I want to talk a little bit today about labor and work.
Je veux vous parler un peu d'effort et de travail.
When we think about how people work, the naive intuition we have is that people are like rats in a maze -- that all people care about is money, and the moment we give them money, we can direct them to work one way, we can direct them to work another way. This is why we give bonuses to bankers and pay in all kinds of ways. And we really have this incredibly simplistic view of why people work, and what the labor market looks like.
Quand on pense à la façon dont on travaille l'intuition naive que l'on a est qu'on est des rats dans un labyrinthe, que seul l'argent importe et que dès que l'on offre de l'argent aux gens, on peut les faire travailler d'une certaine façon, ou d'une autre. C'est pour cela que l'on donne des bonus aux banquiers et que l'on paye de toutes parts. On a vraiment une vision incroyablement simpliste au sujet de pourquoi l'on travaille et à quoi ressemble le marché du travail.
At the same time, if you think about it, there's all kinds of strange behaviors in the world around us. Think about something like mountaineering and mountain climbing. If you read books of people who climb mountains, difficult mountains, do you think that those books are full of moments of joy and happiness? No, they are full of misery. In fact, it's all about frostbite and having difficulty walking, and difficulty breathing -- cold, challenging circumstances. And if people were just trying to be happy, the moment they would get to the top, they would say, "This was a terrible mistake. I'll never do it again."
D'un autre coté, si vous réfléchissez, il y a toutes sortes de comportements bizarres autour de nous Prenez l'alpinisme et l'escalade Si vous lisez des livres de personnes qui gravissent de sommets difficiles, pensez-vous que ces livres sont remplis de moments de joie et de bonheur ? Non, il n'y a que des malheurs. ça nous parle de gelures, de la peine à marcher, des difficultés à respirer -- du froid, des défis quotidiens Si les gens essayaient juste d'être heureux, arrivés au sommet, ils diraient: "C'était un erreur monumentale. Je ne le referai jamais"
(Laughter)
(Rires)
"Instead, let me sit on a beach somewhere drinking mojitos." But instead, people go down, and after they recover, they go up again. And if you think about mountain climbing as an example, it suggests all kinds of things. It suggests that we care about reaching the end, a peak. It suggests that we care about the fight, about the challenge. It suggests that there's all kinds of other things that motivate us to work or behave in all kinds of ways.
"Laissez-moi plutôt m'allonger sur une plage et boire des mojitos." Mais au lieu de ça, les gens redescendent et après avoir récupéré, ils y retournent. Si vous prenez l'escalade comme exemple, on remarque un tas de choses. On remarque que l'on cherche à atteindre le bout, un sommet. On remarque qu'on s'intéresse au combat, aux défis. On remarque qu'il y a plein d'autres choses qui motivent notre façon de travailler et de se comporter.
And for me personally, I started thinking about this after a student came to visit me. This was one of my students from a few years earlier, and he came one day back to campus. And he told me the following story: He said that for more than two weeks, he was working on a PowerPoint presentation. He was working in a big bank, and this was in preparation for a merger and acquisition. And he was working very hard on this presentation -- graphs, tables, information. He stayed late at night every day. And the day before it was due, he sent his PowerPoint presentation to his boss, and his boss wrote him back and said, "Nice presentation, but the merger is canceled." And the guy was deeply depressed. Now at the moment when he was working, he was actually quite happy. Every night he was enjoying his work, he was staying late, he was perfecting this PowerPoint presentation. But knowing that nobody would ever watch it made him quite depressed.
Pour ma part, j'ai commencé à penser à ça après la visite d'un étudiant. C'était un de mes élèves que j'avais eu quelques années auparavant. Il est revenu un jour sur le campus. Et il m'a raconté cette histoire: Il m'a dit que depuis plus de deux semaines, il travaillait sur une présentation power point. Il travaillait pour une grosse banque. C'était pour se préparer à une action de fusion et d'acquisition. Il travaillait très dur sur cette présentation, graphiques, tableaux, données. Il travaillait jusqu'à tard la nuit au bureau, tous les jours. Et le jour avant la présentation, il a envoyé son power point à son patron, et son patron lui a répondu pour lui dire: "Bonne présentation, mais la fusion est annulée". Le gars en a été profondément affecté. Pendant qu'il était en train de travailler, il était relativement content. Chaque nuit il prenait plaisir à travailler, il restait tard au bureau à perfectionner sa présentation. Mais savoir que personne ne la verrait jamais l'a déprimé.
