I want to talk a little bit today about labor and work.
Oggi voglio parlare un po' di fatica e lavoro.
When we think about how people work, the naive intuition we have is that people are like rats in a maze -- that all people care about is money, and the moment we give them money, we can direct them to work one way, we can direct them to work another way. This is why we give bonuses to bankers and pay in all kinds of ways. And we really have this incredibly simplistic view of why people work, and what the labor market looks like.
Quando pensiamo a come la gente che lavora, l'ingenua intuizione che abbiamo è che le persone sono come topi in laboratorio -- che tutto quello che interessa alla gente sono i soldi, e dal momento in cui offriamo denaro, possiamo farli lavorare in un modo o possiamo farli lavorare in un altro. Ecco perché diamo bonus nel settore bancario e paghiamo in tanti modi diversi. Abbiamo questo modo di vedere così semplicisitico del motivo per cui la gente lavora e come sia il mercato del lavoro.
At the same time, if you think about it, there's all kinds of strange behaviors in the world around us. Think about something like mountaineering and mountain climbing. If you read books of people who climb mountains, difficult mountains, do you think that those books are full of moments of joy and happiness? No, they are full of misery. In fact, it's all about frostbite and having difficulty walking, and difficulty breathing -- cold, challenging circumstances. And if people were just trying to be happy, the moment they would get to the top, they would say, "This was a terrible mistake. I'll never do it again."
Nello stesso tempo, se ci pensate, sono tanti i comportamenti strani che ci circondano. Pensate alla scalata e all'escursionismo. Se leggete libri di persone che scalano montagne, montagne difficili, pensate che quei libri siano pieni di momenti di gioia e felicità? No, sono pieni di miseria. Di fatto, si parla di congelamento, difficoltà di andare avanti e difficoltà a respirare -- freddo, circostanze difficili. Se la gente tentasse solo di essere felice, nel momento in cui arriva in cima, direbbe, "È stato un terribile errore. Non lo farò mai più."
(Laughter)
(Risate)
"Instead, let me sit on a beach somewhere drinking mojitos." But instead, people go down, and after they recover, they go up again. And if you think about mountain climbing as an example, it suggests all kinds of things. It suggests that we care about reaching the end, a peak. It suggests that we care about the fight, about the challenge. It suggests that there's all kinds of other things that motivate us to work or behave in all kinds of ways.
"Invece, mi siederò in spiaggia a bere mojito." Invece, la gente scende, e dopo essersi ripresa, va su di nuovo. Se pensate alla scalata come un esempio, suggerisce tutta una serie di cose. Suggerisce che è importante arrivare alla fine, alla cima. Suggerisce che la lotta, la sfida sono importanti. Suggerisce che c'è tutta una serie di cose che ci motiva a lavorare o a comportarci in modi diversi.
And for me personally, I started thinking about this after a student came to visit me. This was one of my students from a few years earlier, and he came one day back to campus. And he told me the following story: He said that for more than two weeks, he was working on a PowerPoint presentation. He was working in a big bank, and this was in preparation for a merger and acquisition. And he was working very hard on this presentation -- graphs, tables, information. He stayed late at night every day. And the day before it was due, he sent his PowerPoint presentation to his boss, and his boss wrote him back and said, "Nice presentation, but the merger is canceled." And the guy was deeply depressed. Now at the moment when he was working, he was actually quite happy. Every night he was enjoying his work, he was staying late, he was perfecting this PowerPoint presentation. But knowing that nobody would ever watch it made him quite depressed.
Personalmente, ho cominciato a pensarci dopo che uno studente era venuto a trovarmi. Era uno studente di qualche anno prima. Un giorno tornò al campus. Mi raccontò la seguente storia: Mi disse che da più di due settimane stava lavorando su una presentazione PowerPoint. Lavorava in una grande banca. Era in preparazione di una fusione e acquisizione. Stava lavorando sodo su quella presentazione -- grafici, tabelle, informazioni. Stava sveglio fino a tardi ogni giorno. E il giorno prima della consegna, inviò la sua presentazione PowerPoint al suo capo, e il suo capo gli rispose, "Bella presentazione, ma la fusione è stata cancellata." E il ragazzo era profondamente abbattuto. Quando ci stava lavorando, in realtà era abbastanza felice. Gli piaceva lavorare ogni sera, stava sveglio fino a tardi, perfezionava la sua presentazione PowerPoint. Ma sapendo che nessuno l'avrebbe mai vista lo aveva scoraggiato.
