I want to talk a little bit today about labor and work.
Šiandien kalbėsiu apie darbą ir dirbančiuosius.
When we think about how people work, the naive intuition we have is that people are like rats in a maze -- that all people care about is money, and the moment we give them money, we can direct them to work one way, we can direct them to work another way. This is why we give bonuses to bankers and pay in all kinds of ways. And we really have this incredibly simplistic view of why people work, and what the labor market looks like.
Kai pagalvojame apie tai, kaip žmonės dirba, intuityviai įsivaizduojame, kad žmonės yra tarsi žiurkės labirinte - viskas, kas jiems rūpi, yra pinigai ir vos tik juos gauna, mes galime liepti jiems dirbti viena ar kita kryptimi. Štai kodėl duodame priedus bankininkams ir mokame įvairiausiais būdais. Tai yra labai supaprastintas modelis apie tai, kodėl žmonės dirba ir kaip atrodo dirbančiųjų rinka.
At the same time, if you think about it, there's all kinds of strange behaviors in the world around us. Think about something like mountaineering and mountain climbing. If you read books of people who climb mountains, difficult mountains, do you think that those books are full of moments of joy and happiness? No, they are full of misery. In fact, it's all about frostbite and having difficulty walking, and difficulty breathing -- cold, challenging circumstances. And if people were just trying to be happy, the moment they would get to the top, they would say, "This was a terrible mistake. I'll never do it again."
Tuo pat metu, jei pagalvotumėte, aplinkui yra gausybė keisto elgesio pavyzdžių. Pagalvokite apie alpinizmą ir laipiojimą po kalnus. Kai skaitote knygas apie žmones, kurie kopia į kalnus, ar jums atrodo, kad tose knygose yra daug džiaugsmo ir laimės akimirkų? Ne, jos yra pilnos kančios. Jos yra apie šaltį ir sunkumą eiti, sunkumą kvėpuoti šaltomis, sudėtingomis aplinkybėmis. Ir jei žmonės tik bandė tapti laimingais, vos pasiekę viršūnę jie pasakytų: „Tai buvo baisi klaida. Daugiau niekada to nedarysiu.“
(Laughter)
(Juokas)
"Instead, let me sit on a beach somewhere drinking mojitos." But instead, people go down, and after they recover, they go up again. And if you think about mountain climbing as an example, it suggests all kinds of things. It suggests that we care about reaching the end, a peak. It suggests that we care about the fight, about the challenge. It suggests that there's all kinds of other things that motivate us to work or behave in all kinds of ways.
„Geriau leiskite man sėdėti pliaže ir gurkšnoti mochito kokteilį.“ Tačiau vietoje to, kai nusileidžia ir atgauna jėgas, jie vėl kopia. Jei galvojate apie alpinizmą kaip apie pavyzdį, jis viską parodo. Jis parodo, kad mums svarbu pasiekti pabaigą, pačią viršūnę. Parodo, kad iššūkiai ir sunkumai mums yra svarbūs. Parodo dar daugelį dalykų, kurie mus motyvuoja veikti vienu ar kitu būdu.
And for me personally, I started thinking about this after a student came to visit me. This was one of my students from a few years earlier, and he came one day back to campus. And he told me the following story: He said that for more than two weeks, he was working on a PowerPoint presentation. He was working in a big bank, and this was in preparation for a merger and acquisition. And he was working very hard on this presentation -- graphs, tables, information. He stayed late at night every day. And the day before it was due, he sent his PowerPoint presentation to his boss, and his boss wrote him back and said, "Nice presentation, but the merger is canceled." And the guy was deeply depressed. Now at the moment when he was working, he was actually quite happy. Every night he was enjoying his work, he was staying late, he was perfecting this PowerPoint presentation. But knowing that nobody would ever watch it made him quite depressed.
Asmeniškai, aš pradėjau apie tai galvoti po vieno studento vizito. Jis buvo mano studentas prieš kelerius metus. Vieną dieną jis grįžo į universitetą ir papasakojo tokią istoriją: sakė, kad daugiau nei dvi savaites dirbo su PowerPoint skaidrėmis prezentacijai. Jis dirbo dideliame banke ir tai buvo skirta kompanijų susiliejimo pasiruošimui. Jis daug vargo su ta prezentacija - grafikai, lentelės, informacija. Kasdien užtrukdavo iki vėlumos. Dieną prieš galutinį terminą, jis nusiuntė prezentaciją savo viršininkui, o jis jam štai ką atrašė: „Puiki prezentacija, bet susiliejimas atšauktas“. Ir vaikinas stipriai nusiminė. Tačiau kai jis dirbo, jis buvo gana laimingas. Kasnakt jis mėgavosi savo darbu, užtrukdavo iki vėlumos, tobulindavo skaidres. Bet faktas, kad niekas niekada neperžiūrės jo darbo, jį nuvylė.
