I want to talk a little bit today about labor and work.
Hoy quiero hablar un poco sobre esfuerzo y trabajo.
When we think about how people work, the naive intuition we have is that people are like rats in a maze -- that all people care about is money, and the moment we give them money, we can direct them to work one way, we can direct them to work another way. This is why we give bonuses to bankers and pay in all kinds of ways. And we really have this incredibly simplistic view of why people work, and what the labor market looks like.
Cuando reflexionamos sobre el modo en que trabajamos la percepción simplista que tenemos es que las personas son como ratas en un laberinto: que no se interesan sino por el dinero y tan pronto les ofrecemos dinero podemos dirigir su trabajo de un modo, podemos dirigir su trabajo de otro modo. Por eso bonificamos a los banqueros y tenemos diversas formas de pago. Y de verdad tenemos esta creencia increíblemente simplista sobre las razones por las cuales se trabaja y la composición del mercado laboral.
At the same time, if you think about it, there's all kinds of strange behaviors in the world around us. Think about something like mountaineering and mountain climbing. If you read books of people who climb mountains, difficult mountains, do you think that those books are full of moments of joy and happiness? No, they are full of misery. In fact, it's all about frostbite and having difficulty walking, and difficulty breathing -- cold, challenging circumstances. And if people were just trying to be happy, the moment they would get to the top, they would say, "This was a terrible mistake. I'll never do it again."
Al mismo tiempo, si lo pensamos detenidamente, el mundo que nos rodea abunda en comportamientos extraños. Pensemos en el montañismo. Si leemos libros de personas que escalan montañas, montañas difíciles, ¿Creen que esos libros rebosan de momentos alegres y felices? No, están llenos de sufrimiento. En realidad, todos se refieren a congelación y dificultad para caminar y dificultad para respirar... frío, circunstancias difíciles. Y si la gente solo intentara ser feliz, apenas coronaran la cima, deberían decir: "Cometí un tremendo error. Nunca lo volveré a hacer".
(Laughter)
(Risas)
"Instead, let me sit on a beach somewhere drinking mojitos." But instead, people go down, and after they recover, they go up again. And if you think about mountain climbing as an example, it suggests all kinds of things. It suggests that we care about reaching the end, a peak. It suggests that we care about the fight, about the challenge. It suggests that there's all kinds of other things that motivate us to work or behave in all kinds of ways.
"Más bien, sentémonos en una playa en algún lugar a tomar mojitos". En cambio, la gente desciende y después de recuperarse, vuelve a escalar. Pensar en el montañismo como ejemplo, sugiere todo tipo de cosas. Sugiere que nos interesa alcanzar el final, una cumbre. Sugiere que nos interesa el combate, el desafío. Sugiere que existe toda suerte de cosas que nos motivan a trabajar o a comportarnos de modos muy diversos.
And for me personally, I started thinking about this after a student came to visit me. This was one of my students from a few years earlier, and he came one day back to campus. And he told me the following story: He said that for more than two weeks, he was working on a PowerPoint presentation. He was working in a big bank, and this was in preparation for a merger and acquisition. And he was working very hard on this presentation -- graphs, tables, information. He stayed late at night every day. And the day before it was due, he sent his PowerPoint presentation to his boss, and his boss wrote him back and said, "Nice presentation, but the merger is canceled." And the guy was deeply depressed. Now at the moment when he was working, he was actually quite happy. Every night he was enjoying his work, he was staying late, he was perfecting this PowerPoint presentation. But knowing that nobody would ever watch it made him quite depressed.
En mi caso personal, empecé a reflexionar sobre esto después de la visita de un estudiante. Era un estudiante de un curso que dicté hace algunos años. Y un día regresó al campus. Y me contó lo siguiente: Me dijo que había trabajado en una presentación por más de dos semanas. Trabajaba para un banco importante. Se preparaba la fusión y adquisición de una empresa. Y trabajaba arduamente en la presentación: gráficos, tablas, información. Trasnochaba todos los días. Y un día antes de entregarla, le envió la presentación a su jefe, quien le respondió: "Buena presentación, pero la fusión se canceló". Y el tipo cayó en una profunda depresión. Ahora bien, en los momentos en que trabajaba en verdad era feliz por completo. Todas las noches disfrutaba de su trabajo, trasnochaba, perfeccionaba la presentación. Pero, saber que nadie la vería lo hizo sentir totalmente deprimido.