So I started thinking about how do we experiment with this idea of the fruits of our labor. And to start with, we created a little experiment in which we gave people Legos, and we asked them to build with Legos. And for some people, we gave them Legos and we said, "Hey, would you like to build this Bionicle for three dollars? We'll pay you three dollars for it." And people said yes, and they built with these Legos. And when they finished, we took it, we put it under the table, and we said, "Would you like to build another one, this time for $2.70?" If they said yes, we gave them another one, and when they finished, we asked them, "Do you want to build another one?" for $2.40, $2.10, and so on, until at some point people said, "No more. It's not worth it for me." This was what we called the meaningful condition. People built one Bionicle after another. After they finished every one of them, we put them under the table. And we told them that at the end of the experiment, we will take all these Bionicles, we will disassemble them, we will put them back in the boxes, and we will use it for the next participant.
Quindi ho iniziato a pensare a come sperimentare questa idea dei frutti del nostro lavoro. Per cominciare abbiamo creato un piccolo esperimento in cui davamo alla gente dei Lego, chiedendo loro di costruirci qualcosa. Ad alcuni abbiamo dato dei Lego dicendo, "Ehi, costruiresti questo Bionicle per tre dollari? Ti pagheremo tre dollari." La gente ha detto di sì, e ha costruito i Lego. Una volta finiti, li abbiamo presi, li abbiamo messi sotto il tavolo e abbiamo detto, "Ne costruiresti un altro per 2 dollari e 70?" Se dicevano di sì, gliene davamo un altro. E una volta finito, chiedevamo loro, "Ne vuoi costruire un altro?" per 2,40$, 2,10$, e così via, finché non hanno detto, "Basta. Non vale più la pena." Questa è quella che abbiamo chiamato condizione del senso. Gente ha costruito un Bionicle dopo l'altro. Dopo averli finiti tutti, li abbiamo messi sotto il tavolo. E abbiamo detto loro che alla fine dell'esperimento, avremmo preso i Bionicle, li avremmo disassemblati, rimessi nelle scatole e usati per il partecipante successivo.
There was another condition. This other condition was inspired by David, my student. And this other condition we called the Sisyphic condition. And if you remember the story about Sisyphus, Sisyphus was punished by the gods to push the same rock up a hill, and when he almost got to the end, the rock would roll over, and he would have to start again. And you can think about this as the essence of doing futile work. You can imagine that if he pushed the rock on different hills, at least he would have some sense of progress. Also, if you look at prison movies, sometimes the way that the guards torture the prisoners is to get them to dig a hole, and when the prisoner is finished, they ask him to fill the hole back up and then dig again. There's something about this cyclical version of doing something over and over and over that seems to be particularly demotivating.
Abbiamo provato un'altra condizione. L'altra condizione è stata ispirata da David, il mio studente. E quest'altra condizione si chiama Condizione di Sisifo. Se ricordate la storia di Sisifo, Sisifo era stato condannato dagli dei a spingere lo stesso masso su per una collina, e arrivato quasi alla fine, il masso rotolava giù e doveva ricominciare dall'inizio. Potete pensarlo come all'essenza del lavoro futile. Potete immaginare di spingere il masso su diverse colline, almeno avreste un certo senso di progresso. Allo stesso modo, se guardate i film ambientati in carcere qualche volta le guardie torturano i prigionieri obbligandoli a scavare buche e quando il prigioniero ha finito, gli chiedono di riempirlo e scavare di nuovo. C'è qualcosa dietro a questa versione ciclica del fare qualcosa ripetutamente che sembra particolarmente demotivante.
So in the second condition of this experiment, that's exactly what we did. We asked people, "Would you like to build one Bionicle for three dollars?" And if they said yes, they built it. Then we asked them, "Do you want to build another one for $2.70?" And if they said yes, we gave them a new one, and as they were building it, we took apart the one that they just finished. And when they finished that, we said, "Would you like to build another one, this time for 30 cents less?" And if they said yes, we gave them the one that they built and we broke. So this was an endless cycle of them building, and us destroying in front of their eyes.
