I want to talk a little bit today about labor and work.
Би өнөөдөр ажил хөдөлмөрийн тухай бага сага зүйл ярихыг хүслээ.
When we think about how people work, the naive intuition we have is that people are like rats in a maze -- that all people care about is money, and the moment we give them money, we can direct them to work one way, we can direct them to work another way. This is why we give bonuses to bankers and pay in all kinds of ways. And we really have this incredibly simplistic view of why people work, and what the labor market looks like.
Бид хүмүүс хэрхэн ажилладаг тухай бодохдоо хүмүүсийг төөрдөг байшин дахь хулганатай адилтган хүмүүс зөвхөн мөнгөний төлөө ажилладаг гэх мэт гэнэн бодлоор төсөөлдөг. Хүмүүст мөнгө л өгчихвөл хүссэн зоргоороо удирдан, яаж ч ажиллуулж чадна гэж санадаг. Ийм ч учраас банк ажилтнууддаа мөнгөн урамшуулал өгдөг. Үнэндээ бид хүмүүс яагаад ажилладаг, хөдөлмөрийн зах зээл гэж юу болохыг хэтэрхий энгийнээр ойлгодог.
At the same time, if you think about it, there's all kinds of strange behaviors in the world around us. Think about something like mountaineering and mountain climbing. If you read books of people who climb mountains, difficult mountains, do you think that those books are full of moments of joy and happiness? No, they are full of misery. In fact, it's all about frostbite and having difficulty walking, and difficulty breathing -- cold, challenging circumstances. And if people were just trying to be happy, the moment they would get to the top, they would say, "This was a terrible mistake. I'll never do it again."
Хэрвээ та сайн бодоод үзэх юм бол эргэн тойронд болж буй олон зүйлийн шинж чанарыг ойлгоход бэрх байдаг. Жишээлбэл, уулын спортыг бодоод үз. Хүнд хэцүү ууланд авирсан хүмүүсийн тухай номонд аз жаргал, баяр хөөрөөр дүүрэн дурсамж бичсэн байдаг гэж бодож байна уу? Үгүй. Тэнд зовлон зүдгүүрийн тухай дүүрэн байдаг. Үнэндээ тэнд хахир хүйтэнд алхах нь битгий хэл амьсгалахад ч хүнд нөхцөл байдлын тухай бичсэн байдаг. Хэрэв хүмүүс зүгээр л аз жаргалтай байхыг хүсдэг байсан бол уулын оргилд гарсныхаа дараа: "Энэ бол маш тэнэг алдаа байлаа. Дахиж хэзээ ч үүнийг хийхгүй" гэцгээх байх.
(Laughter)
(Инээд)
"Instead, let me sit on a beach somewhere drinking mojitos." But instead, people go down, and after they recover, they go up again. And if you think about mountain climbing as an example, it suggests all kinds of things. It suggests that we care about reaching the end, a peak. It suggests that we care about the fight, about the challenge. It suggests that there's all kinds of other things that motivate us to work or behave in all kinds of ways.
"Далайн эрэг дээр мохито шимсэн шиг хэвтэж байх минь яав даа" гээд л. Гэвч үүний оронд хүмүүс уулнаас бууж эрч хүчээ сэргээж аваад, дахиад л уул руу авирдаг. Ууланд авирах энэ жишээ нь олон зүйлийг сургамжилж байна. Энэ эцсээ хүртэл явж, оргилд хүрэх нь бидэнд ямар чухал болохыг сургадаг. Тэмцэл, бэрхшээл бидэнд чухал болохыг харуулдаг. Энэ нь өөр олон зүйл хүмүүст ажиллах урам зориг өгдөг гэдгийг сануулна.
And for me personally, I started thinking about this after a student came to visit me. This was one of my students from a few years earlier, and he came one day back to campus. And he told me the following story: He said that for more than two weeks, he was working on a PowerPoint presentation. He was working in a big bank, and this was in preparation for a merger and acquisition. And he was working very hard on this presentation -- graphs, tables, information. He stayed late at night every day. And the day before it was due, he sent his PowerPoint presentation to his boss, and his boss wrote him back and said, "Nice presentation, but the merger is canceled." And the guy was deeply depressed. Now at the moment when he was working, he was actually quite happy. Every night he was enjoying his work, he was staying late, he was perfecting this PowerPoint presentation. But knowing that nobody would ever watch it made him quite depressed.
Миний хувьд нэг оюутан надтай уулзахаар ирэх үеэс энэ тухай бодож эхэлсэн. Хэдэн жилийн өмнө төгссөн нэг оюутан маань нэг өдөр сургууль дээрээ ирсэн юм. Тэрээр дараах түүхийг надад ярьсан: Хоёр 7 хоног гаран тэр PowerPoint дээр нэгэн илтгэл бэлтгэж байжээ. Тэр том банканд ажилладаг бөгөөд энэ нь нэгэн компанийг худалдан авах бэлтгэл ажилтай холбоотой байж. Тэр илтгэл дээрээ үнэхээр шаргуу ажилласан. Хүснэгт, график бэлдэн, мэдээлэл цуглуулж, өдөр бүр ажил дээрээ орой болтол суудаг байж. Илтгэлээс нэг өдрийн өмнө илтгэлээ дарга руугаа илгээжээ. Харин түүний даргаас "Сайн илтгэл болжээ. Гэвч бид худалдан авахаа больсон" гэсэн хариу ирсэн. Өнөөх залуу сэтгэлээр их унаж. Илтгэлээ бэлдэж байхдаа тэр аз жаргалтай байжээ. Өдөр бүр ажлаасаа таашаал авч, оройн цагаар сууж, илтгэлээ сайжруулж байлаа. Харин одоо үүнийг нь хэн ч үзэхгүй гэсэн бодол түүнийг хямраасан байна.
