I want to talk a little bit today about labor and work.
Денеска ќе зборувам за трудот и работата.
When we think about how people work, the naive intuition we have is that people are like rats in a maze -- that all people care about is money, and the moment we give them money, we can direct them to work one way, we can direct them to work another way. This is why we give bonuses to bankers and pay in all kinds of ways. And we really have this incredibly simplistic view of why people work, and what the labor market looks like.
Кога размислуваме за работата на луѓето, сите наивно мислиме дека луѓето се како стаорци во лавиринт -- дека луѓето се заинтересирани само за пари, и дека во моментот кога ќе им дадеме пари, ќе можеме да ги насочиме да работата вака или онака. Токму поради ова им даваме бонуси на банкарите и им плаќаме на секакви начини. Имаме едно навистина поедноставено гледиште во поглед на тоа зошто луѓето работат и како изгледа пазарот на трудот.
At the same time, if you think about it, there's all kinds of strange behaviors in the world around us. Think about something like mountaineering and mountain climbing. If you read books of people who climb mountains, difficult mountains, do you think that those books are full of moments of joy and happiness? No, they are full of misery. In fact, it's all about frostbite and having difficulty walking, and difficulty breathing -- cold, challenging circumstances. And if people were just trying to be happy, the moment they would get to the top, they would say, "This was a terrible mistake. I'll never do it again."
Истовремено, ако размислите, во светот околу нас има еден куп чудни однесувања. Помислете на планинарењето и алпинизмот. Ако читате книги од луѓе кои се качуваат по планини, тешки планини, мислите дека ваквите книги се полни со моменти на радост и среќа? Не, тие се исполнети со беда. Всушност, се зборува само за смрзнатини, потешкотии во одењето и дишењето -- во ладни, предизвикувачки услови. А ако луѓето едноставно барале среќа, тогаш моментот кога ќе дојдат до врвот, тие би рекле, "Ова беше ужасна грешка. Никогаш нема да ја повторам."
(Laughter)
(Смеа)
"Instead, let me sit on a beach somewhere drinking mojitos." But instead, people go down, and after they recover, they go up again. And if you think about mountain climbing as an example, it suggests all kinds of things. It suggests that we care about reaching the end, a peak. It suggests that we care about the fight, about the challenge. It suggests that there's all kinds of other things that motivate us to work or behave in all kinds of ways.
Подобро ќе си седам на плажа некаде и ќе си пијам мохито." Но наместо тоа, луѓето се симнуваат, и откако ќе се опорават, тие пак се искачуваат. Ако размислите за планинарењето како еден пример, тој ни кажува многу работи. Ни кажува дека ни е битно да дојдеме до крајот, до врвот. Ни кажува дека ни е битна борбата, предизвикот. Ни кажува дека постојат други работи кои нè мотивираат да работиме или да се однесуваме на различни начини.
And for me personally, I started thinking about this after a student came to visit me. This was one of my students from a few years earlier, and he came one day back to campus. And he told me the following story: He said that for more than two weeks, he was working on a PowerPoint presentation. He was working in a big bank, and this was in preparation for a merger and acquisition. And he was working very hard on this presentation -- graphs, tables, information. He stayed late at night every day. And the day before it was due, he sent his PowerPoint presentation to his boss, and his boss wrote him back and said, "Nice presentation, but the merger is canceled." And the guy was deeply depressed. Now at the moment when he was working, he was actually quite happy. Every night he was enjoying his work, he was staying late, he was perfecting this PowerPoint presentation. But knowing that nobody would ever watch it made him quite depressed.
А јас лично, за ова почнав да размислувам откако еден студент дојде кај мене. Тоа беше еден мој поранешен студент, од пред неколку години. Еден ден повторно дојде во кампусот. И ми ја раскажа следнава приказна: Рече дека повеќе од две недели работел на една ПауерПоинт презентација. Работеше во една голема банка. Ова било како подготовка за спојувањето со некоја друга банка. Тој вложил многу голем напор за оваа презентација -- графици, табели, информации. Секоја вечер останувал до касно. И еден ден пред крајниот рок, тој му ја испратил ПауерПоинт презентацијата на неговиот шеф, а шефот му возвратил и рекол, "Фина презентација, но спојувањето е откажано." И дечкото бил длабоко разочаран. Но, во моментот кога работел, бил прилично среќен. Секоја ноќ уживал во својата работа, останувал до касно, ја усовршувал неговата ПауерПоинт презентација. Но сознанието дека никој никогаш нема да ја види, прилично го разочарало.
