz. Desfrutava do seu trabalho todas as noites. Ficava acordado até tarde a aperfeiçoar a apresentação de PowerPoint. Mas saber que nunca ninguém veria o que tinha feito deixou-o bastante deprimido.
So I started thinking about how do we experiment with this idea of the fruits of our labor. And to start with, we created a little experiment in which we gave people Legos, and we asked them to build with Legos. And for some people, we gave them Legos and we said, "Hey, would you like to build this Bionicle for three dollars? We'll pay you three dollars for it." And people said yes, and they built with these Legos. And when they finished, we took it, we put it under the table, and we said, "Would you like to build another one, this time for $2.70?" If they said yes, we gave them another one, and when they finished, we asked them, "Do you want to build another one?" for $2.40, $2.10, and so on, until at some point people said, "No more. It's not worth it for me." This was what we called the meaningful condition. People built one Bionicle after another. After they finished every one of them, we put them under the table. And we told them that at the end of the experiment, we will take all these Bionicles, we will disassemble them, we will put them back in the boxes, and we will use it for the next participant.
Então, comecei a pensar sobre possíveis formas de experimentar com esta ideia dos frutos do nosso trabalho. E para começar, criámos uma pequena experiência em que dávamos Legos às pessoas e lhes pedíamos para construir coisas. A algumas pessoas, dávamos Legos e dizíamos: "Ei, gostaria de montar este Bionicle por três dólares? Pagamos-lhe três dólares para fazê-lo." E as pessoas aceitavam e construíam com esses Legos. E quando terminavam, nós pegávamos na peça e colocávamo-la debaixo da mesa, e dizíamos: "Gostaria de montar mais um, desta vez por $2,70?" Se dissessem que sim, nós dávamos-lhes mais um. E quando terminavam, perguntávamos: "Quer montar mais um?" por $2,40, $2,10 e assim por diante, até que chegou a um ponto em que as pessoas disseram: "Mais não. Não me compensa." A isto designámos de condição significativa. As pessoas montavam Bionicles, um após o outro. Após terminarem cada um deles, nós colocávamo-los debaixo da mesa. E dizíamos-lhes que no final da experiência, vamos pegar em todos estes Bionicles e vamos desmontá-los, vamos colocá-los outra vez nas caixas e vamos usá-los com o próximo participante.
There was another condition. This other condition was inspired by David, my student. And this other condition we called the Sisyphic condition. And if you remember the story about Sisyphus, Sisyphus was punished by the gods to push the same rock up a hill, and when he almost got to the end, the rock would roll over, and he would have to start again. And you can think about this as the essence of doing futile work. You can imagine that if he pushed the rock on different hills, at least he would have some sense of progress. Also, if you look at prison movies, sometimes the way that the guards torture the prisoners is to get them to dig a hole, and when the prisoner is finished, they ask him to fill the hole back up and then dig again. There's something about this cyclical version of doing something over and over and over that seems to be particularly demotivating.
Havia uma outra condição. Esta outra condição foi inspirada no David, o meu aluno. E a esta outra condição demos o nome de condição sisífica. E se se lembram da história de Sísifo, Sísifo foi condenado pelos deuses a empurrar a mesma pedra até ao cimo de uma montanha, e sempre que estava quase a chegar ao final, a pedra resvalava e ele era obrigado a começar de novo. Podemos pensar nisto como sendo a essência de um trabalho fútil. Podem imaginar que, se ele empurrasse a pedra em diferentes montanhas, pelo menos, teria algum sentido de progresso. Além disso, se olharmos para os filmes sobre prisões, às vezes, os guardas torturam os prisioneiros pondo-os a escavar um buraco. Quando o prisioneiro termina, pedem-lhe para tapar o buraco e, em seguida, voltar a escavar. Há algo nesta versão cíclica de fazer uma coisa de forma repetida que parece ser particularmente desmotivante.
