Σήμερα, θέλω να μιλήσω λίγο για τη δουλειά και την εργασία. Όταν σκεφτόμαστε το πώς δουλεύουν οι άνθρωποι, η αφελής αίσθηση που έχουμε είναι ότι οι άνθρωποι είναι σαν ποντίκια σε λαβύρινθο -- ότι το μόνο που τους ενδιαφέρει είναι τα λεφτά, και ότι τη στιγμή που τους δίνουμε χρήματα, μπορούμε να τους κατευθύνουμε να δουλεύουν με έναν συγκεκριμένο τρόπο ή να τους κάνουμε να δουλεύουν με κάποιον άλλο τρόπο. Γι' αυτό δίνουμε μπόνους στους τραπεζίτες και πληρώνουμε με διάφορους τρόπους. Και πραγματικά έχουμε αυτή την απίστευτα απλοϊκή άποψη γιατί δουλεύουν οι άνθρωποι και πώς μοιάζει η αγορά εργασίας. Την ίδια στιγμή, αν το σκεφτείτε, υπάρχουν περίεργες συμπεριφορές όλων των ειδών στον κόσμο γύρω μας. Σκεφτείτε για παράδειγμα κάτι όπως την ορειβασία. Εάν διαβάζετε βιβλία για ανθρώπους που σκαρφαλώνουν βουνά, δύσκολα βουνά, πιστεύετε ότι αυτά τα βιβλία είναι γεμάτα με στιγμές χαράς και ευτυχίας; Όχι, είναι γεμάτα μιζέρια. Στην πραγματικότητα, μιλούν για κρυοπαγήματα και δυσκολίες στο περπάτημα και δυσκολίες στην αναπνοή -- για κρύες περιστάσεις, γεμάτες πρόκληση. Και, εάν οι άνθρωποι προσπαθούσαν απλά να είναι χαρούμενοι, τη στιγμή που θα έφταναν στην κορυφή, θα έλεγαν, «Αυτό ήταν ένα τρομερό λάθος. Δεν πρόκειται να το ξανακάνω ποτέ». (Γέλια) «Αντ' αυτού, αφήστε με να κάθομαι σε μια παραλία, πίνοντας μοχίτο». Όμως, οι άνθρωποι κατεβαίνουν κάτω, και μόλις συνέλθουν, ανεβαίνουν ξανά πάνω. Και αν το σκεφτείτε, η ορειβασία σαν παράδειγμα, δείχνει πολλά πράγματα. Δείχνει ότι μας νοιάζει να φτάνουμε στο τέρμα, στην κορυφή. Δείχνει ότι νοιαζόμαστε για τον αγώνα, για την πρόκληση. Δείχνει ότι υπάρχουν ένα σωρό άλλα πράγματα που μας παρακινούν να δουλεύουμε ή να συμπεριφερόμαστε διαφορετικά. Και εγώ προσωπικά, ξεκίνησα να το σκέφτομαι αυτό όταν ένας φοιτητής ήρθε να με επισκεφθεί. Ήταν κάποιος που είχε υπάρξει φοιτητής μου πριν από κάποια χρόνια. Και ήρθε μια μέρα πίσω στην πανεπιστημιούπολη. Και μου είπε την εξής ιστορία: Είπε πως για πάνω από δύο βδομάδες δούλευε σε μια παρουσίαση στο PowerPoint. Δούλευε σε μια μεγάλη τράπεζα. Προετοίμαζε μια συγχώνευση και αγορά. Και δούλευε πολύ σκληρά για αυτή την παρουσίαση -- με γραφήματα, πίνακες και πληροφορίες. Έμενε ως αργά το βράδυ κάθε μέρα. Και την ημέρα πριν την προθεσμία, έστειλε την παρουσίαση στο αφεντικό του, και το αφεντικό του, του απάντησε, «Ωραία παρουσίαση, αλλά η συγχώνευση ακυρώθηκε». Και ο τύπος μελαγχόλησε βαθιά. Ωστόσο, όταν δούλευε, ήταν πραγματικά χαρούμενος. Κάθε βράδυ απολάμβανε τη δουλειά του, έμενε μέχρι αργά, τελειοποιούσε αυτή την παρουσίαση. Αλλά, γνωρίζοντας ότι κανένας δεν θα την έβλεπε ποτέ, τον έκανε να μελαγχολήσει Έτσι, άρχισα να σκέφτομαι πώς να πειραματιστούμε με αυτή την ιδέα σχετικά με τους καρπούς της εργασίας μας. Και για να ξεκινήσουμε, φτιάξαμε ένα μικρό πείραμα στο οποίο δώσαμε σε κάποιους Λέγκο και τους ζητήσαμε να φτιάξουν κάτι με αυτά. Σε κάποια άτομα δώσαμε τα Λέγκο και τους είπαμε, «Θα ήθελες να φτιάξεις αυτή τη φιγούρα για τρία δολάρια; Θα σε πληρώσουμε τρία δολάρια γι'αυτό». Και αυτοί είπαν ναι, και το έφτιαξαν με αυτά τα Λέγκο. Και όταν τελείωσαν, το πήραμε, το βάλαμε κάτω από το τραπέζι, και τους είπαμε, «Θα θέλατε να φτιάξετε άλλο ένα, αυτή τη φορά για 2,70 δολάρια;» Όταν έλεγαν ναι, τους δίναμε ακόμη ένα. Και όταν τελείωναν, τους ρωτούσαμε: «Θέλετε να φτιάξετε άλλο ένα;» για $2,40, $2,10 και ούτω καθεξής, μέχρι που σε κάποιο σημείο είπαν, «Όχι άλλο. Δεν αξίζει.» Αυτό το ονομάσαμε ουσιαστική προϋπόθεση. Οι άνθρωποι έφτιαχναν τη μία φιγούρα μετά την άλλη. Αφού τα τελείωσαν όλα, τα βάλαμε