I want to talk a little bit today about labor and work.
Ik wil vandaag praten over arbeid en werk.
When we think about how people work, the naive intuition we have is that people are like rats in a maze -- that all people care about is money, and the moment we give them money, we can direct them to work one way, we can direct them to work another way. This is why we give bonuses to bankers and pay in all kinds of ways. And we really have this incredibly simplistic view of why people work, and what the labor market looks like.
Als we denken over hoe mensen werken, hebben we de naïeve intuïtie dat mensen als ratten in een doolhof zitten -- dat mensen alleen om geld geven. Als we mensen geld geven, kunnen we hen op een bepaalde manier doen werken of op een andere manier. Daarom geven we bonussen aan bankiers en betalen op allerlei manieren. We hebben eigenlijk een ongelooflijk simplistische visie op waarom mensen werken en hoe de arbeidsmarkt eruit ziet.
At the same time, if you think about it, there's all kinds of strange behaviors in the world around us. Think about something like mountaineering and mountain climbing. If you read books of people who climb mountains, difficult mountains, do you think that those books are full of moments of joy and happiness? No, they are full of misery. In fact, it's all about frostbite and having difficulty walking, and difficulty breathing -- cold, challenging circumstances. And if people were just trying to be happy, the moment they would get to the top, they would say, "This was a terrible mistake. I'll never do it again."
Tegelijkertijd, als je erover nadenkt, zijn er allerlei rare gedragingen in de wereld rond ons. Denk aan bergen beklimmen. Als je boeken leest van klimmers die moeilijke bergen beklimmen, denk je dat ze vol staan met momenten van opperste geluk? Nee, ze zitten vol miserie. Het gaat over vrieswonden en moeilijk stappen, moeite met ademhalen -- koude, uitdagende omstandigheden. Als mensen enkel geluk nastreefden, zouden ze op de top van de berg zeggen: "Dit is een vreselijke vergissing. Ik doe dit nooit meer."
(Laughter)
(Gelach)
"Instead, let me sit on a beach somewhere drinking mojitos." But instead, people go down, and after they recover, they go up again. And if you think about mountain climbing as an example, it suggests all kinds of things. It suggests that we care about reaching the end, a peak. It suggests that we care about the fight, about the challenge. It suggests that there's all kinds of other things that motivate us to work or behave in all kinds of ways.
"De volgende keer ga ik op het strand zitten en mojitos drinken." Maar nee: mensen dalen af, herstellen en klimmen weer naar boven. Voor bergbeklimmen bijvoorbeeld betekent dit verschillende dingen. Het vertelt ons dat we geven om het einddoel: de top bereiken. Het vertelt dat we willen vechten, uitdagingen aangaan. Het vertelt dat er allerlei dingen zijn die ons motiveren om te werken of ons op bepaalde manieren te gedragen.
And for me personally, I started thinking about this after a student came to visit me. This was one of my students from a few years earlier, and he came one day back to campus. And he told me the following story: He said that for more than two weeks, he was working on a PowerPoint presentation. He was working in a big bank, and this was in preparation for a merger and acquisition. And he was working very hard on this presentation -- graphs, tables, information. He stayed late at night every day. And the day before it was due, he sent his PowerPoint presentation to his boss, and his boss wrote him back and said, "Nice presentation, but the merger is canceled." And the guy was deeply depressed. Now at the moment when he was working, he was actually quite happy. Every night he was enjoying his work, he was staying late, he was perfecting this PowerPoint presentation. But knowing that nobody would ever watch it made him quite depressed.
Ik begon hierover na te denken nadat een student me bezocht. Hij studeerde bij mij een paar jaar geleden. Op een dag kwam hij terug op de campus en vertelde mij een verhaal. Hij werkte al twee weken aan een PowerPoint-presentatie. Hij werkte voor een grote bank en bereidde een fusie en overname voor. Hij werkte hard aan zijn presentatie -- grafieken, tabellen, informatie. Hij bleef elke dag laat doorwerken. De dag voor de deadline zond hij de PowerPoint-presentatie naar zijn baas. Zijn baas schreef hem terug en zei: "Mooie presentatie maar de fusie gaat niet door." De man was zwaar teleurgesteld. Hij was heel gelukkig op het moment dat hij werkte. Hij was heel gelukkig op het moment dat hij werkte. Hij genoot elke avond van zijn werk, bleef laat om zijn presentatie helemaal af te werken. Maar weten dat niemand ze ooit zou zien, maakte hem depressief.