So I started thinking about how do we experiment with this idea of the fruits of our labor. And to start with, we created a little experiment in which we gave people Legos, and we asked them to build with Legos. And for some people, we gave them Legos and we said, "Hey, would you like to build this Bionicle for three dollars? We'll pay you three dollars for it." And people said yes, and they built with these Legos. And when they finished, we took it, we put it under the table, and we said, "Would you like to build another one, this time for $2.70?" If they said yes, we gave them another one, and when they finished, we asked them, "Do you want to build another one?" for $2.40, $2.10, and so on, until at some point people said, "No more. It's not worth it for me." This was what we called the meaningful condition. People built one Bionicle after another. After they finished every one of them, we put them under the table. And we told them that at the end of the experiment, we will take all these Bionicles, we will disassemble them, we will put them back in the boxes, and we will use it for the next participant.
J'ai donc commencé a réfléchir sur comment en apprendre plus sur cette idée de "fruits de notre labeur". A commencer par cette petite expérience au cours de laquelle on donne au gens des Legos, et on leur demande d'effectuer une construction. A certaines personnes, on donne des Legos et précise: "ça vous dirait de construire ce Bionicle pour 3 dollars ?" "On vous on vous en donne 3 pour la peine" Les gens ont dit oui et se sont exécutés. Quand il eurent fini, on les leur a pris, mis en dessous de la table, et on leur a dit: "ça vous dirait d'en faire un autre, 2,70$ cette fois-ci ? Ils ont dit oui, on leur en a fourni un deuxième. Lorsqu'ils eurent fini, on leur a demandé "Voulez-vous en construire un autre pour 2,40$ , 2,10$, et ainsi de suite Jusqu'à ce que les gens disent: "Stop, ça ne vaut plus le coup." C'est ce que l'on a appelé la condition d'épanouissement. Les cobayes ont construit Bionicle après Bionicle. Après qu'ils aient finit, on les a placé sous la table. Et on les a informé qu'à la fin de l'expérience, on prendrait tous ces Bionicles, on les désassemblerait, on les remettrait dans leur boites, et on les utiliserait pour le prochain participant.
There was another condition. This other condition was inspired by David, my student. And this other condition we called the Sisyphic condition. And if you remember the story about Sisyphus, Sisyphus was punished by the gods to push the same rock up a hill, and when he almost got to the end, the rock would roll over, and he would have to start again. And you can think about this as the essence of doing futile work. You can imagine that if he pushed the rock on different hills, at least he would have some sense of progress. Also, if you look at prison movies, sometimes the way that the guards torture the prisoners is to get them to dig a hole, and when the prisoner is finished, they ask him to fill the hole back up and then dig again. There's something about this cyclical version of doing something over and over and over that seems to be particularly demotivating.
Il y avait un autre cas. Cet autre cas m'a été inspirée par David, mon élève. On a appelé ce cas, le cas Sisyphique. Si vous vous rappelez de l'histoire de Sisyphe, Sysiphe a été puni par les dieux à pousser un rocher au sommet d'une colline, et quand il arrivait presque au sommet, le rocher roulait sur l'autre versant et il devait recommencer à nouveau. On peut considérer cela comme l'essence même du travail futile. On peut imaginer que s'il poussait le rocher sur différentes collines, au moins, il aurait un certain sens du progrès. Si on s'intéresse à des films sur les prisons, les gardiens torturent parfois les prisonniers en les faisant creuser un trou et une fois que le prisonnier a fini, ils lui demandent de le reboucher, puis de recreuser. Il y a quelque chose dans cette version cyclique de répéter une chose encore et encore qui semble être particulièrement décourageante.
So in the second condition of this experiment, that's exactly what we did. We asked people, "Would you like to build one Bionicle for three dollars?" And if they said yes, they built it. Then we asked them, "Do you want to build another one for $2.70?" And if they said yes, we gave them a new one, and as they were building it, we took apart the one that they just finished. And when they finished that, we said, "Would you like to build another one, this time for 30 cents less?" And if they said yes, we gave them the one that they built and we broke. So this was an endless cycle of them building, and us destroying in front of their eyes.
