I want to talk a little bit today about labor and work.
Chciałbym dziś opowiedzieć o pracy i pracowaniu.
When we think about how people work, the naive intuition we have is that people are like rats in a maze -- that all people care about is money, and the moment we give them money, we can direct them to work one way, we can direct them to work another way. This is why we give bonuses to bankers and pay in all kinds of ways. And we really have this incredibly simplistic view of why people work, and what the labor market looks like.
Kiedy myślimy o tym, jak ludzie pracują, intuicja nam podpowiada, że zachowujemy się jak szczury w labiryncie, że obchodzą nas tylko pieniądze. Wynagrodzenia sprawiają, że możemy kazać ludziom pracować w ten czy inny sposób. Dlatego dajemy premie bankierom i płacimy im na wiele różnych sposobów. Mamy uproszczone wyobrażenie tego, dlaczego ludzie pracują i jak wygląda rynek pracy.
At the same time, if you think about it, there's all kinds of strange behaviors in the world around us. Think about something like mountaineering and mountain climbing. If you read books of people who climb mountains, difficult mountains, do you think that those books are full of moments of joy and happiness? No, they are full of misery. In fact, it's all about frostbite and having difficulty walking, and difficulty breathing -- cold, challenging circumstances. And if people were just trying to be happy, the moment they would get to the top, they would say, "This was a terrible mistake. I'll never do it again."
Jednocześnie, jeśli się nad tym zastanowić, w otaczającym nas świecie obserwujemy różne rodzaje dziwnych zachowań. Pomyślcie na przykład o alpinizmie i wspinaczce górskiej. Jeśli czytacie książki napisane przez ludzi, którzy zdobywają trudne, wymagające szczyty, czy te książki są pełne momentów szczęścia i radości? Nie, są pełne cierpienia. Właściwie dotyczą głównie odmrożeń i problemów z chodzeniem, problemów z oddychaniem, wychłodzenia, ekstremalnych sytuacji. Zakładając, że chodziło im tylko o uczucie spełnienia tuż po zdobyciu szczytu, powiedzieliby: „To była straszna pomyłka. Nigdy więcej tego nie zrobię".
(Laughter)
(Śmiech)
"Instead, let me sit on a beach somewhere drinking mojitos." But instead, people go down, and after they recover, they go up again. And if you think about mountain climbing as an example, it suggests all kinds of things. It suggests that we care about reaching the end, a peak. It suggests that we care about the fight, about the challenge. It suggests that there's all kinds of other things that motivate us to work or behave in all kinds of ways.
„Zamiast tego wolę sobie posiedzieć gdzieś na plaży i pić mohito". Ale tak nie jest. Ludzie wracają z wyprawy, by po powrocie do formy zdobywać kolejne szczyty. Wspinaczka to świetny materiał do wielu przemyśleń. Pokazuje, że zależy nam na celu, na osiągnięciu szczytu. Że zależy nam na walce, na wyzwaniu. Że istnieje wiele innych rzeczy, które motywują nas do pracy i działania na wiele sposobów.
And for me personally, I started thinking about this after a student came to visit me. This was one of my students from a few years earlier, and he came one day back to campus. And he told me the following story: He said that for more than two weeks, he was working on a PowerPoint presentation. He was working in a big bank, and this was in preparation for a merger and acquisition. And he was working very hard on this presentation -- graphs, tables, information. He stayed late at night every day. And the day before it was due, he sent his PowerPoint presentation to his boss, and his boss wrote him back and said, "Nice presentation, but the merger is canceled." And the guy was deeply depressed. Now at the moment when he was working, he was actually quite happy. Every night he was enjoying his work, he was staying late, he was perfecting this PowerPoint presentation. But knowing that nobody would ever watch it made him quite depressed.
Sam zacząłem o tym myśleć po tym, jak odwiedził mnie student, którego uczyłem kilka lat wcześniej. Pewnego dnia przyszedł na uniwersytet i opowiedział mi następującą historię. Przez ponad dwa tygodnie pracował nad prezentacją w Power Poincie. Pracował w dużym banku, który przygotowywał się do fuzji i przejęcia innej instytucji. Pracował nad tą prezentacją bardzo ciężko - wykresy, tabele, informacje. Codziennie siedział do późna w nocy. Dzień przed ustalonym terminem wysłał prezentację do swojego szefa, który mu odpisał: „Świetna prezentacja, ale fuzja została odwołana". Mój były student totalnie się załamał. Kiedy pracował nad prezentacją, był całkiem zadowolony. Każdego wieczoru cieszył się ze swojej pracy, kładł się późno, ciągle udoskonalając tę prezentację. Ale świadomość, że nikt jej nigdy nie zobaczy, mocno go przygnębiła.