So I started thinking about how do we experiment with this idea of the fruits of our labor. And to start with, we created a little experiment in which we gave people Legos, and we asked them to build with Legos. And for some people, we gave them Legos and we said, "Hey, would you like to build this Bionicle for three dollars? We'll pay you three dollars for it." And people said yes, and they built with these Legos. And when they finished, we took it, we put it under the table, and we said, "Would you like to build another one, this time for $2.70?" If they said yes, we gave them another one, and when they finished, we asked them, "Do you want to build another one?" for $2.40, $2.10, and so on, until at some point people said, "No more. It's not worth it for me." This was what we called the meaningful condition. People built one Bionicle after another. After they finished every one of them, we put them under the table. And we told them that at the end of the experiment, we will take all these Bionicles, we will disassemble them, we will put them back in the boxes, and we will use it for the next participant.
И така почнав да размислувам како да експериментирам со оваа идеја за плодовите од нашиот труд. И за почеток, направивме еден мал експеримент во кој на луѓето им дадовме Лего коцки, и ги замоливме да ги склопуваат. На некои луѓе, им ги дадовме Лего коцките, и рековме, "Еј, би сакала ли да го склопиш овој Бионикл за три долари? Ќе ти платиме три долари за него." Луѓето велеа да, и ги склопуваа Лего коцките. А кога ќе завршеа, ги земавме, ги стававме под масата, и им велевме, "Сакаш ли да склопиш уште еден, овој пат за 2.70 долари? Ако речеа да, им дававме уште еден. А кога ќе завршеа, ги прашувавме, "Сакаш ли да склопиш уште еден?" за 2.40, 2.10 долари, и така натаму, сè до моментот кога ќе речеа, "Повеќе не. Не вреди веќе." Ова беше групата "со смисла." Луѓето склопуваат еден Бионикл по друг. Откако ќе ги завршеа, ги стававме под масата. И им кажавме дека на крајот од експериментот, ќе ги земеме сите Бионикли, ќе ги разглобиме, ќе ги вратиме назад во кутиите, и ќе ги користиме за следниот учесник.
There was another condition. This other condition was inspired by David, my student. And this other condition we called the Sisyphic condition. And if you remember the story about Sisyphus, Sisyphus was punished by the gods to push the same rock up a hill, and when he almost got to the end, the rock would roll over, and he would have to start again. And you can think about this as the essence of doing futile work. You can imagine that if he pushed the rock on different hills, at least he would have some sense of progress. Also, if you look at prison movies, sometimes the way that the guards torture the prisoners is to get them to dig a hole, and when the prisoner is finished, they ask him to fill the hole back up and then dig again. There's something about this cyclical version of doing something over and over and over that seems to be particularly demotivating.
Имаше и друга група. За правилата во оваа група, бев инспириран од Дејвид, мојот студент. Другата група беше "Сизифофската." И ако се сеќавате на приказната за Сизиф, тој бил казнет од боговите, така што истата карпа морал да ја турка нагоре по еден рид, и кога речиси ќе дојдел до врвот, карпата се стркалувала надоле, и морал да започне одново. Ова ви е метафората за залудно вложен труд. Ако ја туркал карпата по различни ридови, барем ќе имал одредено чувство на напредок. Исто така, ако гледате затворски филмови, ќе видите дека стражарите ги мачат затворениците на тој начин што ги тераат да копаат дупка, а кога затвореникот ќе заврши, од него бараат да ја затрупа дупката и повторно да ја ископа. Ваквиот цикличен процес во кој правите нешто одново и одново и одново се чини дека е особено демотивирачки.
So in the second condition of this experiment, that's exactly what we did. We asked people, "Would you like to build one Bionicle for three dollars?" And if they said yes, they built it. Then we asked them, "Do you want to build another one for $2.70?" And if they said yes, we gave them a new one, and as they were building it, we took apart the one that they just finished. And when they finished that, we said, "Would you like to build another one, this time for 30 cents less?" And if they said yes, we gave them the one that they built and we broke. So this was an endless cycle of them building, and us destroying in front of their eyes.