So I started thinking about how do we experiment with this idea of the fruits of our labor. And to start with, we created a little experiment in which we gave people Legos, and we asked them to build with Legos. And for some people, we gave them Legos and we said, "Hey, would you like to build this Bionicle for three dollars? We'll pay you three dollars for it." And people said yes, and they built with these Legos. And when they finished, we took it, we put it under the table, and we said, "Would you like to build another one, this time for $2.70?" If they said yes, we gave them another one, and when they finished, we asked them, "Do you want to build another one?" for $2.40, $2.10, and so on, until at some point people said, "No more. It's not worth it for me." This was what we called the meaningful condition. People built one Bionicle after another. After they finished every one of them, we put them under the table. And we told them that at the end of the experiment, we will take all these Bionicles, we will disassemble them, we will put them back in the boxes, and we will use it for the next participant.
Үүнийг сонсоод би ажлын үр дүнгийн талаар туршилт хийх тухай бодож эхэлсэн юм. Эхлээд бид бяцхан туршилт хийлээ. Бид хүмүүст Лего тоглоом өгөөд, Лего тоглоом эвлүүлэх даалгавар өгсөн. Хүмүүст Лего тоглоомыг өгөөд "Хөөе, энэ Бионикл роботыг эвлүүлээд 3 доллар авмаар байна уу? Хийж чадвал 3 доллар өгье" гэж хэлсэн. Хүмүүс ч зөвшөөрч, тоглоомоороо роботыг эвлүүлнэ. Эвлүүлж дууссан тоглоомыг бид ширээн доогуур хийж байв. Тэгээд бид "Та дахиад нэгийг эвлүүлмээр байна уу? Энэ удаад 2.70 доллар өгье." гэж асууна. Хэрэв тэд зөвшөөрвөл дахин нэг робот эвлүүлнэ, дуусангуут бид тэднээс дахин асууна. "Дахиад нэгийг хиймээр байна уу?" Гэхдээ 2.40, 2.10 доллараар гэх мэтээр үнэ нь багасч, хүмүүс "Дахин хиймээргүй байна. Хэтэрхий хямдхан байна" гэж хэлэх хүртэл үргэлжилнэ. Үүнийг "ач холбогдолтой нөхцөл" гэж бид нэрлэдэг. Хүмүүс Бионикл роботыг нэг нэгээр нь эвлүүлж, эвлүүлж дууссан роботуудыг бүгдийг нь бид ширээ доогуур хийж байлаа. Бид тэдэнд туршилтын дараа тэдний эвлүүлсэн роботуудыг бүгдийг нь салгаад хайрцганд нь буцаан хийнэ гэдгийг хэлсэн. Тэгээд дараагийн туршилтад дахин ашиглана гэдгийг хэлсэн.
There was another condition. This other condition was inspired by David, my student. And this other condition we called the Sisyphic condition. And if you remember the story about Sisyphus, Sisyphus was punished by the gods to push the same rock up a hill, and when he almost got to the end, the rock would roll over, and he would have to start again. And you can think about this as the essence of doing futile work. You can imagine that if he pushed the rock on different hills, at least he would have some sense of progress. Also, if you look at prison movies, sometimes the way that the guards torture the prisoners is to get them to dig a hole, and when the prisoner is finished, they ask him to fill the hole back up and then dig again. There's something about this cyclical version of doing something over and over and over that seems to be particularly demotivating.
Үүнээс гадна өөр нэг нөхцөл байсан юм. Энэ нөхцөлийг оюутнуудын маань нэг Дэвид бодож олсон. Үүнийгээ "Сизифийн нөхцөл" гэж нэрлэсэн. Хэрэв та бүхэн Сизифийн домгийг санаж байвал түүнд хилэгнэсэн бурхад уулын орой руу хад чулууг чирч гаргах шийтгэл оноодог. Чулууг оройд гаргах үед буцаад доошоо өнхөрч бүхнийг дахиад л эхнээс нь хийх хэрэгтэй болдог. Үүнийг өөрөөр "үр ашиггүй ажил" гэж нэрлэж болно. Хэрэв тэр чулууг өөр өөр уул руу гаргаж байсан бол тэр ядаж ахиц гаргаж байгаагаа мэдрэх байсан байх. Та бүхэн шоронгийн үйл явдалтай кинонд харгалзагч нар хоригдлуудад нүх ухахыг тушааж, ухаж дууссаных нь дараа буцаан булуулж, дахин ухуулж тамладаг дүр зургийг харж байсан байх. Нэг үйлдлээ олон дахин давтах ийм төрлийн үйл ажиллагаанд урам зоригийг мохоох ямар нэг зүйл байна аа даа.
So in the second condition of this experiment, that's exactly what we did. We asked people, "Would you like to build one Bionicle for three dollars?" And if they said yes, they built it. Then we asked them, "Do you want to build another one for $2.70?" And if they said yes, we gave them a new one, and as they were building it, we took apart the one that they just finished. And when they finished that, we said, "Would you like to build another one, this time for 30 cents less?" And if they said yes, we gave them the one that they built and we broke. So this was an endless cycle of them building, and us destroying in front of their eyes.