κάτω από το τραπέζι. Τους είπαμε ότι στο τέλος του πειράματος, θα πάρουμε όλες αυτές τις φιγούρες, θα τις αποσυναρμολογήσουμε και θα τις βάλουμε πίσω στα κουτιά για τον επόμενο συμμετέχοντα. Υπήρχε και μια άλλη περίπτωση. Αυτή την εμπνεύστηκε ο Ντέιβιντ, ένας μαθητής μου. Και αυτή την ονομάσαμε «η περίπτωση του Σίσυφου». Αν θυμάστε το μύθο του Σίσυφου, ο Σίσυφος τιμωρήθηκε από τους θεούς να σπρώχνει τον ίδιο βράχο σε ένα λόφο και όταν έφτανε σχεδόν στο τέλος, ο βράχος κυλούσε προς τα πίσω κι εκείνος έπρεπε ν' αρχίσει ξανά. Αυτό θα μπορούσατε να το ορίσετε ως την ουσία της μάταιης εργασίας. Φανταστείτε ότι αν ανέβαζε τον βράχο σε διαφορετικούς λόφους, τουλάχιστον θα είχε κάποια αίσθηση προόδου. Επίσης, εάν δείτε ταινίες με φυλακισμένους μερικές φορές ο τρόπος που οι φρουροί βασανίζουν τους κρατούμενους είναι να τους βάλουν να σκάψουν μια τρύπα και όταν τελειώσει ο κρατούμενος, του ζητούν να την γεμίσει και να την ξανασκάψει. Υπάρχει κάτι σε αυτή την κυκλική εκδοχή του να κάνεις κάτι ξανά και ξανά που μοιάζει να είναι ιδιαίτερα αποθαρρυντικό. Έτσι, στην δεύτερη φάση του πειράματος, κάναμε ακριβώς αυτό. Ρωτήσαμε κάποιους, «Θα θέλατε να φτιάξετε μια φιγούρα για τρία δολάρια;» Και αν έλεγαν ναι, το έφτιαχναν. Στη συνέχεια τους ρωτήσαμε, «Θέλετε να φτιάξετε άλλο ένα για $2,70;» Και αν λέγανε ναι, τους δίναμε ένα καινούργιο και ενώ το έφτιαχναν διαλύαμε αυτό που μόλις είχαν τελειώσει. Και όταν τελείωναν το άλλο τους λέγαμε, «θα θέλατε να φτιάξετε ένα άλλο, αυτή τη φορά για 30 σεντς λιγότερα;» Και αν μας έλεγαν ναι, τους δίναμε αυτό που είχαν φτιάξει και το σπάγαμε. Αυτός ήταν ένας ατέλειωτος κύκλος, αυτοί να φτιάχνουν και εμείς να τα καταστρέφουμε μπροστά στα μάτια τους. Τι συμβαίνει όταν συγκρίνετε αυτές τις δύο περιπτώσεις; Το πρώτο πράγμα που συνέβη ήταν ότι έφτιαξαν περισσότερες φιγούρες -- έφτιαξαν έντεκα έναντι επτά -- συγκρίνοντας την ουσιαστική περίπτωση με την περίπτωση του Σίσυφου. Και παρεμπιπτόντως, θα πρέπει να πούμε ότι δεν είχε και κανένα τρομερό νόημα. Δεν είναι ότι θεράπευαν τον καρκίνο ή έχτιζαν γέφυρες. Έφτιαχναν φιγούρες για λίγα λεπτά. Και όλοι ήξεραν ότι οι φιγούρες θα καταστρεφόταν σχετικά σύντομα. Δεν υπήρχε δηλαδή πραγματική δυνατότητα για βαθιά νοήματα. Αλλά ακόμη και ένα μικρό νόημα έκανε τη διαφορά. Είχαμε και μια διαφορετική εκδοχή αυτού του πειράματος. Σε αυτήν τη διαφορετική εκδοχή του πειράματος, δεν βάζαμε τους ανθρώπους σε αυτή την κατάσταση, αλλά τους την περιγράφαμε όπως σας την περιγράφω εσάς τώρα, και τους ζητάγαμε να προβλέψουν ποιο θα ήταν το αποτέλεσμα. Τι συνέβη; Προέβλεπαν τη σωστή κατεύθυνση αλλά όχι το σωστό μέγεθος. Αυτοί που άκουσαν μονάχα την περιγραφή του πειράματος είπαν ότι στην κατάσταση που είχε νόημα, πιθανότατα θα έφτιαχναν ακόμα μία φιγούρα. Έτσι λοιπόν οι άνθρωποι καταλαβαίνουν ότι το νόημα είναι σημαντικό απλά δεν καταλαβαίνουν πόσο σημαντικό είναι, τον βαθμό στον οποίο είναι σημαντικό. Υπήρχε και μια άλλη πλευρά των στοιχείων που εξετάσαμε. Εάν το σκεφτείτε, κάποιοι αγαπούν τα Λέγκο και κάποιοι άλλοι που δεν τα αγαπούν. Και θα υποθέτατε ότι οι άνθρωποι που αγαπούν τα Λέγκο θα έφτιαχναν περισσότερα Λέγκο, ακόμη και για λιγότερα χρήματα, μιας και στο κάτω κάτω έχουν μεγαλύτερη εσωτερική χαρά από αυτό. Και αυτοί που αγαπούν τα Λέγκο λιγότερο, θα έφτιαχναν λιγότερα επειδή η απόλαυση που αντλούν από αυτό είναι μικρότερη. Αυτό βρήκαμε στην ουσιαστική κατάσταση. Υπήρχε μια πολύ ωραία συσχέτιση μεταξύ της αγάπης για τα Λέγκο και του αριθμού των Λέγκο που έφτιαχναν οι άνθρωποι. Τι συνέβη στην περίπτωση του Σίσυφου; Σε εκείνη