Значи во втората група од експериментот, токму тоа го направивме. Ги прашавме луѓето, "Би сакал ли да склопиш еден Бионикл за три долари?" Ако речеа да, го склопуваа. Потоа ги прашавме, "Сакаш ли да склопиш уште еден за 2.70 долари?" Ако речеа да, им дававме уште еден, и додека го склопуваат, ние го расклопуваме оној што веќе го завршиле. Кога ќе го завршеа тој, им велевме, "Сакаш ли да склопиш уште еден, овој пат за 2.40 долари?" Ако речеа да, им го дававме оној растурениот кој веќе го имаа склопено. Значи ова беше бескраен круг во којшто тие склопуваа, а ние уништувавме пред нивни очи.
Now what happens when you compare these two conditions? The first thing that happened was that people built many more Bionicles -- eleven in the meaningful condition, versus seven in the Sisyphus condition. And by the way, we should point out that this was not big meaning. People were not curing cancer or building bridges. People were building Bionicles for a few cents. And not only that, everybody knew that the Bionicles would be destroyed quite soon. So there was not a real opportunity for big meaning. But even the small meaning made a difference.
Е сега, што ќе заклучиме ако ги споредиме овие две групи? Најпрвин ќе заклучиме дека луѓето направија многу повеќе Бионикли -- склопија 11 наспроти седум -- во групата "со смисла" отколку во "сизифофската." И патем, треба да истакнеме дека смислата и не беше толку голема. Луѓето не лечеа рак, ниту пак градеа мостови. Туку склопуваа Бионикли за неколку центи. И не само тоа, сите знаеја дека Биониклите ќе бидат растурени веднаш после тоа. Значи немаше вистинска прилика за голема смисла. Но, дури и малата смисла направи разлика.
Now we had another version of this experiment. In this other version of the experiment, we didn't put people in this situation, we just described to them the situation, much as I am describing to you now, and we asked them to predict what the result would be. What happened? People predicted the right direction but not the right magnitude. People who were just given the description of the experiment said that in the meaningful condition, people would probably build one more Bionicle. So people understand that meaning is important, they just don't understand the magnitude of the importance, the extent to which it's important.
Имавме и уште една верзија на овој експеримент. Во другава верзија од експериментот, луѓето не ги стававме во вистинска ситуација, туку само им ја опишувавме ситуацијата, исто како што ви ја опишувам и на вас, и ги замоливме да го предвидат крајниот резултат. Што се случи? Луѓето ја предвидоа вистинската насока, но не и вистинската големина Луѓето на кои ситуацијата им беше само опишана рекоа дека во групата "со смисла," ќе биде склопен веројатно еден Бионикл повеќе. Значи луѓето ја разбираат важноста на смислата, но едноставно не разбираат колку е голема оваа важност, не го сфаќаат степенот на важноста.
There was one other piece of data we looked at. If you think about it, there are some people who love Legos, and some people who don't. And you would speculate that the people who love Legos would build more Legos, even for less money, because after all, they get more internal joy from it. And the people who love Legos less would build less Legos because the enjoyment that they derive from it is lower. And that's actually what we found in the meaningful condition. There was a very nice correlation between the love of Legos and the amount of Legos people built.
Разгледавме и едни други податоци. Ако размислите, има некои луѓе кои сакаат Лего коцки и некои кои не сакаат. И би претпоставиле дека луѓето кои сакаат Лего коцки би склопиле повеќе коцки, дури и за помалку пари, бидејќи после сè, склопувањето им причинува поголемо задоволство. А луѓето кои помалку сакаат Лего коцки ќе склопат помалку коцки бидејќи склопувањето им причинува помало задоволство. И токму ова го увидовме во групата "со смисла." Имаше многу фина корелација помеѓу љубовта кон Лего коцките и бројот на склопени Лего коцки.
What happened in the Sisyphic condition? In that condition, the correlation was zero -- there was no relationship between the love of Legos, and how much people built, which suggests to me that with this manipulation of breaking things in front of people's eyes, we basically crushed any joy that they could get out of this activity. We basically eliminated it.
Што се случи во сизифофската група? Во таа група корелацијата беше нула. Немаше поврзаност помеѓу љубовта кон Лего коцките и бројот на склопени коцки, што ни сугерира дека со оваа манипулација т.е. растурајќи ги коцките пред очите на луѓето, ние всушност им го убивме задоволството кое би го добиле од оваа активност. Целосно го елиминиравме.