So I started thinking about how do we experiment with this idea of the fruits of our labor. And to start with, we created a little experiment in which we gave people Legos, and we asked them to build with Legos. And for some people, we gave them Legos and we said, "Hey, would you like to build this Bionicle for three dollars? We'll pay you three dollars for it." And people said yes, and they built with these Legos. And when they finished, we took it, we put it under the table, and we said, "Would you like to build another one, this time for $2.70?" If they said yes, we gave them another one, and when they finished, we asked them, "Do you want to build another one?" for $2.40, $2.10, and so on, until at some point people said, "No more. It's not worth it for me." This was what we called the meaningful condition. People built one Bionicle after another. After they finished every one of them, we put them under the table. And we told them that at the end of the experiment, we will take all these Bionicles, we will disassemble them, we will put them back in the boxes, and we will use it for the next participant.
Tai paskatino mane galvoti apie tai, kaip eksperimentuojama su šia idėja apie darbo vaisius. Taigi, mes padarėme nedidelį eksperimentą, kurio metu davėme žmonėms Lego ir paprašėme statyti iš Lego kubelių. Kai kuriems žmonėms davėme Lego ir pasakėm: „Ei, gal surinktum šį Bionicle (Lego žaidimo atmaina) už tris dolerius? Sumokėsime tau tris dolerius.“ Ir žmonės sutikdavo, jie konstruodavo Lego. Kai jie pabaigdavo, mes paimdavome žaislą ir padėdavome po stalu. Tuomet paklausdavome: „Gal surinktum dar vieną, šį kartą už 2.7 dolerio?“ Jei jie sutikdavo, duodavome jiems dar vieną. Ir kai pabaigdavo, paklausdavom: „Gal norėtum pastatyti dar vieną?“ Už 2.40, už 2.10 dolerio ir taip toliau, kol kai kurie žmonės pagaliau pasakydavo: „Ne, ačiū. Man neapsimoka.“ Mes tai vadiname prasmės sąlyga. Žmonės surinkinėjo vieną žaislą po kito. Ir kai juos pabaigdavo, mes pakišdavome juos po stalu. Pasakėme, kad eksperimento pabaigoje pasiimsime visus tuos žaislus ir išardysime, sudėsime atgal į dėžutes ir duosime kitam eksperimento dalyviui.
There was another condition. This other condition was inspired by David, my student. And this other condition we called the Sisyphic condition. And if you remember the story about Sisyphus, Sisyphus was punished by the gods to push the same rock up a hill, and when he almost got to the end, the rock would roll over, and he would have to start again. And you can think about this as the essence of doing futile work. You can imagine that if he pushed the rock on different hills, at least he would have some sense of progress. Also, if you look at prison movies, sometimes the way that the guards torture the prisoners is to get them to dig a hole, and when the prisoner is finished, they ask him to fill the hole back up and then dig again. There's something about this cyclical version of doing something over and over and over that seems to be particularly demotivating.
Buvo ir kitas bandymas, kurį pasiūlė mano studentas Deividas. Jis vadinosi Sizifo bandymu. Jei pamenate Sizifo istoriją, ji buvo apie tai, kaip Sizifas buvo nubaustas dievų ridenti akmenį į kalną, tačiau vos priartėjus prie viršūnės, akmuo nusirisdavo žemyn ir jam tekdavo pradėti viską iš pradžių. Galite apie tai galvoti kaip apie bergždžio darbo prasmę. Įsivaizduojant, kad jis ridendavo uolą į vis skirtingas kalvas, atrodytų, kad buvo bent kažkoks progresas. Taip pat jei atkreiptumėt dėmesį į filmus apie kalinius, kartais sargybiniai sugalvodavo kankinti kalinius taip: priversti juos iškasti duobę ir vos pabaigus, liepti užlipdyti tą duobę ir pradėti kasti iš naujo. Yra šis tas apie šį pasikartojantį veiksmą - kai darai tą patį per tą patį, atrodo, kad tai sumažina motyvaciją.
So in the second condition of this experiment, that's exactly what we did. We asked people, "Would you like to build one Bionicle for three dollars?" And if they said yes, they built it. Then we asked them, "Do you want to build another one for $2.70?" And if they said yes, we gave them a new one, and as they were building it, we took apart the one that they just finished. And when they finished that, we said, "Would you like to build another one, this time for 30 cents less?" And if they said yes, we gave them the one that they built and we broke. So this was an endless cycle of them building, and us destroying in front of their eyes.