Бид туршилтынхаа 2 дахь нөхцөлд яг үүнийг ашигласан юм. Бид хүмүүст хандан "Та 3 доллараар нэг робот эвлүүлмээр байна уу?" гэж асууна. Тэд зөвшөөрч, нэгийг эвлүүлнэ. Дараа нь бид "2.70 доллараар дахиад нэгийг эвлүүлмээр байна уу?" гэнэ. Хэрэв зөвшөөрвөл шинэ хайрцагтайг гаргаж өгнө. Шинийг эвлүүлж байх хооронд нь өмнө эвлүүлсэн роботыг нь салгана. Эвлүүлээд дуусахад нь дахиад асууна: "Та дахиад нэгийг эвлүүлмээр байна уу? Энэ удаад 30 центээр бага мөнгө өгье." Хэрэв тэд зөвшөөрвөл тэд дахин нэгийг эвлүүлж, бид түүнийг нь салгах болно. Энэ үйлдэл эцэс төгсөлгүй үргэлжилж, бүтээсэн зүйлийг нь бид нүднийх нь өмнө сүйтгэх болно.
Now what happens when you compare these two conditions? The first thing that happened was that people built many more Bionicles -- eleven in the meaningful condition, versus seven in the Sisyphus condition. And by the way, we should point out that this was not big meaning. People were not curing cancer or building bridges. People were building Bionicles for a few cents. And not only that, everybody knew that the Bionicles would be destroyed quite soon. So there was not a real opportunity for big meaning. But even the small meaning made a difference.
Хоёр туршилтыг харьцуулж үзвэл үр дүн нь ямар байх бол? Эхний туршилтад орсон хүмүүс илүү олон робот эвлүүлсэн байна. Үр ашигтай нөхцөлд 11-ийг эвлүүлсэн бол, Сизифийн нөхцөлд 7-оог л эвлүүлсэн. Дашрамд хэлэхэд, гүйцэтгэх ажил нь ач холбогдол багатай байсан. Хавдар эмчилж, гүүр барих даалгавар биш шүү дээ. Задгай мөнгөний төлөө лего тоглоом эвлүүлэх даалгавар байсан. Үүнээс гадна бүх оролцогчид дараа нь тэдний эвлүүлсэн роботыг салгах болно гэдгийг мэдэж байсан. Тэгэхээр энэ нь ач холбогдол өндөр жинхэнэ боломж биш байсан. Гэвч ач холбогдол нь өчүүхэн байлаа ч үр дүн нь ялгаатай байсан.
Now we had another version of this experiment. In this other version of the experiment, we didn't put people in this situation, we just described to them the situation, much as I am describing to you now, and we asked them to predict what the result would be. What happened? People predicted the right direction but not the right magnitude. People who were just given the description of the experiment said that in the meaningful condition, people would probably build one more Bionicle. So people understand that meaning is important, they just don't understand the magnitude of the importance, the extent to which it's important.
Бид дараа нь туршилтаа өөр хувилбараар хийсэн. Энэ удаад бид хүмүүст тоглоом эвлүүлэх даалгавар өгөөгүй, харин туршилтын явцыг сая та бүхэнд ярьж өгсөн шигээ тайлбарлаж өгсөн. Тэгээд үр дүн нь ямар байхыг тэднээс асуусан. Юу болсон гэж санана? Хүмүүс ерөнхий хандлагыг нь таасан ч, ач холбогдлыг нь тааж чадахгүй байсан. Туршилтын талаар сонссон хүмүүс үр ашигтай нөхцөлд хүмүүс дахиад нэг Бионикл эвлүүлэх байсан байх гэцгээсэн. Хүмүүс чухал гэдгийг нь ойлгож байсан. Гэвч ач холбогдол хир их чухал болохыг тэд хэлж мэдэхгүй байсан.
There was one other piece of data we looked at. If you think about it, there are some people who love Legos, and some people who don't. And you would speculate that the people who love Legos would build more Legos, even for less money, because after all, they get more internal joy from it. And the people who love Legos less would build less Legos because the enjoyment that they derive from it is lower. And that's actually what we found in the meaningful condition. There was a very nice correlation between the love of Legos and the amount of Legos people built.
Бид өөр нэг тоон өгөгдлийг судалсан. Та бүхэн "Зарим хүмүүс Лего тоглоомд дуртай, харин зарим нь дургүй шүү дээ" гэж бодож магад. "Лего эвлүүлэх дуртайд нь үнэ хөлс хэд байх нь хамаагүй, олон тоглоом эвлүүлэх байх" гэж бодож болох юм. Учир нь энэ ажлаасаа тэд таашаал авч байгаа. Харин Легод дургүй хүмүүс мэдээж илүү цөөхнийг эвлүүлэх байх. Учир нь энэ ажлаас авах таашаал нь харьцангуй бага байна. Үүнийг бид ач холбогдолтой нөхцөл дэх туршилтаас олж харсан. Тэнд Лего эвлүүлэх сонирхол нь эвлүүлсэн тоглоомын тоотой шууд хамааралтай болох нь харагдсан.
What happened in the Sisyphic condition? In that condition, the correlation was zero -- there was no relationship between the love of Legos, and how much people built, which suggests to me that with this manipulation of breaking things in front of people's eyes, we basically crushed any joy that they could get out of this activity. We basically eliminated it.
Харин Сизифийн нөхцөлд хийсэн туршилтад энэ хамаарал тэгтэй тэнцүү байсан. Тэнд Лего эвлүүлэх сонирхол нь эвлүүлсэн тоглоомын тоотой ямар ч хамааралгүй байсан. Эндээс дараах таамгийг дэвшүүлж болно: бүтээсэн зүйлийг нь нүднийх нь өмнө сүйтгэснээр бүтээх үйлдлээс олж авах аз жаргалыг нь үгүй хийх юм. Ул мөргүй устгах болно.