Donc, dans le second cas de cette expérience, c'est précisément ce que l'on a fait. On a demandé: "Ça vous dirait de construire un Bionicle pour 3 dollars ? ". Si ils disaient oui, ils le construisaient. On leur demandait ensuite, "Voulez-vous en construire un autre pour 2,70$ ?". Et, s'ils disaient oui, on leur en procurait un autre. Et pendant qu'il l'assemblait, on démontait celui qu'ils venaient de finir. Et une fois terminé, on leur demandait, "Ça vous dirait d'en faire un autre, pour trente cents de moins ?". Et s'ils disaient oui, on leur donnait celui qu'ils avaient construit et qu'on avait démonté. C'était donc un cycle sans fin, eux construisant et nous détruisant, juste sous leur yeux.
Now what happens when you compare these two conditions? The first thing that happened was that people built many more Bionicles -- eleven in the meaningful condition, versus seven in the Sisyphus condition. And by the way, we should point out that this was not big meaning. People were not curing cancer or building bridges. People were building Bionicles for a few cents. And not only that, everybody knew that the Bionicles would be destroyed quite soon. So there was not a real opportunity for big meaning. But even the small meaning made a difference.
Maintenant, que se passe-t-il lorsqu'on compare ces deux cas ? La première chose qui s'est passée c'est que les personnes construisent plus de Bionicles, onze contre sept, dans le condition d'épanouissement contre le cas Sisyphique. Et d'ailleurs, il faut remarquer que ce n'était pas d'une grande portée. Les participants n'étaient pas en train de guérir le cancer ou de construire des ponts. Ils construisaient des Bionicles pour quelques centimes. Et en plus, tout le monde savait que le Bionicle serait démonté juste après. Il n'y avait donc pas de réelle place pour le sens de la chose. Mais même l'action avec peu de sens a fait la différence.
Now we had another version of this experiment. In this other version of the experiment, we didn't put people in this situation, we just described to them the situation, much as I am describing to you now, and we asked them to predict what the result would be. What happened? People predicted the right direction but not the right magnitude. People who were just given the description of the experiment said that in the meaningful condition, people would probably build one more Bionicle. So people understand that meaning is important, they just don't understand the magnitude of the importance, the extent to which it's important.
On avait une autre version de cette expérience. Dans cette autre version, on n'a pas mis les participant dans cette situation, on leur a simplement décrit le problème, tout comme je le fais pour vous ici, et on leur a demandé leur avis sur le résultat. Que s'est-il passé ? Ils ont prédit la bonne direction mais pas la bonne magnitude. Ceux à qui l'on a juste donné la description du test on dit que dans le cas avec du sens, les gens construieraient un Bionicle de plus. Les gens comprennent que le sens est important, mais ils n'en mesurent pas la magnitude de son importance, et à quel point c'est important.
There was one other piece of data we looked at. If you think about it, there are some people who love Legos, and some people who don't. And you would speculate that the people who love Legos would build more Legos, even for less money, because after all, they get more internal joy from it. And the people who love Legos less would build less Legos because the enjoyment that they derive from it is lower. And that's actually what we found in the meaningful condition. There was a very nice correlation between the love of Legos and the amount of Legos people built.
Il y a un autre paramètre que nous avons étudié. En y réfléchissant, certaines personnes aiment les Legos et d'autres pas. On pourrait spéculer, que celles qui aiment les Legos, en construiront plus, pour moins d'argent, car au fond, cela leur procure plus de joie. Les personnes qui aiment moins les Legos en construiront moins car leur plaisir qui en découle est moindre. C'est précisément ce que nous avons découvert dans le cas de l'épanouissement. Il y avait une belle corrélation entre le goût des Legos et la quantité de Legos construite.
What happened in the Sisyphic condition? In that condition, the correlation was zero -- there was no relationship between the love of Legos, and how much people built, which suggests to me that with this manipulation of breaking things in front of people's eyes, we basically crushed any joy that they could get out of this activity. We basically eliminated it.
Que s'est-il passé dans le cas Sisyphique ? Dans ce cas, la corrélation était inexistante. Il n'y avait aucune relation entre le goût des Legos et combien les participants en on construit. ce qui me fait dire qu'avec cette action de casser les choses devant les gens, on a pratiquement écrasé tous plaisirs qu'ils pourraient retirer de cette activité. On l'a pratiquement éliminée.