So I started thinking about how do we experiment with this idea of the fruits of our labor. And to start with, we created a little experiment in which we gave people Legos, and we asked them to build with Legos. And for some people, we gave them Legos and we said, "Hey, would you like to build this Bionicle for three dollars? We'll pay you three dollars for it." And people said yes, and they built with these Legos. And when they finished, we took it, we put it under the table, and we said, "Would you like to build another one, this time for $2.70?" If they said yes, we gave them another one, and when they finished, we asked them, "Do you want to build another one?" for $2.40, $2.10, and so on, until at some point people said, "No more. It's not worth it for me." This was what we called the meaningful condition. People built one Bionicle after another. After they finished every one of them, we put them under the table. And we told them that at the end of the experiment, we will take all these Bionicles, we will disassemble them, we will put them back in the boxes, and we will use it for the next participant.
Ik begon na te denken over een experiment over de vruchten van onze arbeid. We creëerden eerst een klein experiment waarbij we mensen Lego gaven en hen vroegen iets te bouwen. Aan sommige mensen gaven we Lego en de opdracht om voor drie dollar een Bionicle te bouwen. om voor drie dollar een Bionicle te bouwen. Mensen zeiden ja en bouwden met de Lego. Toen ze klaar waren, zetten we die onder de tafel en vroegen of ze nog één wilden bouwen maar nu voor 2,70 dollar. Als ze ja zeiden, gaven we ze een andere. Als ze klaar waren, vroegen we hen of ze nog één wilden bouwen voor $ 2,40, $ 2,10 enz. ... tot ze zeiden: "Stop, dat is het mij niet meer waard." Dit noemden we de betekenisvolle omstandigheid. Mensen bouwden de ene Bionicle na de andere. Als ze af waren, zetten we ze onder de tafel. We vertelden hen dat aan het einde van het experiment, we de Bionicles uit elkaar zouden nemen en terug in de dozen steken en gebruiken voor de volgende deelnemer.
There was another condition. This other condition was inspired by David, my student. And this other condition we called the Sisyphic condition. And if you remember the story about Sisyphus, Sisyphus was punished by the gods to push the same rock up a hill, and when he almost got to the end, the rock would roll over, and he would have to start again. And you can think about this as the essence of doing futile work. You can imagine that if he pushed the rock on different hills, at least he would have some sense of progress. Also, if you look at prison movies, sometimes the way that the guards torture the prisoners is to get them to dig a hole, and when the prisoner is finished, they ask him to fill the hole back up and then dig again. There's something about this cyclical version of doing something over and over and over that seems to be particularly demotivating.
Er was een tweede omstandigheid. Die werd geïnspireerd door David, mijn student. We noemden het de sisyfische omstandigheid. Herinner je je het verhaal van Sisyfus? Sisyfus werd gestraft door de goden: hij moest een steen een heuvel opduwen en toen hij boven kwam, rolde de steen naar beneden en moest hij opnieuw beginnen. Je kan dit als metafoor beschouwen voor zinloos werk. Je kan je voorstellen dat als je een steen op verschillende heuvels zou duwen, je tenminste een gevoel van vordering zou hebben. Kijk naar gevangenisfilms: soms folteren de bewakers gevangenen door ze een put te laten graven en als het werk gedaan is, vragen ze om de put opnieuw te vullen en nog eens te graven. Er is iets met deze cyclische versie van iets steeds opnieuw te doen dat heel demotiverend werkt.
So in the second condition of this experiment, that's exactly what we did. We asked people, "Would you like to build one Bionicle for three dollars?" And if they said yes, they built it. Then we asked them, "Do you want to build another one for $2.70?" And if they said yes, we gave them a new one, and as they were building it, we took apart the one that they just finished. And when they finished that, we said, "Would you like to build another one, this time for 30 cents less?" And if they said yes, we gave them the one that they built and we broke. So this was an endless cycle of them building, and us destroying in front of their eyes.