So I started thinking about how do we experiment with this idea of the fruits of our labor. And to start with, we created a little experiment in which we gave people Legos, and we asked them to build with Legos. And for some people, we gave them Legos and we said, "Hey, would you like to build this Bionicle for three dollars? We'll pay you three dollars for it." And people said yes, and they built with these Legos. And when they finished, we took it, we put it under the table, and we said, "Would you like to build another one, this time for $2.70?" If they said yes, we gave them another one, and when they finished, we asked them, "Do you want to build another one?" for $2.40, $2.10, and so on, until at some point people said, "No more. It's not worth it for me." This was what we called the meaningful condition. People built one Bionicle after another. After they finished every one of them, we put them under the table. And we told them that at the end of the experiment, we will take all these Bionicles, we will disassemble them, we will put them back in the boxes, and we will use it for the next participant.
Así que empecé a pensar en cuál es la experiencia que tenemos con la idea del fruto de nuestro esfuerzo. Y para empezar, creamos un pequeño experimento en el que dábamos Legos a las personas, y les pedíamos que los ensamblaran. Y a algunas personas, les dimos Legos y les dijimos: "¿Les gustaría armar este Bionicle por USD 3? Les pagaremos USD 3 por armarlo". Y la gente decía que sí, y armaba los Legos. Y cuando terminaban, los recibíamos y los colocábamos bajo la mesa, y decíamos: "¿Armarían otro, esta vez por USD 2,70?" Si decían que sí, les dábamos otro. Y cuando terminaban, les preguntábamos, "¿Quieren armar otro?" por USD 2,40, USD 2,10 y así sucesivamente, hasta que en algún momento decían: "No más, ya no me interesa". Esto es lo que denominamos la situación significativa. La gente construía un Bionicle tras otro. Después que terminaban uno, lo colocábamos debajo de la mesa. Y les decíamos que al terminar el experimento íbamos a recogerlos y a desarmarlos, los devolveríamos a las cajas y el siguiente participante los usaba.
There was another condition. This other condition was inspired by David, my student. And this other condition we called the Sisyphic condition. And if you remember the story about Sisyphus, Sisyphus was punished by the gods to push the same rock up a hill, and when he almost got to the end, the rock would roll over, and he would have to start again. And you can think about this as the essence of doing futile work. You can imagine that if he pushed the rock on different hills, at least he would have some sense of progress. Also, if you look at prison movies, sometimes the way that the guards torture the prisoners is to get them to dig a hole, and when the prisoner is finished, they ask him to fill the hole back up and then dig again. There's something about this cyclical version of doing something over and over and over that seems to be particularly demotivating.
Había otra condición. Para esta otra situación me inspiré en David, mi estudiante. Y esta otra situación se denominó la situación de Sísifo. Y si recuerdan la historia de Sísifo, Sísifo fue condenado por los dioses a empujar siempre la misma piedra cuesta arriba por una colina y cuando estaba a punto de llegar a la cima, la roca se resbalaba y tenía que comenzar de nuevo. Y podemos pensar que esta es la esencia de la realización de trabajos inútiles. Podemos imaginar que si empujara la roca en diferentes colinas por lo menos tendría alguna sensación de progreso. Así mismo, si miramos películas sobre prisiones, algunas veces un modo en que los guardias torturan a los prisioneros es hacerles cavar un hoyo y cuando terminan, pedirles que lo tapen y lo vuelvan a cavar. Algo ocurre con esta versión cíclica de realizar algo una y otra vez y otra vez que parece especialmente desmotivante.
So in the second condition of this experiment, that's exactly what we did. We asked people, "Would you like to build one Bionicle for three dollars?" And if they said yes, they built it. Then we asked them, "Do you want to build another one for $2.70?" And if they said yes, we gave them a new one, and as they were building it, we took apart the one that they just finished. And when they finished that, we said, "Would you like to build another one, this time for 30 cents less?" And if they said yes, we gave them the one that they built and we broke. So this was an endless cycle of them building, and us destroying in front of their eyes.