So in the second condition of this experiment, that's exactly what we did. We asked people, "Would you like to build one Bionicle for three dollars?" And if they said yes, they built it. Then we asked them, "Do you want to build another one for $2.70?" And if they said yes, we gave them a new one, and as they were building it, we took apart the one that they just finished. And when they finished that, we said, "Would you like to build another one, this time for 30 cents less?" And if they said yes, we gave them the one that they built and we broke. So this was an endless cycle of them building, and us destroying in front of their eyes.
Na segunda condição desta experiência, foi precisamente isso que fizemos. Perguntámos às pessoas: "Gostaria de montar um Bionicle por três dólares?" Se dissessem que sim, montavam-no. Em seguida, perguntámos-lhes: "Quer montar mais um por $2,70?" E se dissessem que sim, nós dávamos-lhes mais um. À medida que o iam montando, nós íamos desmontando o que tinham acabado de montar. E quando terminavam, nós dizíamos: "Gostaria de montar mais um, desta vez por menos 30 cêntimos?" Se dissessem que sim, nós dávamos-lhes o que eles montaram e que nós desmontámos. Era um ciclo infinito, em que eles construíam e nós destruíamos diante dos seus olhos.
Now what happens when you compare these two conditions? The first thing that happened was that people built many more Bionicles -- eleven in the meaningful condition, versus seven in the Sisyphus condition. And by the way, we should point out that this was not big meaning. People were not curing cancer or building bridges. People were building Bionicles for a few cents. And not only that, everybody knew that the Bionicles would be destroyed quite soon. So there was not a real opportunity for big meaning. But even the small meaning made a difference.
Ora, o que acontece quando comparamos estas duas condições? A primeira coisa que aconteceu foi que as pessoas montaram muitos mais Bionicles – montaram 11 em vez de 7 – na condição significativa, em contraste com a condição sisífica. E a propósito, convém assinalar que isto não era algo muito significativo. As pessoas não estavam a curar o cancro ou a construir pontes. Estavam a montar Bionicles por alguns cêntimos. E não só. Todos sabiam que os Bionicles seriam rapidamente destruídos. Pelo que não havia hipótese de se fazer algo de muito significativo. Mas mesmo sendo algo pouco significativo, fez diferença.
Now we had another version of this experiment. In this other version of the experiment, we didn't put people in this situation, we just described to them the situation, much as I am describing to you now, and we asked them to predict what the result would be. What happened? People predicted the right direction but not the right magnitude. People who were just given the description of the experiment said that in the meaningful condition, people would probably build one more Bionicle. So people understand that meaning is important, they just don't understand the magnitude of the importance, the extent to which it's important.
Nós tínhamos outra versão desta experiência. Nesta outra versão da experiência, não colocámos as pessoas nesta situação, limitámo-nos a descrever-lhes a situação, tal como estou a fazer agora, e pedimos-lhes para preverem o resultado. O que aconteceu? As pessoas previram corretamente a direção, mas não a magnitude. As pessoas que receberam apenas a descrição da experiência disseram que, na condição significativa, as pessoas provavelmente construiriam mais um Bionicle. As pessoas compreendem que o sentido é importante, mas não entendem a magnitude da importância, até que ponto é importante.
There was one other piece of data we looked at. If you think about it, there are some people who love Legos, and some people who don't. And you would speculate that the people who love Legos would build more Legos, even for less money, because after all, they get more internal joy from it. And the people who love Legos less would build less Legos because the enjoyment that they derive from it is lower. And that's actually what we found in the meaningful condition. There was a very nice correlation between the love of Legos and the amount of Legos people built.
Nós examinámos ainda um outro tipo de dados. Se pensarmos bem, há pessoas que gostam de Legos e pessoas que não gostam. E poderíamos especular que as pessoas que gostam de Legos construiriam mais Legos, mesmo que fosse por menos dinheiro porque, afinal de contas, sentem mais satisfação interior ao fazê-lo. E as pessoas que não gostam tanto de Legos construiriam menos Legos, pois o prazer que deles deriva é menor. E isso foi, de facto, o que constatámos na condição significativa. Verificou-se uma ótima correlação entre o gosto pelos Legos e a quantidade de Legos construída.