Quindi nella seconda condizione di questo esperimento è esattamente quello che abbiamo fatto. Abbiamo chiesto alla gente, "Costruiresti un Bionicle per tre dollari?" E se dicevano di sì, lo costruivano. Poi abbiamo chiesto, "Vuoi costruirne un altro per 2,70 dollari?" E se dicevano di sì, gliene davamo un altro, e mentre lo costruivano, smontavamo quello che avevano appena costruito. E quando avevano finito quell'altro, dicevamo, "Vorresti costruirne un altro, questa volta per 30 centesimi meno?" E se dicevano di sì, gliene davamo un altro che costruivano e noi smontavamo. Era un ciclo infinito in cui loro costruivano e noi smontavamo davanti a loro.
Now what happens when you compare these two conditions? The first thing that happened was that people built many more Bionicles -- eleven in the meaningful condition, versus seven in the Sisyphus condition. And by the way, we should point out that this was not big meaning. People were not curing cancer or building bridges. People were building Bionicles for a few cents. And not only that, everybody knew that the Bionicles would be destroyed quite soon. So there was not a real opportunity for big meaning. But even the small meaning made a difference.
Cosa succede confrontando queste due condizioni? La prima cosa che è successa è stata che la gente costruiva molti più Bionicle -- ne costruiva 11 invece di 7 -- nella condizioni del senso rispetto alla condizione di Sisifo. E comunque, è giusto sottolineare che non ha un gran valore. La gente non stava curando il cancro o costruendo ponti. Stava costruendo Bionicle per pochi centesimi. E non solo, tutti sapevano che i Bionicle sarebbero stati smontati. Quindi potenzialmente non aveva molto senso. Ma anche il significato più piccolo ha fatto la differenza.
Now we had another version of this experiment. In this other version of the experiment, we didn't put people in this situation, we just described to them the situation, much as I am describing to you now, and we asked them to predict what the result would be. What happened? People predicted the right direction but not the right magnitude. People who were just given the description of the experiment said that in the meaningful condition, people would probably build one more Bionicle. So people understand that meaning is important, they just don't understand the magnitude of the importance, the extent to which it's important.
Abbiamo fatto un'altra versione di questo esperimento. In quest'altra versione dell'esperimento, non abbiamo messo la gente in questa situazione, abbiamo solo descritto la situazione, così come la sto descrivendo a voi, e abbiamo chiesto di prevedere quale sarebbe stato il risultato. Cos'è successo? La gente ha previsto la direzione dell'esperimento ma non l'ordine di grandezza. La gente a cui era stato descritto l'esperimento ha detto che nella condizioni del senso la gente avrebbe probabilmente costruito più Bionicle. Quindi la gente capisce che il senso è importante, solo non capisce l'ordine di grandezza dell'importanza, fino a che punto è importante.
There was one other piece of data we looked at. If you think about it, there are some people who love Legos, and some people who don't. And you would speculate that the people who love Legos would build more Legos, even for less money, because after all, they get more internal joy from it. And the people who love Legos less would build less Legos because the enjoyment that they derive from it is lower. And that's actually what we found in the meaningful condition. There was a very nice correlation between the love of Legos and the amount of Legos people built.
Abbiamo guardato anche un altro dato. Se ci pensate, ci sono persone che adorano i Lego e altri no. Potreste pensare che chi adora i Lego costruirà più Lego, anche per compensi più bassi, perché dopo tutto, ne traggono una gioia maggiore. E la gente a cui i Lego piacciono meno ne costruirà di meno perché il divertimento che ne deriva è inferiore. Ed è questo che abbiamo capito nella condizione del senso. C'era una bella correlazione tra l'amore per i Lego e la quantità di Lego costruiti.
What happened in the Sisyphic condition? In that condition, the correlation was zero -- there was no relationship between the love of Legos, and how much people built, which suggests to me that with this manipulation of breaking things in front of people's eyes, we basically crushed any joy that they could get out of this activity. We basically eliminated it.
Cos'è successo nella condizione di Sisifo? In quella condizione la correlazione era zero. Non c'era nessuna relazione tra l'amore per il Lego e quanti ne costruivano, il che mi suggerisce che con questa manipolazione dello smontare le cose davanti ai loro occhi, abbiamo sostanzialmente distrutto la felicità che traevano da questa attività. In sostanza l'abbiamo eliminata.