Eso fue exactamente lo que hicimos con la segunda situación del experimento. Le preguntamos a la gente: "¿Quieren armar un Bionicle por USD 3? Si contestaban afirmativamente, lo armaban. Después les preguntábamos: "¿Quieren armar otro por USD 2,70?" Si contestaban afirmativamente, les dábamos uno nuevo. y mientras lo armaban desarmábamos el que recién habían terminado. Y cuando terminaban el nuevo, les decíamos: "¿Armarían otro, esta vez por 30 centavos menos?" Y si aceptaban, le dábamos el que ellos habían armado y nosotros desarmamos. Así que este era un círculo sin fin en el que ellos armaban y nosotros desarmábamos frente a sus narices.
Now what happens when you compare these two conditions? The first thing that happened was that people built many more Bionicles -- eleven in the meaningful condition, versus seven in the Sisyphus condition. And by the way, we should point out that this was not big meaning. People were not curing cancer or building bridges. People were building Bionicles for a few cents. And not only that, everybody knew that the Bionicles would be destroyed quite soon. So there was not a real opportunity for big meaning. But even the small meaning made a difference.
Ahora bien, ¿qué sucede cuando comparamos estas dos situaciones? Lo primero que ocurría era que la gente armaba más Bionicles --11 contra 7-- en la situación significativa, a diferencia de la situación de Sísifo. Y a propósito, tenemos que mencionar que no era algo tan significativo. La gente no estaba curando el cáncer o construyendo puentes. Estaban armando Bionicles por unos pocos centavos. Y no solo eso, todos sabían que íbamos a desarmar los Bionicles muy pronto. Así que no había espacio para grandes significados. Pero hasta lo menos significativo hace la diferencia.
Now we had another version of this experiment. In this other version of the experiment, we didn't put people in this situation, we just described to them the situation, much as I am describing to you now, and we asked them to predict what the result would be. What happened? People predicted the right direction but not the right magnitude. People who were just given the description of the experiment said that in the meaningful condition, people would probably build one more Bionicle. So people understand that meaning is important, they just don't understand the magnitude of the importance, the extent to which it's important.
Tenemos otra versión de este experimento. En esta otra versión del experimento, no colocábamos a las personas en esta situación, simplemente les describíamos las circunstancias, del mismo modo en que las describo ahora, y les pedíamos que anticiparan el resultado. ¿Qué ocurrió? La gente predijo la dirección correcta pero no la cantidad. Las personas a las que solo se les dio la descripción del experimento dijeron que en la situación significativa la gente probablemente armaría un Bionicle adicional. Así que la gente tiene claro que lo significativo importa, pero no entienden la magnitud de la importancia, hasta que punto es importante.
There was one other piece of data we looked at. If you think about it, there are some people who love Legos, and some people who don't. And you would speculate that the people who love Legos would build more Legos, even for less money, because after all, they get more internal joy from it. And the people who love Legos less would build less Legos because the enjoyment that they derive from it is lower. And that's actually what we found in the meaningful condition. There was a very nice correlation between the love of Legos and the amount of Legos people built.
Hay otra porción de información que revisamos. Si reflexionamos, hay algunas personas a las que les encantan los Legos, y hay otras a las que no. Y podríamos especular que a aquellos que les encantan armarán más Legos, incluso por menos dinero, porque después de todo, obtienen una satisfacción interna mayor. Y las personas que gustan menos del Lego, armarán menos porque les produce una satisfacción menor. Y eso fue lo que de hecho encontramos en la situación significativa. Había una buena correlación entre el gusto por el Lego y la cantidad de Legos armados.
What happened in the Sisyphic condition? In that condition, the correlation was zero -- there was no relationship between the love of Legos, and how much people built, which suggests to me that with this manipulation of breaking things in front of people's eyes, we basically crushed any joy that they could get out of this activity. We basically eliminated it.
¿Qué ocurría en la situación de Sísifo? En esa situación la correlación fue cero. No existía relación entre el gusto por el Lego y las cantidades armadas, lo que me sugiere que con esta maniobra de desarmarlos frente a las narices de la gente, en esencia le quitábamos cualquier disfrute a la actividad. Básicamente lo eliminamos.
