I want to talk a little bit today about labor and work.
היום אני רוצה לשוחח מעט על עמל ועל עבודה.
When we think about how people work, the naive intuition we have is that people are like rats in a maze -- that all people care about is money, and the moment we give them money, we can direct them to work one way, we can direct them to work another way. This is why we give bonuses to bankers and pay in all kinds of ways. And we really have this incredibly simplistic view of why people work, and what the labor market looks like.
כשאנו חושבים איך אנשים עובדים, האינטואיציה הנאיבית שיש לנו אומרת שאנשים הם כמו חולדות במבוך- שכל מה שאכפת לאנשים הוא כסף, וברגע שאנחנו נותנים לאנשים כסף, אנו יכולים לכוון אותם לעבוד כך, אנו יכולים לכוון אותם לעבוד אחרת. ולכן אנו נותנים בונוסים לבנקאים ומשלמים בכל מיני צורות. ובאמת יש לנו השקפה פשטנית מאוד מדוע אנשים עובדים וכיצד נראה שוק העבודה .
At the same time, if you think about it, there's all kinds of strange behaviors in the world around us. Think about something like mountaineering and mountain climbing. If you read books of people who climb mountains, difficult mountains, do you think that those books are full of moments of joy and happiness? No, they are full of misery. In fact, it's all about frostbite and having difficulty walking, and difficulty breathing -- cold, challenging circumstances. And if people were just trying to be happy, the moment they would get to the top, they would say, "This was a terrible mistake. I'll never do it again."
יחד עם זאת, אם חושבים על זה, יש כל מיני התנהגויות מוזרות בעולם סביבנו. חישבו על משהו כמו טיפוס הרים, אם אתם קוראים ספרים על מטפסי הרים, הרים קשים, נראה לכם שספרים אלה מלאים ברגעי שמחה ואושר? לא, הם מלאים באומללות. למעשה, מדובר על כוויות קור, קשיי הליכה וקשיי נשימה-- קור, נסיבות מאתגרות. אילו אנשים ניסו רק להיות מאושרים, אז ברגע שהיו מגיעים לפסגה, הם היו אומרים, "זו היתה טעות איומה. אני לעולם לא אעשה זאת שוב."
(Laughter)
(צחוק)
"Instead, let me sit on a beach somewhere drinking mojitos." But instead, people go down, and after they recover, they go up again. And if you think about mountain climbing as an example, it suggests all kinds of things. It suggests that we care about reaching the end, a peak. It suggests that we care about the fight, about the challenge. It suggests that there's all kinds of other things that motivate us to work or behave in all kinds of ways.
"במקום זה, תנו לי לשבת על החוף ולשתות מוחיטוס." אך במקום זה, אנשים יורדים, ולאחר שהם מתאוששים, הם שוב מטפסים. ואם אתם חושבים על טיפוס הרים כדוגמה, זה מרמז על כל מיני דברים. זה מרמז על כך שאכפת לנו להגיע לסוף, לפסגה. זה מרמז על כך שאכפת לנו מהמאבק, מהאתגר. זה מרמז שיש כל מיני דברים אחרים שמניעים אותנו לעבוד או להתנהג בכל מיני דרכים.
And for me personally, I started thinking about this after a student came to visit me. This was one of my students from a few years earlier, and he came one day back to campus. And he told me the following story: He said that for more than two weeks, he was working on a PowerPoint presentation. He was working in a big bank, and this was in preparation for a merger and acquisition. And he was working very hard on this presentation -- graphs, tables, information. He stayed late at night every day. And the day before it was due, he sent his PowerPoint presentation to his boss, and his boss wrote him back and said, "Nice presentation, but the merger is canceled." And the guy was deeply depressed. Now at the moment when he was working, he was actually quite happy. Every night he was enjoying his work, he was staying late, he was perfecting this PowerPoint presentation. But knowing that nobody would ever watch it made him quite depressed.
אני אישית התחלתי לחשוב על זה לאחר שתלמיד בא לבקר אותי. הוא היה אחד הסטודנטים שלי כמה שנים קודם לכן. והוא שב יום אחד לקמפוס. וסיפר לי את הסיפור הבא: הוא סיפר שבמשך יותר משבועיים הוא עבד על מצגת "פאואר פוינט" הוא עבד בבנק גדול. וזה היה כהכנה לקראת מיזוג ורכישה. והוא עבד קשה מאוד על מצגת זו- גרפים, טבלאות, מידע. הוא היה נשאר עד מאוחר בלילה כל יום. וביום שלפני היום המיועד, הוא שלח את מצגת ה"פאואר פוינט" לבוס שלו, והבוס שלו השיב לו במכתב שאמר, "מצגת נחמדה, אבל המיזוג בוטל." והבחור נכנס לדיכאון עמוק. בזמן שהוא עבד, הוא היה למעשה די מאושר. בכל לילה הוא היה נהנה מעבודתו, נשאר ער עד מאוחר, המשיך לשכלל את מצגת ה"פאואר פוינט" הזו. אבל כשנודע לו שאיש לא יצפה בה, זה דיכא אותו מאד.