In de tweede voorwaarde was dit precies wat we deden. We vroegen mensen om een Bionicle te bouwen voor drie dollar. Als ze ja zegden, bouwden ze het en dan vroegen we hen een andere te bouwen voor $ 2,70. We gaven hen een nieuwe en terwijl ze die aan het bouwen waren, haalden we de eerste terug uit elkaar. Toen ze die afgewerkt hadden, vroegen we hen nog een te bouwen, deze keer voor 30 cent minder. We gaven hen deze terug die zij bouwden en wij uit elkaar haalden. Het was een eindeloze cyclus van bouwen en uit elkaar halen voor hun ogen.
Now what happens when you compare these two conditions? The first thing that happened was that people built many more Bionicles -- eleven in the meaningful condition, versus seven in the Sisyphus condition. And by the way, we should point out that this was not big meaning. People were not curing cancer or building bridges. People were building Bionicles for a few cents. And not only that, everybody knew that the Bionicles would be destroyed quite soon. So there was not a real opportunity for big meaning. But even the small meaning made a difference.
Wat gebeurt er als we deze twee voorwaarden vergelijken? Eerst bouwden mensen veel meer Bionicles: 11 versus zeven -- in de betekenisvolle omstandigheid versus de sisyphus-omstandigheid. Tussen haakjes: ik moet zeggen dat dit geen grote betekenis had. Mensen genazen geen kanker of bouwden geen bruggen. Ze bouwden Bionicles voor een paar cent. Dat niet alleen: iedereen wist dat de Bionicles snel zouden vernietigd worden. Er was geen echte kans op een grote betekenis. Maar zelfs de kleine betekenis maakte een verschi.
Now we had another version of this experiment. In this other version of the experiment, we didn't put people in this situation, we just described to them the situation, much as I am describing to you now, and we asked them to predict what the result would be. What happened? People predicted the right direction but not the right magnitude. People who were just given the description of the experiment said that in the meaningful condition, people would probably build one more Bionicle. So people understand that meaning is important, they just don't understand the magnitude of the importance, the extent to which it's important.
We hebben een andere versie van dit experiment. In de andere versie zetten we mensen niet in deze situatie, maar beschreven de situatie zoals ik ze voor jullie beschreef. We vroegen hen om het resultaat te voorspellen. Wat gebeurde? Mensen voorspelden de juiste richting maar niet de juiste hoeveelheid. Mensen die enkel een beschrijving van het experiment kregen, zeiden dat in de betekenisvolle omstandigheid, mensen maar één Bionicle extra zouden bouwen. Mensen begrijpen dat betekenis belangrijk is, maar ze begrijpen de omvang van de betekenis niet, de mate waarin het belangrijk is.
There was one other piece of data we looked at. If you think about it, there are some people who love Legos, and some people who don't. And you would speculate that the people who love Legos would build more Legos, even for less money, because after all, they get more internal joy from it. And the people who love Legos less would build less Legos because the enjoyment that they derive from it is lower. And that's actually what we found in the meaningful condition. There was a very nice correlation between the love of Legos and the amount of Legos people built.
We keken nog naar iets. Sommigen houden van Lego en anderen niet. Je zou denken dat mensen die van Lego houden, meer zouden bouwen, zelfs voor minder geld, want tenslotte hebben ze er meer plezier aan. Mensen die niet zo houden van Lego, bouwen minder, omdat het plezier dat ze eruit halen, kleiner is. Dat zagen we ook in de betekenisvolle omstandigheid. Er was een correlatie tussen houden van Lego en het aantal dat mensen bouwden.
What happened in the Sisyphic condition? In that condition, the correlation was zero -- there was no relationship between the love of Legos, and how much people built, which suggests to me that with this manipulation of breaking things in front of people's eyes, we basically crushed any joy that they could get out of this activity. We basically eliminated it.
Wat gebeurde in de Sisyphische omstandigheid? Daar was de correlatie nul. Er was geen verband tussen houden van Lego en hoeveel mensen bouwden, wat suggereert dat door het afbreken van dingen voor de neus van de mensen we alle plezier uit de activiteit haalden. We schrapten het gewoon.