Soon after I finished running this experiment, I went to talk to a big software company in Seattle. I can't tell you who they were, but they were a big company in Seattle. This was a group within the software company that was put in a different building, and they asked them to innovate, and create the next big product for this company. And the week before I showed up, the CEO of this big software company went to that group, 200 engineers, and canceled the project. And I stood there in front of 200 of the most depressed people I've ever talked to. And I described to them some of these Lego experiments, and they said they felt like they had just been through that experiment. And I asked them, I said, "How many of you now show up to work later than you used to?" And everybody raised their hand. I said, "How many of you now go home earlier than you used to?" Everybody raised their hand. I asked them, "How many of you now add not-so-kosher things to your expense reports?" And they didn't raise their hands, but they took me out to dinner and showed me what they could do with expense reports. And then I asked them, I said, "What could the CEO have done to make you not as depressed?" And they came up with all kinds of ideas.
Al poco tiempo de terminar este experimento, fui a dar una charla en una gran compañía de software en Seattle. No les puedo decir el nombre, pero era una gran compañía de Seattle. Y había un grupo en esta compañía de software que tuvo una reunión en un edificio alterno. Les pidieron que innovaran y crearan el próximo gran producto de la empresa. Y la semana anterior a mi presentación, el director ejecutivo de esta gran compañía de software se dirigió al grupo, 200 ingenieros, y canceló el proyecto. Terminé parado frente las 200 personas más deprimidas ante las que he hablado. Y les conté sobre algunos de estos experimentos con Legos. y me dijeron que se sentían como si acabaran de participar en ese experimento. Y les pregunté: "¿Cuántos de Uds. llegan al trabajo más tarde que de costumbre?" Y todos levantaron la mano. Dije: "¿Cuántos de Uds. se van a casa más temprano que de costumbre?" Y todos levantaron la mano. Les pregunté "¿Cuántos de Uds. agregan cosas no tan apropiadas en los informes de gastos?" Y en realidad no levantaron la mano, pero me invitaron a cenar y me mostraron lo qué podían hacer con las cuentas de gastos. Y entonces les pregunté: "¿Qué podría haber hecho el presidente para que no se sintieran tan deprimidos?" Y me respondieron con toda suerte de ideas.
They said the CEO could have asked them to present to the whole company about their journey over the last two years and what they decided to do. He could have asked them to think about which aspect of their technology could fit with other parts of the organization. He could have asked them to build some next-generation prototypes, and see how they would work. But the thing is that any one of those would require some effort and motivation. And I think the CEO basically did not understand the importance of meaning. If the CEO, just like our participants, thought the essence of meaning is unimportant, then he [wouldn't] care. And he would say, "At the moment I directed you in this way, and now that I'm directing you in this way, everything will be okay." But if you understood how important meaning is, then you would figure out that it's actually important to spend some time, energy and effort in getting people to care more about what they're doing.
Dijeron que el presidente podía haberles pedido que hicieran una presentación ante la compañía en pleno sobre su trayecto en los últimos dos años y lo que decidieron hacer. Les pudo pedir que pensaran sobre los aspectos de su tecnología que pudieran servir a otras secciones de la organización. Les podrían haber solicitado la construcción de algunos prototipos de próxima generación, y observar su funcionamiento. Pero la idea es que cualquiera de estas propuestas necesitaría algún esfuerzo y motivación. Y creo básicamente que el presidente no entendió la importancia de lo que tiene sentido. Si el presidente, como nuestros participantes, pensaba que la esencia de lo significativo no importa, entonces no se preocupaba. Y habría dicho: "En ese momento les di órdenes en un sentido, y ahora que les estoy dirigiendo en otro sentido todo va a salir bien". Pero si entendemos la importancia de lo significativo entonces, nos daríamos cuenta de que en realidad es importante dedicar algo de tiempo, energía y esfuerzo para lograr que la gente se interese en lo que hace.
The next experiment was slightly different. We took a sheet of paper with random letters, and we asked people to find pairs of letters that were identical next to each other. That was the task. People did the first sheet, then we asked if they wanted to do another for a little less money, the next sheet for a little bit less, and so on and so forth. And we had three conditions. In the first condition, people wrote their name on the sheet, found all the pairs of letters, gave it to the experimenter, the experimenter would look at it, scan it from top to bottom, say "Uh huh," and put it on the pile next to them. In the second condition, people did not write their name on it. The experimenter looked at it, took the sheet of paper, did not look at it, did not scan it, and simply put it on the pile of pages. So you take a piece, you just put it on the side. In the third condition, the experimenter got the sheet of paper, and put it directly into a shredder.