Soon after I finished running this experiment, I went to talk to a big software company in Seattle. I can't tell you who they were, but they were a big company in Seattle. This was a group within the software company that was put in a different building, and they asked them to innovate, and create the next big product for this company. And the week before I showed up, the CEO of this big software company went to that group, 200 engineers, and canceled the project. And I stood there in front of 200 of the most depressed people I've ever talked to. And I described to them some of these Lego experiments, and they said they felt like they had just been through that experiment. And I asked them, I said, "How many of you now show up to work later than you used to?" And everybody raised their hand. I said, "How many of you now go home earlier than you used to?" Everybody raised their hand. I asked them, "How many of you now add not-so-kosher things to your expense reports?" And they didn't raise their hands, but they took me out to dinner and showed me what they could do with expense reports. And then I asked them, I said, "What could the CEO have done to make you not as depressed?" And they came up with all kinds of ideas.
Веднаш по завршувањето на овој експеримент, отидов да одржам предавање во една голема софтверска компанија од Сиетл. Не можам да ви кажам која, но тоа е една голема компанија од Сиетл. Ова беше една група во рамките на софтверската компанија која беше ставена во друга зграда. Од нив било побарано да иновираат и да го создадат следниот голем продукт за оваа компанија. И неделата пред да се појавам, извршниот директор на компанијата отишол кај оваа група, 200 инженери, и го откажал проектот. Тоа беше најдепресивната група пред која некогаш сум одржал говор. Им опишав неколку од овие Лего експерименти, а тие рекоа дека се чувствуваат исто како да поминале низ експериментот. И ги прашав, реков, "Колкумина од вас сега подоцна доаѓаат на работа за разлика од претходно? И сите ги кренаа рацете. Реков, "Колкумина од вас сега порано си одите дома за разлика од претходно?" И сите ги кренаа рацете. Ги прашав, "Колкумина од вас сега допишуваат не толку чесни работи во извештаите за трошоци?" Не ги кренаа рацете, но ме однесоа на вечера и ми покажаа што можат да направат со извештаите за трошоци. И потоа ги прашав, реков, "Што можеше да направи директорот за да не бидете толку разочарани?" И им текнаа секакви идеи.
They said the CEO could have asked them to present to the whole company about their journey over the last two years and what they decided to do. He could have asked them to think about which aspect of their technology could fit with other parts of the organization. He could have asked them to build some next-generation prototypes, and see how they would work. But the thing is that any one of those would require some effort and motivation. And I think the CEO basically did not understand the importance of meaning. If the CEO, just like our participants, thought the essence of meaning is unimportant, then he [wouldn't] care. And he would say, "At the moment I directed you in this way, and now that I'm directing you in this way, everything will be okay." But if you understood how important meaning is, then you would figure out that it's actually important to spend some time, energy and effort in getting people to care more about what they're doing.
Рекоа дека директорот можел да побара да го презентираат пред целата компанија нивното патување во изминативе две години и чекорите кои ги презеле. Можел да побара да размислат кој аспект од нивната технологија би се вклопил со другите делови од организацијата. Можел да побара да направат прототипови, некои прототипови од следната-генерација, за да види како би функционирале. Но работата е што сето тоа би барало одреден напор и мотивација. И мислам дека директорот во основа не ја сфатил важноста на смислата. Ако директорот, исто како и нашите учесници, мисли дека суштината на смислата е неважна, тогаш нема да му е гајле. И ќе им рече, "Сè додека ви кажувам што да правите и како да се однесувате, сè ќе биде како што треба." Но ако сте сфатиле колку е важна смислата, тогаш ќе ви текне дека е важно да потрошите одредено време, енергија и напор како би ги натерале луѓето да се грижат за она што го работат.
The next experiment was slightly different. We took a sheet of paper with random letters, and we asked people to find pairs of letters that were identical next to each other. That was the task. People did the first sheet, then we asked if they wanted to do another for a little less money, the next sheet for a little bit less, and so on and so forth. And we had three conditions. In the first condition, people wrote their name on the sheet, found all the pairs of letters, gave it to the experimenter, the experimenter would look at it, scan it from top to bottom, say "Uh huh," and put it on the pile next to them. In the second condition, people did not write their name on it. The experimenter looked at it, took the sheet of paper, did not look at it, did not scan it, and simply put it on the pile of pages. So you take a piece, you just put it on the side. In the third condition, the experimenter got the sheet of paper, and put it directly into a shredder.