Soon after I finished running this experiment, I went to talk to a big software company in Seattle. I can't tell you who they were, but they were a big company in Seattle. This was a group within the software company that was put in a different building, and they asked them to innovate, and create the next big product for this company. And the week before I showed up, the CEO of this big software company went to that group, 200 engineers, and canceled the project. And I stood there in front of 200 of the most depressed people I've ever talked to. And I described to them some of these Lego experiments, and they said they felt like they had just been through that experiment. And I asked them, I said, "How many of you now show up to work later than you used to?" And everybody raised their hand. I said, "How many of you now go home earlier than you used to?" Everybody raised their hand. I asked them, "How many of you now add not-so-kosher things to your expense reports?" And they didn't raise their hands, but they took me out to dinner and showed me what they could do with expense reports. And then I asked them, I said, "What could the CEO have done to make you not as depressed?" And they came up with all kinds of ideas.
Би энэ туршилтын дараа Сиаттл дахь нэг програм хангамжийн компанид уулзалт хийхээр очсон юм. Нэрийг нь хэлэхгүй. Гэхдээ Сиаттл томдоо ордог компаниудын нэг. Төв барилгаасаа өөр газар байрладаг нэг хэлтэст шинэлэг санаа сэдэж, цоо шинэ бүтээгдэхүүн хийх үүрэг өгчээ. Намайг очихоос 7 хоногийн өмнө гүйцэтгэх захирал нь 200 инженерийн бүрэлдэхүүнтэй тэр хэлтэст төсөл цуцлагдсан тухай мэдэгджээ. Намайг яриа хийхээр очиход сэтгэлээр унасан 200 хүн угтсан юм. Би тэдэнд Легогийн туршилтын талаар ярьж өгөхөд тэд яг л энэ туршилтад оролцсон мэт мэдрэмж төрсөн гэж байлаа. Би тэднээс "Та нарын хэд чинь ажилдаа хоцорч ирэх болсон бэ?" гэж асуув. Бүгд гараа өргөлөө. "Та нарын хэд чинь ажлаасаа эрт тарах болсон бэ?" Бүгд гараа өргөлөө. "Та нарын хэд чинь байгууллагын төсвийг хэрэггүй зүйлд зарцуулж эхэлсэн бэ?" гэж асуухад хэн ч гараа өргөсөнгүй. Гэхдээ тэд намайг оройн зоогт урихдаа төсвийг яаж үрэн таран хийхийг биеэр үзүүлсэн юм. Би тэднээс "Гүйцэтгэх захирал чинь та нарыг сэтгэлээр унагахгүйн тулд яах ёстой байсан бэ?" гэж асуухад Тэд олон санал хэлсэн.
They said the CEO could have asked them to present to the whole company about their journey over the last two years and what they decided to do. He could have asked them to think about which aspect of their technology could fit with other parts of the organization. He could have asked them to build some next-generation prototypes, and see how they would work. But the thing is that any one of those would require some effort and motivation. And I think the CEO basically did not understand the importance of meaning. If the CEO, just like our participants, thought the essence of meaning is unimportant, then he [wouldn't] care. And he would say, "At the moment I directed you in this way, and now that I'm directing you in this way, everything will be okay." But if you understood how important meaning is, then you would figure out that it's actually important to spend some time, energy and effort in getting people to care more about what they're doing.
" Гүйцэтгэх захирал нь тэднийг өнгөрсөн хоёр жилд ямар ажил хийхээр төлөвлөж байсан талаар бусдадаа танилцуулах хүсэлт тавьж болох байсан." "Тэдний бүтээсэн технологи компанийн аль нэг хэлтэст ашиглагдаж болох эсэх талаар санал асууж болох байсан" "Бүтээгдэхүүний шинэ хувилбарыг хийж, хэрхэн ажиллахыг нь туршиж үзэх хүсэлт тавьж болох байсан." Гэхдээ эдгээрийг хэрэгжүүлэхийн тулд хүчин чармайлт, урам зориг шаардагдана. Гүйцэтгэх захирал нь ач холбогдол ямар чухал болохыг ойлгоогүй байх. Хэрэв тэр захирал туршилтад оролцогчидтой адил ач холбогдол чухал биш гэж үзсэн бол тэр үүнийг тоохгүй өнгөрсөн нь аргагүй байх. Тэр "Тухайн үед би та нарт нэг даалгавар өгсөн, харин одоо өөр зүйл дээр ажиллах даалгавар өгч байна. Бүх зүйл хэвийн байна." гэж хэлэх байх. Хэрэв ач холбогдол ямар чухал болохыг ойлгодог бол хийж байгаа зүйл нь ач холбогдолтой болохыг мэдрүүлэхийн тулд цаг, заваа зарцуулах нь ямар чухал болохыг мэдэх болно.
The next experiment was slightly different. We took a sheet of paper with random letters, and we asked people to find pairs of letters that were identical next to each other. That was the task. People did the first sheet, then we asked if they wanted to do another for a little less money, the next sheet for a little bit less, and so on and so forth. And we had three conditions. In the first condition, people wrote their name on the sheet, found all the pairs of letters, gave it to the experimenter, the experimenter would look at it, scan it from top to bottom, say "Uh huh," and put it on the pile next to them. In the second condition, people did not write their name on it. The experimenter looked at it, took the sheet of paper, did not look at it, did not scan it, and simply put it on the pile of pages. So you take a piece, you just put it on the side. In the third condition, the experimenter got the sheet of paper, and put it directly into a shredder.