El siguiente experimento fue un poco diferente. Tomamos una hoja de papel llena de letras desordenadas, y le pedimos a las personas que encontraran pares de letras contiguas iguales. Esa era la tarea. Y las personas terminaron la primera hoja. Y después les preguntamos si querían trabajar la siguiente hoja por un poco menos de dinero y la siguiente por un poco menos, y así sucesivamente. Y teníamos tres situaciones. En la primera situación, las personas escribían su nombre sobre la hoja, encontraban todas las parejas de letras, y se la entregaban al encargado. El encargado la miraba de arriba a abajo, decía "ajá, ajá" y la colocaba en una pila a su lado. En la segunda situación, las personas no colocaban su nombre en la hoja. El encargado los miraba, tomaba la hoja de papel, no la miraba, no la examinaba, y simplemente la colocaba en la pila de hojas. Así que tomábamos la hoja, y simplemente la dejábamos a un lado. Y en la tercera situación, el encargado recibía la hoja de papel y la colocaba directamente en la trituradora de papeles.
(Laughter)
What happened in those three conditions?
¿Qué ocurría en esas tres situaciones?
In this plot I'm showing you at what pay rate people stopped. So low numbers mean that people worked harder. They worked for much longer. In the acknowledged condition, people worked all the way down to 15 cents. At 15 cents per page, they basically stopped these efforts. In the shredder condition, it was twice as much -- 30 cents per sheet.
En esta gráfica les muestro el monto en el cual las personas se detenían. Así que las cifras bajas indican que las personas trabajaron más intensamente y por mucho más tiempo. En la situación de reconocimiento, las personas trabajaron hasta por 15 centavos. A los 15 centavos por página, la mayoría dejó de esforzarse. En la situación de la trituradora, la cifra fue el doble: 30 centavos por hoja.
And this is basically the result we had before. You shred people's efforts, output -- you get them not to be as happy with what they're doing. But I should point out, by the way, that in the shredder condition, people could have cheated. They could have done not so good work, because they realized people were just shredding it. So maybe the first sheet you'd do good work, but then you see nobody is really testing it, so you would do more and more and more. So in fact, in the shredder condition, people could have submitted more work and gotten more money, and put less effort into it. But what about the ignored condition? Would the ignored condition be more like the acknowledged or more like the shredder, or somewhere in the middle? It turns out it was almost like the shredder.
Y este es en esencia el resultado que obtuvimos antes. Cuando trituras los esfuerzos de la gente, su producción, logras que no estén tan satisfechos con lo que hacen. Pero a propósito, debería resaltar, que en la situación de la trituradora, las personas pudieron haber hecho trampa. Pudieron haber realizado un trabajo mediocre, porque se dieron cuenta que las personas tiraban su trabajo a la trituradora. Así que en la primera hoja harían un buen trabajo, pero luego se darían cuenta que en realidad nadie lo revisaba, y podrían hacer más y más y más. De hecho, en la situación de la trituradora, las personas podrían haber entregado más trabajo y haber ganado más dinero con menor esfuerzo. Pero, ¿Qué pasó con la situación en que su trabajo se ignoraba? ¿Sería esta situación parecida a la de reconocimiento o más similar a la de la trituradora o un punto intermedio? Resultó que fue casi como la de la trituradora.
Now there's good news and bad news here. The bad news is that ignoring the performance of people is almost as bad as shredding their effort in front of their eyes. Ignoring gets you a whole way out there. The good news is that by simply looking at something that somebody has done, scanning it and saying "Uh huh," that seems to be quite sufficient to dramatically improve people's motivations. So the good news is that adding motivation doesn't seem to be so difficult. The bad news is that eliminating motivations seems to be incredibly easy, and if we don't think about it carefully, we might overdo it. So this is all in terms of negative motivation, or eliminating negative motivation.
Así que aquí hay dos noticias, una buena y una mala. La mala noticia es que ignorar el desempeño de las personas es casi tan malo como triturar sus esfuerzos frente a sus narices. Ignorar nos coloca en una situación parecida. La buena noticia es que simplemente mirar algo que alguien ha hecho, examinarlo y decir "ajá, ajá", parece ser suficiente para incrementar radicalmente la motivación de la gente. Así que la buena noticia es que aumentar la motivación no parece ser tan difícil. La mala noticia es que eliminar la motivación parece ser increíblemente fácil, y si no le prestamos atención, podremos excedernos. Hasta aquí fue todo en términos de motivación negativa o eliminación de motivación negativa.