So I started thinking about how do we experiment with this idea of the fruits of our labor. And to start with, we created a little experiment in which we gave people Legos, and we asked them to build with Legos. And for some people, we gave them Legos and we said, "Hey, would you like to build this Bionicle for three dollars? We'll pay you three dollars for it." And people said yes, and they built with these Legos. And when they finished, we took it, we put it under the table, and we said, "Would you like to build another one, this time for $2.70?" If they said yes, we gave them another one, and when they finished, we asked them, "Do you want to build another one?" for $2.40, $2.10, and so on, until at some point people said, "No more. It's not worth it for me." This was what we called the meaningful condition. People built one Bionicle after another. After they finished every one of them, we put them under the table. And we told them that at the end of the experiment, we will take all these Bionicles, we will disassemble them, we will put them back in the boxes, and we will use it for the next participant.
אז התחלתי לחשוב איך לערוך ניסויים עם הרעיון הזה של פרי עמלנו. ולשם התחלה, יצרנו ניסוי קטן שבו נתנו לאנשים אבני "לגו", וביקשנו מהם לבנות איתן. ולאנשים מסוימים, נתנו אבני "לגו" ואמרנו, "מה דעתכם לבנות 'ביוניקל' עבור 3 דולר? אנחנו נשלם לכם 3 דולר עבורו." ואנשים אמרו כן, והם בנו עם אבני ה"לגו". וכאשר הם סיימו, לקחנו אותו ושמנו אותו מתחת לשולחן, ואמרנו, "רוצים לבנות עוד אחד, הפעם עבור 2.70 דולר?" אם הם אמרו כן, נתנו להם עוד אחד. וכאשר הם סיימו, שאלנו אותם, "אתם רוצים לבנות עוד אחד?" עבור 2.40, 2.10 דולר, וכן הלאה, עד שבשלב מסוים אנשים אמרו, "די. זה לא משתלם לי." זה היה מה שאנחנו מכנים "המצב המשמעותי". אנשים בנו "ביוניקל" בזה אחר זה. לאחר שסיימו כל אחד מהם, שמנו אותם מתחת לשולחן. ואמרנו להם בסוף הניסוי שניקח את כל הביוניקלים הללו, נפרק אותם, נחזיר אותם לתיבות, ונשתמש בהם עבור המשתתף הבא.
There was another condition. This other condition was inspired by David, my student. And this other condition we called the Sisyphic condition. And if you remember the story about Sisyphus, Sisyphus was punished by the gods to push the same rock up a hill, and when he almost got to the end, the rock would roll over, and he would have to start again. And you can think about this as the essence of doing futile work. You can imagine that if he pushed the rock on different hills, at least he would have some sense of progress. Also, if you look at prison movies, sometimes the way that the guards torture the prisoners is to get them to dig a hole, and when the prisoner is finished, they ask him to fill the hole back up and then dig again. There's something about this cyclical version of doing something over and over and over that seems to be particularly demotivating.
היה מצב אחר. מצב אחר זה היה בהשראת דייוויד, תלמיד שלי. ולמצב זה קראנו "המצב הסיזיפי". אם אתם זוכרים את הסיפור על סיזיפוס, סיזיפוס קיבל עונש מהאלים לדחוף את אותו סלע במעלה גבעה, וכשהוא הגיע כמעט עד הפסגה, הסלע התגלגל, והיה עליו להתחיל מהתחלה. ואתם יכולים לראות בכך את מהותה של עבודה עקרה. אתם מתארים לעצמכם שאם היה דוחף את הסלע על גבעות שונות, לפחות היתה לו תחושה כלשהי של התקדמות. כמו כן, כשרואים סרטים על בתי סוהר, לפעמים הדרך שהסוהרים מענים בה את האסירים היא לדרוש מהם לחפור בור וכאשר האסיר מסיים, דורשים ממנו למלא את הבור, ואז לשוב ולחפור. יש משהו בגרסה המחזורית הזו של עשיית משהו שוב ושוב שכנראה הופך זאת למייאש במיוחד.
So in the second condition of this experiment, that's exactly what we did. We asked people, "Would you like to build one Bionicle for three dollars?" And if they said yes, they built it. Then we asked them, "Do you want to build another one for $2.70?" And if they said yes, we gave them a new one, and as they were building it, we took apart the one that they just finished. And when they finished that, we said, "Would you like to build another one, this time for 30 cents less?" And if they said yes, we gave them the one that they built and we broke. So this was an endless cycle of them building, and us destroying in front of their eyes.
