I want to talk a little bit today about labor and work.
Ma egy kicsit a munkáról szeretnék beszélni.
When we think about how people work, the naive intuition we have is that people are like rats in a maze -- that all people care about is money, and the moment we give them money, we can direct them to work one way, we can direct them to work another way. This is why we give bonuses to bankers and pay in all kinds of ways. And we really have this incredibly simplistic view of why people work, and what the labor market looks like.
Amikor arra gondolunk, hogy az emberek hogy dolgoznak, az a naív megérzésünk, hogy az emberek olyanok, mint a patkányok egy útvesztőben -- csak a pénz érdekli őket, és ahogy pénzt adunk az embereknek, irányíthatjuk őket, hogy dolgozzanak így, vagy dolgozzanak úgy. Ezért adunk bónuszokat bankároknak. Elképesztően leegyszerűsített elképzelésünk van arról, hogy az emberek miért dolgoznak, és hogy néz ki a munkaerőpiac.
At the same time, if you think about it, there's all kinds of strange behaviors in the world around us. Think about something like mountaineering and mountain climbing. If you read books of people who climb mountains, difficult mountains, do you think that those books are full of moments of joy and happiness? No, they are full of misery. In fact, it's all about frostbite and having difficulty walking, and difficulty breathing -- cold, challenging circumstances. And if people were just trying to be happy, the moment they would get to the top, they would say, "This was a terrible mistake. I'll never do it again."
Ugyanakkor, ha belegondolunk, rengeteg a furcsa viselkedés körülöttünk a világon. Gondoljunk a hegymászókra vagy sziklamászókra. Ha könyveket olvasunk hegymászókról, akik nehéz hegyeket másznak meg, azt gondolják, ezek a könyvek tele vannak boldog pillanatokkal? Nem, nyomorúsággal vannak tele. Az egész fagyási sérülésekről, nehéz járásról, nehéz légzésről szól -- hideg, nehéz körülményekről. És ha az emberek csak boldogok szeretnének lenni, abban a pillanatban, ahogy felérnek a csúcsra, azt mondanák: "Ez egy hatalmas hiba volt. Soha nem csinálom mégegyszer."
(Laughter)
(Nevetés)
"Instead, let me sit on a beach somewhere drinking mojitos." But instead, people go down, and after they recover, they go up again. And if you think about mountain climbing as an example, it suggests all kinds of things. It suggests that we care about reaching the end, a peak. It suggests that we care about the fight, about the challenge. It suggests that there's all kinds of other things that motivate us to work or behave in all kinds of ways.
"Inkább egy tengerparton fogok ülni és mojitót iszom." De ehelyett az emberek lemennek, és miután felépültek, újra felmennek. És ha a hegymászást vesszük például, sok mindent elárul. Elárulja, hogy számít elérni a végét, a csúcsot. Elárulja, hogy érdekel minket a harc, a kihívás. Elárulja, hogy sok más dolog is motivál minket, hogy dolgozzunk, vagy sokféleképpen viselkedjünk.
And for me personally, I started thinking about this after a student came to visit me. This was one of my students from a few years earlier, and he came one day back to campus. And he told me the following story: He said that for more than two weeks, he was working on a PowerPoint presentation. He was working in a big bank, and this was in preparation for a merger and acquisition. And he was working very hard on this presentation -- graphs, tables, information. He stayed late at night every day. And the day before it was due, he sent his PowerPoint presentation to his boss, and his boss wrote him back and said, "Nice presentation, but the merger is canceled." And the guy was deeply depressed. Now at the moment when he was working, he was actually quite happy. Every night he was enjoying his work, he was staying late, he was perfecting this PowerPoint presentation. But knowing that nobody would ever watch it made him quite depressed.
Én akkor kezdtem ezzel foglalkozni, miután meglátogatott egy volt diákom. Néhány évvel korábban tanítottam. És egy nap ellátogatott a campusra. És elmesélte a következő történetet: Már több mint két hete dolgozott egy PowerPoint prezentáción. Egy nagy bankban dolgozott. Egy üzleti egyesülést készített elő. És nagyon sokat dolgozott a prezentáción -- grafikonok, táblázatok, információ. Minden nap túlórázott. És a bemutató előtti nap elküldte a PowerPoint prezentációt a főnökének, és a főnöke visszaírt, hogy: "Remek prezentáció, de elmarad az egyesülés." És ez a srác nagyon depressziós lett. Nos, miközben dolgozott, egészen boldog volt. Minden éjszaka élvezte a munkáját, sokáig maradt, tökéletesítette a PowerPoint prezentációját. De a tudat, hogy soha senki nem fogja látni egészen deprimálta.