Soon after I finished running this experiment, I went to talk to a big software company in Seattle. I can't tell you who they were, but they were a big company in Seattle. This was a group within the software company that was put in a different building, and they asked them to innovate, and create the next big product for this company. And the week before I showed up, the CEO of this big software company went to that group, 200 engineers, and canceled the project. And I stood there in front of 200 of the most depressed people I've ever talked to. And I described to them some of these Lego experiments, and they said they felt like they had just been through that experiment. And I asked them, I said, "How many of you now show up to work later than you used to?" And everybody raised their hand. I said, "How many of you now go home earlier than you used to?" Everybody raised their hand. I asked them, "How many of you now add not-so-kosher things to your expense reports?" And they didn't raise their hands, but they took me out to dinner and showed me what they could do with expense reports. And then I asked them, I said, "What could the CEO have done to make you not as depressed?" And they came up with all kinds of ideas.
Peu après avoir fini cette expérience, j'ai contacté une entreprise d'informatique à Seattle. Je ne peux pas vous dire laquelle, mais c'était une grosse entreprise. Et c'était un groupe au sein de cette boite qui était dans un bâtiment à part. Et on leur a demandé d'innover et de créer le prochain produit phare. La semaine avant mon arrivée, le PDG de cette boîte, s'est adressé à ces 200 ingénieurs, et à annulé leur projet. Je me tenais devant les 200 personnes les plus déprimées à qui j'avais jamais parlé Je leur ai parlé de ces expériences avec les Legos et ils m'ont dit que c'était comme si ils venaient d'y participer. Je leur ai demandé, j'ai dit "Combien d'entre vous arrivent au travail plus tard qu'à leur habitude ?" Et ils ont tous levé leur main. Puis, j'ai dit, "Combien d'entre vous rentrent chez eux plus tôt qu'à leur habitude ?". Et ils ont tous levé leur main. J'ai demandé, "Combien parmis vous ajoutent des articles un peu limite à leur note de frais ?". Ils n'ont pas vraiment levé leur main mais ils m'ont emmené dîner et m'ont montré ce qu'ils savaient faire avec leur notes de frais. Ensuite je leur ai demandé, "Qu'aurait pu faire le PDG pour vous éviter d'être si déprimés ?". Ils ont trouvé tout un tas d'idées.
They said the CEO could have asked them to present to the whole company about their journey over the last two years and what they decided to do. He could have asked them to think about which aspect of their technology could fit with other parts of the organization. He could have asked them to build some next-generation prototypes, and see how they would work. But the thing is that any one of those would require some effort and motivation. And I think the CEO basically did not understand the importance of meaning. If the CEO, just like our participants, thought the essence of meaning is unimportant, then he [wouldn't] care. And he would say, "At the moment I directed you in this way, and now that I'm directing you in this way, everything will be okay." But if you understood how important meaning is, then you would figure out that it's actually important to spend some time, energy and effort in getting people to care more about what they're doing.
Le PDG aurait pu leur demander de faire une présentation devant toute l'entreprise à propos de leur voyage à travers deux dernières années et ce qu'ils avaient fait. Il aurait pu leur demander de songer à l'aspect de leur technologie qui pourrait marcher pour d'autres branches de l'entreprise. Il aurait pu leur demander de construire des prototypes de prochaine génération, et les avoir observé travailler. Mais le truc, c'est que tout cela exigerait des efforts et de la motivation. Et je pense que le PDG n'a tout simplement pas compris l'importance donnée au sens. Si le PDG, tout comme nos cobayes, considérait l'essence même du sens comme négligeable, alors il s'en ficherait. Et il leur dirait: "Je vous ai aiguillé dans cette direction, maintenant que je vous aiguille dans une autre, tout ira bien." Mais si on saisit combien le sens donné est important alors on se rend compte que c'est en effet primordial d'y consacrer du temps, de l'énergie, et de l'effort pour faire en sorte que les gens s'intéressent à ce qu'ils font.
The next experiment was slightly different. We took a sheet of paper with random letters, and we asked people to find pairs of letters that were identical next to each other. That was the task. People did the first sheet, then we asked if they wanted to do another for a little less money, the next sheet for a little bit less, and so on and so forth. And we had three conditions. In the first condition, people wrote their name on the sheet, found all the pairs of letters, gave it to the experimenter, the experimenter would look at it, scan it from top to bottom, say "Uh huh," and put it on the pile next to them. In the second condition, people did not write their name on it. The experimenter looked at it, took the sheet of paper, did not look at it, did not scan it, and simply put it on the pile of pages. So you take a piece, you just put it on the side. In the third condition, the experimenter got the sheet of paper, and put it directly into a shredder.