What happened in the Sisyphic condition? In that condition, the correlation was zero -- there was no relationship between the love of Legos, and how much people built, which suggests to me that with this manipulation of breaking things in front of people's eyes, we basically crushed any joy that they could get out of this activity. We basically eliminated it.
O que sucedeu na condição sisífica? Nessa condição, a correlação era zero. Não havia nenhuma relação entre o gosto pelos Legos e a quantidade de Legos construída, o que a mim sugere que, através desta manipulação de destruir coisas diante das pessoas, basicamente, arrasávamos qualquer prazer que pudessem ter derivado da atividade. Basicamente, eliminámo-lo.
Soon after I finished running this experiment, I went to talk to a big software company in Seattle. I can't tell you who they were, but they were a big company in Seattle. This was a group within the software company that was put in a different building, and they asked them to innovate, and create the next big product for this company. And the week before I showed up, the CEO of this big software company went to that group, 200 engineers, and canceled the project. And I stood there in front of 200 of the most depressed people I've ever talked to. And I described to them some of these Lego experiments, and they said they felt like they had just been through that experiment. And I asked them, I said, "How many of you now show up to work later than you used to?" And everybody raised their hand. I said, "How many of you now go home earlier than you used to?" Everybody raised their hand. I asked them, "How many of you now add not-so-kosher things to your expense reports?" And they didn't raise their hands, but they took me out to dinner and showed me what they could do with expense reports. And then I asked them, I said, "What could the CEO have done to make you not as depressed?" And they came up with all kinds of ideas.
Logo após concluir esta experiência, fui falar com uma grande empresa de <i>software</i> em Seattle. Não posso dizer-vos qual, mas era uma grande empresa em Seattle. Era um grupo dentro desta empresa de <i>software</i> que foi posto num edifício diferente. E pediram-lhes para inovar e criar o próximo grande produto para esta empresa. E uma semana antes de eu aparecer, o diretor executivo desta grande empresa foi ter com esse grupo, 200 engenheiros, e cancelou o projeto. E eu fiquei ali, em frente a 200 das pessoas mais deprimidas com quem alguma vez falei. E descrevi-lhes algumas destas experiências com Legos. Eles disseram que sentiam que tinham acabado de passar por essa experiência. E eu perguntei-lhes: "Quantos de vocês agora chegam ao trabalho mais tarde do que antes?" E todos levantaram as mãos. Perguntei: "Quantos de vocês agora vão para casa mais cedo do que antes?" E todos levantaram as mãos. Perguntei-lhes: "Quantos adicionam coisas não-muito-kosher nos vossos relatórios de despesas?" E, de facto, não levantaram as mãos, mas levaram-me a jantar e mostraram-me o que podiam fazer com os relatórios de despesas. E eu então perguntei-lhes: "O que é que o diretor executivo poderia ter feito para não vos deixar tão deprimidos?" E eles apresentaram uma série de ideias.
They said the CEO could have asked them to present to the whole company about their journey over the last two years and what they decided to do. He could have asked them to think about which aspect of their technology could fit with other parts of the organization. He could have asked them to build some next-generation prototypes, and see how they would work. But the thing is that any one of those would require some effort and motivation. And I think the CEO basically did not understand the importance of meaning. If the CEO, just like our participants, thought the essence of meaning is unimportant, then he [wouldn't] care. And he would say, "At the moment I directed you in this way, and now that I'm directing you in this way, everything will be okay." But if you understood how important meaning is, then you would figure out that it's actually important to spend some time, energy and effort in getting people to care more about what they're doing.