ובמצב השני של הניסוי הזה, זה בדיוק מה שעשינו. שאלנו אנשים, "האם תרצו לבנות 'ביוניקל' אחד עבור 3 דולר?" ואם הם אמרו "כן", הם בנו את זה. לאחר מכן שאלנו אותם, "תרצו לבנות עוד אחד ב-2.70 דולר?" ואם הם אמרו "כן", נתנו להם אחד חדש, ובעודם בונים אותו, פירקנו את זה שרק סיימו לבנות. וכאשר הם סיימו זאת שאלנו, "תרצו לבנות עוד אחד, הפעם עבור 30 סנט פחות?" ואם הם אמרו "כן", נתנו להם את זה שהם בנו ואנו פירקנו. כך שזה היה מעגל אינסופי שבו הם בונים ואנו הורסים לנגד עיניהם.
Now what happens when you compare these two conditions? The first thing that happened was that people built many more Bionicles -- eleven in the meaningful condition, versus seven in the Sisyphus condition. And by the way, we should point out that this was not big meaning. People were not curing cancer or building bridges. People were building Bionicles for a few cents. And not only that, everybody knew that the Bionicles would be destroyed quite soon. So there was not a real opportunity for big meaning. But even the small meaning made a difference.
מה קורה כשמשווים בין שני מצבים אלה? הדבר הראשון שקרה היה שאנשים בנו הרבה יותר ביוניקלים-- הם בנו 11 לעומת 7- במצב המשמעותי לעומת המצב הסיזיפי. ואגב, יש לציין שהמשמעות לא היתה גדולה. הם לא עסקו בריפוי סרטן או בבניית גשרים. אלא בבניית ביוניקלים עבור כמה סנטים. ולא רק זה, כולם ידעו שהביוניקלים יושמדו די בקרוב. אז לא היתה כאן הזדמנות אמיתית למשמעות גדולה. אבל אפילו המשמעות הקטנה עשתה את ההבדל.
Now we had another version of this experiment. In this other version of the experiment, we didn't put people in this situation, we just described to them the situation, much as I am describing to you now, and we asked them to predict what the result would be. What happened? People predicted the right direction but not the right magnitude. People who were just given the description of the experiment said that in the meaningful condition, people would probably build one more Bionicle. So people understand that meaning is important, they just don't understand the magnitude of the importance, the extent to which it's important.
היתה לנו גרסה אחרת של הניסוי הזה. בגרסה אחרת זו של הניסוי, אנחנו לא שמנו אנשים בסיטואציה זו, פשוט תארנו להם את המצב, כפי שאני מתאר לכם אותו עכשיו, ביקשנו מהם לנבא מה תהיה התוצאה. מה קרה? אנשים חזו את הכיוון הנכון אך לא את סדר הגודל הנכון. אנשים שקיבלו רק את תיאור הניסוי אמרו שבמצב המשמעותי אנשים כנראה יבנו ביוניקל נוסף אחד. אז אנשים מבינים שמשמעות היא חשובה, הם רק לא מבינים את סדר הגודל של החשיבות, באיזו מידה זה חשוב.
There was one other piece of data we looked at. If you think about it, there are some people who love Legos, and some people who don't. And you would speculate that the people who love Legos would build more Legos, even for less money, because after all, they get more internal joy from it. And the people who love Legos less would build less Legos because the enjoyment that they derive from it is lower. And that's actually what we found in the meaningful condition. There was a very nice correlation between the love of Legos and the amount of Legos people built.
היתה פיסת מידע נוספת שבדקנו. אם תחשבו על זה, יש אנשים שאוהבים "לגו" ויש אנשים שלא. ואתם תניחו שאנשים שאוהבים "לגו" יבנו יותר "לגו", אפילו תמורת פחות כסף, כי אחרי הכל, הם מפיקים מכך יותר שמחה פנימית . והאנשים שפחות אוהבים "לגו" יבנו פחות "לגו" כי ההנאה שהם מפיקים ממנו קטנה יותר. וזה בעצם מה שמצאנו במצב המשמעותי. היה מתאם נחמד מאוד בין אהבת ה"לגו" לכמות ה"לגו" שאנשים בנו.
What happened in the Sisyphic condition? In that condition, the correlation was zero -- there was no relationship between the love of Legos, and how much people built, which suggests to me that with this manipulation of breaking things in front of people's eyes, we basically crushed any joy that they could get out of this activity. We basically eliminated it.
מה קרה במצב הסיזיפי? במצב זה, המתאם היה אפס. לא היה שום קשר בין האהבה ל"לגו" לכמות שאנשים בנו, וזה אומר לי שעם מניפולציה זו של הריסת דברים מול העיניים של אנשים, למעשה ריסקנו את כל השמחה שהם יכלו להפיק מפעילות זו. אנחנו בעצם חיסלנו אותה.