So I started thinking about how do we experiment with this idea of the fruits of our labor. And to start with, we created a little experiment in which we gave people Legos, and we asked them to build with Legos. And for some people, we gave them Legos and we said, "Hey, would you like to build this Bionicle for three dollars? We'll pay you three dollars for it." And people said yes, and they built with these Legos. And when they finished, we took it, we put it under the table, and we said, "Would you like to build another one, this time for $2.70?" If they said yes, we gave them another one, and when they finished, we asked them, "Do you want to build another one?" for $2.40, $2.10, and so on, until at some point people said, "No more. It's not worth it for me." This was what we called the meaningful condition. People built one Bionicle after another. After they finished every one of them, we put them under the table. And we told them that at the end of the experiment, we will take all these Bionicles, we will disassemble them, we will put them back in the boxes, and we will use it for the next participant.
Szóval elkezdtem gondolkodni, hogyan kísérletezhetünk a munka gyümölcsének ötletével. Kezdetnek létrehoztunk egy kis kísérletet, amiben Legot adtunk az embereknek, hogy építsenek vele. Néhány embernek azt mondtuk: "Építenél egy Bionicle robotot 3 dollárért?" Fizetünk 3 dollárt." És az emberek azt mondták igen, és építettek egy robotot. És amikor elkészültek, elvettük, és az asztal alá tettük, és azt mondtuk: "Építenél egy másikat 2,70 dollárért?" És azt mondták, igen, adtunk nekik még egyet. És amikor befejezték megkérdeztük: "Építenél még egyet? 2,40 dollárért, 2,10 dollárért, és így tovább, amíg azt nem mondták: "Elég volt, nem éri meg nekem." Ezt neveztük "jelentőségteljes helyzetnek." Az emberek az egyik Bionicle robotot építették a másik után. Miután befejezték, betettük őket az asztal alá. És azt mondtuk nekik, hogy a kísérlet végén szétszedjük a robotokat, visszatesszük a dobozba, és a következő résztvevőnél fogjuk felhasználni.
There was another condition. This other condition was inspired by David, my student. And this other condition we called the Sisyphic condition. And if you remember the story about Sisyphus, Sisyphus was punished by the gods to push the same rock up a hill, and when he almost got to the end, the rock would roll over, and he would have to start again. And you can think about this as the essence of doing futile work. You can imagine that if he pushed the rock on different hills, at least he would have some sense of progress. Also, if you look at prison movies, sometimes the way that the guards torture the prisoners is to get them to dig a hole, and when the prisoner is finished, they ask him to fill the hole back up and then dig again. There's something about this cyclical version of doing something over and over and over that seems to be particularly demotivating.
Volt egy másik helyzet. Ezt a helyzetet David, a volt diákom inspirálta. Ezt a másik helyzetet a "sziszifuszi helyzetnek" hívtuk. Ha emlékeznek Sziszifusz történetére, Sziszifuszt azzal büntették az istenek, hogy ugyanazt a sziklát kellett felgörgetnie egy hegyre, és amikor majdnem felért, a szikla visszagurult, és elölről kellett kezdenie. Ez a hiábavaló munka esszenciája. Ha elképzeljük, hogy más-más hegyekre görgeti fel a sziklát, akkor lett volna haladás érzése. Ha megnézzük a börtön filmeket, néha az őrök úgy kínozzák a rabokat, hogy kiásatnak velük egy gödröt, és amikor befejezték, be kell temetniük, és újra kiásniuk. Van valami ebben a körkörös verzióban, amikor valamit újra és újra és újra kell csinálni, ami különösen demotiváló.
So in the second condition of this experiment, that's exactly what we did. We asked people, "Would you like to build one Bionicle for three dollars?" And if they said yes, they built it. Then we asked them, "Do you want to build another one for $2.70?" And if they said yes, we gave them a new one, and as they were building it, we took apart the one that they just finished. And when they finished that, we said, "Would you like to build another one, this time for 30 cents less?" And if they said yes, we gave them the one that they built and we broke. So this was an endless cycle of them building, and us destroying in front of their eyes.