Tad antroje eksperimento dalyke būtent taip ir padarėme. Mes klausėme žmonių: „ar surinktumėte Bionicle žaislą už 3 dolerius?“ Ir jei jie sutinka, jie jį surenka. Tuomet paklausiame, ar jie surinktų dar vieną už 2.7 dolerio. Ir jei jie sutinka, mes duodame jiems dar vieną rinkinį ir kol jie jį surinkinėja, mes išardome tuos, kuriuos jie ką tik pabaigė. Kai pabaigdavo antrąjį, klausdavome, ar jie surinktų dar vieną, jei mokėtume 30 centų mažiau. Jei jie sutikdavo, duodavome jiems tą patį rinkinį, kurį jie neseniai buvo surinkę, o mes išardę. Tai buvo nesibaigiantis ciklas, kai jie statydavo, o mes naikindavome jų akivaizdoje.
Now what happens when you compare these two conditions? The first thing that happened was that people built many more Bionicles -- eleven in the meaningful condition, versus seven in the Sisyphus condition. And by the way, we should point out that this was not big meaning. People were not curing cancer or building bridges. People were building Bionicles for a few cents. And not only that, everybody knew that the Bionicles would be destroyed quite soon. So there was not a real opportunity for big meaning. But even the small meaning made a difference.
Kas atsitinka, kai palyginame šiuos du būdus? Nutiko taip, kad žmonės sudėliodavo daugiau Bionicle žaislų - 11 pirmuoju atveju ir 7 antruoju, lyginant reikšmingąjį ir Sizifo bandymus. Beje, reikia pridurti, kad tai nebuvo labai reikšminga, juk žmonės negydė vėžio ar nestatė tiltų. Jie tik surinkinėjo žaislus už kelis centus. Maža to, visi iki vieno žinojo, kad Bionicle žaislai bus greitai išardyti. Tad tikrai nebuvo kažkokios didelės reikšmės. Tačiau net ir mažas reikšmingumas stipriai paveikė.
Now we had another version of this experiment. In this other version of the experiment, we didn't put people in this situation, we just described to them the situation, much as I am describing to you now, and we asked them to predict what the result would be. What happened? People predicted the right direction but not the right magnitude. People who were just given the description of the experiment said that in the meaningful condition, people would probably build one more Bionicle. So people understand that meaning is important, they just don't understand the magnitude of the importance, the extent to which it's important.
Taip pat turėjome ir kitokią šio eksperimento versiją. Šį kartą eksperimentuojant mes nepastatėme žmonių į tą situaciją, mes tik atpasakojome jiems istoriją taip, kaip aš dabar pasakoju jums ir paprašėme atspėti, kokie buvo rezultatai. Kas įvyko? Žmonės nuspėjo teisingą tendenciją, tačiau prasilenkė su jos dydžiu. Tie, kurie gavo tik eksperimento aprašymą spėjo, kad suteikus prasmę žmonės, ko gero, surinks dar vieną Bionicle žaislą. Vadinasi, jie supranta reikšmės svarbą, jie tik nesupranta jos dydžio, masto, kiek svarbu tai yra.
There was one other piece of data we looked at. If you think about it, there are some people who love Legos, and some people who don't. And you would speculate that the people who love Legos would build more Legos, even for less money, because after all, they get more internal joy from it. And the people who love Legos less would build less Legos because the enjoyment that they derive from it is lower. And that's actually what we found in the meaningful condition. There was a very nice correlation between the love of Legos and the amount of Legos people built.
Pasižiūrėjome į tokius duomenis. Kai pagalvojate, juk yra žmonių, kurie mėgsta Lego, tačiau yra ir tokių, kurie ne. Spėtumėte, kad žmonės, kuriems patinka Lego surinks daugiau rinkinių, net jei jiems mokės mažiau, nes galų gale tas žaidimas jiems bet kuriuo atveju patinka. O žmonės, kuriems žaidimas patinka ne taip stipriai, sudėlios mažiau, nes jiems tai neteikia tiek daug džiaugsmo. Tai pasitvirtino, kai eksperimentavome suteikdami darbui reikšmę. Buvo ryšys tarp pomėgio žaidimui ir to, kiek rinkinių buvo surinkta.
What happened in the Sisyphic condition? In that condition, the correlation was zero -- there was no relationship between the love of Legos, and how much people built, which suggests to me that with this manipulation of breaking things in front of people's eyes, we basically crushed any joy that they could get out of this activity. We basically eliminated it.
Kas nutiko Sizifo bandyme? Tuomet nebuvo jokio ryšio. Visiškai jokio ryšio tarp polinkio žaidimui ir to, kiek rinkinių žmonės surinko. Tai leidžia spėti, kad manipuliuojant jų darbo sunaikinimu jų akivaizdoje mes iš esmės atėmėme džiaugsmą, kurį jie galėjo patirti statydami. Tiesiog pašalinome.