Soon after I finished running this experiment, I went to talk to a big software company in Seattle. I can't tell you who they were, but they were a big company in Seattle. This was a group within the software company that was put in a different building, and they asked them to innovate, and create the next big product for this company. And the week before I showed up, the CEO of this big software company went to that group, 200 engineers, and canceled the project. And I stood there in front of 200 of the most depressed people I've ever talked to. And I described to them some of these Lego experiments, and they said they felt like they had just been through that experiment. And I asked them, I said, "How many of you now show up to work later than you used to?" And everybody raised their hand. I said, "How many of you now go home earlier than you used to?" Everybody raised their hand. I asked them, "How many of you now add not-so-kosher things to your expense reports?" And they didn't raise their hands, but they took me out to dinner and showed me what they could do with expense reports. And then I asked them, I said, "What could the CEO have done to make you not as depressed?" And they came up with all kinds of ideas.
זמן קצר לאחר שסיימתי את ביצוע הניסוי הזה, הלכתי לדבר עם חברת תוכנה גדולה בסיאטל. אני לא יכול לומר לכם את שמה, אבל זו היתה חברה גדולה בסיאטל. וזו היתה קבוצה בתוך חברת תוכנה זו, שמוקמה בבניין אחר. והם התבקשו להמציא וליצור את המוצר הגדול הבא עבור חברה זו. ושבוע לפני שהגעתי לשם, מנכ "ל חברת התוכנה הגדולה הזו הלך לקבוצה זו, 200 מהנדסים, וביטל את הפרויקט. ועמדתי שם מול 200 האנשים המדוכאים ביותר שאי-פעם הרציתי בפניהם. ותיארתי להם חלק מניסויי ה"לגו" הללו, והם אמרו שהם חשו כאילו זה עתה חוו את הניסוי הזה. ושאלתי אותם, אמרתי, "כמה מכם מגיעים כעת לעבודה מאוחר יותר מאשר קודם לכן?" וכולם הרימו את היד. אמרתי, "כמה מכם מקדימים עכשיו ללכת הביתה מאשר קודם לכן?" וכולם הרימו את היד. שאלתי אותם: "כמה מכם מוסיפים כעת דברים לא הכי 'כשרים' לדוחות ההוצאות שלכם?" והם לא ממש הרימו את ידיהם, אבל הם הוציאו אותי לארוחת ערב, והראו לי מה הם יכולים לעשות עם דוחות ההוצאות. ואז שאלתי אותם, אמרתי, "מה יכול היה המנכ"ל לעשות כדי לגרום לכם להיות פחות בדיכאון?" והם העלו כל מיני רעיונות.
They said the CEO could have asked them to present to the whole company about their journey over the last two years and what they decided to do. He could have asked them to think about which aspect of their technology could fit with other parts of the organization. He could have asked them to build some next-generation prototypes, and see how they would work. But the thing is that any one of those would require some effort and motivation. And I think the CEO basically did not understand the importance of meaning. If the CEO, just like our participants, thought the essence of meaning is unimportant, then he [wouldn't] care. And he would say, "At the moment I directed you in this way, and now that I'm directing you in this way, everything will be okay." But if you understood how important meaning is, then you would figure out that it's actually important to spend some time, energy and effort in getting people to care more about what they're doing.
הם אמרו שהמנכ"ל יכול היה לבקש מהם להרצות בפני החברה כולה על הדרך שהם עברו בשנתיים האחרונות ומה הם החליטו לעשות. הוא יכול היה לבקש מהם לחשוב איזה היבט של הטכנולוגיה שלהם יכול להתאים לחלקים אחרים בארגון, או לבקש מהם לבנות כמה אבות-טיפוס, כמה אבות-טיפוס של הדור הבא, ולראות איך הם עובדים. אבל העניין הוא שכל אחד מאלה מצריכים קצת מאמץ ומוטיבציה. ואני חושב שהמנכ"ל בעצם לא הבין את חשיבותה של המשמעות. אם המנכ"ל, כמו המשתתפים שלנו, חשב שאין חשיבות למרכיב המשמעות אז [לא יהיה] לו אכפת. והוא יכול היה לומר להם, "קודם כיוונתי אתכם מכוון אתכם לכאן, "וכעת אני מכוון אתכם לכאן, "והכל יהיה בסדר". אבל אילו הבנת עד כמה חשובה המשמעות, אז היית מבין שבעצם חשוב להשקיע זמן, אנרגיה ומאמץ כדי לגרום לכך שלאנשים יהיה אכפת יותר ממה הם עושים.
The next experiment was slightly different. We took a sheet of paper with random letters, and we asked people to find pairs of letters that were identical next to each other. That was the task. People did the first sheet, then we asked if they wanted to do another for a little less money, the next sheet for a little bit less, and so on and so forth. And we had three conditions. In the first condition, people wrote their name on the sheet, found all the pairs of letters, gave it to the experimenter, the experimenter would look at it, scan it from top to bottom, say "Uh huh," and put it on the pile next to them. In the second condition, people did not write their name on it. The experimenter looked at it, took the sheet of paper, did not look at it, did not scan it, and simply put it on the pile of pages. So you take a piece, you just put it on the side. In the third condition, the experimenter got the sheet of paper, and put it directly into a shredder.