So I started thinking about how do we experiment with this idea of the fruits of our labor. And to start with, we created a little experiment in which we gave people Legos, and we asked them to build with Legos. And for some people, we gave them Legos and we said, "Hey, would you like to build this Bionicle for three dollars? We'll pay you three dollars for it." And people said yes, and they built with these Legos. And when they finished, we took it, we put it under the table, and we said, "Would you like to build another one, this time for $2.70?" If they said yes, we gave them another one, and when they finished, we asked them, "Do you want to build another one?" for $2.40, $2.10, and so on, until at some point people said, "No more. It's not worth it for me." This was what we called the meaningful condition. People built one Bionicle after another. After they finished every one of them, we put them under the table. And we told them that at the end of the experiment, we will take all these Bionicles, we will disassemble them, we will put them back in the boxes, and we will use it for the next participant.
Więc zacząłem myśleć nad tym, jak rozumiemy pojęcie „owoców naszej pracy". Na początku przeprowadziliśmy mały eksperyment, w którym dawaliśmy ludziom klocki Lego i kazaliśmy im coś z nich zbudować. Niektórym ludziom daliśmy klocki, mówiąc: „Hej, może chciałbyś zbudować Bionicle'a za trzy dolary? Zapłacimy ci za niego trzy dolary". Ludzie się zgadzali i budowali z tych klocków. Kiedy skończyli, zabraliśmy im je, schowaliśmy pod stołem i spytaliśmy: „Chciałbyś może zbudować następnego, tym razem za 2,70 $?" Jeżeli się zgadzali, znów dawaliśmy im klocki. Po skończeniu zapytaliśmy ich: „Chcecie może zbudować kolejnego?" za 2,40 $, 2,10 $ i tak dalej, aż w pewnym momencie ktoś powiedział: „Już nie chcę. Nie warto". Nazwaliśmy to wariantem znaczenia. Ludzie budowali jednego Bionicle'a za drugim. Każdą skończoną sztukę chowaliśmy pod stołem. Na końcu eksperymentu powiedzieliśmy im, że rozbierzemy te Bionicle, włożymy klocki z powrotem do pudełka i damy je następnemu uczestnikowi.
There was another condition. This other condition was inspired by David, my student. And this other condition we called the Sisyphic condition. And if you remember the story about Sisyphus, Sisyphus was punished by the gods to push the same rock up a hill, and when he almost got to the end, the rock would roll over, and he would have to start again. And you can think about this as the essence of doing futile work. You can imagine that if he pushed the rock on different hills, at least he would have some sense of progress. Also, if you look at prison movies, sometimes the way that the guards torture the prisoners is to get them to dig a hole, and when the prisoner is finished, they ask him to fill the hole back up and then dig again. There's something about this cyclical version of doing something over and over and over that seems to be particularly demotivating.
Był też inny wariant. Został on zainspirowany przez Davida, mojego studenta. Ten wariant nazwaliśmy wariantem Syzyfa. Jeśli pamiętacie historię o Syzyfie, który - ukarany przez bogów - musiał wtaczać na górę głaz, a kiedy był już prawie przy wierzchołku, skała wymykała mu się z rąk, spadała na sam dół zbocza i Syzyf musiał zaczynać od początku. Możecie myśleć o tym jako o kwintesencji bezcelowej pracy. Można sobie wyobrazić, że gdyby wtaczał głaz za każdym razem na inną górę, przynajmniej mielibyśmy jakieś poczucie rozwoju. Jeśli spojrzycie na filmy o tematyce więziennej, czasem strażnicy torturują więźnia każąc mu wykopać dół, a kiedy skazany wykona zadanie, każą mu go zasypać i wykopać go od nowa. Coś w tym cyklicznym sposobie wielokrotnego wykonywania czynności zdaje się być wyjątkowo demotywujące.
So in the second condition of this experiment, that's exactly what we did. We asked people, "Would you like to build one Bionicle for three dollars?" And if they said yes, they built it. Then we asked them, "Do you want to build another one for $2.70?" And if they said yes, we gave them a new one, and as they were building it, we took apart the one that they just finished. And when they finished that, we said, "Would you like to build another one, this time for 30 cents less?" And if they said yes, we gave them the one that they built and we broke. So this was an endless cycle of them building, and us destroying in front of their eyes.