The next part I want to show you is something about positive motivation. So there is a store in the U.S. called IKEA. And IKEA is a store with kind of okay furniture that takes a long time to assemble.
La siguiente parte que voy a exponer tiene que ver con la motivación positiva. En los EE.UU. hay una tienda llamada IKEA. IKEA es una tienda de muebles de buena calidad cuyo ensamble requiere mucho tiempo.
(Laughter)
(Risas)
I don't know about you, but every time I assemble one of those, it takes me much longer, it's much more effortful, it's much more confusing, I put things in the wrong way -- I can't say I enjoy those pieces. I can't say I enjoy the process. But when I finish it, I seem to like those IKEA pieces of furniture more than I like other ones.
No sé Uds., pero cada vez que ensamblo uno de esos muebles, me toma más tiempo, más esfuerzo y es mucho más confuso. Coloco las partes al revés. No puedo decir que me gustan esos muebles. No puedo decir que me gusta el proceso. Pero cuando los termino, los muebles de IKEA me gustan, más que otros.
(Laughter)
Hay un cuento antiguo sobre las mezclas para tortas.
And there's an old story about cake mixes. So when they started cake mixes in the '40s, they would take this powder and they would put it in a box, and they would ask housewives to basically pour it in, stir some water in it, mix it, put it in the oven, and -- voila -- you had cake. But it turns out they were very unpopular. People did not want them, and they thought about all kinds of reasons for that. Maybe the taste was not good? No, the taste was great. What they figured out was that there was not enough effort involved. It was so easy that nobody could serve cake to their guests and say, "Here is my cake." No, it was somebody else's cake, as if you bought it in the store. It didn't really feel like your own. So what did they do? They took the eggs and the milk out of the powder.
Y es que cuando comenzaron las mezclas para tortas en los años 40, tomaban un polvo y lo colocaban en una caja, y básicamente le pedían a las amas de casa que lo vertieran y le agregaran un poco de agua, que lo mezclaran y lo pusieran en el horno, y --¡por arte de magia!-- lograban una torta. Pero resultó que no tuvieron mucho éxito. La gente no los quería. Y pensaron cuáles podrían ser las razones para explicarlo. Tal vez el sabor no era bueno. No, el sabor era excelente. Descubrieron que la preparación no exigía mucho esfuerzo. Era tan sencillo que nadie podía ofrecer torta a sus invitados y decirles: "Esta es mi torta". No, no, no, era la torta de otra persona. Era como si la hubieran comprado en una tienda. En verdad no se sentía como propia. ¿Entonces qué hicieron? Retiraron los huevos y la leche del polvo de la mezcla.
(Laughter)
(Risas)
Now you had to break the eggs and add them, you had to measure the milk and add it, mixing it. Now it was your cake. Now everything was fine.
Ahora, había que romper los huevos y añadirlos. Había que medir la leche y agregarla, mezclarla. Ahora era una torta propia. Todo estaba bien.
(Laughter)
(Aplausos)
(Applause)
Now, I think a little bit like the IKEA effect, by getting people to work harder, they actually got them to love what they're doing to a higher degree.
Ahora pienso un poco más en el efecto IKEA, al hacer que la gente se esfuerce más, realmente logran que se encariñen más con lo que construyen. Entonces, ¿cómo enfocamos esta incógnita experimentalmente?
So how do we look at this question experimentally? We asked people to build some origami. We gave them instructions on how to create origami, and we gave them a sheet of paper. And these were all novices, and they built something that was really quite ugly -- nothing like a frog or a crane. But then we told them, "Look, this origami really belongs to us. You worked for us, but I'll tell you what, we'll sell it to you. How much do you want to pay for it?" And we measured how much they were willing to pay for it. And we had two types of people: We had the people who built it, and the people who did not build it, and just looked at it as external observers. And what we found was that the builders thought that these were beautiful pieces of origami --
Le pedimos a algunas personas que confeccionaran un origami. Les dimos instrucciones para confeccionarlos, y les ofrecimos una hoja de papel. Como todos eran aprendices, el resultado fue totalmente antiestético: ninguno se parecía a una rana o una grulla. Pero entonces les dijimos: "Miren, este origami nos pertenece, Uds. trabajaron para nosotros, pero, ¿saben qué?, se los vendemos. ¿Cuánto están dispuestos a pagar?" Y medimos cuánto estaban dispuestos a pagar. Y nos encontramos con dos tipos de personas. La personas que los confeccionaron, y quienes no los confeccionaron y los contemplaban como simples observadores externos. Y encontramos que los constructores pensaban que eran una hermosas piezas de origami,
(Laughter)
y estaban dispuestos a pagar cinco veces más
and they were willing to pay five times more for them than the people who just evaluated them externally. Now you could say -- if you were a builder, do you think [you'd say], "Oh, I love this origami, but I know that nobody else would love it?" Or "I love this origami, and everybody else will love it as well?" Which one of those two is correct? Turns out the builders not only loved the origami more, they thought that everybody would see the world in their view. They thought everybody else would love it more as well.