Soon after I finished running this experiment, I went to talk to a big software company in Seattle. I can't tell you who they were, but they were a big company in Seattle. This was a group within the software company that was put in a different building, and they asked them to innovate, and create the next big product for this company. And the week before I showed up, the CEO of this big software company went to that group, 200 engineers, and canceled the project. And I stood there in front of 200 of the most depressed people I've ever talked to. And I described to them some of these Lego experiments, and they said they felt like they had just been through that experiment. And I asked them, I said, "How many of you now show up to work later than you used to?" And everybody raised their hand. I said, "How many of you now go home earlier than you used to?" Everybody raised their hand. I asked them, "How many of you now add not-so-kosher things to your expense reports?" And they didn't raise their hands, but they took me out to dinner and showed me what they could do with expense reports. And then I asked them, I said, "What could the CEO have done to make you not as depressed?" And they came up with all kinds of ideas.
Netrukus po to, kai pabaigėme eksperimentą, nuvažiavau pokalbiui į vieną didelę informacinių technologijų kompaniją Sietle. Negaliu pasakyti jų pavadinimo, tačiau tai yra didelė įmonė. Joje buvo surinkta didelė grupė žmonių, kurių buvo paprašyta sukurti naują, inovatyvų produktą tai kompanijai. Savaitę prieš man pasirodant, šios IT kompanijos generalinis direktorius pranešė tiems 200 inžinierių, kad projektas atšaukiamas. Aš stovėjau priešais 200 tokių nusiminusių žmonių, kokių iki tol dar neteko matyti. Papasakojau jiems apie kelis Lego eksperimentus ir jie atsakė, kad pasijautė taip, tarsi taip pat būtų dalyvavę jame. Aš jų paklausiau: „Kiek iš jūsų dabar ateina į darbą vėliau, negu ateidavote įprastai?“ Visi iki vieno pakėlė rankas. Paklausiau: „O keli iš jūsų dabar išeinate iš darbo anksčiau, nei buvo įprasta?“ Ir vėl visi pakėlė rankas. Paklausiau: „Keli iš jūsų dabar į savo išlaidų ataskaitą įrašote ne visai teisėtus dalykus?“ Jie nepakėlė rankų, tačiau pakvietė mane papietauti ir tuomet parodė, ką jie gali išdarinėti su savo išlaidų ataskaitomis. Tuomet aš jų paklausiau: „Ką vadovas galėjo padaryti kitaip, kad nebūtų taip jūsų nuvylęs?“. Jie turėjo daugybę pasiūlymų.
They said the CEO could have asked them to present to the whole company about their journey over the last two years and what they decided to do. He could have asked them to think about which aspect of their technology could fit with other parts of the organization. He could have asked them to build some next-generation prototypes, and see how they would work. But the thing is that any one of those would require some effort and motivation. And I think the CEO basically did not understand the importance of meaning. If the CEO, just like our participants, thought the essence of meaning is unimportant, then he [wouldn't] care. And he would say, "At the moment I directed you in this way, and now that I'm directing you in this way, everything will be okay." But if you understood how important meaning is, then you would figure out that it's actually important to spend some time, energy and effort in getting people to care more about what they're doing.
Sakė, kad direktorius galėjo paprašyti jų, kad jie parodytų visai firmai apie tai, prie ko jie dirbo pastaruosius du metus ir ką nusprendė padaryti. Jis galėjo paprašyti jų pagalvoti apie tai, kaip tam tikra technologijos dalis galėtų būti pritaikyta kitose firmos veiklose. Galėjo paprašyti jų sukurti keletą naujos kartos prototipų ir pasižiūrėti, kaip jie veikia. Bet bėda tame, kad bet kuris iš šių dalykų reikalauja pastangų ir motyvacijos. Greičiausiai direktorius nesuprato, kaip svarbu, kad darbas turėtų reikšmę. Jei direktorius, kaip ir mūsų eksperimento dalyviai, galvojo, kad darbo reikšmingumas nėra svarbus, jam tiesiog nerūpėtų. Ir jis darbuotojams pasakytų: „šiuo metu liepiu jums daryti taip, o dabar - kitaip, viskas bus gerai.“ Bet jei suprantate, kokia svarbi yra reikšmė, tada suvoktumėte, kad iš tiesų svarbu skirti šiek tiek laiko, energijos ir pastangų, kad sudomintum žmones tuo, ką jie daro.
The next experiment was slightly different. We took a sheet of paper with random letters, and we asked people to find pairs of letters that were identical next to each other. That was the task. People did the first sheet, then we asked if they wanted to do another for a little less money, the next sheet for a little bit less, and so on and so forth. And we had three conditions. In the first condition, people wrote their name on the sheet, found all the pairs of letters, gave it to the experimenter, the experimenter would look at it, scan it from top to bottom, say "Uh huh," and put it on the pile next to them. In the second condition, people did not write their name on it. The experimenter looked at it, took the sheet of paper, did not look at it, did not scan it, and simply put it on the pile of pages. So you take a piece, you just put it on the side. In the third condition, the experimenter got the sheet of paper, and put it directly into a shredder.