A teszt második helyzetében pontosan ezt tettük. Azt kérdeztük az emberektől: "Építenél egy Bionicle robotot 3 dollárért?" Ha igent mondtak, megépítették. Aztán azt kérdeztük tőlük: "Akarsz-e építeni egy másikat 2,70 dollárért?" És ha igent mondtak, adtunk nekik egy újat, és miközben építették, szétszedtük azt, amit épp befejeztek. És amikor befejezték a másodikat, megkérdeztük: "Építenél-e egy másikat 30 centtel kevesebbért?" És ha igent mondtak, odaadtuk az elsőt, amit megépítettek és mi szétszedtünk. Tehát ez egy végtelen kör volt, ők építettek, mi szétszedtük a szemük előtt.
Now what happens when you compare these two conditions? The first thing that happened was that people built many more Bionicles -- eleven in the meaningful condition, versus seven in the Sisyphus condition. And by the way, we should point out that this was not big meaning. People were not curing cancer or building bridges. People were building Bionicles for a few cents. And not only that, everybody knew that the Bionicles would be destroyed quite soon. So there was not a real opportunity for big meaning. But even the small meaning made a difference.
Mi történik, ha összehasonlítjuk ezt a két helyzetet? Az első dolog, ami történt, hogy az emberek sokkal több robotot építettek -- 11-et a 7 helyett -- a jelentőségteljes helyzetben, a sziszifuszi helyzettel szemben. Mellesleg ki kell emelnünk, hogy ez nem volt egy mély jelentés. Az emberek nem rákot gyógyítottak vagy hidakat építettek. Robotokat építettek néhány centért. Hovatovább, mindenki tudta, hogy nemsokára szétszedik a robotjaikat. Tehát nem volt igazi lehetőség nagy jelentésre. De még egy kis jelentés is nagy különbséget tett.
Now we had another version of this experiment. In this other version of the experiment, we didn't put people in this situation, we just described to them the situation, much as I am describing to you now, and we asked them to predict what the result would be. What happened? People predicted the right direction but not the right magnitude. People who were just given the description of the experiment said that in the meaningful condition, people would probably build one more Bionicle. So people understand that meaning is important, they just don't understand the magnitude of the importance, the extent to which it's important.
Elvégeztük egy másik verzióját is ennek a kísérletnek. Ebben a verzióban nem tettük az embereket ebbe a helyzetbe, csak leírtuk nekik a helyzetet, úgy, ahogy én most önöknek elmondom, és arra kértük őket, jósolják meg az eredményt. Mi történt? Az emberek előre látták a helyes irányt, de nem a helyes léptéket. Azok, akiknek csak leírtuk a helyzetet azt mondták, hogy a jelentőségteljes helyzetben az emberek valószínűleg eggyel több robotot építenek. Tehát az emberek értik, hogy a jelentés fontos, de nem értik a fontosság mértékét, hogy mennyire fontos.
There was one other piece of data we looked at. If you think about it, there are some people who love Legos, and some people who don't. And you would speculate that the people who love Legos would build more Legos, even for less money, because after all, they get more internal joy from it. And the people who love Legos less would build less Legos because the enjoyment that they derive from it is lower. And that's actually what we found in the meaningful condition. There was a very nice correlation between the love of Legos and the amount of Legos people built.
Ez volt az egyik adat, amit megvizsgáltunk. Ha belegondolunk, vannak, akik szeretnek legózni, és vannak, akik nem. És feltételezzük, hogy azok, akik szeretnek legózni több robotot fognak építeni kevesebb pénzért, mert örömüket lelik benne. És azok, akik nem szeretnek legózni kevesebbet fognak építeni, mert kevesebb örömüket lelik benne. És nagyjából ezt láttuk a jelentőségteljes helyzetben. Nagyon szép korrelációt láttunk a Lego szeretete és az épített robotok száma között.
What happened in the Sisyphic condition? In that condition, the correlation was zero -- there was no relationship between the love of Legos, and how much people built, which suggests to me that with this manipulation of breaking things in front of people's eyes, we basically crushed any joy that they could get out of this activity. We basically eliminated it.
Mi történt a sziszifuszi helyzetben? Ebben a helyzetben a korreláció nulla volt. Nem volt kapcsolat a Lego szeretete és aközött, hogy mennyit építettek, ami azt sugallja számomra, hogy ezzel a manipulációval, hogy az emberek szeme előtt szedtük szét a robotokat, tönkretettük az örömöt, amit ebből a foglalatosságból merítettek. Tulajdonképpen megszűntettük.