L'expérience suivante était légèrement différente. On a pris une feuille de papier avec des lettres au hasard, et on a demandé aux participants de former des paires de lettres identiques et adjacentes C'était la tâche. Les gens ont fait la première feuille. On leur a demandé ensuite s'ils voulaient faire la suivante pour un peu moins d'argent et celle d'après pour un peu moins et ainsi de suite. Nous avions trois cas. Le premier, les participants écrivaient leur nom sur la feuille, trouvaient toutes les paires, et la donnait au laborantin. Celui-ci y jetait un œil, la scrutait de haut en bas, et disait "Mmhm" et la plaçait sur une pile à coté. Dans le second cas, les participants n'écrivaient pas leur nom dessus. Le laborantin la récupérait, ne la regardait pas vraiment, ne la vérifait pas de haut en bas et la mettait simplement sur la pile. Il prenait juste la feuille et la mettait de coté. Dans le troisième cas, le laborantin récupérait la feuille et la plaçait directement dans la déchiqueteuse.
(Laughter)
What happened in those three conditions?
Que s'est-il passé dans chacun de ces cas ?
In this plot I'm showing you at what pay rate people stopped. So low numbers mean that people worked harder. They worked for much longer. In the acknowledged condition, people worked all the way down to 15 cents. At 15 cents per page, they basically stopped these efforts. In the shredder condition, it was twice as much -- 30 cents per sheet.
Ce graphique montre à quel montant les participants se sont ont arrêtés. Les petits nombres reflètent le fait qu'ils ont travaillé plus dur et bien plus longtemps. Dans le cas vérifié, les participants ont travaillé jusqu'à un salaire de quinze cents. Pour quinze cents la page, ils décidaient d'arrêter. Dans le cas de la déchiqueteuse, le salaire de fin était double, trente cents par feuille
And this is basically the result we had before. You shred people's efforts, output -- you get them not to be as happy with what they're doing. But I should point out, by the way, that in the shredder condition, people could have cheated. They could have done not so good work, because they realized people were just shredding it. So maybe the first sheet you'd do good work, but then you see nobody is really testing it, so you would do more and more and more. So in fact, in the shredder condition, people could have submitted more work and gotten more money, and put less effort into it. But what about the ignored condition? Would the ignored condition be more like the acknowledged or more like the shredder, or somewhere in the middle? It turns out it was almost like the shredder.
C'est en gros les résultats que nous avions avant. Ruinez l'effort de quelqu'un, son rendu, et il ne sera pas content de son travail. Je dois faire remarquer par ailleurs, que dans le cas de la déchiqueteuse, les gens auraient pu tricher. Ils auraient pu bâcler leur travail, car ils voyaient qu'on ne faisait que déchiqueter leur travail. Peut-être que pour la première feuille vous feriez du bon travail, mais ensuite vous réalisiez que personne ne vérifie, vous en feriez donc encore et encore. En fait, dans le cas de la déchiqueteuse les participants auraient pu produire plus de travail et avoir plus d'argent en y mettant moins d'effort. Qu'en est-il du cas où la feuille est ignorée? Ce cas se rapprocherait-il plutôt du cas vérifié ou du cas de la déchiqueteuse, ou quelque part entre les deux ? Il s'est avéré très similaire du cas de la déchiqueteuse.
Now there's good news and bad news here. The bad news is that ignoring the performance of people is almost as bad as shredding their effort in front of their eyes. Ignoring gets you a whole way out there. The good news is that by simply looking at something that somebody has done, scanning it and saying "Uh huh," that seems to be quite sufficient to dramatically improve people's motivations. So the good news is that adding motivation doesn't seem to be so difficult. The bad news is that eliminating motivations seems to be incredibly easy, and if we don't think about it carefully, we might overdo it. So this is all in terms of negative motivation, or eliminating negative motivation.
Il y a des bonnes et des mauvaises nouvelles. La mauvaise est que d'ignorer la performance de quelqu'un et aussi terrible que de détruire son effort sous ses yeux. Etre ignoré vous en met vraiment un coup. La bonne nouvelle est qu'en regardant simplement le travail de quelqu'un, le regarder de haut en bas et dire "Mmhm", semble être une méthode très éfficace pour améliorer considérablement les motivations de quelqu'un. Donc, augmenter la motivation n'a pas l'air si difficile. La mauvaise nouvelle est que, supprimer les motivations semble être incroyablement facile, et si l'on y prend pas garde, on risque d'en abuser. Voilà tout en ce qui concerne la motivation négative ou la suppression de cette motivation négative.