Kitas eksperimentas buvo kiek kitoks. Paėmėme lapą pilną atsitiktinių raidžių ir paprašėme žmonių, kad jie surastų identiškas raidžių poras esančias vienas šalia kitų. Tokia buvo jų užduotis. Ir dalyviai padarė pirmąjį lapą. Tada paklausėm, ar jie sutiktų padaryti ir dar vieną lapą už šiek tiek mažiau pinigų. Dar kitą lapą už dar mažiau pinigų ir taip toliau. Padarėme tris bandymus. Pirmajame žmonės turėjo užsirašyti savo vardą ant lapo, surasti raidžių poras ir atiduoti lapą prižiūrėtojui. Prižiūrėtojas pasižiūrėdavo, nuskenuodavo lapą, sumurmėdavo "mhmmm" ir padėdavo lapą į greta esančią krūvą. Antrajame bandyme žmonės neužsirašydavo ant lapo savo vardo. Prižiūrėtojas užmesdavo akį, paimdavo lapą, neperžiūrėdavo, nenuskenuodavo, o tiesiog padėdavo ant krūvos kitų popierių. Tiesiog paimate popierių ir padedate į šoną. Trečiajame bandyme prižiūrėtojas iš karto paėmęs popierių įkišdavo jį į popieriaus naikintuvą.
(Laughter)
What happened in those three conditions?
Kas nutiko visuose trijuose bandymuose?
In this plot I'm showing you at what pay rate people stopped. So low numbers mean that people worked harder. They worked for much longer. In the acknowledged condition, people worked all the way down to 15 cents. At 15 cents per page, they basically stopped these efforts. In the shredder condition, it was twice as much -- 30 cents per sheet.
Šiame grafike parodysiu, ties kokiu užmokesčiu žmonės sustodavo. Tokie maži skaičiai reiškia,kad žmonės stengėsi ir spręsdami ilgai užtruko. Bandyme, kuomet prižiūrėtojas tikrindavo darbus, jie dirbo iki tol, kol užmokestis pasiekė vos 15 centų. Gaunant 15 centų už lapą, jie jau atsisakydavo. Sunaikinant popierius, kaina sustojant būdavo 30ct už lapą.
And this is basically the result we had before. You shred people's efforts, output -- you get them not to be as happy with what they're doing. But I should point out, by the way, that in the shredder condition, people could have cheated. They could have done not so good work, because they realized people were just shredding it. So maybe the first sheet you'd do good work, but then you see nobody is really testing it, so you would do more and more and more. So in fact, in the shredder condition, people could have submitted more work and gotten more money, and put less effort into it. But what about the ignored condition? Would the ignored condition be more like the acknowledged or more like the shredder, or somewhere in the middle? It turns out it was almost like the shredder.
Iš esmės visiškai tas pats, ką buvome gavę ir anksčiau. Sunaikindamas žmonių darbo vaisius, padarai juos nelaimingus dėl to, ką jie daro. Bet turiu pabrėžti, kad popieriaus naikinimo atveju žmonės galėjo sukčiauti. Jie galėjo nesistengti, nes suprato, kad popierius vis tiek bus iškart sudraskytas. Pirmajame lape galbūt jūs iš tiesų stengtumėtės, bet kai pamatytumėte, kad niekas netikrina, jūs darytumėte daugiau ir daugiau. Vadinasi, bandyme su popieriaus naikinimu žmonės galėjo priduoti darbą ir gauti pinigus, nors dėdavo mažiau pastangų. O kaip su bandymu, kuomet į darbą buvo nekreipiama dėmesio? Ar jos rezultatai panašesni į tą, kuomet darbas peržiūrimas, ar į tą, kuomet darbas iškart sunaikinamas, o gal koks nors tarpinis variantas? Pasirodo, rezultatai buvo beveik tokie patys kaip ir sunaikinant darbus.
Now there's good news and bad news here. The bad news is that ignoring the performance of people is almost as bad as shredding their effort in front of their eyes. Ignoring gets you a whole way out there. The good news is that by simply looking at something that somebody has done, scanning it and saying "Uh huh," that seems to be quite sufficient to dramatically improve people's motivations. So the good news is that adding motivation doesn't seem to be so difficult. The bad news is that eliminating motivations seems to be incredibly easy, and if we don't think about it carefully, we might overdo it. So this is all in terms of negative motivation, or eliminating negative motivation.
Iš to mes gauname gerų ir blogų žinių. Blogoji žinia, kad ignoruoti žmonių pastangas yra taip pat blogai, kaip ir apskritai sunaikinti darbą jų akivaizdoje. Dėmesio nekreipimas jus pastato į tą pačią padėtį. Geroji žinia yra ta, kad vien pažiūrėjus į tai, ką žmogus padarė, nuskenavus ir suburbėjus "aha", tai yra gana efektyvus būdas stipriai pakelti žmonių motyvaciją. Gera žinia ta, kad pakelti žmonių motyvaciją nėra taip jau sunku, o blogoji yra ta, kad sumažinti žmonių motyvaciją yra išvis juokų darbas. Jei nepagalvosime prieš sakydami, galime netyčia perspausti. Tai tiek apie demotyvavimą arba jo pašalinimą.