Soon after I finished running this experiment, I went to talk to a big software company in Seattle. I can't tell you who they were, but they were a big company in Seattle. This was a group within the software company that was put in a different building, and they asked them to innovate, and create the next big product for this company. And the week before I showed up, the CEO of this big software company went to that group, 200 engineers, and canceled the project. And I stood there in front of 200 of the most depressed people I've ever talked to. And I described to them some of these Lego experiments, and they said they felt like they had just been through that experiment. And I asked them, I said, "How many of you now show up to work later than you used to?" And everybody raised their hand. I said, "How many of you now go home earlier than you used to?" Everybody raised their hand. I asked them, "How many of you now add not-so-kosher things to your expense reports?" And they didn't raise their hands, but they took me out to dinner and showed me what they could do with expense reports. And then I asked them, I said, "What could the CEO have done to make you not as depressed?" And they came up with all kinds of ideas.
Poco dopo aver terminato l'esperimento sono andato in una grande società di software a Seattle. Non posso dirvi chi sono, ma era una grande azienda di Seattle. Questo è un gruppo all'interno dell'azienda di software che è stata messa in un edificio diverso. Gli è stato chiesto di innovare e creare il prossimo grande prodotto di questa azienda. E la settimana prima di presentarmi, l'amministratore delegato di questa grande azienda è andato da quel gruppo, 200 ingegneri, e ha cancellato il progetto. Io ero lì di fronte a 200 persone tra le più abbattute a cui io abbia mai parlato. E ho descritto loro questi esperimenti con i Lego, e hanno detto che si sentivano come se avessero partecipato all'esperimento. E ho chiesto loro, "Quanti di voi si presentano al lavoro più tardi di prima?" Tutti hanno alzato la mano. Ho detto, "Quanti di voi vanno a casa prima?" E tutti hanno alzato la mano. Ho chiesto loro, "Quanti di voi aggiungono cose non proprio attinenti alla nota spese?" Non hanno alzato la mano, ma mi hanno portato a cena e mi hanno mostrato cosa erano capaci di fare con la nota spese. E poi ho chiesto loro, "Cosa avrebbe potuto fare l'amministratore delegato per non farvi scoraggiare così tanto?" E hanno tirato fuori tutta una serie di idee.
They said the CEO could have asked them to present to the whole company about their journey over the last two years and what they decided to do. He could have asked them to think about which aspect of their technology could fit with other parts of the organization. He could have asked them to build some next-generation prototypes, and see how they would work. But the thing is that any one of those would require some effort and motivation. And I think the CEO basically did not understand the importance of meaning. If the CEO, just like our participants, thought the essence of meaning is unimportant, then he [wouldn't] care. And he would say, "At the moment I directed you in this way, and now that I'm directing you in this way, everything will be okay." But if you understood how important meaning is, then you would figure out that it's actually important to spend some time, energy and effort in getting people to care more about what they're doing.
Hanno detto che l'amministratore delegato avrebbe potuto chiedere di presentare a tutta l'azienda il loro lavoro degli ultimi due anni e quello che avevano deciso di fare. Avrebbe potuto chiedere loro di pensare a quale aspetto della tecnologia sarebbe stato adatto ad altre parti dell'organizzazione. Avrebbe potuto chiedere loro di costruire dei prototipi, un qualche prototipo di prossima generazione, e vedere come funzionava. Ma il fatto è che qualunque di questi richiedeva un qualche sforzo o motivazione. E credo che l'amministratore delegato non ha capito l'importanza del senso. Se l'AD, come i nostri partecipanti, pensasse che l'essenza del significato è ininfluente, non gliene importerebbe. E direbbe, "Per il momento vi ho indirizzato così, ora vi sto indirizzando in quest'altro modo, andrà tutto bene." Ma se capite quanto è importante il senso allora capite che è importante dedicare tempo, energia e sforzo nel coinvolgere di più le persone in quello che fanno.
The next experiment was slightly different. We took a sheet of paper with random letters, and we asked people to find pairs of letters that were identical next to each other. That was the task. People did the first sheet, then we asked if they wanted to do another for a little less money, the next sheet for a little bit less, and so on and so forth. And we had three conditions. In the first condition, people wrote their name on the sheet, found all the pairs of letters, gave it to the experimenter, the experimenter would look at it, scan it from top to bottom, say "Uh huh," and put it on the pile next to them. In the second condition, people did not write their name on it. The experimenter looked at it, took the sheet of paper, did not look at it, did not scan it, and simply put it on the pile of pages. So you take a piece, you just put it on the side. In the third condition, the experimenter got the sheet of paper, and put it directly into a shredder.