Soon after I finished running this experiment, I went to talk to a big software company in Seattle. I can't tell you who they were, but they were a big company in Seattle. This was a group within the software company that was put in a different building, and they asked them to innovate, and create the next big product for this company. And the week before I showed up, the CEO of this big software company went to that group, 200 engineers, and canceled the project. And I stood there in front of 200 of the most depressed people I've ever talked to. And I described to them some of these Lego experiments, and they said they felt like they had just been through that experiment. And I asked them, I said, "How many of you now show up to work later than you used to?" And everybody raised their hand. I said, "How many of you now go home earlier than you used to?" Everybody raised their hand. I asked them, "How many of you now add not-so-kosher things to your expense reports?" And they didn't raise their hands, but they took me out to dinner and showed me what they could do with expense reports. And then I asked them, I said, "What could the CEO have done to make you not as depressed?" And they came up with all kinds of ideas.
Nem sokkal azután, hogy elvégeztem ezt a kísérletet, egy nagy szoftver céghez mentem beszélni Seattle-ben. Nem mondhatom meg kicsodák, de egy nagy cég Seattle-ben. Egy csoportot ennél a szoftver cégnél áttettek egy másik épületbe. Arra kérték őket, hogy fejlesszenek, és álljanak elő a következő nagy termékkel a cég számára. És az azelőtti héten, hogy megjelentem, a nagy szoftver cég vezérigazgatója odament a csoporthoz, 200 mérnökhöz, és lefújta a projektet. És ott álltam a 200 leglehangoltabb ember előtt, akihez valaha beszéltem. És meséltem nekik néhány Lego kísérletről, és azt mondták, úgy érzik, ők is ebben a kísérletben vettek részt. Megkérdeztem őket, "Hányan jönnek dolgozni később, mint azelőtt?" Mindenki feltette a kezét. Megkérdeztem: "Hányan mennek haza korábban, mint azelőtt?" Mindenki feltette a kezét. Megkérdeztem: "Hányan adnak hozzá nem annyira kóser dolgokat a költségelszámolásukhoz?" És nem tették fel a kezüket, de elvittek vacsorázni és megmutatták, mit tudnak kezdeni a költségelszámolásukkal. Aztán megkérdeztem őket, "Mit tehetett volna a vezérigazgató, hogy ne érezzék magukat ennyire letörve?" És mindenféle ötletet kitaláltak.
They said the CEO could have asked them to present to the whole company about their journey over the last two years and what they decided to do. He could have asked them to think about which aspect of their technology could fit with other parts of the organization. He could have asked them to build some next-generation prototypes, and see how they would work. But the thing is that any one of those would require some effort and motivation. And I think the CEO basically did not understand the importance of meaning. If the CEO, just like our participants, thought the essence of meaning is unimportant, then he [wouldn't] care. And he would say, "At the moment I directed you in this way, and now that I'm directing you in this way, everything will be okay." But if you understood how important meaning is, then you would figure out that it's actually important to spend some time, energy and effort in getting people to care more about what they're doing.
Azt mondták, a vezérigazgató megkérhette volna őket, hogy tartsanak előadást az egész cégnek az útról, amit bejártak az elmúlt két évben, és milyen döntéseket hoztak. Megkérhette volna őket, hogy gondolkodjanak azon, a technológiájuk mely aspektusa épülhetne be a szervezet más részeibe. Megkérhette volna őket, hogy építsenek néhány új generációs prototípust, hogy megnézzék, hogy működnek. De ezek közül mindegyik energiát és motivációt igényel. És azt hiszem, hogy a vezérigazgató nem értette meg a jelentés fontosságát. Ha a vezérigazgató, csakúgy, mint a résztvevőink azt gondolta, hogy a jelentés nem fontos, akkor nem törődik vele. És azt mondja a dolgozóinak: "Eddig ebbe az irányba tereltelek, most hogy egy másik irányba terellek, minden rendben lesz." De ha megértjük milyen fontos a jelentés, akkor rájövünk, hogy valójában fontos valamennyi időt és energiát fektetni abba, hogy az emberek törődjenek azzal, amit csinálnak.
The next experiment was slightly different. We took a sheet of paper with random letters, and we asked people to find pairs of letters that were identical next to each other. That was the task. People did the first sheet, then we asked if they wanted to do another for a little less money, the next sheet for a little bit less, and so on and so forth. And we had three conditions. In the first condition, people wrote their name on the sheet, found all the pairs of letters, gave it to the experimenter, the experimenter would look at it, scan it from top to bottom, say "Uh huh," and put it on the pile next to them. In the second condition, people did not write their name on it. The experimenter looked at it, took the sheet of paper, did not look at it, did not scan it, and simply put it on the pile of pages. So you take a piece, you just put it on the side. In the third condition, the experimenter got the sheet of paper, and put it directly into a shredder.