Следниот експеримент беше малку поразличен. Зедовме лист хартија на кој имаше случајни букви, и од луѓето побаравме да ги најдат буквите кои стојат една до друга, и кои воедно се идентични. Тоа беше задачата. Откако ќе го завршеа првиот лист ги прашувавме дали би сакале да работат на следниот лист за нешто помалку пари, па следниот лист за уште помалку пари, и така натаму. Имавме три групи. Во првата група, луѓето го пишуваа своето име на листот, ги наоѓаа сите парови на букви, и листот го предаваа на експериментаторот. Експериментаторот го погледнуваше, го проверуваше од горе до доле, велеше "аха" и го ставаше во купот со другите. Во втората група, луѓето не го пишуваа своето име на листот. Експериментаторот го погледнуваше, го земаше листот хартија, воопшто не го разгледуваше, и едноставно го ставаше во купот со другите. Значи едноставно го земате и го ставате на страна. А во третата група, експериментаторот го земаше листот хартија и го ставаше директно во шредерот.
(Laughter)
What happened in those three conditions?
Што се случи во овие три групи?
In this plot I'm showing you at what pay rate people stopped. So low numbers mean that people worked harder. They worked for much longer. In the acknowledged condition, people worked all the way down to 15 cents. At 15 cents per page, they basically stopped these efforts. In the shredder condition, it was twice as much -- 30 cents per sheet.
На овој график се гледа на која платежна стапка луѓето запираа. Значи ниските броеви значат дека луѓето се труделе повеќе. Работеле многу подолго. Во групата во која им обрнавме внимание, луѓето работеа сè до 15 центи. На 15 центи по страна, повеќе не сакаа да вложуваат напор. Во групата со шредерот, двапати поголема цена -- прекинаа на 30 центи по страна.
And this is basically the result we had before. You shred people's efforts, output -- you get them not to be as happy with what they're doing. But I should point out, by the way, that in the shredder condition, people could have cheated. They could have done not so good work, because they realized people were just shredding it. So maybe the first sheet you'd do good work, but then you see nobody is really testing it, so you would do more and more and more. So in fact, in the shredder condition, people could have submitted more work and gotten more money, and put less effort into it. But what about the ignored condition? Would the ignored condition be more like the acknowledged or more like the shredder, or somewhere in the middle? It turns out it was almost like the shredder.
Ова во основа е истиот резултат како и претходно. Ако им го сомелете напорот, резултатот, тогаш им го намалувате задоволството од она што го прават. Но треба да посочам, патем, дека во групата со шредерот, луѓето можеле и да мамат. Можеле да не завршат толку добра работа, бидејќи сфатиле дека и онака листот ќе им биде сомелен во шредерот. Можеби на првиот лист ќе се потрудите, но ќе видите дека никој не го проверува, па затоа ќе ги поминувате листовите туку така. Всушност, во групата со шредерот, луѓето можеле да предадат повеќе листови и да добијат повеќе пари, а да вложат помалку напор. Но што е со игнорираната група? Дали би наликувала на онаа на која ѝ е посветено внимание или на онаа со шредерот, или пак е некаде во средина? Излезе дека е речиси како онаа со шредерот.
Now there's good news and bad news here. The bad news is that ignoring the performance of people is almost as bad as shredding their effort in front of their eyes. Ignoring gets you a whole way out there. The good news is that by simply looking at something that somebody has done, scanning it and saying "Uh huh," that seems to be quite sufficient to dramatically improve people's motivations. So the good news is that adding motivation doesn't seem to be so difficult. The bad news is that eliminating motivations seems to be incredibly easy, and if we don't think about it carefully, we might overdo it. So this is all in terms of negative motivation, or eliminating negative motivation.
Е сега, овде имаме и добри, но и лоши вести. Лошите вести се дека игнорирањето на трудот на луѓето е речиси лошо колку и мелењето на нивниот труд пред нивни очи. Игнорирањето доведува до големо намалување на трудот. Добрите вести се дека доколку едноставно погледнете кон нешто што некој направил, ако го разледате и речете "аха," тоа се чини дека е доволно за да доведе до драматично зголемување на мотивацијата. Значи добрата вест е дека додавањето на мотивација се чини дека не е толку тешко. Лошата вест е дека елиминирањето на мотивацијата се чини дека е неверојатно лесно, и ако не размислиме внимателно за ова, можеме да претераме. Значи сето ова беше низ призма на негативната мотивација или елиминирање на негативната мотивација.