Дараагийн туршилт арай өөр байсан. Хүмүүст үсэг бичсэн цааснуудыг өгөөд тэдгээрээс адил үсэгтэйг өөр нэгийг хайж олох даалгавар өгсөн. Даалгавар нь ердөө л энэ. Эхний удаад олчихвол дахиад нэгийг арай бага мөнгөөр олохыг асууж байлаа. Ийм маягаар дараагийн даалгаварт өгөх мөнгө нь багассаар байх юм. Туршилтыг 3 өөр нөхцөлөөр хийсэн. Эхний нөхцөлд хүмүүс цаасны ард нэрээ бичээд, хосоор нь хайж олсон үсэгтэй цаасаа хянагчид хүлээлгэж өгнө. Хянагч цааснуудыг хүлээн авч, хянаж үзээд "Аанхан" гэж хэлээд хажуудаа давхарлаж тавих юм. Хоёр дахь нөхцөлд хүмүүс цаасан дээр нэрээ бичихгүй. Цаасыг хураан авч буй хянагч нар цаасыг шалгаж үзэхгүй, харах ч үгүй, зүгээр л хураагаад авна. Хурааж аваад л шууд давхарлаад тавиад байна. Гурав дахь нөхцөлд хянагч цаасыг хурааж авангуутаа шууд л цаас устгагчид хийчихнэ.
(Laughter)
(Инээд)
What happened in those three conditions?
Энэ 3 нөхцөлд юу болох бол?
In this plot I'm showing you at what pay rate people stopped. So low numbers mean that people worked harder. They worked for much longer. In the acknowledged condition, people worked all the way down to 15 cents. At 15 cents per page, they basically stopped these efforts. In the shredder condition, it was twice as much -- 30 cents per sheet.
Энэ график хүмүүс хамгийн багадаа ямар үнээр ажилласныг харуулж байна. Бага дүн нь хүмүүс илүү их хөдөлмөрлөснийг харуулж байна. Тэд илүү удаан ажилласан. Эхний нөхцөлд Хүмүүс 15 цент хүртэл ажилласан. Хуудсын үнэ 15 цент болоход тэд ажиллахаа зогсоосон. Цаас устгагчтай туршилтад үнэ нь 2 дахин өндөр буюу 30 цент байсан.
And this is basically the result we had before. You shred people's efforts, output -- you get them not to be as happy with what they're doing. But I should point out, by the way, that in the shredder condition, people could have cheated. They could have done not so good work, because they realized people were just shredding it. So maybe the first sheet you'd do good work, but then you see nobody is really testing it, so you would do more and more and more. So in fact, in the shredder condition, people could have submitted more work and gotten more money, and put less effort into it. But what about the ignored condition? Would the ignored condition be more like the acknowledged or more like the shredder, or somewhere in the middle? It turns out it was almost like the shredder.
Энэ нь өмнөх туршилтын үр дүнтэй тохирч байна. Хүмүүсийн ажлын үр дүнг устгахад тэд хийж байгаа зүйлдээ аз жаргалгүй болдог байна. Гэхдээ энд нэг зүйлийг тодруулах хэрэгтэй. Цаас устгагчтай туршилтад хүмүүс заль хэрэглэх боломжтой. Тэд мэрийхгүй байж болно. Учир нь тэдний ажлыг цаас устгагчид хийж байгааг харсан. Магадгүй эхний хуудсыг хичээж хийсэн байх. Харин ажлыг нь хэн ч шалгаж үзэхгүй байгааг мэдээд аль болох олныг хийхийг зорих болно. Цаас устгагчтай туршилтад хүмүүс аль болох олон хуудас хийж, бага хүчин чармайлтаар илүү мөнгө олохыг зорих болно. Харин хоёр дахь туршилтын үр дүн ямар байх бол? Ажлыг нь шалгаж үзсэн туршилттай адил байх болов уу? Эсвэл цаас устгагчтай туршилттай адил, эсвэл дундуур нь уу? Үр дүн нь цаас устгагчтай туршилттай тун адилхан байлаа.
Now there's good news and bad news here. The bad news is that ignoring the performance of people is almost as bad as shredding their effort in front of their eyes. Ignoring gets you a whole way out there. The good news is that by simply looking at something that somebody has done, scanning it and saying "Uh huh," that seems to be quite sufficient to dramatically improve people's motivations. So the good news is that adding motivation doesn't seem to be so difficult. The bad news is that eliminating motivations seems to be incredibly easy, and if we don't think about it carefully, we might overdo it. So this is all in terms of negative motivation, or eliminating negative motivation.
Үүнээс дүгнэхэд дуулгах сайн, муу 2 мэдээ байна. Муу нь гэвэл хийсэн ажлыг нь тоохгүй байх нь ажлын үр дүнг нүдэн дээр нь устгахтай адил хор нөлөөтэй аж. Хийсэн ажлыг нь тоохгүй байх нь хор уршигтай. Сайхан мэдээ гэвэл хийсэн зүйлийг нь хараад "Аанхан" гэж хэлээд хүлээн зөвшөөрөх нь хүмүүсийн урам зоригийг сэргээхэд хангалттай түлхэц болдог байх нь. Тэгэхээр сайн мэдээ гэвэл урам зоригийг сэргээх нь тийм ч хэцүү зүйл биш юм. Муу мэдээ гэвэл урам зоригийг мохоох нь маш амархан зүйл тул энэ асуудалд болгоомжтой хандаж, хэтрүүлэхээс сэрэмжлэх хэрэгтэй. Өөрөөр хэлбэл, сөрөг сэдлийг өгөх замаар бүтээмжийг дээшлүүлэх аргаас зайлсхийх хэрэгтэй.