הניסוי הבא היה שונה במקצת. לקחנו גליון נייר עם אותיות אקראיות, וביקשנו מאנשים למצוא זוגות של אותיות זהות סמוכות. זו היתה המשימה. ואנשים עשו את הגליון הראשון. ואז שאלנו אותם אם הם רוצים לעשות את הגליון הבא עבור קצת פחות כסף ואת הגליון הבא עבור קצת פחות כסף, וכן הלאה וכן הלאה. והיו לנו שלושה מצבים. במצב הראשון, אנשים כתבו את שמם על הגליון, מצאו את כל זוגות האותיות, נתנו זאת לנסיין. הנסיין היה מסתכל על זה, עובר על זה מלמעלה למטה, אומר "אהה" ומניח אותו על הערימה לידו. במצב השני, אנשים לא כתבו את שמם על הגליון. הנסיין הסתכל עליו, לקח את גליון הנייר, לא הביט בו, לא עבר עליו, ופשוט הניח אותו על ערימת דפים. פשוט לוקח דף-נייר ומניח אותו בצד. במצב השלישי, הנסיין קיבל את גליון הנייר והכניס אותו ישירות לתוך מגרסה .
(Laughter)
What happened in those three conditions?
מה קרה בשלושת המצבים האלה?
In this plot I'm showing you at what pay rate people stopped. So low numbers mean that people worked harder. They worked for much longer. In the acknowledged condition, people worked all the way down to 15 cents. At 15 cents per page, they basically stopped these efforts. In the shredder condition, it was twice as much -- 30 cents per sheet.
בתרשים זה אני מראה לכם באיזו רמת מחיר האנשים עצרו. מספרים נמוכים אומרים שאנשים עבדו קשה יותר, זמן רב יותר. במצב שבו התוצאה זכתה להתייחסות, אנשים עבדו עד שהמחיר ירד ל-15 סנט. עקרונית, ב-15 סנט לעמוד הם הפסיקו מאמצים אלה. במצב הגריסה, זה היה פי שניים: ב-30 סנט לגליון.
And this is basically the result we had before. You shred people's efforts, output -- you get them not to be as happy with what they're doing. But I should point out, by the way, that in the shredder condition, people could have cheated. They could have done not so good work, because they realized people were just shredding it. So maybe the first sheet you'd do good work, but then you see nobody is really testing it, so you would do more and more and more. So in fact, in the shredder condition, people could have submitted more work and gotten more money, and put less effort into it. But what about the ignored condition? Would the ignored condition be more like the acknowledged or more like the shredder, or somewhere in the middle? It turns out it was almost like the shredder.
וזו בעצם התוצאה שהיתה לנו לפני כן. אם גורסים את המאמצים של האנשים, את התפוקה, גורמים להם לא להיות מאושרים לגבי מה שהם עושים. אבל עלי צריך לציין, אגב, שבמצב הגריסה, אנשים יכלו לרמות. הם יכלו לעשות עבודה לא כל כך טובה, כי הם הבינו שפשוט גורסים אותם. אז אולי בגליון הראשון הייתם עושים עבודה טובה, אך אז אתם רואים שבעצם לא בודקים אותו, אז תעשו יותר ויותר ויותר. אז למעשה, בתנאי המגרסה, אנשים יכלו להגיש יותר עבודה, לקבל יותר כסף ולהשקיע בו פחות מאמץ . אבל מה לגבי מצב ההתעלמות? האם מצב ההתעלמות יהיה יותר כמו מצב ההכרה בעבודה או יותר כמו המגרסה, או איפשהו באמצע? מתברר שזה היה כמעט כמו המגרסה.
Now there's good news and bad news here. The bad news is that ignoring the performance of people is almost as bad as shredding their effort in front of their eyes. Ignoring gets you a whole way out there. The good news is that by simply looking at something that somebody has done, scanning it and saying "Uh huh," that seems to be quite sufficient to dramatically improve people's motivations. So the good news is that adding motivation doesn't seem to be so difficult. The bad news is that eliminating motivations seems to be incredibly easy, and if we don't think about it carefully, we might overdo it. So this is all in terms of negative motivation, or eliminating negative motivation.
ויש כאן בשורות טובות ובשורות רעות . הבשורות הרעות הן שהתעלמות מביצועים של אנשים גרועה כמעט כמו גריסת המאמץ שלהם לנגד עיניהם. ההתעלמות היא גרועה באותה מידה. הבשורות הטובות הן שמספיק להסתכל על משהו שמישהו עשה, לעבור על זה ולומר, "אהה", זה כנראה מספיק כדי לשפר באופן דרמטי את המוטיבציה. אז הבשורות הטובות הן שכנראה לא הכי קשה להגביר את המוטיבציה. הבשורות הרעות הן שביטול המוטיבציות נראית כדבר שקל מאד לעשותו, ואם איננו חושבים על זה בזהירות, אנו עלולים להגזים עם זה. אז כל זה הוא במונחים של מוטיבציה שלילית או חיסול מוטיבציה שלילית.