The next part I want to show you is something about positive motivation. So there is a store in the U.S. called IKEA. And IKEA is a store with kind of okay furniture that takes a long time to assemble.
Следниот дел што ќе ви го покажам е нешто за позитивната мотивација. Во САД постои продавница која се вика ИКЕА. ИКЕА ви е продавница со добар мебел за кој е потребно долго време за да го склопите.
(Laughter)
(Смеа)
I don't know about you, but every time I assemble one of those, it takes me much longer, it's much more effortful, it's much more confusing, I put things in the wrong way -- I can't say I enjoy those pieces. I can't say I enjoy the process. But when I finish it, I seem to like those IKEA pieces of furniture more than I like other ones.
Не знам за вас, но секогаш кога склопувам некое парче од нив, ми треба подолго време, многу повеќе труд, и ми создава големи забуни. Погрешно ги склопувам работите. Не можам да кажам дека уживам. Не можам да кажам дека уживам во процесот. Но кога ќе завршам, и ќе погледнам, ИКЕА мебелот повеќе ми се допаѓа отколку другите мебели.
(Laughter)
Има една стара приказна за тортите во прав.
And there's an old story about cake mixes. So when they started cake mixes in the '40s, they would take this powder and they would put it in a box, and they would ask housewives to basically pour it in, stir some water in it, mix it, put it in the oven, and -- voila -- you had cake. But it turns out they were very unpopular. People did not want them, and they thought about all kinds of reasons for that. Maybe the taste was not good? No, the taste was great. What they figured out was that there was not enough effort involved. It was so easy that nobody could serve cake to their guests and say, "Here is my cake." No, it was somebody else's cake, as if you bought it in the store. It didn't really feel like your own. So what did they do? They took the eggs and the milk out of the powder.
Кога почнаа со тортите во прав во 40-тите, тоа било прав кој го ставале во кутија, а потоа од домаќинките барале само да го истурат, да стават малку вода во него, да го измешаат, да го стават во рерна, и си имате торта. Но се покажале како многу непопуларни. Луѓето не ги сакале. На секаков начин се обидувале да ја објаснат непопуларноста. Можеби вкусот не е добар. Не, вкусот е одличен. На крај сфатиле дека тоа е така бидејќи не вложувате доволно труд. Било толку лесно што не можеле да им сервираат торта на гостите и да речат, "Еве ја мојата торта." Не, не, не, тоа е нечија туѓа торта. Исто како да сте ја купиле од продавница. Немате чувство дека е ваша. И што направиле? Ги извадиле јајцата и млекото од правот.
(Laughter)
(Смеа)
Now you had to break the eggs and add them, you had to measure the milk and add it, mixing it. Now it was your cake. Now everything was fine.
Е сега ќе мораш да ги скршиш јајцата и да ги додадеш. Мораш да го измериш млекото, да го додадеш, да го измешаш. Е сега тортата е твоја. Сега сè е во ред.
(Laughter)
(Аплауз)
(Applause)
Now, I think a little bit like the IKEA effect, by getting people to work harder, they actually got them to love what they're doing to a higher degree.
Ова ви е како ИКЕА ефектот, терајќи ги луѓето да вложат поголем напор, тие всушност ги натерале повеќе да го сакаат она што го работат. И како да експериментираме со ова прашање?