την περίπτωση η συσχέτιση ήταν μηδενική. Δεν υπήρχε συσχέτιση της αγάπης για τα Λέγκο και του αριθμού που έφτιαχναν, το οποίο μου δείχνει ότι με αυτή τη χειραγώγηση του να τα σπάμε μπροστά στα μάτια των ανθρώπων, συνθλίβαμε κάθε χαρά που θα μπορούσαν να πάρουν από αυτή τη δραστηριότητα. Απλά την εξαλείψαμε. Αφού τελείωσα αυτό το πείραμα, πήγα να μιλήσω με μια μεγάλη εταιρεία λογισμικού στο Σιάτλ. Δεν μπορώ να σας πω ποια ήταν, αλλά ήταν μια μεγάλη εταιρεία στο Σιάτλ. Υπήρχε μια ομάδα από αυτή την εταιρεία, που την έβαλαν σε ένα άλλο κτίριο. Τους ζήτησαν να καινοτομήσουν και να φτιάξουν το επόμενο μεγάλο προϊόν της εταιρείας. Και μια εβδομάδα πριν πάω, ο Διευθύνων Σύμβουλος της μεγάλης αυτής εταιρείας, πήγε στην ομάδα 200 μηχανικών, και ακύρωσε το έργο. Και ήμουν μπροστά από τα πιο μελαγχολικά 200 άτομα στα οποία έχω ποτέ μιλήσει. Τους περιέγραψα μερικά από αυτά τα πειράματα με τα Λέγκο και είπαν ότι αισθάνονταν λες και μόλις είχαν περάσει από αυτό το πείραμα. Και τους ρώτησα, «Πόσοι από σας τώρα έρχεστε στη δουλειά αργότερα απ' ό,τι συνηθίζατε;» Και όλοι σήκωσαν το χέρι τους. Τους ρώτησα: «Πόσοι από εσάς τώρα πάτε στο σπίτι νωρίτερα από ό,τι συνηθίζατε;» Και όλοι σήκωσαν το χέρι τους. Τους ρώτησα, «Πόσοι από εσάς τώρα βάζετε στο εξοδολόγιό σας μη σωστά έξοδα;» Και ναι μεν δεν σήκωσαν το χέρι τους αλλά με έβγαλαν για φαγητό και μου έδειξαν τι μπορούσαν να κάνουν με τα εξοδολόγια. Και μετά τους ρώτησα, «Τι θα μπορούσε να είχε κάνει ο Διευθύνων Σύμβουλος για να μην στενοχωρηθείτε τόσο;» Και είχαν πολλές διαφορετικές ιδέες. Είπαν ότι θα μπορούσε να τους είχε ζητήσει να παρουσιάσουν σε ολόκληρη την εταιρεία τη διαδρομή τους τα τελευταία δύο χρόνια και τι είχαν αποφασίσει να κάνουν. Θα μπορούσε να τους είχε ζητήσει να σκεφτούν ποια πτυχή της τεχνολογίας τους θα μπορούσε να ταιριάξει με άλλα τμήματα της εταιρείας. Θα μπορούσε να τους ζητήσει να φτιάξουν κάποια πρωτότυπα επόμενης γενιάς, και να δει πώς θα λειτουργούσαν. Το θέμα είναι ότι κάθε ένα από αυτά θα απαιτούσε κάποια προσπάθεια και κάποιο κίνητρο. Και νομίζω ότι ο Διευθύνων Σύμβουλος δεν κατάλαβε πόσο σημαντικό είναι το νόημα. Εάν ο Διευθύνων Σύμβουλος, ακριβώς όπως οι συμμετέχοντές μας, είχε σκεφτεί ότι η ουσία του νοήματος είναι ασήμαντη, [δεν] θα τον ένοιαζε. Και θα έλεγε, «Αυτή τη στιγμή σας απευθύνομαι με αυτό τον τρόπο, και τώρα που σας απευθύνομαι με αυτό τον τρόπο, όλα θα είναι εντάξει». Αλλά αν καταλαβαίνατε πόσο σημαντικό είναι το νόημα, θα καταλαβαίνατε ότι είναι πραγματικά σημαντικό να ξοδέψετε χρόνο, ενέργεια και προσπάθεια για να τους κάνετε να ενδιαφέρονται περισσότερο γι' αυτό που κάνουν. Το επόμενο πείραμα ήταν ελαφρώς διαφορετικό. Πήραμε ένα φύλλο χαρτιού με τυχαία γράμματα, και τους ζητήσαμε να βρουν ζεύγη γραμμάτων που ήταν πανομοιότυπα, δίπλα δίπλα. Αυτή ήταν η εργασία. Έφτιαξαν το πρώτο φύλλο χαρτιού. Μετά τους ρωτήσαμε αν θα ήθελαν να κάνουν το επόμενο φύλλο για λίγο λιγότερα χρήματα και το επόμενο φύλλο για ακόμα λιγότερα χρήματα και ούτω καθεξής. Και είχαμε τρεις διαφορετικές περιπτώσεις. Στην πρώτη περίπτωση, έγραψαν το όνομά τους στο φύλλο, βρήκαν όλα τα ζεύγη γραμμάτων και τα έδωσαν σε αυτόν που έκανε το πείραμα. Αυτός το κοίταζε, το εξέταζε από πάνω μέχρι κάτω έλεγε «α χα» και το έβαζε σε μια στοίβα δίπλα τους. Στη δεύτερη περίπτωση, δεν έγραφαν το όνομά τους επάνω. Αυτός που έκανε το πείραμα το κοίταζε, έπαιρνε το φύλλο χαρτιού, δεν το εξέταζε από πάνω μέχρι κάτω απλά το έβαζε στη στοίβα με τις σελίδες. Απλά έπαιρνε το φύλλο και το έβαζε στο πλάι. Και στη τρίτη περίπτωση, αυτός που έκανε το πείραμα έπαιρνε το χαρτί και το έβαζε αμέσως στον καταστροφέα.