A következő kísérlet egy kicsit más volt. Fogtunk egy papírt véletlenszerű betűkkel, és arra kértük az embereket, hogy találjanak ismétlődő betűket egymás mellett. Ez volt a feladat. És az emberek elvégezték az első lapot. És megkérdeztük, hogy meg akarják-e csinálni a következő lapot egy kicsit kevesebb pénzért, a következőt egy kicsit kevesebbért, és így tovább. És három helyzetünk volt. Az első helyzetben az emberek ráírták a nevüket a papírra, megtalálták az összes betűpárt, odaadták a kísérlet végzőjének. A kísérlet végzője végignézte a lapot az elejétől a végéig, azt mondta "áhá" és egy rakásra tette maga mellé. A második helyzetben az emberek nem írták a nevüket a lapra. A kísérlet végzője elvette a lapot, nem nézte végig az elejétől a végéig, hanem egyszerűen maga mellé tette a rakásra. Csak elvette a lapot és félretette. A harmadik helyzetben a kísérlet végzője elvette a lapot és egyenesen egy iratmegsemmisítőbe tette.
(Laughter)
What happened in those three conditions?
Mi történt ebben a három helyzetben?
In this plot I'm showing you at what pay rate people stopped. So low numbers mean that people worked harder. They worked for much longer. In the acknowledged condition, people worked all the way down to 15 cents. At 15 cents per page, they basically stopped these efforts. In the shredder condition, it was twice as much -- 30 cents per sheet.
Ezen az ábrán az látszik, hogy milyen fizetésnél álltak meg az emberek. Az alacsony számok azt jelentik, hogy az emberek keményebben dolgoztak. Sokkal tovább dolgoztak. Az elismert helyzetben egészen 15 centig dolgoztak. 15 cent per oldalnál gyakorlatilag abbahagyták az erőfeszítést. Az iratmegsemmisítős helyzetben kétszer annyi volt -- 30 cent per lap.
And this is basically the result we had before. You shred people's efforts, output -- you get them not to be as happy with what they're doing. But I should point out, by the way, that in the shredder condition, people could have cheated. They could have done not so good work, because they realized people were just shredding it. So maybe the first sheet you'd do good work, but then you see nobody is really testing it, so you would do more and more and more. So in fact, in the shredder condition, people could have submitted more work and gotten more money, and put less effort into it. But what about the ignored condition? Would the ignored condition be more like the acknowledged or more like the shredder, or somewhere in the middle? It turns out it was almost like the shredder.
Ez nagyjából ugyanaz az eredmény mint korábban. Ha megsemmisítjük az emberek munkáját, boldogtalanabbak lesznek munka közben. Hadd jegyezzem meg, hogy az iratmegsemmisítős változatban az emberek csalhattak. Végezhettek rosszabb munkát is, mert rájöttek, hogy azonnal megsemmisítik. Talán az első lapon jó munkát végeztek, de ahogy látták, hogy senki sem figyel rá, egyre többet és többet csalhattak. Tehát az iratmegsemmisítős helyzetben az emberek leadhattak több munkát több pénzért, kevesebb erőfeszítéssel. De mi történt a helyzetben, amikor nem figyeltünk rájuk? Az inkább az értékelt vagy az iratmegsemmisítős helyzetre hasonlít, vagy valahol a kettő között van? Kiderült, hogy majdnem olyan, mint az iratmegsemmisítős.
Now there's good news and bad news here. The bad news is that ignoring the performance of people is almost as bad as shredding their effort in front of their eyes. Ignoring gets you a whole way out there. The good news is that by simply looking at something that somebody has done, scanning it and saying "Uh huh," that seems to be quite sufficient to dramatically improve people's motivations. So the good news is that adding motivation doesn't seem to be so difficult. The bad news is that eliminating motivations seems to be incredibly easy, and if we don't think about it carefully, we might overdo it. So this is all in terms of negative motivation, or eliminating negative motivation.
Van jó és rossz hír is. A rossz hír, hogy ha nem veszünk tudomást az emberek teljesítményéről, az majdnem olyan rossz, mintha előttük semmisítenénk meg a munkájukat. A semmibe vétel ilyen messzire elvisz. A jó hír az, hogy egyszerűen ránézni valamire, amit valaki csinál átfutni és azt mondani "áhá", teljesen elegendő ahhoz, hogy drámaian növelje az emberek motivációját. A jó hír az, hogy nem nehéz a motivációt növelni. A rossz hír az, hogy a motivációt megszüntetni hihetetlenül egyszerű, és ha nem gondolunk rá, egykönnyen megtehetjük. Ez mind a negatív motivációról szólt, vagy a negatív motiváció megszűntetéséről.