I właśnie to zbadaliśmy w drugim wariancie naszego eksperymentu. Zapytaliśmy ludzi: „Chcielibyście zbudować Bionicle'a za trzy dolary?" Jeżeli się zgodzili, budowali go. Wtedy pytaliśmy ich: „Chcecie zbudować następnego za 2,70 $?" Jeżeli się zgadzali, dawaliśmy im klocki i kiedy go budowali, rozkładaliśmy tego, którego już ukończyli. Kiedy skończyli drugiego, powiedzieliśmy: „Chcielibyście zbudować kolejnego za 30 centów mniej?" Jeżeli się zgadzali, dawaliśmy im tego, którego oni zbudowali, a my rozmontowaliśmy. Więc był to niekończący się cykl: oni budowali, a my niszczyliśmy to na ich oczach.
Now what happens when you compare these two conditions? The first thing that happened was that people built many more Bionicles -- eleven in the meaningful condition, versus seven in the Sisyphus condition. And by the way, we should point out that this was not big meaning. People were not curing cancer or building bridges. People were building Bionicles for a few cents. And not only that, everybody knew that the Bionicles would be destroyed quite soon. So there was not a real opportunity for big meaning. But even the small meaning made a difference.
Co się stanie, jeżeli porównamy te dwie sytuacje? Po pierwsze, ludzie budowali dużo więcej, bo 11 Bionicle'ów w wariancie znaczenia, podczas gdy tylko 7 w wariancie Syzyfa. Należy zaznaczyć, że ta sytuacja nie była jakaś znacząca. Ludzie nie leczyli raka ani nie budowali mostów. Po prostu budowali Bionicle za kilka centów. Co więcej, wszyscy wiedzieli, że te zabawki zostaną niedługo zniszczone. Więc nie było możliwości, żeby ta sytuacja miała jakieś wielkie znaczenie. Ale nawet małe znaczenie robi różnicę.
Now we had another version of this experiment. In this other version of the experiment, we didn't put people in this situation, we just described to them the situation, much as I am describing to you now, and we asked them to predict what the result would be. What happened? People predicted the right direction but not the right magnitude. People who were just given the description of the experiment said that in the meaningful condition, people would probably build one more Bionicle. So people understand that meaning is important, they just don't understand the magnitude of the importance, the extent to which it's important.
Zrobiliśmy też inną wersję tego eksperymentu. W tej innej wersji nie stawialiśmy ludzi w takiej sytuacji, tylko opisywaliśmy ją, tak jak ja wam teraz opisuję. Prosiliśmy ich, aby przewidzieli, jaki będzie rezultat eksperymentu. I co się stało? Ludzie dobrze ocenili kierunek, ale źle ocenili skalę. Ludzie, którym opisano eksperyment, powiedzieli, że przy wariancie znaczenia badani prawdopodobnie zbudują jednego Bionicle'a więcej. Więc ludzie rozumieli, że znaczenie jest ważne, nie rozumieli tylko wielkości tego znaczenia, jak bardzo jest to istotne.
There was one other piece of data we looked at. If you think about it, there are some people who love Legos, and some people who don't. And you would speculate that the people who love Legos would build more Legos, even for less money, because after all, they get more internal joy from it. And the people who love Legos less would build less Legos because the enjoyment that they derive from it is lower. And that's actually what we found in the meaningful condition. There was a very nice correlation between the love of Legos and the amount of Legos people built.
Przebadaliśmy jeszcze inne dane. Jak o tym pomyśleć, są ludzie, którzy lubią klocki Lego i ludzie, którzy ich nie lubią. Możecie snuć domysły, że ludzie, którzy lubią Lego, zbudują więcej Bionicle'ów, nawet za mniejsze pieniądze, po prostu dlatego, że czerpią z tego radość. A ci, którzy mniej lubią klocki Lego, zbudują mniej, bo radość, jaką z tego czerpią, jest mniejsza. I właśnie to powiązanie odnaleźliśmy w wariancie znaczenia. Jest duża korelacja między miłością do Lego a ilością zabawek, jakie ludzie budowali.
What happened in the Sisyphic condition? In that condition, the correlation was zero -- there was no relationship between the love of Legos, and how much people built, which suggests to me that with this manipulation of breaking things in front of people's eyes, we basically crushed any joy that they could get out of this activity. We basically eliminated it.
Co się stało przy wariancie Syzyfa? W tym przypadku korelacja wynosiła zero. Nie było związku między upodobaniem do Lego i ilością zbudowanych zabawek, co nasuwa mi myśl, że ta manipulacja polegająca na niszczeniu zbudowanych rzeczy na oczach ich konstruktorów całkowicie zlikwidowała radość, jaką mogli czerpać z tej czynności. Po prostu ją wyeliminowaliśmy.