So how do we look at this question experimentally? We asked people to build some origami. We gave them instructions on how to create origami, and we gave them a sheet of paper. And these were all novices, and they built something that was really quite ugly -- nothing like a frog or a crane. But then we told them, "Look, this origami really belongs to us. You worked for us, but I'll tell you what, we'll sell it to you. How much do you want to pay for it?" And we measured how much they were willing to pay for it. And we had two types of people: We had the people who built it, and the people who did not build it, and just looked at it as external observers. And what we found was that the builders thought that these were beautiful pieces of origami --
Од луѓето побаравме да направат оригами. Им дадовме инструкции како да го направат оригамито, и им дадовме лист хартија. Сите беа новајлии, и направија нешто што навистина беше грдо -- ни оддалеку не личеше на жаба или жерав. Но потоа им кажавме, рековме, "Видете, ова оригами ни припаѓа нам. Ти работеше за нас, но знаеш што, ќе ти го продадеме. Колку би сакал да платиш за него?" И меревме колку се спремни да платат за оригамито. Имавме два вида на луѓе. Имавме луѓе кои го направиле, и луѓе кои не учествувале во изработката, туку само набљудувале од страна. И увидовме дека изработувачите мислат дека ова се прекрасни парчиња оригами,
(Laughter)
и се спремни да платат за нив петпати повеќе
and they were willing to pay five times more for them than the people who just evaluated them externally. Now you could say -- if you were a builder, do you think [you'd say], "Oh, I love this origami, but I know that nobody else would love it?" Or "I love this origami, and everybody else will love it as well?" Which one of those two is correct? Turns out the builders not only loved the origami more, they thought that everybody would see the world in their view. They thought everybody else would love it more as well.
отколку луѓето кои само ги оценувале од страна. Е сега, како изработувач, што мислите дека би си рекле, "Ох, го сакам ова оригами, но знам дека никој друг нема да го сака?" Или можеби, "Го сакам ова оригами, и сите други ќе го сакаат?" Кое од овие две е точно? Излегува дека изработувачите не само што повеќе го сакаат оригамито, туку и мислеа дека сите други ќе го гледаат светот преку нивните очи. Мислеа дека и другите луѓе ќе ги сакаат оригамите.
In the next version, we tried to do the IKEA effect. We tried to make it more difficult. So for some people, we gave the same task. For some people, we made it harder by hiding the instructions. At the top of the sheet, we had little diagrams of how you fold origami. For some people, we just eliminated that. So now this was tougher. What happened? Well in an objective way, the origami now was uglier, it was more difficult. Now when we looked at the easy origami, we saw the same thing -- builders loved it more, evaluators loved it less. When you looked at the hard instructions, the effect was larger. Why? Because now the builders loved it even more.
Во другата верзија го пробавме ИКЕА ефектот. Пробавме да го направиме потешко. На некои луѓе им ја дадовме истата задача. На некои луѓе им отежнавме така што ги сокривме инструкциите. На врвот од листот, имаше мали дијаграми како да го склопите оригамито. Кај некои луѓе го отстранивме тоа. Е ова беше потешко. Што се случи? Реално гледано, оригамито сега беше погрдо, беше потешко. Кај лесното оригами ја увидовме истата работа: Изработувачите повеќе го сакаат, оценувачите помалку. Кај тешките инструкции увидовме дека ефектот е поголем. Зошто? Бидејќи изработувачите сега го сакаат дури и повеќе.
(Laughter)
Вложиле додатен напор за да го направат.
They put all this extra effort into it. And evaluators? They loved it even less. Because in reality, it was even uglier than the first version.
А оценувачите? Тие го сакаат дури и помалку. Бидејќи во реалноста оригамито беше погрдо за разлика од првото.
(Laughter)
Секако, ова ви наговестува за тоа како ги оценуваме работите.
Of course, this tells you something about how we evaluate things.
Now think about kids. Imagine I asked you, "How much would you sell your kids for?" Your memories and associations and so on. Most people would say for a lot, a lot of money.
Сега размислете за децата. Замислете да ве прашав, "За колку би си ги продале децата?" Вашите сеќавања и асоцијации и така натаму. Повеќето луѓе ќе речат за многу, многу пари --
(Laughter)
ако им се погоди денот.
On good days.
(Laughter)
(Смеа)
But imagine this was slightly different. Imagine if you did not have your kids. And one day you went to the park and you met some kids. They were just like your kids, and you played with them for a few hours, and when you were about to leave, the parents said, "Hey, by the way, just before you leave, if you're interested, they're for sale."
Но замислете нешто малку поразлично. Замислете дека не сте со вашите деца, и еден ден сте отишле во паркот и сретнувате некои деца, а тие се исти како вашите. И си играте со нив неколку часа. И само што не сте си заминале, родителите велат, "Еј, патем, пред да си заминеш, ако си заинтересиран, на продажба се."
(Laughter)
(Смеа)
How much would you pay for them now? Most people say not that much. And this is because our kids are so valuable, not just because of who they are, but because of us, because they are so connected to us, and because of the time and connection. By the way, if you think IKEA instructions are not good, what about the instructions that come with kids, those are really tough.