The next part I want to show you is something about positive motivation. So there is a store in the U.S. called IKEA. And IKEA is a store with kind of okay furniture that takes a long time to assemble.
A következő részben szeretnék mutatni valamit a pozitív motivációról. Van Amerikában egy IKEA nevű bolt. Az IKEA egy olyan üzlet, ahol közepes bútorokat árulnak, amiket nehéz összeszerelni.
(Laughter)
(Nevetés)
I don't know about you, but every time I assemble one of those, it takes me much longer, it's much more effortful, it's much more confusing, I put things in the wrong way -- I can't say I enjoy those pieces. I can't say I enjoy the process. But when I finish it, I seem to like those IKEA pieces of furniture more than I like other ones.
Nem tudom más hogy van vele, de valahányszor összeszerelek egyet, sokkal tovább tart, sokkal több energiába kerül, sokkal zavarosabb. Rosszul rakom össze. Nem mondhatom, hogy élvezem azokat a darabokat. Nem mondhatom, hogy élvezem a folyamatot. De amikor befejezem, úgy tűnik sokkal jobban szeretem ezeket az IKEA bútorokat, mint más hasonló bútorokat.
(Laughter)
És van egy régi történet a süteményporról.
And there's an old story about cake mixes. So when they started cake mixes in the '40s, they would take this powder and they would put it in a box, and they would ask housewives to basically pour it in, stir some water in it, mix it, put it in the oven, and -- voila -- you had cake. But it turns out they were very unpopular. People did not want them, and they thought about all kinds of reasons for that. Maybe the taste was not good? No, the taste was great. What they figured out was that there was not enough effort involved. It was so easy that nobody could serve cake to their guests and say, "Here is my cake." No, it was somebody else's cake, as if you bought it in the store. It didn't really feel like your own. So what did they do? They took the eggs and the milk out of the powder.
Amikor elkezdtek süteményporokat árulni a 40-es években, fogták ezt a port, betették egy dobozba, és arra kérték a háziasszonyokat, hogy öntsék ki, keverjenek hozzá vizet, tegyék be a sütőbe és hipp-hopp, kész volt a sütemény. De kiderült, hogy nem túl népszerűek. Az emberek nem kértek belőle. Próbálták kitalálni az okot, hogy miért. Talán nem volt jó az íze. Nem, az íze finom volt. Rájöttek, hogy nem kellett hozzá elég erőfeszítés. Olyan egyszerű volt, hogy senki sem tálalhatta fel a barátainak, és mondhatta, "Én sütöttem." Nem, valaki más süteménye volt. Mintha csak boltban vették volna. Nem érezték a sajátjuknak. Szóval mit csináltak? Kivették a tojást és a tejet a porból.
(Laughter)
(Nevetés)
Now you had to break the eggs and add them, you had to measure the milk and add it, mixing it. Now it was your cake. Now everything was fine.
Most fel kellett törni a tojást és hozzáadni. Ki kellett mérni a tejet és hozzáadni. Most már az ő süteményük volt és minden rendben volt.
(Laughter)
(Taps)
(Applause)
Now, I think a little bit like the IKEA effect, by getting people to work harder, they actually got them to love what they're doing to a higher degree.
Ez olyan, mint az IKEA effektus, azzal, hogy rávették az embereket, hogy keményebben dolgozzanak, jobban megszerették, amit csináltak. Hogyan vizsgáljuk meg ezt kísérleti módszerekkel?
So how do we look at this question experimentally? We asked people to build some origami. We gave them instructions on how to create origami, and we gave them a sheet of paper. And these were all novices, and they built something that was really quite ugly -- nothing like a frog or a crane. But then we told them, "Look, this origami really belongs to us. You worked for us, but I'll tell you what, we'll sell it to you. How much do you want to pay for it?" And we measured how much they were willing to pay for it. And we had two types of people: We had the people who built it, and the people who did not build it, and just looked at it as external observers. And what we found was that the builders thought that these were beautiful pieces of origami --
Arra kértük az embereket, hogy hajtogassanak origamit. Adtunk nekik leírást, hogy hogy hajtogassanak origamit, és egy papírlapot. Mind kezdők voltak, és amit hajtogattak nagyon csúnya volt -- nem úgy nézett ki, mint egy béka vagy daru. Aztán azt mondtuk nekik: "Ez az origami igazából a miénk. Nekünk dolgoztál, de tudod mit? Eladjuk neked. Mennyit fizetnél érte?" És lemértük, mennyit lennének hajlandóak fizetni érte. Két csoportunk volt. Azok, akik hajtogattak, és akik nem hajtogattak, hanem kívülállóként tekintettek rá. És azt fedeztük fel, hogy a hajtógatók úgy gondolták, hogy ezek nagyon szép origami darabok voltak,
(Laughter)
és ötször annyit voltak hajlandóak fizetni érte,
and they were willing to pay five times more for them than the people who just evaluated them externally. Now you could say -- if you were a builder, do you think [you'd say], "Oh, I love this origami, but I know that nobody else would love it?" Or "I love this origami, and everybody else will love it as well?" Which one of those two is correct? Turns out the builders not only loved the origami more, they thought that everybody would see the world in their view. They thought everybody else would love it more as well.