Soon after I finished running this experiment, I went to talk to a big software company in Seattle. I can't tell you who they were, but they were a big company in Seattle. This was a group within the software company that was put in a different building, and they asked them to innovate, and create the next big product for this company. And the week before I showed up, the CEO of this big software company went to that group, 200 engineers, and canceled the project. And I stood there in front of 200 of the most depressed people I've ever talked to. And I described to them some of these Lego experiments, and they said they felt like they had just been through that experiment. And I asked them, I said, "How many of you now show up to work later than you used to?" And everybody raised their hand. I said, "How many of you now go home earlier than you used to?" Everybody raised their hand. I asked them, "How many of you now add not-so-kosher things to your expense reports?" And they didn't raise their hands, but they took me out to dinner and showed me what they could do with expense reports. And then I asked them, I said, "What could the CEO have done to make you not as depressed?" And they came up with all kinds of ideas.
Niedługo po zakończeniu eksperymentu pojechałem do Seattle na rozmowę z dużą firmą produkującą oprogramowanie. Nie mogę wam powiedzieć, kto to, ale była to duża firma z Seattle produkująca oprogramowanie. W tej firmie była grupa ludzi umieszczona w innym budynku. Mieli oni za zadanie stworzyć i zrewolucjonizować następny duży produkt dla tej firmy. Tydzień przed moim przyjazdem dyrektor generalny firmy poszedł do tej grupy 200 inżynierów i anulował ich projekt. Stałem tam przed grupą 200 najbardziej przybitych ludzi, z jakimi kiedykolwiek rozmawiałem. Opowiedziałem im trochę o eksperymencie z klockami Lego i powiedzieli, że czują się, jakby wzięli w nim udział. Spytałem ich: „Ilu z was pojawia się teraz w pracy później niż zwykle?" Wszyscy podnieśli rękę. Zapytałem: „Ilu z was wychodzi teraz do domu wcześniej niż zwykło to robić?" Wszyscy podnieśli rękę. Spytałem: „Ilu z was podkolorowuje teraz trochę raporty rozliczeniowe?" Nie podnieśli co prawda rąk, ale zabrali mnie na obiad i pokazali, co potrafią zrobić z raportami rozliczeniowymi. Zapytałem ich wtedy: „Co mógłby zrobić dyrektor generalny, żebyście nie byli tacy przygnębieni?" Podali mnóstwo różnych pomysłów.
They said the CEO could have asked them to present to the whole company about their journey over the last two years and what they decided to do. He could have asked them to think about which aspect of their technology could fit with other parts of the organization. He could have asked them to build some next-generation prototypes, and see how they would work. But the thing is that any one of those would require some effort and motivation. And I think the CEO basically did not understand the importance of meaning. If the CEO, just like our participants, thought the essence of meaning is unimportant, then he [wouldn't] care. And he would say, "At the moment I directed you in this way, and now that I'm directing you in this way, everything will be okay." But if you understood how important meaning is, then you would figure out that it's actually important to spend some time, energy and effort in getting people to care more about what they're doing.
Powiedzieli, że dyrekor generalny mógł ich poprosić o zaprezentowanie całej firmie drogi, jaką pokonali przez ostatnie dwa lata i co postanowili zrobić. Mógł ich poprosić, aby pomyśleli, który aspekt ich technologii pasowałby do innych części firmy. Mógł ich poprosić o zbudowanie kilku prototypów następnej generacji, aby zobaczyć, jak by one działały. Ale rzecz w tym, że każde z tych działań wymagałoby trochę wysiłku i motywacji. Myślę, że dyrektor generalny po prostu nie doceniał wagi znaczenia. W przypadku, gdyby dyrektor i nasi uczestnicy myśleli, że znaczenie jest nieważne, nie obchodziłoby ich to. Dyrektor powiedziałby im: „Kazałem wam zrobić tak, a teraz każę zrobić wam inaczej, wszystko będzie w porządku". Ale gdyby rozumiał jak ważne jest znaczenie, wiedziałby, że to szalenie istotne, aby włożyć trochę czasu, energii i wysiłku w to, by ludzi obchodziło to, co robią.
The next experiment was slightly different. We took a sheet of paper with random letters, and we asked people to find pairs of letters that were identical next to each other. That was the task. People did the first sheet, then we asked if they wanted to do another for a little less money, the next sheet for a little bit less, and so on and so forth. And we had three conditions. In the first condition, people wrote their name on the sheet, found all the pairs of letters, gave it to the experimenter, the experimenter would look at it, scan it from top to bottom, say "Uh huh," and put it on the pile next to them. In the second condition, people did not write their name on it. The experimenter looked at it, took the sheet of paper, did not look at it, did not scan it, and simply put it on the pile of pages. So you take a piece, you just put it on the side. In the third condition, the experimenter got the sheet of paper, and put it directly into a shredder.