que las personas que simplemente las habían evaluado externamente. Si Uds. fueran los constructores podrían decir, "Me encanta este origami, pero sé que a nadie más le gustará" O "Me encanta este origami, y a todos les gustará también". ¿Cuál de los dos es el correcto? Resultó que los constructores no solo apreciaban más su obra, sino que creían que todos verían el mundo desde su perspectiva. Creían que también a todos les gustaría más.
In the next version, we tried to do the IKEA effect. We tried to make it more difficult. So for some people, we gave the same task. For some people, we made it harder by hiding the instructions. At the top of the sheet, we had little diagrams of how you fold origami. For some people, we just eliminated that. So now this was tougher. What happened? Well in an objective way, the origami now was uglier, it was more difficult. Now when we looked at the easy origami, we saw the same thing -- builders loved it more, evaluators loved it less. When you looked at the hard instructions, the effect was larger. Why? Because now the builders loved it even more.
En la siguiente versión tratamos de lograr el efecto IKEA. Tratamos de volverlo más difícil. Así que a algunas personas les dimos la misma tarea. Para algunos lo volvimos más difícil ocultando las instrucciones. En la parte superior de la hoja, había pequeños diagramas que indicaban cómo doblar el origami. Para algunos simplemente eliminamos esa parte. Así que ahora era más difícil. ¿Qué ocurrió? Bueno, de un modo objetivo, ahora el origami era más antiestético, era más difícil. Ahora, cuando consideramos el origami fácil, encontramos lo mismo: a los origamistas les gustaba más, pero a los evaluadores menos. Cuando consideramos el de instrucciones difíciles, el efecto era mayor. ¿Por qué? Porque ahora a los constructores les gustaba más.
(Laughter)
Les significó un esfuerzo adicional.
They put all this extra effort into it. And evaluators? They loved it even less. Because in reality, it was even uglier than the first version.
¿Y a los evaluadores? Les gustaba mucho menos. Porque en realidad eran más antiestéticos que la primera versión.
(Laughter)
Por supuesto, esto dice algo sobre la forma en que evaluamos.
Of course, this tells you something about how we evaluate things.
Now think about kids. Imagine I asked you, "How much would you sell your kids for?" Your memories and associations and so on. Most people would say for a lot, a lot of money.
Ahora, piensen los niños. Imaginen que les pregunte, "¿en cuanto venderían a sus hijos?" Sus recuerdos y vínculos y demás. La mayoría diría que por mucho, mucho dinero...
(Laughter)
si ese día se portaron bien.
On good days.
(Laughter)
(Risas)
But imagine this was slightly different. Imagine if you did not have your kids. And one day you went to the park and you met some kids. They were just like your kids, and you played with them for a few hours, and when you were about to leave, the parents said, "Hey, by the way, just before you leave, if you're interested, they're for sale."
Pero imaginemos algo un poco diferente. Hagan de cuenta que no tienen hijos, y un día fueran al parque y conocieran algunos niños, y estos niños fueran iguales a sus hijos. Y jugaran con ellos unas cuantas horas. Y cuando estuvieran a punto de irse, los padres les dijeran: "Por cierto, antes de que se vayan, si les interesan están a la venta".
(Laughter)
(Risas)
How much would you pay for them now? Most people say not that much. And this is because our kids are so valuable, not just because of who they are, but because of us, because they are so connected to us, and because of the time and connection. By the way, if you think IKEA instructions are not good, what about the instructions that come with kids, those are really tough.