The next part I want to show you is something about positive motivation. So there is a store in the U.S. called IKEA. And IKEA is a store with kind of okay furniture that takes a long time to assemble.
La partie qui suit traite de la motivation positive. Il y a un magasin aux Etats-Unis, appelé IKEA. IKEA est un magasin qui vend des meubles sympas qui sont longs à assembler.
(Laughter)
(Rires)
I don't know about you, but every time I assemble one of those, it takes me much longer, it's much more effortful, it's much more confusing, I put things in the wrong way -- I can't say I enjoy those pieces. I can't say I enjoy the process. But when I finish it, I seem to like those IKEA pieces of furniture more than I like other ones.
Je ne sais pas pour vous, mais à chaque fois que j'en construis un, ça devient de plus en plus long, de plus en plus laborieux et désorientant. Je monte les pièces à l'envers. Je ne dis pas que j'adore ces pièces. Je n'aime pas non plus particulièrement le procédé de construction. Mais quand je finis l'assemblage, j'aime ces meubles IKEA en kit semblerait-il, plus que d'autres.
(Laughter)
Et il y a cette vieille histoire de recette de gâteau.
And there's an old story about cake mixes. So when they started cake mixes in the '40s, they would take this powder and they would put it in a box, and they would ask housewives to basically pour it in, stir some water in it, mix it, put it in the oven, and -- voila -- you had cake. But it turns out they were very unpopular. People did not want them, and they thought about all kinds of reasons for that. Maybe the taste was not good? No, the taste was great. What they figured out was that there was not enough effort involved. It was so easy that nobody could serve cake to their guests and say, "Here is my cake." No, it was somebody else's cake, as if you bought it in the store. It didn't really feel like your own. So what did they do? They took the eggs and the milk out of the powder.
Quand ils ont lancé ces recettes dans les années quarante, ils mettaient une poudre dans une boite, et demandaient aux ménagères de tout simplement la verser, l'incorporer à un peu d'eau, la mélanger, la mettre au four -- et voilà! Le gâteau était prêt. Ça s'est révélé très peu vendeur. Les gens n'en voulaient pas. On a cherché tout un tas de raisons. Le goût était peut-être mauvais. Mais non, le goût était super. On s'est aperçu que cela n'impliquait pas assez d'effort. C'était trop facile pour qu'on puisse le servir à ses invités et dire, "Et voilà mon gâteau". Non, c'était le gâteau de quelqu'un d'autre. C'était comme si vous l'aviez acheté dans un magasin. Ce n'était pas le vôtre. Qu'a-t-on fait ? Ils ont retiré les œufs et le lait en poudre de la recette.
(Laughter)
(Rires)
Now you had to break the eggs and add them, you had to measure the milk and add it, mixing it. Now it was your cake. Now everything was fine.
Vous deviez désormais casser les œufs et les ajouter. Il vous fallait mesurer le lait, l'ajouter et le mélanger. C'était votre gâteau. Tout était parfait.
(Laughter)
(Applaudissements)
(Applause)
Now, I think a little bit like the IKEA effect, by getting people to work harder, they actually got them to love what they're doing to a higher degree.
Un peu comme l'effet IKEA, en poussant les gens à travailler plus dur, ils ont réussit à les faire aimer, à un niveau supérieur, ce qu'ils faisaient. Comment aborder la question de façon expérimentale ?
So how do we look at this question experimentally? We asked people to build some origami. We gave them instructions on how to create origami, and we gave them a sheet of paper. And these were all novices, and they built something that was really quite ugly -- nothing like a frog or a crane. But then we told them, "Look, this origami really belongs to us. You worked for us, but I'll tell you what, we'll sell it to you. How much do you want to pay for it?" And we measured how much they were willing to pay for it. And we had two types of people: We had the people who built it, and the people who did not build it, and just looked at it as external observers. And what we found was that the builders thought that these were beautiful pieces of origami --
Nous avons demandé à des personnes de faire des origamis. Nous leur avons donner les instructions pour les faire, et on leur a donné une feuille de papier. Ils étaient tous débutants et ils ont fait des trucs assez moches, qui ne ressemblaient ni à une grenouille ou une grue. On leur a dit ensuite, "Regardez cet origami est à nous", "Vous avez travaillé pour nous mais vous savez quoi, on voudrait vous le vendre. Combien êtes vous prêt à l'acheter ? On a noté combien ils étaient prêt a dépenser, et on a remarqué deux profils. Il y avait ceux qui l'ont construit, et ceux qui ne l'avait pas construit et qui l'ont seulement regardé en tant qu'observateur. On en a conclu que les constructeurs pensaient que c'était de magnifique origamis,
(Laughter)
et qu'ils étaient d'accord pour payer cinq fois plus cher
and they were willing to pay five times more for them than the people who just evaluated them externally. Now you could say -- if you were a builder, do you think [you'd say], "Oh, I love this origami, but I know that nobody else would love it?" Or "I love this origami, and everybody else will love it as well?" Which one of those two is correct? Turns out the builders not only loved the origami more, they thought that everybody would see the world in their view. They thought everybody else would love it more as well.