The next part I want to show you is something about positive motivation. So there is a store in the U.S. called IKEA. And IKEA is a store with kind of okay furniture that takes a long time to assemble.
החלק הבא שאני רוצה להראות לכם עוסק במוטיבציה החיובית. יש חנות בארה"ב ששמה "איקאה". ו"איקאה" היא חנות עם רהיטים סבירים שנדרש זמן רב להרכיב אותם.
(Laughter)
(צחוק)
I don't know about you, but every time I assemble one of those, it takes me much longer, it's much more effortful, it's much more confusing, I put things in the wrong way -- I can't say I enjoy those pieces. I can't say I enjoy the process. But when I finish it, I seem to like those IKEA pieces of furniture more than I like other ones.
ואיני יודע מה איתכם, אבל תמיד כשאני מרכיב אחד מאלה, זה דורש ממני הרבה יותר זמן ומאמץ, זה הרבה יותר מבלבל. אני מרכיב את הדברים בצורה לא נכונה. אני לא יכול לומר שאני נהנה מהחלקים, אני לא יכול לומר שאני נהנה מהתהליך. אבל כשאני מסיים אותו, נראה שאני אוהב את פריטי הריהוט האלה של "איקאה" יותר מפריטים אחרים.
(Laughter)
ויש סיפור ישן על תערובות של עוגות.
And there's an old story about cake mixes. So when they started cake mixes in the '40s, they would take this powder and they would put it in a box, and they would ask housewives to basically pour it in, stir some water in it, mix it, put it in the oven, and -- voila -- you had cake. But it turns out they were very unpopular. People did not want them, and they thought about all kinds of reasons for that. Maybe the taste was not good? No, the taste was great. What they figured out was that there was not enough effort involved. It was so easy that nobody could serve cake to their guests and say, "Here is my cake." No, it was somebody else's cake, as if you bought it in the store. It didn't really feel like your own. So what did they do? They took the eggs and the milk out of the powder.
כשהתחילו לייצר תערובות עוגה בשנות ה-40, היו לוקחים אבקה ושמים אותה בתוך קופסה, ועקרות הבית היו בעצם נדרשות לשפוך לבחוש אותה עם מעט מים, לערבב, להכניס לתנור, והנה - עוגה. אבל מסתבר שהן היו מאד לא פופולריות. אנשים לא רצו אותן. ניסו לחשוב על כל מיני סיבות לכך. אולי הטעם לא היה טוב? לא, הטעם היה מצוין. הם גילו שלא היה מעורב מספיק מאמץ. זה היה כה קל, שאיש לא היה יכול להגיש עוגה לאורחים, ולומר, "הנה העוגה שלי." לא, לא, לא, זו העוגה של מישהו אחר. זה היה כאילו קנו אותה בחנות. לא היתה באמת הרגשה שזה משהו משלך. אז מה הם עשו? הם הוציאו את הביצים ואת החלב מהאבקה.
(Laughter)
(צחוק)
Now you had to break the eggs and add them, you had to measure the milk and add it, mixing it. Now it was your cake. Now everything was fine.
עכשיו היה צריך לשבור את הביצים ולהוסיף אותן. היה צריך למדוד את החלב ולהוסיף אותו ולערבב. ועכשיו זו היתה העוגה שלך. עכשיו הכל היה בסדר.
(Laughter)
(מחיאות כפיים)
(Applause)
Now, I think a little bit like the IKEA effect, by getting people to work harder, they actually got them to love what they're doing to a higher degree.
ואני חושב שקצת כמו אפקט "איקאה", בכך שגורמים לאנשים לעבוד קשה יותר, גורמים להם למעשה לאהוב יותר את מה שהם עושים. אז איך אנו בוחנים נושא זה באופן ניסיוני?
So how do we look at this question experimentally? We asked people to build some origami. We gave them instructions on how to create origami, and we gave them a sheet of paper. And these were all novices, and they built something that was really quite ugly -- nothing like a frog or a crane. But then we told them, "Look, this origami really belongs to us. You worked for us, but I'll tell you what, we'll sell it to you. How much do you want to pay for it?" And we measured how much they were willing to pay for it. And we had two types of people: We had the people who built it, and the people who did not build it, and just looked at it as external observers. And what we found was that the builders thought that these were beautiful pieces of origami --
ביקשנו מאנשים לבנות כמה דגמי אוריגמי. נתנו להם הוראות ליצירת אוריגמי, נתנו להם גליון נייר. וכולם היו חובבנים, והם בנו משהו די מכוער-- ממש לא דומה לצפרדע או לעגור. אבל אז אמרנו להם, "האוריגמי הזה למעשה שייך לנו. עבדתם עבורנו, אבל יודעים מה? אנו נמכור לכם אותו. כמה תרצו לשלם עבור זה?" ובדקנו כמה הם היו מוכנים לשלם עבורו. והיו לנו שני סוגים של אנשים. היו לנו אנשים שבנו אותם, והיו לנו אנשים שלא בנו אותם, אלא רק צפו כמשקיפים חיצוניים. ומה שמצאנו היה שהבונים חשבו שאלה הן יצירות אוריגמי יפות,
(Laughter)
והיו מוכנים לשלם עבורם פי חמש
and they were willing to pay five times more for them than the people who just evaluated them externally. Now you could say -- if you were a builder, do you think [you'd say], "Oh, I love this origami, but I know that nobody else would love it?" Or "I love this origami, and everybody else will love it as well?" Which one of those two is correct? Turns out the builders not only loved the origami more, they thought that everybody would see the world in their view. They thought everybody else would love it more as well.