The next part I want to show you is something about positive motivation. So there is a store in the U.S. called IKEA. And IKEA is a store with kind of okay furniture that takes a long time to assemble.
Миний дараагийн танилцуулах хэсэг бол эерэг сэдлийн тухай юм. АНУ-д IKEA нэртэй дэлгүүрүүд байдаг. IKEA-гийн дэлгүүрүүдээр боломжийн тавилга худалддаг боловч тэдгээрийг угсрахад багагүй цаг ордог.
(Laughter)
(Инээд)
I don't know about you, but every time I assemble one of those, it takes me much longer, it's much more effortful, it's much more confusing, I put things in the wrong way -- I can't say I enjoy those pieces. I can't say I enjoy the process. But when I finish it, I seem to like those IKEA pieces of furniture more than I like other ones.
Та нарын сайн мэдэхгүй, гэхдээ миний хувьд авсан тавилгаа угсрах бүртээ илүү их цаг зарцуулж, илүү их хүч чармайлт гаргадаг. Их ч будлиж, буруу зөрүү эвлүүлнэ. Олон салангид эд ангиудын учрыг нь олж угсрах ажил надад таалагдаад байдаггүй. Гэхдээ хийгээд дууссаны дараа өөрийн гараар угсарсан IKEA-ийн тавилга маань бусдаасаа илүү таалагддаг.
(Laughter)
(Инээд)
And there's an old story about cake mixes. So when they started cake mixes in the '40s, they would take this powder and they would put it in a box, and they would ask housewives to basically pour it in, stir some water in it, mix it, put it in the oven, and -- voila -- you had cake. But it turns out they were very unpopular. People did not want them, and they thought about all kinds of reasons for that. Maybe the taste was not good? No, the taste was great. What they figured out was that there was not enough effort involved. It was so easy that nobody could serve cake to their guests and say, "Here is my cake." No, it was somebody else's cake, as if you bought it in the store. It didn't really feel like your own. So what did they do? They took the eggs and the milk out of the powder.
Бялууны зуурмагийн тухай хуучны түүх ярья. 40-өөд оны үед бялууны бэлэн зуурмагийг үйлдвэрлэж эхэлжээ. Нунтаг хэлбэрээр үйлдвэрлэж хайрцагласан тэрхүү бүтээгдэхүүнийг задалж саванд хийгээд дээрээс ус хийж хутгаад зууханд хийгээд л бялуу бэлэн. Гэвч борлуулалт муу байлаа. Хүмүүс үүнийг худалдаж авахыг хүсэхгүй байв. Байж болох бүх шалтгааныг судалж үзжээ. Амт муутай байсан юм болов уу? Үгүй ээ. Үнэхээр сайхан амттай байсан. Бялууг хийх нь хэтэрхий амархан байсанд гол шалтгаан нь байж. Хийхэд дэндүү хялбар байсан тул хэн ч зочдоо бялуугаар дайлж, "Миний хийсэн бялуу" гэж хэлэхийг хүсэхгүй байлаа. Өөр хэн нэгний хийсэн бэлэн зүйлийг дэлгүүрээс авчихсан тул өөрийн гараар хийсэн мэдрэмж төрөхгүй байв. Тэгээд тэд яасан бол? Тэд зуурмагийн орцоос өндөг, сүү хоёрыг хасчихжээ.
(Laughter)
(Инээд)
Now you had to break the eggs and add them, you had to measure the milk and add it, mixing it. Now it was your cake. Now everything was fine.
Одоо өндөг хагалж, зуурмагтаа нэмж, бас дээрээс сүү нэмж хийн зуурах хэрэгтэй болжээ. Ингээд өөрийн гараар хийсэн бялуу болж байгаа юм.
(Laughter)
(Инээд)
(Applause)
(Алга ташилт)
Now, I think a little bit like the IKEA effect, by getting people to work harder, they actually got them to love what they're doing to a higher degree.
"IKEA нөлөө"-ний тухай бодоод үзвэл, хүмүүс илүү хүчин чармайлт гаргаж ажилласан зүйлдээ илүү хайртай байх нь гэсэн дүгнэлтэд хүрч болно.
So how do we look at this question experimentally? We asked people to build some origami. We gave them instructions on how to create origami, and we gave them a sheet of paper. And these were all novices, and they built something that was really quite ugly -- nothing like a frog or a crane. But then we told them, "Look, this origami really belongs to us. You worked for us, but I'll tell you what, we'll sell it to you. How much do you want to pay for it?" And we measured how much they were willing to pay for it. And we had two types of people: We had the people who built it, and the people who did not build it, and just looked at it as external observers. And what we found was that the builders thought that these were beautiful pieces of origami --
Үүнийг туршилтаар хэрхэн харж болох вэ? Бид хүмүүст оригами эвхэх даалгавар өгсөн. Бид хүмүүст оригами хийх заавар, хуудас цаасны хамт өгсөн. Оролцогчид бүгд анхлан суралцагсад байсан тул тэдний хийсэн зүйл үнэхээр муухай байлаа. Мэлхий, тогоруутай огт адилгүй байв. Гэхдээ бид тэдэнд "Энэ бүгд биднийх. "Та нар бидэнд зориулж хийсэн ч хийсэн зүйлээ худалдаж авч болно. Хэдээр худалдаж авах вэ?" гэж асуусан. Тэгээд хэдээр худалдаж авахыг нь хэмжиж үзсэн. Туршилтад 2 бүлэг хүмүүс оролцсон: эхнийх нь оригами хийсэн хүмүүс, нөгөөх нь оригами хийгээгүй ч, зүгээр л хажуугаас ажиглаж зогссон бүлэг хүмүүс. Оригами хийсэн бүлэг хүмүүс тэдний оригами үнэхээр сайхан болсон гэж бодож байгааг бид тогтоосон.