L'esperimento successivo era un po' diverso. Abbiamo preso un foglio di carta con lettere a caso, e abbiamo chiesto alla gente di trovare coppie di lettere identiche una vicina all'altra. Questo era il compito. E la gente lo fa fatto sul primo foglio. Poi abbiamo chiesto loro se volevano fare il foglio successivo per un compenso un po' più basso e il foglio successivo per un po' meno, e così via. Avevamo tre situazioni. Nella prima situazione, la gente scriveva il proprio nome sul foglio, trovava tutte le coppie di lettere e lo dava all'esaminatore. L'esaminatore lo guardava, lo analizzava dall'inizio alla fine, diceva "ah hah" e lo metteva sul mucchio. Nella seconda situazione, la gente non scriveva il proprio nome. L'esaminatore lo guardava, prendeva il foglio, non lo guardava, non lo analizzava e semplicemente lo metteva sulla pila delle pagine. Prende un foglio e lo mette da parte. Nella terza situazione, l'esaminatore prende il foglio e lo mette direttamente nel tritadocumenti.
(Laughter)
What happened in those three conditions?
Cosa è accaduto in queste tre situazioni?
In this plot I'm showing you at what pay rate people stopped. So low numbers mean that people worked harder. They worked for much longer. In the acknowledged condition, people worked all the way down to 15 cents. At 15 cents per page, they basically stopped these efforts. In the shredder condition, it was twice as much -- 30 cents per sheet.
In questi immagine vi mostro a quale compenso la gente si fermava. I numeri bassi significano che la gente lavorava molto. Lavorava molto più a lungo. Nella situazionein cui era riconosciute, la gente lavorava fino a 15 centesimi. A 15 centesimi a pagina, smettevano di impegnarsi. Nella situazione in cui il foglio veniva distrutto, era il doppio -- 30 centesimi a foglio.
And this is basically the result we had before. You shred people's efforts, output -- you get them not to be as happy with what they're doing. But I should point out, by the way, that in the shredder condition, people could have cheated. They could have done not so good work, because they realized people were just shredding it. So maybe the first sheet you'd do good work, but then you see nobody is really testing it, so you would do more and more and more. So in fact, in the shredder condition, people could have submitted more work and gotten more money, and put less effort into it. But what about the ignored condition? Would the ignored condition be more like the acknowledged or more like the shredder, or somewhere in the middle? It turns out it was almost like the shredder.
E questo è il risultato che avevamo prima. Distruggere gli sforzi, il risultato di qualcuno non li si rende felici di quello che fanno. Ma devo sottolineare che nella situazione in cui il documento veniva distrutto, la gente avrebbe potuto imbrogliare. Avrebbero potuto fare un pessimo lavoro, perché si rendevano conto che veniva buttato via. Quindi magari sul primo foglio fareste un buon lavoro, ma poi vedete che nessuno lo guarda veramente, quindi fareste ancora e ancora. Di fatto, nella situazione del documento distrutto, la gente avrebbe potuto presentare più lavori, ricevere più denaro e metterci meno impegno. Ma cosa succede nella situazione in cui vengono ignorati? Essere ignorati è simile alla situazione del riconoscimento o a quella del tritadocumenti, o da qualche parte a metà strada? Salta fuori che è quasi come il tritadocumenti.
Now there's good news and bad news here. The bad news is that ignoring the performance of people is almost as bad as shredding their effort in front of their eyes. Ignoring gets you a whole way out there. The good news is that by simply looking at something that somebody has done, scanning it and saying "Uh huh," that seems to be quite sufficient to dramatically improve people's motivations. So the good news is that adding motivation doesn't seem to be so difficult. The bad news is that eliminating motivations seems to be incredibly easy, and if we don't think about it carefully, we might overdo it. So this is all in terms of negative motivation, or eliminating negative motivation.