que les personnes qui les ont simplement observées. Vous pourriez dire, si vous les aviez construit, "J'adore cet origami, mais je sais que personne d'autre ne l'aimerait ?" Ou bien, "J'adore cet origami, et tous le monde va l'adorer aussi ?" Laquelle de ces propositions est correcte ? Il s'avère que les constructeurs ont, non seulement, aimé encore plus leurs origamis, mais aussi pensaient-ils que tout le monde serait du même avis. Ils pensaient que tous le monde les aimeraient d'autant plus, eux aussi.
In the next version, we tried to do the IKEA effect. We tried to make it more difficult. So for some people, we gave the same task. For some people, we made it harder by hiding the instructions. At the top of the sheet, we had little diagrams of how you fold origami. For some people, we just eliminated that. So now this was tougher. What happened? Well in an objective way, the origami now was uglier, it was more difficult. Now when we looked at the easy origami, we saw the same thing -- builders loved it more, evaluators loved it less. When you looked at the hard instructions, the effect was larger. Why? Because now the builders loved it even more.
Dans cette autre version, nous avons essayé de reproduire l'effet IKEA. On a essayé de compliquer la tâche. On a donné la même tâche à certains. A d'autres, on a compliqué les choses en cachant les instructions. Au sommet de la feuille, on avait des petites images expliquant comment effectuer le pliage. Pour certaines personnes on les a purement enlevées. Avec une plus grande difficulté, que s'est-il passé ? De manière objective, les origamis étaient mal faits, c'était plus difficile. En regardant les origamis plus facile, on a observé la même chose. Les constructeurs les aimaient plus et les observateurs les aimaient moins. Avec les instructions difficiles, l'effet IKEA était plus prononcé. Pourquoi ? Car les constructeurs les aimaient encore plus.
(Laughter)
Puisqu'ils y avaient mis tant d'efforts.
They put all this extra effort into it. And evaluators? They loved it even less. Because in reality, it was even uglier than the first version.
Et les observateurs ? Ils les aimaient encore moins. Parce qu'en vrai, c'était encore moins joli que dans la première version.
(Laughter)
Cela vous donne une idée de comment on évalue les choses.
Of course, this tells you something about how we evaluate things.
Now think about kids. Imagine I asked you, "How much would you sell your kids for?" Your memories and associations and so on. Most people would say for a lot, a lot of money.
Prenez l'exemple des enfants. Si je vous pose la question, "Combien vendriez vous votre enfant ?". Combien pour vos souvenirs, votre groupe d'amis, etc. La plupart des gens répondent, beaucoup, beaucoup d'argent --
(Laughter)
en fonction des jours.
On good days.
(Laughter)
(Rires)
But imagine this was slightly different. Imagine if you did not have your kids. And one day you went to the park and you met some kids. They were just like your kids, and you played with them for a few hours, and when you were about to leave, the parents said, "Hey, by the way, just before you leave, if you're interested, they're for sale."
Mais imaginez que cela soit légèrement différent. Imaginez que vous n'ayez pas d'enfants, et qu'un jour vous marchiez dans un parc et que vous rencontriez des enfants, et qu'ils soient exactement comme les vôtres. Vous jouez avec eux pendant quelques heures. Au moment de partir, leur parents vous disent, "Hé, au fait, avant que vous ne partiez, si ça vous tente, ils sont à vendre."
(Laughter)
(Rires)
How much would you pay for them now? Most people say not that much. And this is because our kids are so valuable, not just because of who they are, but because of us, because they are so connected to us, and because of the time and connection. By the way, if you think IKEA instructions are not good, what about the instructions that come with kids, those are really tough.