Disseram que ele poderia ter-lhes pedido para apresentar a toda a empresa o seu percurso ao longo dos últimos dois anos e o que eles decidiram fazer. Poderia ter-lhes pedido para pensar sobre que aspeto da sua tecnologia se poderia encaixar noutras partes da organização. Poderia ter-lhes pedido para construirem alguns protótipos, uns protótipos de última geração, e ver como funcionariam. Mas a questão é que qualquer uma dessas ideias exigiria algum esforço e motivação. Penso que o diretor executivo, basicamente, não entendeu a importância do sentido. Se, tal como os nossos participantes, achasse que a essência do sentido não era importante, ele não se importaria. E dir-lhes-ia: "Na altura, direcionei-vos para aqui. "Agora que estou a direcionar-vos para ali, "tudo se vai resolver." Mas se compreendermos quão importante é o sentido, descobrimos que, na verdade, é importante despender algum tempo, energia e esforço para levar as pessoas a dar mais valor ao que estão a fazer.
The next experiment was slightly different. We took a sheet of paper with random letters, and we asked people to find pairs of letters that were identical next to each other. That was the task. People did the first sheet, then we asked if they wanted to do another for a little less money, the next sheet for a little bit less, and so on and so forth. And we had three conditions. In the first condition, people wrote their name on the sheet, found all the pairs of letters, gave it to the experimenter, the experimenter would look at it, scan it from top to bottom, say "Uh huh," and put it on the pile next to them. In the second condition, people did not write their name on it. The experimenter looked at it, took the sheet of paper, did not look at it, did not scan it, and simply put it on the pile of pages. So you take a piece, you just put it on the side. In the third condition, the experimenter got the sheet of paper, and put it directly into a shredder.
A experiência seguinte foi um pouco diferente. Pegámos numa folha de papel com letras aleatórias, e pedimos às pessoas para encontrar pares de letras idênticas. Esta era a tarefa. E as pessoas fizeram a primeira folha. E, em seguida, perguntámos-lhes se queriam fazer a folha seguinte por um pouco menos dinheiro e a folha seguinte por um pouco menos dinheiro e assim por diante. E tínhamos três condições. Na primeira condição, as pessoas escreviam o seu nome na folha, encontravam todos os pares de letras, davam-na ao experimentador. O experimentador olhava para a folha, examinando-a de cima a baixo, dizia "ah hah" e colocava-a na pilha ao lado deles. Na segunda condição, as pessoas não escreviam o seu nome. O experimentador olhava para a folha, Pegava na folha de papel, sem olhar para ela e sem examiná-la, e colocava-a simplesmente sobre a pilha de folhas. Portanto, pegava-se na folha e colocava-se a folha de lado. E na terceira condição, o experimentador pegava na folha de papel e colocava-a diretamente numa máquina trituradora.
(Laughter)
What happened in those three conditions?
O que aconteceu nessas três condições?
In this plot I'm showing you at what pay rate people stopped. So low numbers mean that people worked harder. They worked for much longer. In the acknowledged condition, people worked all the way down to 15 cents. At 15 cents per page, they basically stopped these efforts. In the shredder condition, it was twice as much -- 30 cents per sheet.
Neste gráfico, mostro-vos qual era a taxa de pagamento em que as pessoas paravam. Números baixos significam que as pessoas trabalharam mais. Trabalharam por muito mais tempo. Na condição com reconhecimento, as pessoas chegaram a trabalhar por 15 cêntimos. Aos 15 cêntimos por página, basicamente paravam de fazer estes esforços. Na condição com trituradora, foi o dobro – 30 cêntimos por folha.
And this is basically the result we had before. You shred people's efforts, output -- you get them not to be as happy with what they're doing. But I should point out, by the way, that in the shredder condition, people could have cheated. They could have done not so good work, because they realized people were just shredding it. So maybe the first sheet you'd do good work, but then you see nobody is really testing it, so you would do more and more and more. So in fact, in the shredder condition, people could have submitted more work and gotten more money, and put less effort into it. But what about the ignored condition? Would the ignored condition be more like the acknowledged or more like the shredder, or somewhere in the middle? It turns out it was almost like the shredder.