Ci sono buone e cattive notizie. La cattiva notizia è che ignorare i risultati delle persone è negativo quanto distruggere i loro sforzi davanti ai loro occhi. Ignorando gli sforzi si arriva a un livello altissimo. La buona notizia è che semplicemente guardando una cosa fatta da qualcuno analizzarla e dire "ah hah", sembra sufficiente a migliorare incredibilmente la motivazione. La buona notizia è che aggiungere motivazione non sembra difficile. La cattiva notizia è che eliminare la motivazione sembra incredibilmente facile, e se non ci pensiamo attentamente, potremmo esagerare. Questo è tutto in termini di motivazione negativa o di eliminazione della motivazione negativa.
The next part I want to show you is something about positive motivation. So there is a store in the U.S. called IKEA. And IKEA is a store with kind of okay furniture that takes a long time to assemble.
La parte successiva che voglio mostrarvi è quella che riguarda la motivazione positiva. C'è un negozio negli Stati Uniti che si chiama IKEA. IKEA è un negozio che vende mobili decenti, ma lunghi da montare.
(Laughter)
(Risate)
I don't know about you, but every time I assemble one of those, it takes me much longer, it's much more effortful, it's much more confusing, I put things in the wrong way -- I can't say I enjoy those pieces. I can't say I enjoy the process. But when I finish it, I seem to like those IKEA pieces of furniture more than I like other ones.
E non so voi, ma ogni volta che monto uno di questi, mi ci vuole molto di più, è molto più impegnativo, è molto meno chiaro. Metto insieme le cose nel modo sbagliato. Non posso dire di apprezzare questi pezzi. Non posso dire di divertirmi nel processo. Ma quando ho finito, sembra che apprezzi quei mobili dell'IKEA più degli altri mobili.
(Laughter)
C'è una vecchia storia sui preparati per torte.
And there's an old story about cake mixes. So when they started cake mixes in the '40s, they would take this powder and they would put it in a box, and they would ask housewives to basically pour it in, stir some water in it, mix it, put it in the oven, and -- voila -- you had cake. But it turns out they were very unpopular. People did not want them, and they thought about all kinds of reasons for that. Maybe the taste was not good? No, the taste was great. What they figured out was that there was not enough effort involved. It was so easy that nobody could serve cake to their guests and say, "Here is my cake." No, it was somebody else's cake, as if you bought it in the store. It didn't really feel like your own. So what did they do? They took the eggs and the milk out of the powder.
Quando iniziarono a fare i preparati per torte negli anni '40, prendevano questa polvere, la mettevano nella scatola e chiedevano alle casalinghe di aggiungere acqua, girare, mescolare, mettere in forno -- voilà! -- la torta è pronta. Ma si è scoperto che erano molto poco popolari. La gente non li voleva. E pensarono a tanti possibili motivi. Magari non erano buone. No, erano buonissime. Quello che scoprirono è che non ci voleva abbastanza impegno. Era così facile che nessuno poteva servirla e dire ai propri ospiti "Ecco la mia torta." No, no, no, era la torta di qualcun altro. Era come comprarla in pasticceria. Non sembrava una cosa fatta in casa. Quindi cosa fecero? Tolsero le uova e il latte dal preparato.
(Laughter)
(Risate)
Now you had to break the eggs and add them, you had to measure the milk and add it, mixing it. Now it was your cake. Now everything was fine.
Ora bisognava rompere le uova e aggiungerle. Bisognava misurare il latte e aggiungerlo, mescolare. Ora era la vostra torta. Ora tutto era perfetto.
(Laughter)
(Applausi)
(Applause)
Now, I think a little bit like the IKEA effect, by getting people to work harder, they actually got them to love what they're doing to a higher degree.
Ora penso un po' all'effetto IKEA, che spinge le persone a lavorare più duramente, le spinge ad apprezzare di più quello che stanno facendo. Quindi, come analizziamo la questione dal punto di vista dell'esperimento?