Soon after I finished running this experiment, I went to talk to a big software company in Seattle. I can't tell you who they were, but they were a big company in Seattle. This was a group within the software company that was put in a different building, and they asked them to innovate, and create the next big product for this company. And the week before I showed up, the CEO of this big software company went to that group, 200 engineers, and canceled the project. And I stood there in front of 200 of the most depressed people I've ever talked to. And I described to them some of these Lego experiments, and they said they felt like they had just been through that experiment. And I asked them, I said, "How many of you now show up to work later than you used to?" And everybody raised their hand. I said, "How many of you now go home earlier than you used to?" Everybody raised their hand. I asked them, "How many of you now add not-so-kosher things to your expense reports?" And they didn't raise their hands, but they took me out to dinner and showed me what they could do with expense reports. And then I asked them, I said, "What could the CEO have done to make you not as depressed?" And they came up with all kinds of ideas.
Nadat dit experiment beëindigd was, ging ik met een groot softwarebedrijf spreken. Ik kan je niet verklappen welk, maar het is een groot bedrijf in Seattle. Een groep mensen van dit bedrijf werd in een ander gebouw gezet. Ze moesten het volgende grote nieuwe product voor hun bedrijf ontwikkelen. De week voor ik opdook, vertelde de CEO van het softwarebedrijf aan de groep van 200 ingenieurs dat het project geannuleerd was. Ik moest 200 van de meest depressieve mensen die ik ooit ontmoette, toespreken. Ik beschreef hen enkele van mijn Lego-experimenten en ze bevestigden dat ze zich voelden alsof ze net aan zo'n experiment deelnamen. Ik vroeg hen: "Hoeveel van jullie komen nu later toe op het werk dan voorheen?" Iedereen stak zijn hand op. Ik zei: "Hoeveel van jullie gaan nu vroeger naar huis dan voorheen?" Iedereen stak zijn hand op. Ik vroeg hen: "Zetten jullie meer niet-koosjere dingen op je uitgaven dan voorheen?" Ze staken hun hand niet op maar ze namen me mee uit eten en toonden mij wat ze konden doen met uitgavenstaten. Ik vroeg hen: "Wat kon de CEO gedaan hebben om jullie minder depressief te doen voelen?" Ze vonden allerlei ideeën.
They said the CEO could have asked them to present to the whole company about their journey over the last two years and what they decided to do. He could have asked them to think about which aspect of their technology could fit with other parts of the organization. He could have asked them to build some next-generation prototypes, and see how they would work. But the thing is that any one of those would require some effort and motivation. And I think the CEO basically did not understand the importance of meaning. If the CEO, just like our participants, thought the essence of meaning is unimportant, then he [wouldn't] care. And he would say, "At the moment I directed you in this way, and now that I'm directing you in this way, everything will be okay." But if you understood how important meaning is, then you would figure out that it's actually important to spend some time, energy and effort in getting people to care more about what they're doing.
De CEO had hen kunnen vragen hun verhaal te vertellen voor de ganse onderneming en wat ze besloten hadden te doen. Hij kon gevraagd hebben om te bedenken welk aspect van hun technologie zou kunnen inpassen in de organisatie. Hij had hen kunnen vragen enkele nieuwe prototypes te bouwen, en bekijken hou ze zouden werken. Dat zou enige inspanning en motivatie gekost hebben. Dat zou enige inspanning en motivatie gekost hebben. De CEO begreep het belang van betekenis niet. Als de CEO, net zoals de deelnemers, de essentie van betekenis als onbelangrijk afdeed, dan liet het hem onverschillig. Hij vertelde hen: 'Op dat moment heb ik jullie in die richting gestuurd en nu stuur ik jullie in de andere richting, en alles is oké." Als je het belang van betekenis begreep, dan kwam je te weten dat het eigenlijk belangrijk is tijd, energie en moeite te besteden om mensen te doen houden van hetgeen ze doen.
The next experiment was slightly different. We took a sheet of paper with random letters, and we asked people to find pairs of letters that were identical next to each other. That was the task. People did the first sheet, then we asked if they wanted to do another for a little less money, the next sheet for a little bit less, and so on and so forth. And we had three conditions. In the first condition, people wrote their name on the sheet, found all the pairs of letters, gave it to the experimenter, the experimenter would look at it, scan it from top to bottom, say "Uh huh," and put it on the pile next to them. In the second condition, people did not write their name on it. The experimenter looked at it, took the sheet of paper, did not look at it, did not scan it, and simply put it on the pile of pages. So you take a piece, you just put it on the side. In the third condition, the experimenter got the sheet of paper, and put it directly into a shredder.