I want to talk a little bit today about labor and work. When we think about how people work, the naive intuition we have is that people are like rats in a maze -- that all people care about is money, and the moment we give them money, we can direct them to work one way, we can direct them to work another way. This is why we give bonuses to bankers and pay in all kinds of ways. And we really have this incredibly simplistic view of why people work, and what the labor market looks like. At the same time, if you think about it, there's all kinds of strange behaviors in the world around us. Think about something like mountaineering and mountain climbing. If you read books of people who climb mountains, difficult mountains, do you think that those books are full of moments of joy and happiness? No, they are full of misery. In fact, it's all about frostbite and having difficulty walking, and difficulty breathing -- cold, challenging circumstances. And if people were just trying to be happy, the moment they would get to the top, they would say, "This was a terrible mistake. I'll never do it again." (Laughter) "Instead, let me sit on a beach somewhere drinking mojitos." But instead, people go down, and after they recover, they go up again. And if you think about mountain climbing as an example, it suggests all kinds of things. It suggests that we care about reaching the end, a peak. It suggests that we care about the fight, about the challenge. It suggests that there's all kinds of other things that motivate us to work or behave in all kinds of ways. And for me personally, I started thinking about this after a student came to visit me. This was one of my students from a few years earlier, and he came one day back to campus. And he told me the following story: He said that for more than two weeks, he was working on a PowerPoint presentation. He was working in a big bank, and this was in preparation for a merger and acquisition. And he was working very hard on this presentation -- graphs, tables, information. He stayed late at night every day. And the day before it was due, he sent his PowerPoint presentation to his boss, and his boss wrote him back and said, "Nice presentation, but the merger is canceled." And the guy was deeply depressed. Now at the moment when he was working, he was actually quite happy. Every night he was enjoying his work, he was staying late, he was perfecting this PowerPoint presentation. But knowing that nobody would ever watch it made him quite depressed. So I started thinking about how do we experiment with this idea of the fruits of our labor. And to start with, we created a little experiment in which we gave people Legos, and we asked them to build with Legos. And for some people, we gave them Legos and we said, "Hey, would you like to build this Bionicle for three dollars? We'll pay you three dollars for it." And people said yes, and they built with these Legos. And when they finished, we took it, we put it under the table, and we said, "Would you like to build another one, this time for $2.70?" If they said yes, we gave them another one, and when they finished, we asked them, "Do you want to build another one?" for $2.40, $2.10, and so on, until at some point people said, "No more. It's not worth it for me." This was what we called the meaningful condition. People built one Bionicle after another. After they finished every one of them, we put them under the table. And we told them that