So how do we look at this question experimentally? We asked people to build some origami. We gave them instructions on how to create origami, and we gave them a sheet of paper. And these were all novices, and they built something that was really quite ugly -- nothing like a frog or a crane. But then we told them, "Look, this origami really belongs to us. You worked for us, but I'll tell you what, we'll sell it to you. How much do you want to pay for it?" And we measured how much they were willing to pay for it. And we had two types of people: We had the people who built it, and the people who did not build it, and just looked at it as external observers. And what we found was that the builders thought that these were beautiful pieces of origami --
Abbiamo chiesto alla gente di fare degli origami. Abbiamo dato loro le istruzioni su come creare origami e abbiamo dato loro un pezzo di carta. Erano tutti principianti e hanno fatto delle cose veramente brutte -- niente rane o gru. Poi abbiamo detto loro, "Guarda, questo origami ci appartiene veramente. Hai lavorato per noi, ma sai una cosa, te lo vendiamo. Quanto sei disposto a pagare?" Abbiamo misurato quanto erano disposti a pagare. Ci sono stati due tipi di persone, le persone che lo hanno realizzato, e le persone che non lo hanno realizzato e hanno guardato da osservatori esterni. Quello che abbiamo scoperto è che chi li faceva pensava che fossero degli origami meravigliosi,
(Laughter)
e sono stati disposti a pagare cinque volte di più
and they were willing to pay five times more for them than the people who just evaluated them externally. Now you could say -- if you were a builder, do you think [you'd say], "Oh, I love this origami, but I know that nobody else would love it?" Or "I love this origami, and everybody else will love it as well?" Which one of those two is correct? Turns out the builders not only loved the origami more, they thought that everybody would see the world in their view. They thought everybody else would love it more as well.
di coloro che osservavano dall'esterno. Se foste tra quelli che costruivano, pensate che avreste detto, "Oh, bellissimo questo origami, ma so che nessun altro lo apprezzerebbe"? Oppure, "Adoro questo origami e piacerà a tutti"? Quale delle due affermazioni è corretta? Chi costruisce non solo apprezza di più gli origami ma pensa che tutti vedano il mondo allo stesso modo. Pensano che tutti lo apprezzino altrettanto.
In the next version, we tried to do the IKEA effect. We tried to make it more difficult. So for some people, we gave the same task. For some people, we made it harder by hiding the instructions. At the top of the sheet, we had little diagrams of how you fold origami. For some people, we just eliminated that. So now this was tougher. What happened? Well in an objective way, the origami now was uglier, it was more difficult. Now when we looked at the easy origami, we saw the same thing -- builders loved it more, evaluators loved it less. When you looked at the hard instructions, the effect was larger. Why? Because now the builders loved it even more.
Nella versione successiva abbiamo provato l'effetto IKEA. Abbiamo cercato di renderlo più difficile. Ad alcuni abbiamo dato lo stesso compito. Ad alcuni lo abbiamo reso più difficile nascondendo le istruzioni. In cima al foglio c'erano piccoli diagrammi su come piegare l'origami. Per alcuni lo abbiamo eliminato. Questo era più difficile. Cos'è successo? Ad essere obiettivi, gli origami erano più brutti, era più difficile. Guardando gli origami facili, abbiamo visto la stessa cosa: chi li piegava li apprezzava di più, chi guardava li apprezzava di meno. Nel caso delle istruzioni difficili, l'effetto era amplificato. Perché? Perché a chi piegava piacevano ancora di più.
(Laughter)
Ci avevano messo tutto quell'impegno in più.
They put all this extra effort into it. And evaluators? They loved it even less. Because in reality, it was even uglier than the first version.
E ai valutatori? Piacevano anche meno. Perché in realtà erano ancora più brutto della prima versione.
(Laughter)
Certo, questo ci dice come valutiamo le cose.
Of course, this tells you something about how we evaluate things.
Now think about kids. Imagine I asked you, "How much would you sell your kids for?" Your memories and associations and so on. Most people would say for a lot, a lot of money.
Pensate ai bambini. Immaginate che io vi chieda, "Per quanto vendereste i vostri figli?" I vostri ricordi e le vostre associazioni. La maggior parte della gente direbbe un sacco di soldi --
(Laughter)
nei giorni buoni.
On good days.
(Laughter)
(Risate)
But imagine this was slightly different. Imagine if you did not have your kids. And one day you went to the park and you met some kids. They were just like your kids, and you played with them for a few hours, and when you were about to leave, the parents said, "Hey, by the way, just before you leave, if you're interested, they're for sale."
Ma immaginate una situazione leggermente diversa. Immaginate di non avere figli di andare un giorno al parco e vedere dei bambini proprio come i vostri bambini. Giocate con loro per qualche ora. E al momento di andare via, i genitori dicono, "Hey, prima di andare, se sei interessato, sono in vendita."
(Laughter)
(Risate)
How much would you pay for them now? Most people say not that much. And this is because our kids are so valuable, not just because of who they are, but because of us, because they are so connected to us, and because of the time and connection. By the way, if you think IKEA instructions are not good, what about the instructions that come with kids, those are really tough.