Combien paieriez vous ? La plupart des gens disent, "pas tant que ça". C'est parce que nos enfants sont si précieux. non à cause de qui ils sont, mais à cause de nous, car nous sommes connectés. A cause du temps et de cette connexion. Et au fait, si vous pensez que les instructions d'IKEA ne sont pas terrible, pensez aux instructions qui viennent avec les enfants. Celle là sont de vrais casse-têtes.
(Laughter)
(Rires)
By the way, these are my kids, which, of course, are wonderful and so on. Which comes to tell you one more thing, which is, much like our builders, when they look at the creature of their creation, we don't see that other people don't see things our way.
Voici mes enfants, qui, bien sûr, sont magnifiques, et ainsi de suite. Cela m'amène à vous dire une dernière chose, qui est la suivante: nos constructeurs d'origamis, lorsqu'ils regardent le fruit de leur labeur, ne conçoivent pas que d'autres personnes voient les choses différemment.
Let me say one last comment. If you think about Adam Smith versus Karl Marx, Adam Smith had a very important notion of efficiency. He gave an example of a pin factory. He said pins have 12 different steps, and if one person does all 12 steps, production is very low. But if you get one person to do step one, and one person to do step two and step three and so on, production can increase tremendously. And indeed, this is a great example, and the reason for the Industrial Revolution and efficiency. Karl Marx, on the other hand, said that the alienation of labor is incredibly important in how people think about the connection to what they are doing. And if you do all 12 steps, you care about the pin. But if you do one step every time, maybe you don't care as much.
Laissez-moi faire un dernier commentaire. Si vous opposez Adam Smith à Karl Marx, Adam Smith avait la notion de rendement. Il a donné cet exemple d'une fabrique d'épingles. Les épingles sont fabriquées en douze étapes, et si une seule personnes fait les douze, la production est faible. Mais si une personne fait l'étape une, une personne l'étape deux, et une autre l'étape trois, etc, la production augmente énormément. En effet, cela est un très bon exemple et la raison de la révolution industrielle et de la productivité. Karl Marx, d'un autre coté, a dit que l'alienation au travail est très importante pour déterminer comment les gens sont connectés à ce qu'ils font. Et si vous faites les 12 étapes, vous vous souciez de l'épingle. Alors que si vous faite une étape répétitivement, vous vous en moquez.
I think that in the Industrial Revolution, Adam Smith was more correct than Karl Marx. But the reality is that we've switched, and now we're in the knowledge economy. You can ask yourself, what happens in a knowledge economy? Is efficiency still more important than meaning? I think the answer is no. I think that as we move to situations in which people have to decide on their own about how much effort, attention, caring, how connected they feel to it, are they thinking about labor on the way to work, and in the shower and so on, all of a sudden Marx has more things to say to us. So when we think about labor, we usually think about motivation and payment as the same thing, but the reality is that we should probably add all kinds of things to it -- meaning, creation, challenges, ownership, identity, pride, etc.
Je pense que lors de la révolution industrielle, Adam Smith était plus dans le vrai que Karl Marx, mais la tendance s'est inversée, et nous somme maintenant dans l'économie du savoir. Vous pouvez vous interroger sur ce qu'il se passe dans une économie du savoir. Le rendement est-il toujours prioritaire sur le sens? Je pense que la réponse est non. Je pense qu'au fur et à mesure que l'on va vers une situation où les gens doivent décider par eux même de la quantité d'effort, l'attention, de la connexion qu'ils ont ; s'ils pensent à leur travail dans le métro, ou dans la douche, etc, d'un coup, Marx devient plus utile. Lorsque l'on parle de travail, on voit d'abord notre motivation et notre salaire comme une même chose, mais la réalité est qu'il faut ajouter d'autres choses, le sens, la création, le défis, l'appartenance, l'identité, la fierté, etc.
The good news is that if we added all of those components and thought about them -- how do we create our own meaning, pride, motivation, and how do we do it in our workplace, and for the employees -- I think we could get people to be both more productive and happier.
La bonne nouvelle est que si l'on rassemble toutes ces choses et qu'on y pense, comment créer un sens, une fierté, une motivation, et comment l'appliquer dans le travail et pour les employés, On pourrait rendre les gens à la fois plus productifs, et plus heureux. Je vous remercie.
Thank you very much.
(Applause)
(Applaudissements)