Kolejny eksperyment trochę się różnił. Wzięliśmy kartkę papieru z zapisanymi na niej losowymi literami i prosiliśmy ludzi, aby znaleźli pary identycznych liter obok siebie. Takie było zadanie. Ludzie przejrzeli pierwszą kartkę. Wtedy pytaliśmy ich, czy chcą przejrzeć następną za trochę mniej pieniędzy i kolejną za jeszcze trochę mniej pieniędzy, i tak dalej. Mieliśmy trzy sytuacje. W pierwszej sytuacji, ludzie pisali swoje imię na kartce, odnajdywali pary liter i oddawali kartkę eksperymentatorowi. Eksperymentator spoglądał na nią, przebiegał wzrokiem z góry na dół, mówił „aha" i odkładał na stosik leżący obok. W drugiej sytuacji ludzie nie podpisywali się na kartkach. Eksperymentator brał kartkę i bez przyglądania się czy sprawdzania odkładał na stosik innych kartek. Po prostu brał kartkę i odkładał ją na bok. W trzeciej sytuacji eksperymentator brał kartkę papieru i wkładał ją do niszczarki.
(Laughter)
What happened in those three conditions?
Co się stało w tych trzech sytuacjach?
In this plot I'm showing you at what pay rate people stopped. So low numbers mean that people worked harder. They worked for much longer. In the acknowledged condition, people worked all the way down to 15 cents. At 15 cents per page, they basically stopped these efforts. In the shredder condition, it was twice as much -- 30 cents per sheet.
Na tym wykresie pokazuję wam, przy jakiej stawce ludzie przestawali działać. Niskie liczby oznaczają, że ludzie pracowali ciężej. Pracowali dużo dłużej. W przypadku uznania, ludzie pracowali aż do stawki 15 centów. Przy 15 centach za stronę zaprzestali wysiłku. W sytuacji z niszczarką to było dwa razy więcej - 30 centów.
And this is basically the result we had before. You shred people's efforts, output -- you get them not to be as happy with what they're doing. But I should point out, by the way, that in the shredder condition, people could have cheated. They could have done not so good work, because they realized people were just shredding it. So maybe the first sheet you'd do good work, but then you see nobody is really testing it, so you would do more and more and more. So in fact, in the shredder condition, people could have submitted more work and gotten more money, and put less effort into it. But what about the ignored condition? Would the ignored condition be more like the acknowledged or more like the shredder, or somewhere in the middle? It turns out it was almost like the shredder.
Taki sam skutek mieliśmy już wcześniej. Jeśli niszczysz wysiłki i pracę ludzi, nie są zadowoleni z tego, co robią. Chciałbym przy okazji zauważyć, że w sytuacji z niszczarką ludzie mogli oszukiwać. Mogli wykonać pracę słabiej, bo wiedzieli, że dokument i tak zaraz zostanie zniszczony. Więc może przy pierwszej kartce byście się starali, ale gdybyście zobaczyli, że nikt tego nie sprawdza, robilibyście więcej i więcej i więcej. Więc, w zasadzie, w przypadku z niszczarką ludzie mogli wykonać więcej pracy i dostać więcej pieniędzy, wkładając w to mniej wysiłku. A co z sytuacją, w której ignorowano pracę? Przypomina ona bardziej sytuację uznania czy sytuację z niszczarką? A może jest gdzieś pośrodku? Okazuje się, że było prawie tak, jak w przypadku z niszczarką.
Now there's good news and bad news here. The bad news is that ignoring the performance of people is almost as bad as shredding their effort in front of their eyes. Ignoring gets you a whole way out there. The good news is that by simply looking at something that somebody has done, scanning it and saying "Uh huh," that seems to be quite sufficient to dramatically improve people's motivations. So the good news is that adding motivation doesn't seem to be so difficult. The bad news is that eliminating motivations seems to be incredibly easy, and if we don't think about it carefully, we might overdo it. So this is all in terms of negative motivation, or eliminating negative motivation.
Mamy tu dobrą i złą wiadomość. Zła jest taka, że ignorowanie ludzkich wysiłków jest prawie tak szkodliwe, jak niszczenie ich na ich oczach. Ignorowanie doprowadzi do prawie takich samych wyników. Dobra wiadomość jest taka, że spojrzenie na czyjąś pracę i przebiegnięcie jej wzrokiem z krótkim „aha" wydaje się wystarczające, aby znacząco podnieść ludzką motywację. Więc dobra wiadomość jest taka, że motywowanie ludzi nie jest zbyt trudne. Zła wiadomość jest taka, że niszczenie motywacji jest niesamowicie łatwe i jeśli nie będziemy wystarczająco uważni, możemy do tego dopuścić. Wszystko to dotyczy negatywnej motywacji i jej usuwania.