Quanto paghereste? Molti dicono non molto. E questo perché i nostri figli sono così preziosi, non solo per quello che sono, ma per noi, perché sono collegati a noi, per il tempo speso e per le connessioni. E comunque, se pensate che le istruzioni dell'IKEA non sono fatte bene, pensate alle istruzioni fornite con i figli. Quelle sì che sono difficili.
(Laughter)
(Risate)
By the way, these are my kids, which, of course, are wonderful and so on. Which comes to tell you one more thing, which is, much like our builders, when they look at the creature of their creation, we don't see that other people don't see things our way.
Comunque, questi sono i miei figli, che ovviamente sono meravigliosi. Il che mi porta a dire un'altra cosa, ossia chi costruiva, guardando le proprie creature, non concepisce che altri vedano le cose diversamente.
Let me say one last comment. If you think about Adam Smith versus Karl Marx, Adam Smith had a very important notion of efficiency. He gave an example of a pin factory. He said pins have 12 different steps, and if one person does all 12 steps, production is very low. But if you get one person to do step one, and one person to do step two and step three and so on, production can increase tremendously. And indeed, this is a great example, and the reason for the Industrial Revolution and efficiency. Karl Marx, on the other hand, said that the alienation of labor is incredibly important in how people think about the connection to what they are doing. And if you do all 12 steps, you care about the pin. But if you do one step every time, maybe you don't care as much.
Un ultimo commento. Se pensate a Adam Smith rispetto a Karl Marx, Adam Smith parlava dell'importante concetto di efficienza. Fece l'esempio della fabbrica di spilli. Disse che la produzione di spilli si faceva in 12 fasi diverse, e se una persona sola fa le 12 fasi, la produzione è molto bassa. Ma se prendete una persona a fare la fase uno e una persona a fare la fase due e la fase tre e così via, la produzione può aumentare straordinariamente. Certo, è un esempio fantastico e il fattore scatenante della Rivoluzione Industriale e dell'efficienza. Karl Marx, d'altro canto, diceva che l'alienazione da fatica è molto importante nel definire il modo di vedere il collegamento con quello che la gente fa. E se fate tutte e 12 le fasi, allo spillo ci tenete. Ma se fate una fase sola ogni volta, magari non vi importa più molto.
I think that in the Industrial Revolution, Adam Smith was more correct than Karl Marx. But the reality is that we've switched, and now we're in the knowledge economy. You can ask yourself, what happens in a knowledge economy? Is efficiency still more important than meaning? I think the answer is no. I think that as we move to situations in which people have to decide on their own about how much effort, attention, caring, how connected they feel to it, are they thinking about labor on the way to work, and in the shower and so on, all of a sudden Marx has more things to say to us. So when we think about labor, we usually think about motivation and payment as the same thing, but the reality is that we should probably add all kinds of things to it -- meaning, creation, challenges, ownership, identity, pride, etc.
E credo che nella Rivoluzione Industriale, Adam Smith aveva più ragione di Karl Marx, ma la realtà è che le cose sono cambiate e ora siamo nell'economia della conoscenza. E potreste chiedervi cosa succede in un'economia della conoscenza. L'efficienza è ancora più importante del senso? Credo che la risposta sia no. Credo che passando a situazioni in cui le persone devono decidere per conto proprio su quanto impegno, attenzione, cura mettere e quanto connessione sentire, che stiano pensando all'impegno sulla strada per l'ufficio o sotto la doccia, improvvisamente il pensiero di Marx è più coerente. Se pensiamo alla fatica, vediamo la motivazione e il compenso come una cosa unica, ma la realtà è che dovremmo aggiungere tutta una serie di cose -- senso, creazione, sfide, proprietà, identità, orgoglio, ecc.
The good news is that if we added all of those components and thought about them -- how do we create our own meaning, pride, motivation, and how do we do it in our workplace, and for the employees -- I think we could get people to be both more productive and happier.
La buona notizia è che se aggiungiamo e pensiamo a tutti questi componenti, come creiamo il nostro senso personale, l'orgoglio, la motivazione, e come lo mettiamo in atto sul posto di lavoro e per gli impiegati, credo che potremmo spingere le persone ad essere più produttive e più felici. Grazie infinite.
Thank you very much.
(Applause)
(Applausi)