Het volgende experiment was lichtjes verschillend. We namen een blad papier met willekeurige letters, we vroegen mensen identieke letterparen te zoeken. Dat was de opdracht. Mensen deden het eerste blad. We vroegen hen of ze het volgende blad wilden doen voor een beetje minder geld en het volgende blad voor nog wat minder enzovoort. Er waren drie situaties. In de eerste situatie moesten mensen eerst hun naam schrijven op het blad, alle letterparen vinden en aan de oonderzoeker geven. De onderzoeker keek ernaar van boven naar onder, zei: "Aha", legde het op een stapel naast zich. In de tweede situatie moesten mensen hun naam er niet opschrijven. De onderzoeker keek ernaar, nam het papier, keek er niet naar, scande het niet en legde het gewoon naast zich op een stapel. Je nam een blad en legde het naast je neer. In de derde situatie stak de onderzoeker het papier onmiddellijk in de papierversnipperaar.
(Laughter)
What happened in those three conditions?
Wat gebeurde in die drie situaties?
In this plot I'm showing you at what pay rate people stopped. So low numbers mean that people worked harder. They worked for much longer. In the acknowledged condition, people worked all the way down to 15 cents. At 15 cents per page, they basically stopped these efforts. In the shredder condition, it was twice as much -- 30 cents per sheet.
Hier vertellen we aan welk tarief mensen stopten. De lage nummers betekenen dat mensen harder en langer werkten in die situatie werkten mensen tot 15 cent. Voor 15 cent per pagina, stopten ze hun inspanningen. In de versnippersituatie was het twee keer zoveel: 30 cent per blad.
And this is basically the result we had before. You shred people's efforts, output -- you get them not to be as happy with what they're doing. But I should point out, by the way, that in the shredder condition, people could have cheated. They could have done not so good work, because they realized people were just shredding it. So maybe the first sheet you'd do good work, but then you see nobody is really testing it, so you would do more and more and more. So in fact, in the shredder condition, people could have submitted more work and gotten more money, and put less effort into it. But what about the ignored condition? Would the ignored condition be more like the acknowledged or more like the shredder, or somewhere in the middle? It turns out it was almost like the shredder.
Dezelfde resultaten zoals voorheen. Als je de inspanningen van mensen versnippert, zijn ze niet zo blij met wat ze doen. Ik wil erop wijzen dat in de versnippersituatie, mensen hadden kunnen valsspelen. Ze hadden slechter werk kunnen afleveren, omdat ze zich realiseerden dat het gewoon werd versnipperd. Misschien dat je het eerste blad goed afwerkt, maar als je zag dat niemand het nakeek zou je meer en meer en meer doen. In de versnippersituatie konden mensen meer werk inleveren en meer geld krijgen met minder inspanning. Wat met de genegeerde situatie? Zou het negeren meer zijn zoals de erkende of de versnipperde of ergens in de midden? Het bleek zoals de vernipperde te zijn.
Now there's good news and bad news here. The bad news is that ignoring the performance of people is almost as bad as shredding their effort in front of their eyes. Ignoring gets you a whole way out there. The good news is that by simply looking at something that somebody has done, scanning it and saying "Uh huh," that seems to be quite sufficient to dramatically improve people's motivations. So the good news is that adding motivation doesn't seem to be so difficult. The bad news is that eliminating motivations seems to be incredibly easy, and if we don't think about it carefully, we might overdo it. So this is all in terms of negative motivation, or eliminating negative motivation.
Er is goed en slecht nieuws. Het slechte nieuws is dat het negeren van de prestatie van mensen bijna zo erg is als hun inspanningen voor hun neus versnipperen. Negeren gaat al in die richting. Het goede nieuws is dat gewoon kijken naar iets wat iemand deed, het scannen en "aha" zeggen, voldoende is om de motivatie van mensen sterk te verhogen. Het goede nieuws is dus dat motivatie verhogen niet zo heel moeilijk is. Het slechte nieuws is dat motivatie teniet doen, heel gemakkelijk is Het slechte nieuws is dat motivatie teniet doen, heel gemakkelijk is en als we het niet goed overwegen, kunnen we overdrijven. Dat is het over negatieve motivatie of negatieve motivatie elimineren.