at the end of the experiment, we will take all these Bionicles, we will disassemble them, we will put them back in the boxes, and we will use it for the next participant. There was another condition. This other condition was inspired by David, my student. And this other condition we called the Sisyphic condition. And if you remember the story about Sisyphus, Sisyphus was punished by the gods to push the same rock up a hill, and when he almost got to the end, the rock would roll over, and he would have to start again. And you can think about this as the essence of doing futile work. You can imagine that if he pushed the rock on different hills, at least he would have some sense of progress. Also, if you look at prison movies, sometimes the way that the guards torture the prisoners is to get them to dig a hole, and when the prisoner is finished, they ask him to fill the hole back up and then dig again. There's something about this cyclical version of doing something over and over and over that seems to be particularly demotivating. So in the second condition of this experiment, that's exactly what we did. We asked people, "Would you like to build one Bionicle for three dollars?" And if they said yes, they built it. Then we asked them, "Do you want to build another one for $2.70?" And if they said yes, we gave them a new one, and as they were building it, we took apart the one that they just finished. And when they finished that, we said, "Would you like to build another one, this time for 30 cents less?" And if they said yes, we gave them the one that they built and we broke. So this was an endless cycle of them building, and us destroying in front of their eyes. Now what happens when you compare these two conditions? The first thing that happened was that people built many more Bionicles -- eleven in the meaningful condition, versus seven in the Sisyphus condition. And by the way, we should point out that this was not big meaning. People were not curing cancer or building bridges. People were building Bionicles for a few cents. And not only that, everybody knew that the Bionicles would be destroyed quite soon. So there was not a real opportunity for big meaning. But even the small meaning made a difference. Now we had another version of this experiment. In this other version of the experiment, we didn't put people in this situation, we just described to them the situation, much as I am describing to you now, and we asked them to predict what the result would be. What happened? People predicted the right direction but not the right magnitude. People who were just given the description of the experiment said that in the meaningful condition, people would probably build one more Bionicle. So people understand that meaning is important, they just don't understand the magnitude of the importance, the extent to which it's important. There was one other piece of data we looked at. If you think about it, there are some people who love Legos, and some people who don't. And you would speculate that the people who love Legos would build more Legos, even for less money, because after all, they get more internal joy from it. And the people who love Legos less would build less Legos because the enjoyment that they derive from it is lower. And that's actually what we found in the meaningful condition. There was a very nice correlation between the love of Legos and the amount of Legos people built. What happened in the Sisyphic condition? In that condition, the correlation was zero -- there was no relationship between the love of Legos, and how much people built, which suggests to me that with this manipulation of breaking things in front of people's eyes, we basically crushed any joy that they could get out of this activity. We basically eliminated it. Soon after I finished running this experiment, I went to talk to a big software company in Seattle. I can't tell you who they were, but they were a big company in Seattle. This was a group within the software company that was put in a different building, and they asked them to innovate, and create the next big product for this company. And the week before I showed up, the CEO of this big software company went to that group, 200 engineers, and canceled the project. And I stood there in front of 200 of the most depressed people I've ever talked to. And I described to them some of these Lego experiments, and they said they felt like they had just been through that experiment. And I asked them, I said, "How many of you now show up to work later than you used to?" And everybody raised their hand. I said, "How many of you now go home earlier than you used to?" Everybody raised their hand. I asked them, "How many of you now add not-so-kosher things to your expense reports?" And they didn't raise their hands, but they took me out to dinner and showed me what they could do with expense reports. And then I asked them, I said, "What could the CEO have done to make you not as depressed?" And they came up with all kinds of ideas. They said the CEO could have asked them to present to the whole company about their journey over the last two years and what they decided to do. He could have asked them to think about which aspect of their technology could fit with other parts of the organization. He could have asked them to build some next-generation prototypes, and see how they would work. But the thing is that any one of those would require some effort and motivation. And I think the CEO basically did not understand the importance of meaning. If the CEO, just like our participants, thought the essence of meaning is unimportant, then he [wouldn't] care. And he would say, "At the moment I directed you in this way, and now that I'm directing you in this way, everything will be okay." But if you understood how important meaning is, then you would figure out that it's actually important to spend some time, energy and effort in getting people to care more about what they're doing. The next experiment was slightly different. We took a sheet of paper with random letters, and we asked people to find pairs of letters that were identical next to each other. That was the task. People did the first sheet, then we asked if they wanted to do another for a little less money, the next sheet for a little bit less, and so on and so forth. And we had three conditions. In the first condition, people wrote their name on the sheet, found all the pairs of letters, gave it to the experimenter, the experimenter would look at it, scan it from top to bottom, say "Uh huh," and put it on the pile next to them. In the second condition, people did not write their name on it. The experimenter looked at it, took the sheet of paper, did not look at it, did not scan it, and simply put it on the pile of pages. So you take a piece, you just put it on the side. In the third condition, the experimenter got the sheet of paper, and put it directly into a shredder.