¿Ahora cuánto pagarían por ellos? La mayoría diría que no tanto. Y esto ocurre porque nuestros hijos son tan valiosos no precisamente por quiénes son, sino por nosotros, por su conexión íntima con nosotros y debido al tiempo y al vínculo. Y por cierto, si creen que las instrucciones de IKEA no son buenas, piensen en las instrucciones que traen los hijos. Esas sí son complejas.
(Laughter)
(Risas)
By the way, these are my kids, which, of course, are wonderful and so on. Which comes to tell you one more thing, which is, much like our builders, when they look at the creature of their creation, we don't see that other people don't see things our way.
Por cierto, estos son mis hijos, que, por supuesto, son maravillosos, etc. Lo que me lleva a decirles algo más, que del mismo modo que nuestros constructores, cuando miran los frutos de su creación, no nos percatamos que los otros no ven las cosas desde nuestra perspectiva.
Let me say one last comment. If you think about Adam Smith versus Karl Marx, Adam Smith had a very important notion of efficiency. He gave an example of a pin factory. He said pins have 12 different steps, and if one person does all 12 steps, production is very low. But if you get one person to do step one, and one person to do step two and step three and so on, production can increase tremendously. And indeed, this is a great example, and the reason for the Industrial Revolution and efficiency. Karl Marx, on the other hand, said that the alienation of labor is incredibly important in how people think about the connection to what they are doing. And if you do all 12 steps, you care about the pin. But if you do one step every time, maybe you don't care as much.
Déjenme decirles un último comentario. Si contrastamos a Adam Smith con Karl Marx, Adam Smith tenía la importantísima noción de la eficiencia. Ofreció el ejemplo de una fábrica de alfileres. Dijo que los alfileres tenían 12 procesos diferentes, y si una sola persona hacía los 12 procesos, la producción sería muy baja. Pero si se lograba que una persona hiciera el primer proceso y una persona hiciera el proceso dos y el proceso tres y así sucesivamente, la producción se podía incrementar enormemente. Y efectivamente, este es un gran ejemplo y la razón detrás de la Revolución Industrial y la eficiencia. Karl Marx, por otro lado, decía que hay que tener muy en cuenta la alienación de la mano de obra en el modo en que las personas piensan sobre su relación con lo que están haciendo. Y si alguien realiza los 12 procedimientos, va a importarle más el alfiler. Pero si realiza el mismo paso siempre, tal vez no le importe tanto.
I think that in the Industrial Revolution, Adam Smith was more correct than Karl Marx. But the reality is that we've switched, and now we're in the knowledge economy. You can ask yourself, what happens in a knowledge economy? Is efficiency still more important than meaning? I think the answer is no. I think that as we move to situations in which people have to decide on their own about how much effort, attention, caring, how connected they feel to it, are they thinking about labor on the way to work, and in the shower and so on, all of a sudden Marx has more things to say to us. So when we think about labor, we usually think about motivation and payment as the same thing, but the reality is that we should probably add all kinds of things to it -- meaning, creation, challenges, ownership, identity, pride, etc.
Y creo que durante la Revolución Industrial Adam Smith tenía más razón que Karl Marx, pero la realidad es que ha ocurrido un cambio y ahora estamos en la economía del conocimiento. Y nos podemos preguntar, ¿qué ocurre en una economía del conocimiento? ¿Todavía importa más la eficiencia que el sentido? Creo que la respuesta es no. Creo que en la medida en que entramos en circunstancias en las cuales las personas deben decidir por sí mismas sobre la cantidad de esfuerzo, atención, cuidado y grado de conexión que sienten, si piensan en sus labores cuando van al trabajo, y en la ducha y en otros sitios, de pronto, Marx tiene más que contarnos. Así que cuando pensamos en el trabajo, generalmente pensamos que la motivación y la paga son lo mismo, pero la realidad es que probablemente deberíamos añadirle todo tipo de cosas: sentido, creación, desafíos, pertenencia, identidad, orgullo, etc.
The good news is that if we added all of those components and thought about them -- how do we create our own meaning, pride, motivation, and how do we do it in our workplace, and for the employees -- I think we could get people to be both more productive and happier.
Y la buena noticia es que si añadimos todos estos componentes y los consideramos, cómo creamos nuestro propio sentido, orgullo, motivación y cómo lo creamos en nuestros lugares de trabajo y para los empleados, creo que podemos lograr que las personas sean más productivas y más felices. Muchas gracias.
Thank you very much.
(Applause)
(Aplausos)