E este é basicamente o resultado que tínhamos obtido antes. Ao destruirmos os esforços, o produto do trabalho das pessoas, fazemos com que fiquem menos contentes com o que estão a fazer. Mas devo salientar, a propósito, que na condição com trituradora, as pessoas podiam ter feito batota. Poderiam não ter feito o trabalho tão bem, pois aperceberam-se que alguém o destruiria. Então, talvez fizessem um bom trabalho na primeira folha, mas ao verem que ninguém o examinaria, podiam fazer mais e mais e mais. Na verdade, na condição com trituradora, as pessoas poderiam ter apresentado mais trabalho e obtido mais dinheiro com menos esforço investido. Mas e a condição ignorada? Será que se pareceria mais com a condição com reconhecimento ou com a da trituradora? Ou ficaria algures entre as duas? Descobriu-se que era quase como com a trituradora.
Now there's good news and bad news here. The bad news is that ignoring the performance of people is almost as bad as shredding their effort in front of their eyes. Ignoring gets you a whole way out there. The good news is that by simply looking at something that somebody has done, scanning it and saying "Uh huh," that seems to be quite sufficient to dramatically improve people's motivations. So the good news is that adding motivation doesn't seem to be so difficult. The bad news is that eliminating motivations seems to be incredibly easy, and if we don't think about it carefully, we might overdo it. So this is all in terms of negative motivation, or eliminating negative motivation.
Ora, aqui há uma boa e uma má notícia. A má notícia é que ignorar o desempenho das pessoas é quase tão mau como destruir o produto do seu esforço diante dos seus olhos. Ignorar é mesmo muito mau. A boa notícia é que o simples olhar para algo que alguém fez, examinando e dizendo "ah hah", parece ser suficiente para melhorar drasticamente as motivações das pessoas. Então, a boa notícia é que acrescentar motivação não parece ser tão difícil. A má notícia é que eliminar as motivações parece ser incrivelmente fácil, e se não pensarmos sobre isso com cuidado, podemos acabar por exagerar. Tudo isto se refere à motivação negativa ou à eliminação de motivação negativa.
The next part I want to show you is something about positive motivation. So there is a store in the U.S. called IKEA. And IKEA is a store with kind of okay furniture that takes a long time to assemble.
A próxima parte que vos quero mostrar diz respeito à motivação positiva. Existe uma loja nos EUA chamada IKEA. O IKEA é uma loja de mobiliário que não está mal e que demora muito tempo a montar.
(Laughter)
(Risos)
I don't know about you, but every time I assemble one of those, it takes me much longer, it's much more effortful, it's much more confusing, I put things in the wrong way -- I can't say I enjoy those pieces. I can't say I enjoy the process. But when I finish it, I seem to like those IKEA pieces of furniture more than I like other ones.
Não sei como é com vocês, mas sempre que eu monto uma coisa de lá, demora muito mais tempo, envolve muito mais esforço, é muito mais confuso. Ponho as coisas de forma errada. Não posso dizer que gosto das peças. Não posso dizer que desfruto do processo. Mas quando acabo, parece que gosto mais dessas peças do IKEA do que de outras.
(Laughter)
E há uma velha história sobre misturas para bolos.
And there's an old story about cake mixes. So when they started cake mixes in the '40s, they would take this powder and they would put it in a box, and they would ask housewives to basically pour it in, stir some water in it, mix it, put it in the oven, and -- voila -- you had cake. But it turns out they were very unpopular. People did not want them, and they thought about all kinds of reasons for that. Maybe the taste was not good? No, the taste was great. What they figured out was that there was not enough effort involved. It was so easy that nobody could serve cake to their guests and say, "Here is my cake." No, it was somebody else's cake, as if you bought it in the store. It didn't really feel like your own. So what did they do? They took the eggs and the milk out of the powder.