(Laughter)
(Инээд)
and they were willing to pay five times more for them than the people who just evaluated them externally. Now you could say -- if you were a builder, do you think [you'd say], "Oh, I love this origami, but I know that nobody else would love it?" Or "I love this origami, and everybody else will love it as well?" Which one of those two is correct? Turns out the builders not only loved the origami more, they thought that everybody would see the world in their view. They thought everybody else would love it more as well.
Тэд ажиглагч бүлэг хүмүүсээс 5 дахин илүү үнэ хэлж байсан. Оригами хийсэн оролцогч маань юу гэж бодох бол? "Энэ оригами надад тун таалагдаж байна. Гэхдээ бусдад таалагдахгүй гэдгийг нь мэдэж байна" гэх болов уу? Эсвэл "Энэ оригами надад таалагдаж байна. Бусдад ч гэсэн таалагдана байх" гэх үү? Аль нь зөв бол? Оригами нугалсан хүмүүст хийсэн зүйл нь илүү их таалагдахаас гадна бусад хүмүүс ч тэдний нүдээр ертөнцийг харж, бусад хүмүүст хийсэн зүйл нь мөн адил таалагдана гэж боддог ажээ.
In the next version, we tried to do the IKEA effect. We tried to make it more difficult. So for some people, we gave the same task. For some people, we made it harder by hiding the instructions. At the top of the sheet, we had little diagrams of how you fold origami. For some people, we just eliminated that. So now this was tougher. What happened? Well in an objective way, the origami now was uglier, it was more difficult. Now when we looked at the easy origami, we saw the same thing -- builders loved it more, evaluators loved it less. When you looked at the hard instructions, the effect was larger. Why? Because now the builders loved it even more.
Харин дараагийн туршилтаар бид "IKEA нөлөө"-г туршиж үзсэн. Даалгаврыг илүү хүнд болгосон. Оролцогчдод адил даалгавар өгсөн. Гэхдээ нэг бүлэгт даалгаврыг хүндрүүлж, эвлүүлэх зааврыг өгөөгүй. Хуудасны толгой хэсэгт оригами эвлүүлэх зурагтай заавар өгсөн. Харин зарим хүмүүст ийм заавар өгөөгүй. Даалгавар илүү хүнд болж байна. Юу болсон бол? Энэ удаад даалгавар нь илүү хүнд болсон тул хийсэн оригами илүү муухай болсон. Оригамиг эвлүүлэхэд илүү амархан байсан өмнөх туршилтаар оригамийг хийсэн хүмүүст ажиглагч хүмүүсээс илүү таалагдаж байсан. Харин даалгавар нь хүндэрсэн дараагийн туршилтаар Зүй тогтлын далайц нь илүү байсан. Яагаад вэ? Учир нь оригами нь хийсэн хүмүүстээ илүү их таалагдсан.
(Laughter)
(Инээд)
They put all this extra effort into it. And evaluators? They loved it even less. Because in reality, it was even uglier than the first version.
Тэд илүү их хүчин чармайлт гаргасан. Харин ажиглагчдын хувьд? Тэдний үнэлгээ улам буурсан. Сүүлийн хувилбар нь эхнийхээсээ муухай болсон болохоор аргагүй биз.
(Laughter)
(Инээд)
Of course, this tells you something about how we evaluate things.
Энэ нь бид ямар нэг зүйлийг хэрхэн үнэлдгийг харуулж байна.
Now think about kids. Imagine I asked you, "How much would you sell your kids for?" Your memories and associations and so on. Most people would say for a lot, a lot of money.
Хүүхдээрээ жишээ авья. Би та нараас "Хүүхдээ хэдээр зарах вэ?" гэж асууж байна гэж төсөөл. Тэдэнтэйгээ холбоотой бүхий л дурсамжаа эргэн сана. Ихэнх хүмүүс маш өндөр үнэ хэлэх байх.
(Laughter)
(Инээд)
On good days.
Сайхан ааштай байвал.
(Laughter)
(Инээд)
But imagine this was slightly different. Imagine if you did not have your kids. And one day you went to the park and you met some kids. They were just like your kids, and you played with them for a few hours, and when you were about to leave, the parents said, "Hey, by the way, just before you leave, if you're interested, they're for sale."
Одоо арай өөрөөр төсөөлөөд үз. Танд хүүхэд байхгүй гэж төсөөл. Нэг өдөр цэцэрлэгт хүрээлэн дахь хүүхдүүдийг харах болно. Яг л хүүхэдтэйгээ тоглодог шигээ тэдэнтэй хэдэн цаг тоглоод явах үед чинь эцэг эхүүд "Нээрээ, хэрэв та сонирхож байвал бид хүүхдүүдээ зарж байгаа шүү" гэж хэлнэ.
(Laughter)
(Инээд)
How much would you pay for them now? Most people say not that much. And this is because our kids are so valuable, not just because of who they are, but because of us, because they are so connected to us, and because of the time and connection. By the way, if you think IKEA instructions are not good, what about the instructions that come with kids, those are really tough.