Τι συνέβη σε αυτές τις τρεις περιπτώσεις; Σε αυτό το σχέδιο σας δείχνω πού σταματούσαν οι άνθρωποι. Οι μικροί αριθμοί δείχνουν αυτούς που εργάστηκαν σκληρότερα και περισσότερο. Στην πρώτη περίπτωση, εκεί όπου υπήρχε αναγνώριση, δούλευαν μέχρι και τα 15 σεντς. Στα 15 σεντς την σελίδα, ουσιαστικά σταματούσαν τις προσπάθειες. Στην τρίτη κατάσταση, όταν κατέστρεφαν τα φύλλα, έφταναν μέχρι 30 σεντς την σελίδα. Και αυτό είναι ουσιαστικά το αποτέλεσμα που είχαμε και πριν. Καταστρέφεις τις προσπάθειες των ανθρώπων, την παραγωγή τους τους κάνεις να μην είναι τόσο ευχαριστημένοι με αυτό που κάνουν. Αλλά θα ήθελα να επισημάνω, επί τη ευκαιρία, ότι στην περίπτωση με τον καταστροφέα, οι άνθρωποι θα μπορούσαν να εξαπατήσουν. Θα μπορούσαν να μην είχαν κάνει τόσο καλή δουλειά, γιατί συνειδητοποίησαν ότι κάποιοι απλώς τα έσκιζαν. Οπότε ίσως στο πρώτο φύλλο να έκαναν καλή δουλειά, αλλά όταν θα έβλεπαν ότι κανένας δεν το έλεγχε πραγματικά θα έκαναν κάθε φορά και λιγότερο καλή. Έτσι, στην πραγματικότητα, στην κατάσταση του καταστροφέα θα μπορούσαν να έχουν κάνει περισσότερη δουλειά και να πάρουν περισσότερα χρήματα με λιγότερη προσπάθεια. Αλλά τι γίνεται με την κατάσταση όπου τους αγνοούσαν; Θα ήταν πιο κοντά σε αυτή που η προσπάθεια αναγνωριζόταν ή κοντά στον καταστροφέα ή κάπου στη μέση; Αποδεικνύεται ότι ήταν σχεδόν όπως με τον καταστροφέα εγγράφων. Τώρα εδώ έχουμε καλά νέα και κακά νέα. Τα κακά νέα είναι ότι το να αγνοείς τις επιδόσεις των ανθρώπων είναι σχεδόν σα να καταστρέφεις την προσπάθεια τους μπροστά στα μάτια τους. Το να σε αγνοεί κάποιος, εκεί οδηγεί. Τα καλά νέα είναι ότι απλά κοιτάζοντας κάτι που κάποιος έχει κάνει να το εξετάζει και να λέει «χμ, χμ» φαίνεται να είναι απολύτως επαρκές για να βελτιώσει δραματικά τα κίνητρα των ανθρώπων. Τα καλά νέα είναι ότι η προσθήκη κινήτρου δεν φαίνεται να είναι τόσο δύσκολη. Τα κακά νέα είναι ότι η εξάλειψη κινήτρου φαίνεται να είναι απίστευτα εύκολη και αν δεν το σκεφτούμε πραγματικά, μπορεί να το παρακάνουμε. Αυτά λοιπόν για το αρνητικό κίνητρο ή την εξάλειψη αρνητικών κινήτρων. Το επόμενο κομμάτι που θέλω να σας δείξω έχει να κάνει με το θετικό κίνητρο. Υπάρχει ένα κατάστημα στις ΗΠΑ που ονομάζεται IKEA. Είναι ένα κατάστημα με κάπως φυσιολογικά έπιπλα, που πρέπει να συναρμολογηθούν. (Γέλια) Και δεν ξέρω για σας, αλλά κάθε φορά που πάω να συναρμολογήσω ένα από αυτά, μου παίρνει πολύ περισσότερο χρόνο, είναι πολύ πιο κουραστικό και πιο πολύπλοκο. Τα συναρμολογώ με λάθος τρόπο. Δεν μπορώ να πω ότι το απολαμβάνω. Δεν μπορώ να πω ότι μου αρέσει αυτή η διαδικασία. Αλλά όταν τα τελειώνω μου αρέσουν περισσότερα αυτά τα έπιπλα του IKEA από ό,τι κάποια άλλα. Και υπάρχει μια παλιά ιστορία σχετικά με τα μίγματα των κέικ.
(Laughter) What happened in those three conditions? In this plot I'm showing you at what pay rate people stopped. So low numbers mean that people worked harder. They worked for much longer. In the acknowledged condition, people worked all the way down to 15 cents. At 15 cents per page, they basically stopped these efforts. In the shredder condition, it was twice as much -- 30 cents per sheet. And this is basically the result we had before. You shred people's efforts, output -- you get them not to be as happy with what they're doing. But I should point out, by the way, that in the shredder condition, people could have cheated. They could have done not so good work, because they realized people were just shredding it. So maybe the first sheet you'd do good work, but then you see nobody is really testing it, so you would do more and more and more. So in fact, in the shredder condition, people could have submitted more