Quando começaram a fabricar misturas para bolos na década de 40, começaram por colocar a mistura em pó numa caixa, pedindo às donas de casa apenas para adicionarem alguma água, misturarem, levarem a mistura ao forno e – voilà! – o bolo estava feito. Mas a verdade é que estes bolos se revelaram muito impopulares. As pessoas não os queriam. E eles pensaram sobre todo o tipo de razões para isso. Talvez o sabor não fosse bom. Não, o sabor era ótimo. O que eles descobriram foi que o esforço despendido não era suficiente. Era tão fácil que ninguém podia servir bolo aos seus convidados e dizer: "Aqui está o meu bolo." Não, não, não, o bolo era de outra pessoa. Era como se o tivessem comprado na loja. A sensação que dava era de que o bolo não era realmente da pessoa. Então o que é que eles fizeram? Tiraram os ovos e o leite da mistura.
(Laughter)
(Risos)
Now you had to break the eggs and add them, you had to measure the milk and add it, mixing it. Now it was your cake. Now everything was fine.
A partir daí, tornou-se necessário partir os ovos e adicioná-los. Tinha de se medir o leite, adicioná-lo e misturá-lo. Agora, o bolo já era da pessoa. Agora, estava tudo bem.
(Laughter)
(Aplausos)
(Applause)
Now, I think a little bit like the IKEA effect, by getting people to work harder, they actually got them to love what they're doing to a higher degree.
Ora, eu acho que isto é um pouco como o efeito IKEA, ao fazerem as pessoas trabalhar mais conseguiram levá-las a gostar muito mais do que estavam a fazer. Como analisar então esta questão experimentalmente?
So how do we look at this question experimentally? We asked people to build some origami. We gave them instructions on how to create origami, and we gave them a sheet of paper. And these were all novices, and they built something that was really quite ugly -- nothing like a frog or a crane. But then we told them, "Look, this origami really belongs to us. You worked for us, but I'll tell you what, we'll sell it to you. How much do you want to pay for it?" And we measured how much they were willing to pay for it. And we had two types of people: We had the people who built it, and the people who did not build it, and just looked at it as external observers. And what we found was that the builders thought that these were beautiful pieces of origami --
Pedimos às pessoas para fazer alguns <i>origamis</i>. Demos-lhes instruções sobre como criar <i>origamis</i>, e demos-lhes uma folha de papel. Eram todos novatos e fizeram coisas que eram, de facto, bastante feias, nada parecidas com um sapo ou um grou. Mas depois dissemos-lhes: "Olhe, este <i>origami</i>, de facto, pertence-nos. "Você esteve a trabalhar para nós, mas, pronto, nós vendemo-lo a si. "Quanto quer pagar por ele?" E medimos o montante que eles estavam dispostos a pagar pelo <i>origami</i>. E tínhamos dois tipos de pessoas. Tínhamos as que tinham construído o <i>origami</i>, e as que não o tinham construído mas apenas tinham olhado para ele, enquanto observadores externos. E o que descobrimos foi que os construtores achavam que estas peças de <i>origami</i> eram lindas,
(Laughter)
e que estavam dispostos a pagar por elas cinco vezes mais
and they were willing to pay five times more for them than the people who just evaluated them externally. Now you could say -- if you were a builder, do you think [you'd say], "Oh, I love this origami, but I know that nobody else would love it?" Or "I love this origami, and everybody else will love it as well?" Which one of those two is correct? Turns out the builders not only loved the origami more, they thought that everybody would see the world in their view. They thought everybody else would love it more as well.
do que as pessoas que apenas as avaliaram externamente. Ora, aqui põe-se a questão: se fossem um construtor, pensariam: "Oh, adoro este <i>origami</i>, mas sei que mais ninguém gostaria dele"? Ou pensariam: "Adoro este <i>origami</i> e de certeza que toda a gente o vai adorar também"? Qual será a versão correta? A verdade é que os construtores não só gostavam mais do <i>origami</i>, como também achavam que toda a gente veria o mundo do seu ponto de vista. Eles pensavam que toda a gente também gostaria mais do seu <i>origami</i>.