מאשר אנשים שרק העריכו אותם מבחוץ. אפשר לומר שאתה בתור בונה, האם אתה חושב, "אני אוהב את האוריגמי הזה, אבל אני יודע שאף אחד אחר לא יאהב אותו."? או שאתה חושב, "אני אוהב את האוריגמי הזה, וגם כל היתר יאהבו אותו."? איזה מבין שני אלה הוא הנכון? מתברר שהבונים לא רק אהבו יותר את האוריגמי, הם חשבו שכולם יהיו באותה דעה. הם חשבו שגם כולם יאהבו את זה יותר.
In the next version, we tried to do the IKEA effect. We tried to make it more difficult. So for some people, we gave the same task. For some people, we made it harder by hiding the instructions. At the top of the sheet, we had little diagrams of how you fold origami. For some people, we just eliminated that. So now this was tougher. What happened? Well in an objective way, the origami now was uglier, it was more difficult. Now when we looked at the easy origami, we saw the same thing -- builders loved it more, evaluators loved it less. When you looked at the hard instructions, the effect was larger. Why? Because now the builders loved it even more.
בגרסה הבאה ניסינו ליצור את אפקט "איקאה". ניסינו לעשות את זה יותר קשה. לאנשים אחדים נתנו אותה משימה. ועל אנשים אחדים הקשינו יותר ע"י הסתרת ההוראות. בחלק העליון של הגליון היו לנו תרשימים קטנים שמסבירים איך מקפלים אוריגמי. עבור כמה אנשים פשוט סילקנו אותם. אז כעת זה נהיה יותר קשה. מה קרה? אובייקטיבית, האוריגמי היה עכשיו יותר מכוער, זה היה קשה יותר. וכשבדקנו את האוריגמי הקל, מצאנו אותו הדבר: הבונים אהבו אותם יותר, והמעריכים אהבו אותם פחות. כאשר בדקנו את קבוצת ההוראות הקשות, האפקט היה גדול יותר. מדוע? כי עכשיו הבונים אהבו אותם אפילו יותר.
(Laughter)
הם השקיעו בכך מאמץ נוסף.
They put all this extra effort into it. And evaluators? They loved it even less. Because in reality, it was even uglier than the first version.
והמעריכים? הם אהבו את זה אפילו פחות. כי למעשה זה היה אפילו מכוער יותר מאשר הגרסה הראשונה.
(Laughter)
כמובן, זה אומר לכם משהו על האופן שבו אנחנו מעריכים דברים.
Of course, this tells you something about how we evaluate things.
Now think about kids. Imagine I asked you, "How much would you sell your kids for?" Your memories and associations and so on. Most people would say for a lot, a lot of money.
עכשיו חישבו על ילדים. נניח שאני שואל אתכם, "בכמה תמכרו את הילדים שלכם, את הזיכרונות שלכם, האסוציאציות שלכם וכדומה?" רוב האנשים יאמרו שעבור הרבה מאד כסף--
(Laughter)
בימים טובים.
On good days.
(Laughter)
(צחוק)
But imagine this was slightly different. Imagine if you did not have your kids. And one day you went to the park and you met some kids. They were just like your kids, and you played with them for a few hours, and when you were about to leave, the parents said, "Hey, by the way, just before you leave, if you're interested, they're for sale."
אבל נניח שזה היה שונה במקצת. תארו לעצמכם שלא היו לכם הילדים שלכם, ויום אחד אתם באים לפארק, פוגשים כמה ילדים, והם בדיוק כמו הילדים שלך. אתם משחקים איתם במשך כמה שעות. וכשאתם עומדים ללכת, ההורים אומרים, "היי, אגב, לפני שתלכו, אם אתם מעוניינים, הם למכירה."
(Laughter)
(צחוק)
How much would you pay for them now? Most people say not that much. And this is because our kids are so valuable, not just because of who they are, but because of us, because they are so connected to us, and because of the time and connection. By the way, if you think IKEA instructions are not good, what about the instructions that come with kids, those are really tough.