The next part I want to show you is something about positive motivation. So there is a store in the U.S. called IKEA. And IKEA is a store with kind of okay furniture that takes a long time to assemble.
Het volgende deel gaat over positieve motivatie. Het gaat over IKEA, een winkel in de VS. IKEA is een winkel met redelijk meubilair dat lang duurt om te monteren.
(Laughter)
(Gelach)
I don't know about you, but every time I assemble one of those, it takes me much longer, it's much more effortful, it's much more confusing, I put things in the wrong way -- I can't say I enjoy those pieces. I can't say I enjoy the process. But when I finish it, I seem to like those IKEA pieces of furniture more than I like other ones.
Ik weet niet hoe het bij jullie is, maar elke keer als ik iets in elkaar steek, duurt het veel langer en neemt veel meer moeite. Het is verwarrend en ik monteer op de verkeerde manier. Ik houd niet van die stukken en ook niet van het proces. Als ik gedaan heb, houd ik meer van die IKEA-stukken dan van andere.
(Laughter)
Er is een oud verhaal over cakemix.
And there's an old story about cake mixes. So when they started cake mixes in the '40s, they would take this powder and they would put it in a box, and they would ask housewives to basically pour it in, stir some water in it, mix it, put it in the oven, and -- voila -- you had cake. But it turns out they were very unpopular. People did not want them, and they thought about all kinds of reasons for that. Maybe the taste was not good? No, the taste was great. What they figured out was that there was not enough effort involved. It was so easy that nobody could serve cake to their guests and say, "Here is my cake." No, it was somebody else's cake, as if you bought it in the store. It didn't really feel like your own. So what did they do? They took the eggs and the milk out of the powder.
Toen ze in de jaren 40 cakemixen begonnen te maken, staken ze het poeder in een doos. Ze vroegen huisvrouwen om er enkel water bij te doen, mixen, het in de oven steken en voilà, je had cake. Ze bleken heel onpopulair te zijn. Mensen hielden er niet van. Ze bedachten er allerlei redenen voor. De smaak was niet goed. Nee, het smaakte geweldig. Het bleek dat de inspanning niet groot genoeg was. Niemand kon zijn cake serveren aan gasten en van harte zeggen: "Dit is mijn cake." Nee, nee, nee. Het was de cake van iemand anders. Het was alsof je hem in een winkel had gekocht. Het voelde niet als jouw cake. Wat deden ze? Ze haalden de eieren en de melk uit het poeder.
(Laughter)
(Gelach)
Now you had to break the eggs and add them, you had to measure the milk and add it, mixing it. Now it was your cake. Now everything was fine.
Je moet eieren breken en toevoegen. Je moet de melk afmeten, toevoegen en mixen. Nu was het je cake en alles was goed.
(Laughter)
(Applaus)
(Applause)
Now, I think a little bit like the IKEA effect, by getting people to work harder, they actually got them to love what they're doing to a higher degree.
Nu denk ik aan het IKEA-effect: door mensen harder te doen werken, haalden mensen er meer voldoening uit. Hoe zetten we dat om tot een experiment?