Колку би платиле за нив? Повеќето луѓе не даваат многу. А ова е така бидејќи нашите деца ни значат многу, не само поради тоа кои сè, туку поради нас, бидејќи се ептен поврзани со нас и поради времето и поврзаноста. И патем, ако мислите дека ИКЕА инструкциите не се добри, помислете само на инструкциите кои одат со децата. Е тие се навистина тешки.
(Laughter)
(Смеа)
By the way, these are my kids, which, of course, are wonderful and so on. Which comes to tell you one more thing, which is, much like our builders, when they look at the creature of their creation, we don't see that other people don't see things our way.
Патем, ова се моите деца, кои, се разбира, се прекрасни и така натаму. Тоа ви кажува уште една работа, а тоа е дека, исто како и изработувачите, кои кога ќе погледнат во чедото на својата креација, и ние не забележуваме дека луѓето не ги гледаат работите како нас.
Let me say one last comment. If you think about Adam Smith versus Karl Marx, Adam Smith had a very important notion of efficiency. He gave an example of a pin factory. He said pins have 12 different steps, and if one person does all 12 steps, production is very low. But if you get one person to do step one, and one person to do step two and step three and so on, production can increase tremendously. And indeed, this is a great example, and the reason for the Industrial Revolution and efficiency. Karl Marx, on the other hand, said that the alienation of labor is incredibly important in how people think about the connection to what they are doing. And if you do all 12 steps, you care about the pin. But if you do one step every time, maybe you don't care as much.
За крај дозволете ми уште еден коментар. Ако размислувате за Адам Смит наспроти Карл Маркс, Адам Смит придонел со многу важен поим, оној за ефикасноста. Тој дал пример со фабрика за игли. Рекол иглите имаат 12 различни етапи, и ако една личност работи на сите 12 етапи, производството е многу ниско. Но ако ставите една личност на првата етапа, друга личност на втората етапа, па на третата и така натаму, ќе имате огромно зголемување на производството. И навистина, ова е одличен пример и причина за настанокот на Индустриската Револуција и ефикасност. Карл Маркс, од друга страна пак, рекол дека оттуѓувањето на трудот е неверојатно важно во поглед на тоа како луѓето се поврзуваат со она што го работат. И ако работите на сите 12 етапи, иглата ќе ви значи. Но ако работите само на една етапа, можеби и нема да ви е гајле толку.
I think that in the Industrial Revolution, Adam Smith was more correct than Karl Marx. But the reality is that we've switched, and now we're in the knowledge economy. You can ask yourself, what happens in a knowledge economy? Is efficiency still more important than meaning? I think the answer is no. I think that as we move to situations in which people have to decide on their own about how much effort, attention, caring, how connected they feel to it, are they thinking about labor on the way to work, and in the shower and so on, all of a sudden Marx has more things to say to us. So when we think about labor, we usually think about motivation and payment as the same thing, but the reality is that we should probably add all kinds of things to it -- meaning, creation, challenges, ownership, identity, pride, etc.
И мислам дека во Индустриската Револуција, Адам Смит бил повеќе во право отколку Карл Маркс, но реалноста е дека нештата се променија и сега сме во економијата на знаење. И размислете, што се случува во економијата базирана на знаење? Сè уште ефикасноста е поважна од смислата? Мислам дека одговорот е не. Мислам дека во ситуациите во кои луѓето сами одлучуваат колку да вложат напор, внимание, грижа, колку да се поврзат со продуктот, дали мислат на трудот на пат кон работата, под туш и така натаму, наеднаш Маркс станува порелевантен за нас. Кога размислуваме за работата, вообичаено ги изедначуваме мотивацијата и парите, но реално гледано, веројатно треба да додадеме уште некои работи -- смисла, креација, предизвици, сопственост, идентитет, гордост, итн.
The good news is that if we added all of those components and thought about them -- how do we create our own meaning, pride, motivation, and how do we do it in our workplace, and for the employees -- I think we could get people to be both more productive and happier.
И добрите вести се дека ако ги додадеме овие компоненти и размислиме за тоа, како да си создадеме сопствена смисла, гордост, мотивација, како ние и нашите вработени да го постигнеме ова во работната средина, мислам дека луѓето ќе бидат и попродуктивни, но и посреќни. Ви благодарам многу.
Thank you very much.
(Applause)
(Аплауз)