The next part I want to show you is something about positive motivation. So there is a store in the U.S. called IKEA. And IKEA is a store with kind of okay furniture that takes a long time to assemble.
Kitas dalykas, kurį norėčiau paminėti yra susijęs su pozityviu motyvavimu. JAV yra tokia parduotuvė, pavadinimu IKEA, joje parduodami visai nieko baldai, kuriuos labai sunku pačiam surinkti.
(Laughter)
(Juokas)
I don't know about you, but every time I assemble one of those, it takes me much longer, it's much more effortful, it's much more confusing, I put things in the wrong way -- I can't say I enjoy those pieces. I can't say I enjoy the process. But when I finish it, I seem to like those IKEA pieces of furniture more than I like other ones.
Nežinau kaip jums, bet kai tik bandau surinkti kokį nors jų baldą, man tai užima marias laiko, sutrikdo ir pareikalauja daug pastangų. Tiesiog sudedu dalis ne taip, kaip reikia. Nepasakyčiau, kad tuo mėgaujuosi, kad man patinka procesas. Tačiau kai pabaigiu, pasirodo, kad baldai iš IKEA man patinka labiau, nei bet kurie kiti.
(Laughter)
Yra tokias sena istorija apie pyragų mišinius.
And there's an old story about cake mixes. So when they started cake mixes in the '40s, they would take this powder and they would put it in a box, and they would ask housewives to basically pour it in, stir some water in it, mix it, put it in the oven, and -- voila -- you had cake. But it turns out they were very unpopular. People did not want them, and they thought about all kinds of reasons for that. Maybe the taste was not good? No, the taste was great. What they figured out was that there was not enough effort involved. It was so easy that nobody could serve cake to their guests and say, "Here is my cake." No, it was somebody else's cake, as if you bought it in the store. It didn't really feel like your own. So what did they do? They took the eggs and the milk out of the powder.
Kai jie buvo pradėti gaminti keturiasdešimtaisiais, milteliai būdavo sudedami į dėžutes ir būdavo nurodoma namų šeimininkėms tiesiog įpilti į juos šiek tiek vandens, išmaišyti, pašauti į orkaitę ir štai - pyragas paruoštas. Tačiau tai visiškai neišpopuliarėjo. Žmonės jų nenorėjo. Klausimui „kodėl?“ buvo sugalvota daug atsakymų. Galbūt nepatiko skonis? Ne, skonis buvo geras. Jie išsiaiškino, kad įtakos turėjo tai, kad gamybos procesas reikalauja per mažai pastangų. Tai buvo taip lengva, kad niekas nenorėjo patiekti tokio pyrago svečiams sakydami „štai, iškepiau pyragą.“ Ne ne ne, tai buvo kažkieno kito pyragas. Tarsi būtumėt nupirkę jį parduotuvėje, visiškai nebuvo jausmo, kad tai yra „tavo“. Ką jie padarė po to? Jie išėmė iš miltelių kiaušinius ir pieną.
(Laughter)
(Juokas)
Now you had to break the eggs and add them, you had to measure the milk and add it, mixing it. Now it was your cake. Now everything was fine.
Dabar reikėjo į miltelius įmušti kiaušinius. Taip pat maišant įpilti tam tikrą kiekį pieno. Dabar tai jau jūsų pyragas. Dabar viskas tvarkoje.
(Laughter)
(Plojimai)
(Applause)
Now, I think a little bit like the IKEA effect, by getting people to work harder, they actually got them to love what they're doing to a higher degree.
Dabar pagalvoju apie IKEA efektą - priverčiant žmones labiau pasistengti, jie taip pat priverčia žmones ir labiau pamėgti tai, ką jie bando surinkti. Kaip pažiūrėti į šį klausimą eksperimentiškai?