The next part I want to show you is something about positive motivation. So there is a store in the U.S. called IKEA. And IKEA is a store with kind of okay furniture that takes a long time to assemble.
Następna rzecz, jaką chcę wam pokazać, dotyczy pozytywnej motywacji. Jest w Stanach sklep o nazwie IKEA. Sprzedają tam całkiem dobre meble, które bardzo długo się skręca.
(Laughter)
(Śmiech)
I don't know about you, but every time I assemble one of those, it takes me much longer, it's much more effortful, it's much more confusing, I put things in the wrong way -- I can't say I enjoy those pieces. I can't say I enjoy the process. But when I finish it, I seem to like those IKEA pieces of furniture more than I like other ones.
Nie wiem, jak wy, ale mnie skręcenie czegoś od nich za każdym razem zajmuje więcej czasu, wymaga więcej wysiłku i wprowadza spore zamieszanie. Źle skręcam rzeczy. Nie mogę powiedzieć, żebym lubił te części. Nie mogę powiedzieć, żebym lubił sam proces skręcania. Ale kiedy skończę, meble z IKEI podobają mi się bardziej niż wszystkie inne.
(Laughter)
Jest taka stara historia o ciastach w proszku.
And there's an old story about cake mixes. So when they started cake mixes in the '40s, they would take this powder and they would put it in a box, and they would ask housewives to basically pour it in, stir some water in it, mix it, put it in the oven, and -- voila -- you had cake. But it turns out they were very unpopular. People did not want them, and they thought about all kinds of reasons for that. Maybe the taste was not good? No, the taste was great. What they figured out was that there was not enough effort involved. It was so easy that nobody could serve cake to their guests and say, "Here is my cake." No, it was somebody else's cake, as if you bought it in the store. It didn't really feel like your own. So what did they do? They took the eggs and the milk out of the powder.
Kiedy weszły na rynek w latach '40, należało wsypać proszek do formy i panie domu musiały po prostu nalać tam trochę wody, zamieszać, włożyć do piekarnika i - voila! - miały ciasto. Jednak te ciasta nie zyskały popularności. Ludzie ich nie chcieli. I wymyślali ku temu różne powody. Może smak był nieodpowiedni? Nie, smak był wspaniały. Jak się okazało, chodziło o to, że ciasta wymagały za mało wysiłku. Były tak proste, że nikt nie chciał ich podać gościom, mówiąc: „Oto moje ciasto". Nie, nie, nie, to było czyjeś ciasto, nie twoje. Tak, jak byś kupił je w sklepie. Nie czuło się, że to twoje własne ciasto. Więc co zrobiono? Wyciągnięto z proszku jaja i mleko.
(Laughter)
(Śmiech)
Now you had to break the eggs and add them, you had to measure the milk and add it, mixing it. Now it was your cake. Now everything was fine.
Teraz trzeba rozbić i dodać jaja. Odmierzyć mleko i dodać je, mieszając. Teraz to twoje ciasto. Wszystko jest w porządku.
(Laughter)
(Brawa)
(Applause)
Now, I think a little bit like the IKEA effect, by getting people to work harder, they actually got them to love what they're doing to a higher degree.
Pomyślcie teraz o efekcie IKEI: zmuszanie ludzi do ciężkiej pracy sprawia, że bardziej cenią to, co robią. Jak sprawdziliśmy to zagadnienie eksperymentalnie?
So how do we look at this question experimentally? We asked people to build some origami. We gave them instructions on how to create origami, and we gave them a sheet of paper. And these were all novices, and they built something that was really quite ugly -- nothing like a frog or a crane. But then we told them, "Look, this origami really belongs to us. You worked for us, but I'll tell you what, we'll sell it to you. How much do you want to pay for it?" And we measured how much they were willing to pay for it. And we had two types of people: We had the people who built it, and the people who did not build it, and just looked at it as external observers. And what we found was that the builders thought that these were beautiful pieces of origami --
Poprosiliśmy ludzi, aby złożyli coś z origami. Daliśmy im instrukcje, jak składać origami i kilka kartek papieru. To byli nowicjusze, zbudowali naprawdę brzydkie rzeczy, nic w stylu żaby czy żurawia. Ale wtedy powiedzieliśmy im: „Popatrzcie, to origami należy do nas. Pracowaliście dla nas, ale wiecie co, sprzedamy wam to. Ile chcecie za to zapłacić?" I zmierzyliśmy, jak dużo byli w stanie za to zapłacić. Mieliśmy dwie grupy ludzi. Jednych, którzy złożyli to origami i innych, którzy nic nie składali, byli jedynie obserwatorami. Jak się okazało, twórcy uważali, że te origami były piękne
(Laughter)
i chcieli za nie zapłacić pięć razy więcej
and they were willing to pay five times more for them than the people who just evaluated them externally. Now you could say -- if you were a builder, do you think [you'd say], "Oh, I love this origami, but I know that nobody else would love it?" Or "I love this origami, and everybody else will love it as well?" Which one of those two is correct? Turns out the builders not only loved the origami more, they thought that everybody would see the world in their view. They thought everybody else would love it more as well.