So how do we look at this question experimentally? We asked people to build some origami. We gave them instructions on how to create origami, and we gave them a sheet of paper. And these were all novices, and they built something that was really quite ugly -- nothing like a frog or a crane. But then we told them, "Look, this origami really belongs to us. You worked for us, but I'll tell you what, we'll sell it to you. How much do you want to pay for it?" And we measured how much they were willing to pay for it. And we had two types of people: We had the people who built it, and the people who did not build it, and just looked at it as external observers. And what we found was that the builders thought that these were beautiful pieces of origami --
We vroegen aan mensen origami te vouwen. We gaven hen instructies en een blad papier. Het waren allemaal beginnelingen en ze maakten iets heel lelijks. Geen kikker of een kraanvogel. We zeiden hen: "De origami is eigenlijk van ons. Jij werkt voor ons en we zullen het aan jou verkopen. Hoeveel wil je ervoor betalen?" We maten hoeveel ze ervoor wilden betalen. Er waren twee types mensen. Mensen die het vouwden en mensen die enkel observeerden. We ontdekten dat de vouwers vonden dat het mooie origami was
(Laughter)
en ze wilden er vijf keer meer voor geven
and they were willing to pay five times more for them than the people who just evaluated them externally. Now you could say -- if you were a builder, do you think [you'd say], "Oh, I love this origami, but I know that nobody else would love it?" Or "I love this origami, and everybody else will love it as well?" Which one of those two is correct? Turns out the builders not only loved the origami more, they thought that everybody would see the world in their view. They thought everybody else would love it more as well.
dan de mensen die evalueerden. Je zou kunnen denken dat als je een vouwer was, je kon denken: "Ik houd van mijn origami, maar ik weet dat niemand anders dat doet." Of denk je: "Ik houd van mijn origami en alle anderen ook"? Welke van de twee is juist? Bleek dat de vouwers niet alleen meer van de origami hielden, ze dachten ook dat alle anderen zagen wat zij zagen. Ze dachten dat de anderen er ook van hielden.
In the next version, we tried to do the IKEA effect. We tried to make it more difficult. So for some people, we gave the same task. For some people, we made it harder by hiding the instructions. At the top of the sheet, we had little diagrams of how you fold origami. For some people, we just eliminated that. So now this was tougher. What happened? Well in an objective way, the origami now was uglier, it was more difficult. Now when we looked at the easy origami, we saw the same thing -- builders loved it more, evaluators loved it less. When you looked at the hard instructions, the effect was larger. Why? Because now the builders loved it even more.
In de volgende versie van het IKEA-effect maakten we het wat moeilijker. Sommige mensen kregen dezelfde taak, voor anderen maakten we het moeilijker door de instructies te verbergen. Bovenaan het blad stonden kleine tekeningen hoe je de origami moest vouwen. Bij sommige mensen haalden we dat weg. Het werd moeilijker en wat gebeurde? Objectief gezien was de origami lelijker want het was moeilijker. We zagen hetzelfde als bij de gemakkelijke origami: vouwers hielden ervan en de anderen minder. Als we keken naar de instructies was het effect groter. Waarom? Omdat de vouwers er nog meer van hielden.
(Laughter)
Ze staken er meer moeite in.
They put all this extra effort into it. And evaluators? They loved it even less. Because in reality, it was even uglier than the first version.
En de evaluators? Ze hielden er nog minder van. In de realiteit was het lelijker dan de eerste versie.
(Laughter)
Natuurlijk, dit vertelt je iets over hoe we dingen evalueren.
Of course, this tells you something about how we evaluate things.
Now think about kids. Imagine I asked you, "How much would you sell your kids for?" Your memories and associations and so on. Most people would say for a lot, a lot of money.
Denk aan kinderen. Als ik je vroeg: "Voor hoeveel zou je je kinderen verkopen?" Je herinneringen en associaties enz. De meeste mensen zouden heel veel geld vragen,
(Laughter)
op goede dagen.
On good days.
(Laughter)
(Gelach)
But imagine this was slightly different. Imagine if you did not have your kids. And one day you went to the park and you met some kids. They were just like your kids, and you played with them for a few hours, and when you were about to leave, the parents said, "Hey, by the way, just before you leave, if you're interested, they're for sale."
Beeld je in dat dit een beetje verschillend zou zijn. Stel je voor dat je geen kinderen had en op een dag in een park een paar kinderen ontmoette. Ze leken op jouw kinderen. Je speelde een paar uur met hen. Als je wegging, zeiden de ouders: "Wacht even, ben je geÏnteresseerd: ze zijn te koop."
(Laughter)
(Gelach)
How much would you pay for them now? Most people say not that much. And this is because our kids are so valuable, not just because of who they are, but because of us, because they are so connected to us, and because of the time and connection. By the way, if you think IKEA instructions are not good, what about the instructions that come with kids, those are really tough.