Та хэдийг төлөх вэ? Ихэнх хүмүүс тийм ч өндөр үнэ хэлэхгүй байх. Яагаад гэвэл төрсөн хүүхдүүд маань бидэнд маш үнэтэй. Зөвхөн бидний мах цусны тасархай төдийгүй бидэнтэй нягт холбоотой байдаг болохоор, их хугацааг хамт өнгөрүүлсэн болохоор тэр. Хэрвээ та IKEA тавилга угсрах зааврыг хэцүү гэж бодож байвал хүүхэд өсгөх заавар үнэхээр хэцүү гэдгийг хүлээн зөвшөөрөх байх.
(Laughter)
(Инээд)
By the way, these are my kids, which, of course, are wonderful and so on. Which comes to tell you one more thing, which is, much like our builders, when they look at the creature of their creation, we don't see that other people don't see things our way.
Ташрамд хэлэхэд, энэ миний хүүхдүүд. Надад тэд мэдээж гайхалтай санагддаг. Энд би юу хэлэх гээд байна вэ гэхээр хийсэн бүтээлийг нь бусад хүмүүс бүтээгчийнх нь нүдээр хардаггүй гэдгийг бид мэддэггүй.
Let me say one last comment. If you think about Adam Smith versus Karl Marx, Adam Smith had a very important notion of efficiency. He gave an example of a pin factory. He said pins have 12 different steps, and if one person does all 12 steps, production is very low. But if you get one person to do step one, and one person to do step two and step three and so on, production can increase tremendously. And indeed, this is a great example, and the reason for the Industrial Revolution and efficiency. Karl Marx, on the other hand, said that the alienation of labor is incredibly important in how people think about the connection to what they are doing. And if you do all 12 steps, you care about the pin. But if you do one step every time, maybe you don't care as much.
Өөр нэг зүйлийн тухай ярья. Хэрвээ Адам Смит Карл Маркс 2-ыг харьцуулбал Адам Смит бүтээмжийн тухай маш чухал ойлголтыг гаргасан. Тэр сүлбээр зүүний үйлдвэрээр жишээ авсан байдаг. Сүлбээр зүүг үйлдвэрлэх нь 12 дамжлагатай бөгөөд хэрэв нэг хүн бүгд 12 дамжлагыг хийвэл бүтээмж маш бага байх болно. Гэвч хэрэв эхний дамжлага дээр 1 хүн 2 дахь дамжлага дээр 1 хүн гэх мэт дамжлага тус бүр дээр 1 хүн ажиллавал бүтээмж огцом нэмэгдэнэ. Энэ гайхалтай жишээ аж үйлдвэрийн хувьсгал, бүтээмжийн гол шалтгаан болсон. Нөгөө талаас Карл Маркс хэлэхдээ "Ажилтныг ажлын үйл явцаас хөндийрүүлэх нь хийж байгаа зүйлээсээ сэтгэл ханамж авах эсэхэд чухал нөлөөтэй" гэжээ. Хэрэв 1 хүн бүгдийг нь хийвэл сүлбээр зүү нь түүнд чухал санагдана. Хэрэв зөвхөн ганц дамжлагыг хийсэн бол тухайн хүнд тийм ч чухал биш.
I think that in the Industrial Revolution, Adam Smith was more correct than Karl Marx. But the reality is that we've switched, and now we're in the knowledge economy. You can ask yourself, what happens in a knowledge economy? Is efficiency still more important than meaning? I think the answer is no. I think that as we move to situations in which people have to decide on their own about how much effort, attention, caring, how connected they feel to it, are they thinking about labor on the way to work, and in the shower and so on, all of a sudden Marx has more things to say to us. So when we think about labor, we usually think about motivation and payment as the same thing, but the reality is that we should probably add all kinds of things to it -- meaning, creation, challenges, ownership, identity, pride, etc.
Аж үйлдвэрийн хувьсгалын тухайд Карл Марксаас илүүтэй Адам Смитийн зөв байсан. Гэвч өнөө үед нөхцөл байдал өөрчлөгдөж, бид мэдлэгийн эдийн засгийн орчинд амьдарч байна. Мэдлэгийн эдийн засгийн нөхцөлд юу болох вэ? Бүтээмж нь ажлын утга учраас илүү чухал уу? Хариулт нь "Үгүй" гэж бодож байна. Хүмүүс хийж буй зүйлдээ хэдий хэмжээний хүч чармайлт, сэтгэл гаргахаа, мөн ажлынхаа тухай амарч байхдаа хүртэл, эсвэл усанд орж байхдаа хүртэл бодох эсэхээ өөрсдөө шийддэг болж буй өнөөгийн нөхцөлд Марксын онол илүү чухал ач холбогдолтой болж ирж байна. Бид ажил хөдөлмөрийн тухай бодохдоо ажил хийх сэдэл, ажлын хөлс хоёрыг ижил зүйл гэж ойлгодог. Гэвч бодит байдал дээр бид өөр хүчин зүйлсийг нэмж харах хэрэгтэй. Утга учир, бүтээл, бэрхшээл, өмчлөл, хувийн онцлог, бахархал гэх мэт.
The good news is that if we added all of those components and thought about them -- how do we create our own meaning, pride, motivation, and how do we do it in our workplace, and for the employees -- I think we could get people to be both more productive and happier.
Сайн мэдээ гэвэл хэрэв бид энэ бүгд хүчин зүйлсийг нэгтгэж цогцоор нь бодож үзвэл бид өөрсдөдөө ач холбогдол, бахархал, сэдлийг хэрхэн бий болгож, үүнийг ажлын байр болон ажилтнуудынхаа дунд яаж хэрэгжүүлэхийг бодож үзвэл хүмүүсийг илүү бүтээлч, илүү аз жаргалтай болгож чадна гэж бодож байна.
Thank you very much.
Маш их баярлалаа.
(Applause)
(Алга ташилт)