niż ludzie, którzy tylko oceniali je z zewnątrz. Załóżmy teraz, że jesteście twórcami. Czy pomyślelibyście: „Och, uwielbiam to origami, ale wiem, że nikomu innemu się nie spodoba"? Czy może pomyślelibyście: „Uwielbiam to origami i na pewno innych też ono zachwyci"? Która z tych wersji jest prawidłowa? Okazuje się, że twórcy nie tylko bardziej cenili origami, ale też myśleli, że wszyscy będą podzielać ich pogląd. Myśleli, że każdemu będzie się ono podobać.
In the next version, we tried to do the IKEA effect. We tried to make it more difficult. So for some people, we gave the same task. For some people, we made it harder by hiding the instructions. At the top of the sheet, we had little diagrams of how you fold origami. For some people, we just eliminated that. So now this was tougher. What happened? Well in an objective way, the origami now was uglier, it was more difficult. Now when we looked at the easy origami, we saw the same thing -- builders loved it more, evaluators loved it less. When you looked at the hard instructions, the effect was larger. Why? Because now the builders loved it even more.
W następnej wersji próbowaliśmy osiągnąć efekt IKEI. Trochę to utrudniliśmy. NIektórym ludziom daliśmy takie samo zadanie. Dla innych wprowadziliśmy trochę trudności, ukrywając instrukcje. Na kartce mieliśmy małe diagramy pokazujące, jak składać origami. Po prostu ukryliśmy je przed niektórymi ludźmi. Więc było trudniej. I co się stało? Cóż, obiektywnie rzecz biorąc, origami było teraz brzydsze i trudniejsze do złożenia. Kiedy popatrzyliśmy na „łatwe origami", widzieliśmy ten sam efekt: twórcom podobało się bardziej, oceniającym mniej. Przy braku instrukcji efekt się zwiększył. Dlaczego? Ponieważ teraz twórcom ich praca jeszcze bardziej się podobała.
(Laughter)
Włożyli w to dodatkowy wysiłek.
They put all this extra effort into it. And evaluators? They loved it even less. Because in reality, it was even uglier than the first version.
A oceniający? Podobało im się jeszcze mniej. Bo w rzeczywistości było to brzydsze niż w pierwszej wersji.
(Laughter)
To mówi nam wiele o tym, jak oceniamy rzeczy.
Of course, this tells you something about how we evaluate things.
Now think about kids. Imagine I asked you, "How much would you sell your kids for?" Your memories and associations and so on. Most people would say for a lot, a lot of money.
Pomyślcie teraz o dzieciach. Wyobraźcie sobie, że pytam was: „Za ile sprzedalibyście własne dzieci?" Wasze wspomnienia i powiązania i tak dalej. Większość ludzi podałaby ogromną, ogromną sumę...
(Laughter)
jeśli ostatnio były grzeczne.
On good days.
(Laughter)
(Śmiech)
But imagine this was slightly different. Imagine if you did not have your kids. And one day you went to the park and you met some kids. They were just like your kids, and you played with them for a few hours, and when you were about to leave, the parents said, "Hey, by the way, just before you leave, if you're interested, they're for sale."
Ale wyobraźcie sobie to trochę inaczej. Wyobraźcie sobie, że nie mielibyście własnych dzieci i pewnego dnia poszlibyście do parku, gdzie spotkalibyście parę dzieciaków, które byłyby takie, jak wasze dzieci. Bawilibyście się z nimi przez kilka godzin, a kiedy już mielibyście odchodzić, ich rodzice powiedzieliby: „Hej, tak przy okazji, zanim pójdziesz, jeśli jesteś zainteresowany, to one są na sprzedaż".
(Laughter)
(Śmiech)
How much would you pay for them now? Most people say not that much. And this is because our kids are so valuable, not just because of who they are, but because of us, because they are so connected to us, and because of the time and connection. By the way, if you think IKEA instructions are not good, what about the instructions that come with kids, those are really tough.
Ile teraz byście za nie zapłacili? Większość ludzi nie podaje wysokiej ceny, dlatego, że nasze dzieci są tak cenne nie tylko ze względu na to, kim są, ale ze względu na nas, bo są z nami połączone; ze względu na czas i związek. Aha, jeśli uważacie, że instrukcje z IKEI nie są zbyt dobre, pomyślcie o instrukcjach obsługi dzieci! Te są naprawdę trudne.