Hoeveel zou je betalen? De meeste mensen zeggen: "Niet zo veel." Dat is omdat onze kinderen zo kostbaar zijn, niet omwille van wie ze zijn, maar omdat ze verbonden zijn met ons. Omwille van de tijd en de verbinding. Tussen haakjes, als je denkt dat de IKEA-instructies niet goed zijn, denk aan de instructies die bij kinderen zitten. Die zijn héél moeilijk.
(Laughter)
(Gelach)
By the way, these are my kids, which, of course, are wonderful and so on. Which comes to tell you one more thing, which is, much like our builders, when they look at the creature of their creation, we don't see that other people don't see things our way.
Tussen haakjes: dit zijn mijn kinderen, die natuurlijk geweldig zijn. Wat je nog iets vertelt: net zoals de vouwers kijken naar hun creaties, zien wij niet dat andere mensen andere dingen zien.
Let me say one last comment. If you think about Adam Smith versus Karl Marx, Adam Smith had a very important notion of efficiency. He gave an example of a pin factory. He said pins have 12 different steps, and if one person does all 12 steps, production is very low. But if you get one person to do step one, and one person to do step two and step three and so on, production can increase tremendously. And indeed, this is a great example, and the reason for the Industrial Revolution and efficiency. Karl Marx, on the other hand, said that the alienation of labor is incredibly important in how people think about the connection to what they are doing. And if you do all 12 steps, you care about the pin. But if you do one step every time, maybe you don't care as much.
Nog een laatste commentaar. Als je denkt aan Adam Smith en Karl Marx: Adam Smith had een belangrijke visie op efficiëntie. Hij gaf een voorbeeld van een naaldenfabriek. Hij zegt dat naalden maken 12 stappen inhoudt. Als één persoon alle 12 de stappen doet, is de productie laag. Maar als je voor elke stap een persoon hebt, Maar als je voor elke stap een persoon hebt, verhoogt de productie enorm. Dit is een prachtig voorbeeld van efficiëntie en de Industriële Revolutie. Karl Marx daarentegen zei dat de vervreemding van arbeid ongelooflijk belangrijk is in hoe mensen denken over de connectie met wat ze doen. Als je alle 12 stappen doet, ben je begaan met de naald. Maar als je telkens maar één stap doet misschien niet.
I think that in the Industrial Revolution, Adam Smith was more correct than Karl Marx. But the reality is that we've switched, and now we're in the knowledge economy. You can ask yourself, what happens in a knowledge economy? Is efficiency still more important than meaning? I think the answer is no. I think that as we move to situations in which people have to decide on their own about how much effort, attention, caring, how connected they feel to it, are they thinking about labor on the way to work, and in the shower and so on, all of a sudden Marx has more things to say to us. So when we think about labor, we usually think about motivation and payment as the same thing, but the reality is that we should probably add all kinds of things to it -- meaning, creation, challenges, ownership, identity, pride, etc.
In de Industriële Revolutie had Adam Smith het juister voor dan Karl Marx. De realiteit is dat we veranderd zijn en nu zitten we in een kenniseconomie. Je kan jezelf afvragen wat er gebeurt in een kenniseconomie. Is efficiëntie nog altijd belangrijker dan betekenis? Voor mij is het antwoord 'nee'. Als we opschuiven naar situaties waarin mensen zelf moeten beslissen hoeveel moeite, aandacht, zorgzaamheid en verbondenheid ze voelen, denken dan ze aan arbeid op weg naar werk en in de douche? Plots heeft Marx ons meer te zeggen. Als we denken aan arbeid, denken we meestal aan motivatie en verloning als hetzelfde. In realiteit moeten we er allerlei dingen aan toevoegen: betekenis, creatie, uitdagingen, verantwoordelijkheid, identiteit, trots, enz.
The good news is that if we added all of those components and thought about them -- how do we create our own meaning, pride, motivation, and how do we do it in our workplace, and for the employees -- I think we could get people to be both more productive and happier.
Het goede nieuws is dat we als we die componenten toevoegen en erover denken: hoe creëren we betekenis, trots, motivatie? Hoe doen we dat op onze werkplek en voor de werknemers? Ik denk dat mensen zowel meer productief als gelukkiger zouden zijn. Dankjewel.
Thank you very much.
(Applause)
(Applaus)