So how do we look at this question experimentally? We asked people to build some origami. We gave them instructions on how to create origami, and we gave them a sheet of paper. And these were all novices, and they built something that was really quite ugly -- nothing like a frog or a crane. But then we told them, "Look, this origami really belongs to us. You worked for us, but I'll tell you what, we'll sell it to you. How much do you want to pay for it?" And we measured how much they were willing to pay for it. And we had two types of people: We had the people who built it, and the people who did not build it, and just looked at it as external observers. And what we found was that the builders thought that these were beautiful pieces of origami --
Paprašėme žmonių išlankstyti origami. Davėme lankstymo instrukcijas ir popieriaus lapų. Visi jie buvo naujokai ir jų lankstiniai buvo gana nevykę - nieko panašaus į varlę ar gervę. Tuomet mes jiems pasakėme: „žinai, šie origami iš tiesų priklauso mums. Tu dirbai mums, bet pasakysiu štai ką - mes galime tau juos parduoti. Kiek užmokėtum už tai?“ Fiksavome jų pasakytas kainas. Turėjome du žmonių tipus. Buvo žmonės, kurie lankstė ir buvo žmonės, kurie nieko nelankstė, o tik stebėjo iš šalies. Paaiškėjo, kad lankstytojai manė, kad jų origami yra labai gražūs
(Laughter)
ir jie būtų sutikę mokėti penkis kartus daugiau
and they were willing to pay five times more for them than the people who just evaluated them externally. Now you could say -- if you were a builder, do you think [you'd say], "Oh, I love this origami, but I know that nobody else would love it?" Or "I love this origami, and everybody else will love it as well?" Which one of those two is correct? Turns out the builders not only loved the origami more, they thought that everybody would see the world in their view. They thought everybody else would love it more as well.
negu tie, kurie tik vertino jų darbą iš šalies. jei būtumėte lankstytojas, ar manytumėte: „Ak, man labai patinka šitas origami, tačiau žinau, kad tik man ir niekam daugiau.“ O gal: „Man patinka šis origami, esu tikras, kad kitiems taip pat.“ Kuris iš šių dviejų yra teisus? Paaiškėjo ne tik kad lankstytojams origami patiko labiau, bet ir tai, kad jie tikėjosi, kad kiti žiūrės į jų darbą jų akimis. Jie manė, kad visiems kitiems jų darbas taip pat labai patiks.
In the next version, we tried to do the IKEA effect. We tried to make it more difficult. So for some people, we gave the same task. For some people, we made it harder by hiding the instructions. At the top of the sheet, we had little diagrams of how you fold origami. For some people, we just eliminated that. So now this was tougher. What happened? Well in an objective way, the origami now was uglier, it was more difficult. Now when we looked at the easy origami, we saw the same thing -- builders loved it more, evaluators loved it less. When you looked at the hard instructions, the effect was larger. Why? Because now the builders loved it even more.
Kitame eksperimente mes pabandėme IKEA efektą. Pabandėme užduotį pasunkinti. Kai kuriems žmonėms davėme tokią pačią užduotį, o iš kai kurių žmonių atėmėme instrukcijas. Lapo viršuje buvo mažyčiai brėžiniai parodantys kaip lankstyti. Iš kai kurių žmonių instrukcijas atėmėm. Taigi tapo sunkiau. Kas nutiko? Vertinant objektyviai, origami tapo bjauresniais, sudėtingesniais. Kai pasižiūrėjome į lengvuosius origami, pastebėjome tą patį: lankstantiesiems jie patiko labiau, nei vertintojams. Pasižiūrėjus į sudėtingas instrukcijas, efektas buvo dar didesnis. Kodėl? Todėl, kad lankstytojai dar labiau vertino savo darbą.
(Laughter)
Jie įdėjo daugiau pastangų.
They put all this extra effort into it. And evaluators? They loved it even less. Because in reality, it was even uglier than the first version.
O vertintojai? Jiems lansktiniai patiko dar mažiau, nes iš tiesų jie buvo dar labiau nevykę, nei pirminiame bandyme.
(Laughter)
Be abejo, tai pasako šį tą apie tai, kaip mes vertiname dalykus.
Of course, this tells you something about how we evaluate things.
Now think about kids. Imagine I asked you, "How much would you sell your kids for?" Your memories and associations and so on. Most people would say for a lot, a lot of money.
Pagalvokite apie vaikus: įsivaizduokite, aš jūsų paklausiu: „Už kiek parduotumėt savo vaiką?“ Jūsų prisiminimai, asociacijos ir taip toliau. Dauguma žmonių pasakytų, kad už daug, daug pinigų -
(Laughter)
jei pasisektų.
On good days.
(Laughter)
(Juokas)
But imagine this was slightly different. Imagine if you did not have your kids. And one day you went to the park and you met some kids. They were just like your kids, and you played with them for a few hours, and when you were about to leave, the parents said, "Hey, by the way, just before you leave, if you're interested, they're for sale."
Tačiau įsivaizduokite kiek kitokią situaciją. Įsivaizduokite, kad neturite vaikų ir vieną dieną nuėję į parką sutinkate kelis, jie jums tarsi jūsų vaikai. Žaidžiate su jais kelias valandas, o kai jau ruošiatės išeiti, jų tėvai pasako: „Ei, tik tarp kitko, jei tave domina vaikai, galime juos parduoti.“
(Laughter)
(Juokas)
How much would you pay for them now? Most people say not that much. And this is because our kids are so valuable, not just because of who they are, but because of us, because they are so connected to us, and because of the time and connection. By the way, if you think IKEA instructions are not good, what about the instructions that come with kids, those are really tough.