(Laughter)
(Śmiech)
By the way, these are my kids, which, of course, are wonderful and so on. Which comes to tell you one more thing, which is, much like our builders, when they look at the creature of their creation, we don't see that other people don't see things our way.
Przy okazji, to są moje dzieci, które oczywiście są cudowne i tak dalej. Co sprawia, że powiem wam jeszcze jedną rzecz. Tak jak twórcy, kiedy patrzymy na wynik naszej kreacji nie zdajemy sobie sprawy, że inni ludzie nie widzą ich tak jak my.
Let me say one last comment. If you think about Adam Smith versus Karl Marx, Adam Smith had a very important notion of efficiency. He gave an example of a pin factory. He said pins have 12 different steps, and if one person does all 12 steps, production is very low. But if you get one person to do step one, and one person to do step two and step three and so on, production can increase tremendously. And indeed, this is a great example, and the reason for the Industrial Revolution and efficiency. Karl Marx, on the other hand, said that the alienation of labor is incredibly important in how people think about the connection to what they are doing. And if you do all 12 steps, you care about the pin. But if you do one step every time, maybe you don't care as much.
Pozwólcie jeszcze na ostatni komentarz. Jeśli pomyślicie o Adamie Smisie i Karolu Marksie, Adam Smith zaprezentował bardzo ważny pogląd na wydajność. Jako przykład podał fabrykę szpilek. Powiedział, że produkcja szpilki ma 12 etapów i gdyby wszystkie 12 wykonywała jedna osoba, produkcja byłaby bardzo niska. Ale jeżeli jedna osoba będzie wykonywać etap pierwszy, jedna - etap drugi, jedna trzeci i tak dalej, produkcja znacząco wzrośnie. I rzeczywiście, to wspaniały przykład i przyczyna rewolucji przemysłowej i wydajności. Karol Marks, z drugiej strony, powiedział, że alienacja pracy jest niezmiernie istotna ze względu na to, jak ludzie łączą się z tym, co robią. Jeżeli wykonasz wszystkie 12 etapów, dbasz o produkt, bo to twoja szpilka. Ale gdybyś wykonywał cały czas tylko jeden etap, może nie przykładałbyś tak wielkiej wagi.
I think that in the Industrial Revolution, Adam Smith was more correct than Karl Marx. But the reality is that we've switched, and now we're in the knowledge economy. You can ask yourself, what happens in a knowledge economy? Is efficiency still more important than meaning? I think the answer is no. I think that as we move to situations in which people have to decide on their own about how much effort, attention, caring, how connected they feel to it, are they thinking about labor on the way to work, and in the shower and so on, all of a sudden Marx has more things to say to us. So when we think about labor, we usually think about motivation and payment as the same thing, but the reality is that we should probably add all kinds of things to it -- meaning, creation, challenges, ownership, identity, pride, etc.
Myślę, że w kwestii rewolucji przemysłowej Adam Smith miał więcej racji niż Karol Marks, ale w rzeczywistości zrobiliśmy pewien zwrot i obecnie żyjemy w dobie gospodarki opartej na wiedzy. Jesteście ciekawi, co dzieje się w gospodarce opartej na wiedzy? Czy wydajność nadal jest bardziej istotna niż znaczenie? Myślę, że odpowiedź brzmi nie. Uważam, że w sytuacjach, kiedy ludzie muszą sami zadecydować, jak wiele wysiłku, uwagi poświęcą pracy, jak bardzo czują się z nią związani, kiedy myślą o pracy w drodze do pracy i pod prysznicem i tak dalej, nagle to Marks ma więcej do powiedzenia. Więc kiedy myślimy o pracy, zwykle utożsamiamy motywację z zapłatą, ale tak naprawdę powinniśmy dodać do tego całą masę innych rzeczy - znaczenie, tworzenie, wyzwania, posiadanie, tożsamość, dumę, i tak dalej.
The good news is that if we added all of those components and thought about them -- how do we create our own meaning, pride, motivation, and how do we do it in our workplace, and for the employees -- I think we could get people to be both more productive and happier.
Dobra wiadomość jest taka, że jeśli dodamy te elementy i pomyślimy o nich, o tym, jak nadajemy znaczenie, skąd bierze się duma, motywacja, jak to wykorzystać w naszym miejscu pracy i dla pracowników, myślę, że uczynimy ludzi bardziej produktywnymi i jednocześnie szczęśliwszymi. Dziękuję bardzo.
Thank you very much.
(Applause)
(Brawa)