כמה הייתם משלמים תמורתם עכשיו? רוב האנשים אומרים שלא ממש הרבה. וזה כי הילדים שלנו כל-כך רבי ערך, לא רק בגלל מי שהם, אלא בגללנו, משום שהם כל-כך קשורים אלינו ובגלל הזמן והקשר. ודרך אגב, אם לדעתכם ההוראות של "איקאה" אינן טובות, חשבו על ההוראות שהגיעו עם הילדים. אלה באמת קשות.
(Laughter)
(צחוק)
By the way, these are my kids, which, of course, are wonderful and so on. Which comes to tell you one more thing, which is, much like our builders, when they look at the creature of their creation, we don't see that other people don't see things our way.
אגב, אלה ילדי, שהם כמובן נפלאים וכן הלאה. מה שבא לומר לכם עוד דבר אחד, שהוא, די בדומה לבונים שלנו, כשהם בוחנים את פרי עמלם שלהם, אנו לא רואים שאנשים אחרים לא רואים את הדברים כמונו.
Let me say one last comment. If you think about Adam Smith versus Karl Marx, Adam Smith had a very important notion of efficiency. He gave an example of a pin factory. He said pins have 12 different steps, and if one person does all 12 steps, production is very low. But if you get one person to do step one, and one person to do step two and step three and so on, production can increase tremendously. And indeed, this is a great example, and the reason for the Industrial Revolution and efficiency. Karl Marx, on the other hand, said that the alienation of labor is incredibly important in how people think about the connection to what they are doing. And if you do all 12 steps, you care about the pin. But if you do one step every time, maybe you don't care as much.
הרשו לי עוד הערה אחת לסיום. אם תחשבו על אדם סמית לעומת קרל מרקס, לאדם סמית היה רעיון חשוב מאוד בנושא היעילות. הוא נתן דוגמה של מפעל סיכות. הוא אמר שלייצור סיכות יש 12 שלבים שונים, ואם אדם אחד עושה את כל 12 השלבים, התפוקה נמוכה מאוד. אבל אם אתה גורם לאדם אחד לעשות את השלב הראשון ולאדם שני לעשות את השלב השני, ולשלישי את השלב השלישי וכן הלאה, התפוקה יכולה לגדול מאוד. ואכן, זוהי דוגמה מצוינת וזו הסיבה למהפכה התעשייתית וליעילות. קרל מרקס, לעומת זאת, אמר שהזרת העבודה חשובה במידה שלא תיאמן - כיצד אנשים חושבים על הקשר למה שהם עושים. ואם ביצעת את כל 12 השלבים, אכפת לך מהסיכה. אבל אם תעשה שלב אחד בכל פעם, אולי לא יהיה לך אכפת באותה מידה.
I think that in the Industrial Revolution, Adam Smith was more correct than Karl Marx. But the reality is that we've switched, and now we're in the knowledge economy. You can ask yourself, what happens in a knowledge economy? Is efficiency still more important than meaning? I think the answer is no. I think that as we move to situations in which people have to decide on their own about how much effort, attention, caring, how connected they feel to it, are they thinking about labor on the way to work, and in the shower and so on, all of a sudden Marx has more things to say to us. So when we think about labor, we usually think about motivation and payment as the same thing, but the reality is that we should probably add all kinds of things to it -- meaning, creation, challenges, ownership, identity, pride, etc.
ואני חושב שבמהפכה התעשייתית, אדם סמית צדק יותר מאשר קרל מרקס, אך המציאות היא שכבר עברנו שינוי ואנו נמצאים עכשיו בכלכלת ידע. ואתם יכולים לשאול את עצמכם, מה קורה בכלכלת ידע? האם היעילות עדיין חשובה יותר מהמשמעות? אני חושב שהתשובה היא לא. אני חושב שככל שאנו עוברים למצבים שבהם אנשים צריכים להחליט בעצמם כמה מאמץ, תשומת-לב, אכפתיות, כמה הם מרגישים מחוברים לזה, האם הם חושבים על העבודה בדרך אליה, במקלחת וכן הלאה, פתאום למרקס יש דברים נוספים לומר לנו. אז כשאנו חושבים על העבודה, אנו בד"כ חושבים על מוטיבציה ותשלום כעל אותו הדבר, אך המציאות היא שאנו צריכים כנראה להוסיף לזה כל מיני דברים-- משמעות, יצירה, אתגרים, בעלות, זהות, גאווה ועוד.
The good news is that if we added all of those components and thought about them -- how do we create our own meaning, pride, motivation, and how do we do it in our workplace, and for the employees -- I think we could get people to be both more productive and happier.
הבשורות הטובות הן שאם נוסיף את כל המרכיבים האלה ונחשוב עליהם, כיצד נוכל ליצור את המשמעות, הגאווה והמוטיבציה שלנו, ואיך נוכל לעשות זאת במקום העבודה שלנו ועבור העובדים, אני חושב שנוכל לגרום לאנשים להיות גם יותר פרודוקטיביים וגם יותר מאושרים. תודה רבה.
Thank you very much.
(Applause)
(מחיאות כפיים)