mint a kívülállók. Nos, vajon aki hajtogatott azt gondolta: "Én szeretem ezt az origamit, de tudom, hogy senki másnak nem tetszene." Vagy azt gondolták: "Szeretem ezt az origamit és mindenki más is szeretni fogja." Melyik a helyes? Kiderült, hogy a hajtogatók nem csak szerették az origamijukat, de azt gondolták, hogy mindenki más is osztja a világnézetüket. Azt gondolták mindenki más is jobban fogja szeretni.
In the next version, we tried to do the IKEA effect. We tried to make it more difficult. So for some people, we gave the same task. For some people, we made it harder by hiding the instructions. At the top of the sheet, we had little diagrams of how you fold origami. For some people, we just eliminated that. So now this was tougher. What happened? Well in an objective way, the origami now was uglier, it was more difficult. Now when we looked at the easy origami, we saw the same thing -- builders loved it more, evaluators loved it less. When you looked at the hard instructions, the effect was larger. Why? Because now the builders loved it even more.
A következő verzióban megpróbáltuk bevetni az IKEA effektust. Megpróbáltuk nehezebbé tenni. Egyes embereknek ugyanazt a feladatot adtuk. Egyes embereknek nehezebbé tettük azzal, hogy elrejtettük az útmutatót. A lap tetején kis képek voltak arról, hogy kell origamit hajtogatni. Egyes embereknél ezt eltávolítottuk. Szóval nehezebb volt. Mi történt? Objektíven az origamik még rondábbak lettek, amikor nehezebb volt. Amikor az egyszerű origamit vizsgáltuk, ugyanazt láttuk: a hajtogatóknak jobban tetszett, az kívülállóknak kevésbé. Amikor a nehezebb origamit vizsgáltuk ez a hatás még nagyobb volt. Miért? Mert most a hajtogatóknak még jobban tetszett.
(Laughter)
Sokkal több energiát fektettek bele.
They put all this extra effort into it. And evaluators? They loved it even less. Because in reality, it was even uglier than the first version.
És a kívülállók? Nekik még kevésbé tetszett. Mert a valóságban még rondább volt, mint az előző verzió.
(Laughter)
Ez mond valamit arról, hogyan értékelünk dolgokat.
Of course, this tells you something about how we evaluate things.
Now think about kids. Imagine I asked you, "How much would you sell your kids for?" Your memories and associations and so on. Most people would say for a lot, a lot of money.
Gondoljanak a gyerekekre. Ha megkérdezném: "Mennyiért adnád el a gyerekedet?" Az emlékeidet, az asszociációidat, stb. A legtöbben azt mondanák nagyon-nagyon sok pénzért --
(Laughter)
a jobb napokon.
On good days.
(Laughter)
(Nevetés)
But imagine this was slightly different. Imagine if you did not have your kids. And one day you went to the park and you met some kids. They were just like your kids, and you played with them for a few hours, and when you were about to leave, the parents said, "Hey, by the way, just before you leave, if you're interested, they're for sale."
De gondoljunk rá egy kicsit másképp. Képzled el, hogy a gyerekeid nem a te gyerekeid, és egy nap elmész a parkba és találkozol gyerekekkel, és pont olyanok, mint a gyerekeid. És játszol velük néhány órát. És amikor elmész, a szüleik azt mondják: "Mielőtt elmész, ha érdekelnek, eladók a gyerekek."
(Laughter)
(Nevetés)
How much would you pay for them now? Most people say not that much. And this is because our kids are so valuable, not just because of who they are, but because of us, because they are so connected to us, and because of the time and connection. By the way, if you think IKEA instructions are not good, what about the instructions that come with kids, those are really tough.