In the next version, we tried to do the IKEA effect. We tried to make it more difficult. So for some people, we gave the same task. For some people, we made it harder by hiding the instructions. At the top of the sheet, we had little diagrams of how you fold origami. For some people, we just eliminated that. So now this was tougher. What happened? Well in an objective way, the origami now was uglier, it was more difficult. Now when we looked at the easy origami, we saw the same thing -- builders loved it more, evaluators loved it less. When you looked at the hard instructions, the effect was larger. Why? Because now the builders loved it even more.
Na versão seguinte, experimentámos o efeito IKEA. Tentámos tornar a tarefa mais difícil. A algumas pessoas, demos a mesma tarefa. A outras pessoas, ocultámos as instruções para tornar a tarefa mais difícil. Na parte superior da folha, tínhamos pequenos diagramas sobre como dobrar o <i>origami</i>. Para algumas pessoas, apenas eliminámos isso. Ora, a tarefa era mais árdua. O que aconteceu? Objetivamente, o <i>origami</i> era agora mais feio, mais difícil. Quando olhámos para o <i>origami</i> fácil, vimos a mesma coisa: os construtores gostavam mais do <i>origami</i>, os avaliadores gostavam menos. Com as instruções difíceis, o efeito era maior. Porquê? Porque agora os construtores gostavam ainda mais do seu origami.
(Laughter)
Tinham investido um grande esforço adicional.
They put all this extra effort into it. And evaluators? They loved it even less. Because in reality, it was even uglier than the first version.
E os avaliadores? Gostavam ainda menos. Porque, na realidade, era ainda mais feio do que a primeira versão.
(Laughter)
Obviamente, isto diz algo sobre a forma como avaliamos as coisas.
Of course, this tells you something about how we evaluate things.
Now think about kids. Imagine I asked you, "How much would you sell your kids for?" Your memories and associations and so on. Most people would say for a lot, a lot of money.
Ora, pensem nas crianças. Imaginem que vos pergunto: "Por quanto venderiam os vossos filhos?" As vossas memórias e associações e assim por diante. A maioria das pessoas diria que por muito, muito dinheiro –
(Laughter)
em dias bons.
On good days.
(Laughter)
(Risos)
But imagine this was slightly different. Imagine if you did not have your kids. And one day you went to the park and you met some kids. They were just like your kids, and you played with them for a few hours, and when you were about to leave, the parents said, "Hey, by the way, just before you leave, if you're interested, they're for sale."
Mas imaginem algo um pouco diferente. Imaginem que não têm os vossos filhos e que um dia foram ao parque e conheceram umas crianças, que eram muito parecidas com os vossos filhos. E que brincaram com elas durante algumas horas. E que quando estavam prestes a ir embora, os pais vos diriam, "Ei, antes de se ir embora, se estiver interessado, elas estão à venda."
(Laughter)
(Risos)
How much would you pay for them now? Most people say not that much. And this is because our kids are so valuable, not just because of who they are, but because of us, because they are so connected to us, and because of the time and connection. By the way, if you think IKEA instructions are not good, what about the instructions that come with kids, those are really tough.
Quanto pagariam por elas agora? A maioria das pessoas dizem que não muito. E isso é porque os nossos filhos são tão valiosos, não apenas por serem quem são, mas por causa de nós, porque eles estão tão ligados a nós e por causa do tempo e da ligação. Aliás, se vocês acham que as instruções do IKEA não são boas, pensem nas instruções que vêm com as crianças. Essas é que são mesmo difíceis.
(Laughter)
(Risos)
By the way, these are my kids, which, of course, are wonderful and so on. Which comes to tell you one more thing, which is, much like our builders, when they look at the creature of their creation, we don't see that other people don't see things our way.