Už kiek juos pirktumėte? Dauguma žmonių daug nepasiūlytų. Taip yra todėl, kad mūsų pačių vaikai yra tokie vertingi ne dėl to, kokie jie yra, o dėl mūsų pačių, dėl to, kaip jie susiję su mumis. Dėl jiems paskirto laiko ir tarpusavio ryšio. Beje, jei manote, kad IKEA instrukcijos niekam tikusios, pagalvokite apie instrukcijas, kurias gaunate su vaikais. Jos tai tikrai sudėtingos.
(Laughter)
(Juokas)
By the way, these are my kids, which, of course, are wonderful and so on. Which comes to tell you one more thing, which is, much like our builders, when they look at the creature of their creation, we don't see that other people don't see things our way.
Be abejo, tai yra mano vaikai, kurie yra nuostabūs ir panašiai. Todėl noriu pasakyti dar vieną dalyką, kuris susijęs su mūsų lankstytojais - kai jie žiūri į savo darbo vaisių, mes nesuprantame, kad žmonės mato kitaip nei mes.
Let me say one last comment. If you think about Adam Smith versus Karl Marx, Adam Smith had a very important notion of efficiency. He gave an example of a pin factory. He said pins have 12 different steps, and if one person does all 12 steps, production is very low. But if you get one person to do step one, and one person to do step two and step three and so on, production can increase tremendously. And indeed, this is a great example, and the reason for the Industrial Revolution and efficiency. Karl Marx, on the other hand, said that the alienation of labor is incredibly important in how people think about the connection to what they are doing. And if you do all 12 steps, you care about the pin. But if you do one step every time, maybe you don't care as much.
Na ir paskutinis komentaras. Jei palyginsite Adamą Smitą ir Karlą Marksą, Adamas Smitas pateikė vieną labai svarbią efektyvumo sampratą. Jis parodė tai pavyzdžiu apie smeigtukų fabriką. Anot jo, smeigtukui pagaminti reikia dvylikos žingsnių ir jei visa tai bandys atlikti vienas žmogus, jis pagamins nedaug. Bet jei vienas žmogus darys pirmą žingsnį, kitas - antrąjį, trečiąjį ir t.t., gamyba smarkiai išaugs. Tai tikrai geras pavyzdys ir priežastis pramonės perversmui ir efektyvumui. Kita vertus, Karlas Marksas sakė, darbo savarankiškumas, atskirumas yra labai svarbus tam, kad žmonės suvoktų ryšį su savo veikla. Jei tu vienas darysi visus 12 žingsnių, smeigtukas tau rūpės. Darant tik po vieną žingsnį - nelabai.
I think that in the Industrial Revolution, Adam Smith was more correct than Karl Marx. But the reality is that we've switched, and now we're in the knowledge economy. You can ask yourself, what happens in a knowledge economy? Is efficiency still more important than meaning? I think the answer is no. I think that as we move to situations in which people have to decide on their own about how much effort, attention, caring, how connected they feel to it, are they thinking about labor on the way to work, and in the shower and so on, all of a sudden Marx has more things to say to us. So when we think about labor, we usually think about motivation and payment as the same thing, but the reality is that we should probably add all kinds of things to it -- meaning, creation, challenges, ownership, identity, pride, etc.
Manau, kad pramonės perversme Adamas Smitas buvo teisesnis nei Karlas Marksas, tačiau realiai mes perėjom kitur, dabar mes esam žinių ekonomikoje. Galite savęs paklausti, kas nutinka žinių ekonomikoje? Ar produktyvumas vis dar tiek pat svarbus kaip ir reikšmė? Manau, kad ne. Pažiūrėjus į situacijas, kuriose žmonės turi patys nuspręsti, kiek skirti darbui dėmesio ir pastangų, ar jie galvoją apie darbą pakeliui į darbą, duše ir pan, staiga Marksas turi kai ką mums pasakyti. Taigi, kai galvojame apie darbą, sulyginame motyvaciją ir užmokestį, tačiau iš tiesų mes turėtume į tai įtraukti ir daugiau dalykų - prasmę, kūrimą, iššūkius, nuosavybę, tapatybę, pasitenkinimą ir pan.
The good news is that if we added all of those components and thought about them -- how do we create our own meaning, pride, motivation, and how do we do it in our workplace, and for the employees -- I think we could get people to be both more productive and happier.
Geros naujienos yra tos, kad jei visą tai sudėsime krūvon ir pagalvosime apie tai, kaip sukurti prasmę, pasitenkinimą, motyvaciją sau patiems, kaip tai padaryti savo darbovietėje, savo darbuotojams, manau, kad žmonės būtų kur kas produktyvesni ir laimingesni. Labai jums ačiū.
Thank you very much.
(Applause)
(Plojimai)