Mennyit fizetnél értük? A legtöbben azt mondják, nem olyan sokat. Azért, mert a gyerekeink azért olyan értékesek, nem csak a személyiségük miatt, hanem miattunk, mert annyira kapcsolódnak hozzánk, a befektetett idő és kapcsolat miatt. És ha azt gondolják, hogy az IKEA használati utasításai nem túl jók, gondoljanak bele az utasításokba, amik a gyerekekkel jönnek. Azok igazán nehezek.
(Laughter)
(Nevetés)
By the way, these are my kids, which, of course, are wonderful and so on. Which comes to tell you one more thing, which is, much like our builders, when they look at the creature of their creation, we don't see that other people don't see things our way.
Mellesleg ezek az én gyerekeim, akik természetesen csodálatosak. Ami még egy dolgot elárul, csakúgy, mint a hajtogatóink, amikor ránéznek a saját teremtményükre, nem látjuk, hogy mások nem úgy látják a dolgokat, ahogy mi.
Let me say one last comment. If you think about Adam Smith versus Karl Marx, Adam Smith had a very important notion of efficiency. He gave an example of a pin factory. He said pins have 12 different steps, and if one person does all 12 steps, production is very low. But if you get one person to do step one, and one person to do step two and step three and so on, production can increase tremendously. And indeed, this is a great example, and the reason for the Industrial Revolution and efficiency. Karl Marx, on the other hand, said that the alienation of labor is incredibly important in how people think about the connection to what they are doing. And if you do all 12 steps, you care about the pin. But if you do one step every time, maybe you don't care as much.
Hadd mondjak egy utolsó dolgot. Ha Adam Smithre gondolnak Karl Marxxal szemben, Adam Smith nagy ötlete a hatékonyság volt. A tűgyárat hozta fel példának. Azt mondta, a tű elkészítésének 12 lépése van, és ha egy ember végzi mind a 12-t, a gyártás nagyon lassú. De ha egy ember végzi az első lépést, egy másik ember a második lépést, és így tovább, nagyban nő a termelékenység. És tényleg, ez egy remek példa és a motor az ipari forradalom mögött. Karl Marx viszont azt mondta, hogy a munka elidegenítése nagyon fontos abban, ahogy az emberek arra gondolnak, hogy mit csinálnak. Ha mind a 12 lépést te végzed, akkor törődsz a tűvel. Ha ugyanazt a lépést végzed folyamatosan, nem törődsz annyira.
I think that in the Industrial Revolution, Adam Smith was more correct than Karl Marx. But the reality is that we've switched, and now we're in the knowledge economy. You can ask yourself, what happens in a knowledge economy? Is efficiency still more important than meaning? I think the answer is no. I think that as we move to situations in which people have to decide on their own about how much effort, attention, caring, how connected they feel to it, are they thinking about labor on the way to work, and in the shower and so on, all of a sudden Marx has more things to say to us. So when we think about labor, we usually think about motivation and payment as the same thing, but the reality is that we should probably add all kinds of things to it -- meaning, creation, challenges, ownership, identity, pride, etc.
És azt hiszem az ipari forradalomban Adam Smith-nek volt igaza Karl Marxszal szemben, de valójában már váltottunk és most már egy tudás alapú gazdaságunk van. És feltehetjük a kérdést, mi történik a tudás alapú gazdaságban? A hatékonyság még mindig fontosabb, mint a jelentés? Szerintem a válasz, nem. Ahogy olyan helyzetek felé mozdulunk el, ahol az embereknek maguknak kell eldönteniük, hogy mennyi energiát, figyelmet, törődést fektetnek be, a munkájukra gondolnak-e az odavezető úton, a tusolóban, stb., hirtelen Marxnak sokkal több mondanivalója van. Amikor a munkára gondolunk, általában azt gondoljuk, hogy a motiváció és a fizetés egy és ugyanaz. De valójában mindenféle más dolgot is hozzá kéne adnunk -- jelentést, teremtést, kihívásokat, tulajdont, identitást, büszkeséget, stb.
The good news is that if we added all of those components and thought about them -- how do we create our own meaning, pride, motivation, and how do we do it in our workplace, and for the employees -- I think we could get people to be both more productive and happier.
És a jó hír az, ha hozzáadjuk ezeket az elemeket és figyelmet fordítunk rájuk, hogyan hozunk létre jelentést, büszkeséget, motivációt, és hogyan tesszük ezt a munkahelyen és a beosztottak számára, azt hiszem az emberek hatékonyabbak és boldogabbak lennének. Nagyon köszönöm.
Thank you very much.
(Applause)
(Taps)