A propósito, estes são os meus filhos, que, evidentemente, são maravilhosos e assim por diante. O que serve para dizer mais uma coisa, nomeadamente, que, tal como os nossos construtores, quando olham para a criatura da sua criação, nós não nos apercebemos que os outros não vêm as coisas à nossa maneira.
Let me say one last comment. If you think about Adam Smith versus Karl Marx, Adam Smith had a very important notion of efficiency. He gave an example of a pin factory. He said pins have 12 different steps, and if one person does all 12 steps, production is very low. But if you get one person to do step one, and one person to do step two and step three and so on, production can increase tremendously. And indeed, this is a great example, and the reason for the Industrial Revolution and efficiency. Karl Marx, on the other hand, said that the alienation of labor is incredibly important in how people think about the connection to what they are doing. And if you do all 12 steps, you care about the pin. But if you do one step every time, maybe you don't care as much.
Deixem-me fazer uma última observação. Se pensarem em Adam Smith contra Karl Marx, Adam Smith tinha a noção muito importante de eficiência. Ele deu o exemplo de uma fábrica de alfinetes. Disse que os alfinetes passam por 12 etapas diferentes, e se uma pessoa fizer todos os 12 passos, a produção é muito baixa. Mas se se conseguir que uma pessoa faça o primeiro passo e uma pessoa faça o segundo passo e o terceiro passo e assim por diante, a produção pode aumentar drasticamente. E, de facto, este é um grande exemplo e constitui a razão para a Revolução Industrial e para a eficiência. Karl Marx, por outro lado, disse que a alienação do trabalho é extremamente importante para o modo das pessoas pensarem sobre a sua ligação ao que estão a fazer. E se formos nós a fazer todos os 12 passos, nós valorizamos o alfinete. Mas se fizermos um passo de cada vez, talvez não lhe dêmos tanta importância.
I think that in the Industrial Revolution, Adam Smith was more correct than Karl Marx. But the reality is that we've switched, and now we're in the knowledge economy. You can ask yourself, what happens in a knowledge economy? Is efficiency still more important than meaning? I think the answer is no. I think that as we move to situations in which people have to decide on their own about how much effort, attention, caring, how connected they feel to it, are they thinking about labor on the way to work, and in the shower and so on, all of a sudden Marx has more things to say to us. So when we think about labor, we usually think about motivation and payment as the same thing, but the reality is that we should probably add all kinds of things to it -- meaning, creation, challenges, ownership, identity, pride, etc.
E eu acho que na Revolução Industrial, Adam Smith tinha mais razão do que Karl Marx, mas a realidade é que nós mudámos e agora estamos na economia do conhecimento. E podemo-nos interrogar: o que acontece numa economia do conhecimento? Será que a eficiência ainda é mais importante do que o sentido? Eu acho que a resposta é não. Acho que à medida que nos movemos para situações em que as pessoas têm de decidir por si próprias sobre quanto esforço, atenção e carinho devem despender, quão ligadas se sentem ao seu trabalho, se estão a pensar em trabalho a caminho do trabalho, no chuveiro e assim, de repente, Marx começa a fazer mais sentido. Quando pensamos em trabalho, geralmente pensamos em motivação e remuneração como sendo o mesmo, mas a realidade é que deveríamos provavelmente acrescentar uma série de outras coisas – sentido, criação, desafios, propriedade, identidade, orgulho, etc.
The good news is that if we added all of those components and thought about them -- how do we create our own meaning, pride, motivation, and how do we do it in our workplace, and for the employees -- I think we could get people to be both more productive and happier.
E a boa notícia é que, se acrescentássemos todos esses componentes e pensássemos sobre eles, sobre como criamos o nosso próprio sentido, orgulho, motivação, e sobre como o fazer no nosso local de trabalho e para os funcionários, acho que se poderia tornar as pessoas mais produtivas e mais felizes. Muito obrigado.
Thank you very much.
(Applause)
(Aplausos)