work and gotten more money, and put less effort into it. But what about the ignored condition? Would the ignored condition be more like the acknowledged or more like the shredder, or somewhere in the middle? It turns out it was almost like the shredder. Now there's good news and bad news here. The bad news is that ignoring the performance of people is almost as bad as shredding their effort in front of their eyes. Ignoring gets you a whole way out there. The good news is that by simply looking at something that somebody has done, scanning it and saying "Uh huh," that seems to be quite sufficient to dramatically improve people's motivations. So the good news is that adding motivation doesn't seem to be so difficult. The bad news is that eliminating motivations seems to be incredibly easy, and if we don't think about it carefully, we might overdo it. So this is all in terms of negative motivation, or eliminating negative motivation. The next part I want to show you is something about positive motivation. So there is a store in the U.S. called IKEA. And IKEA is a store with kind of okay furniture that takes a long time to assemble. (Laughter) I don't know about you, but every time I assemble one of those, it takes me much longer, it's much more effortful, it's much more confusing, I put things in the wrong way -- I can't say I enjoy those pieces. I can't say I enjoy the process. But when I finish it, I seem to like those IKEA pieces of furniture more than I like other ones. (Laughter)
Όταν εμφανίστηκαν αυτά τα μίγματα τη δεκαετία του '40, έπαιρναν αυτή τη σκόνη, την έβαζαν μέσα σε ένα κουτί και ζητούσαν από τις νοικοκυρές να ρίξουν μέσα λίγο νερό, να το ανακατέψουν, να το βάλουν στον φούρνο και--ορίστε! --είχαν το κέικ. Αλλά αποδεικνύεται ότι δεν ήταν καθόλου δημοφιλή. Κανείς δεν τα ήθελε. Είχαν πολλούς και διάφορους λόγους γι' αυτό. Ίσως η γεύση δεν ήταν καλή. Όχι, η γεύση ήταν εξαίσια. Αυτό που κατάλαβαν είναι ότι δεν υπήρχε αρκετή προσπάθεια στην όλη διαδικασία. Ήταν τόσο εύκολο που κανείς δεν μπορούσε να το προσφέρει στους επισκέπτες του και να πει, «Να, το κέικ μου». Όχι, όχι, όχι, ήταν κάποιου άλλου το κέικ. Ήταν σαν να το είχες αγοράσει στο κατάστημα. Δεν το ένοιωθαν δικό τους. Έτσι, τι έκαναν; Έβγαλαν τα αυγά και το γάλα από τη σκόνη. (Γέλια) Τώρα έπρεπε να σπάσεις τα αυγά και να τα προσθέσεις. Έπρεπε να μετρήσεις το γάλα και να το προσθέσεις, αναμειγνύοντάς το. Τώρα ήταν το κέικ σου. Τώρα όλα ήταν μια χαρά. (Χειροκρότημα)
And there's an old story about cake mixes. So when they started cake mixes in the '40s, they would take this powder and they would put it in a box, and they would ask housewives to basically pour it in, stir some water in it, mix it, put it in the oven, and -- voila -- you had cake. But it turns out they were very unpopular. People did not want them, and they thought about all kinds of reasons for that. Maybe the taste was not good? No, the taste was great. What they figured out was that there was not enough effort involved. It was so easy that nobody could serve cake to their guests and say, "Here is my cake." No, it was somebody else's cake, as if you bought it in the store. It didn't really feel like your own. So what did they do? They took the eggs and the milk out of the powder. (Laughter) Now you had to break the eggs and add them, you had to measure the milk and add it, mixing it. Now it was your cake. Now everything was fine. (Laughter)
Τώρα νομίζω ότι το ίδιο ισχύει με το IKEA, με το να κάνει τους ανθρώπους να προσπαθούν σκληρότερα, τους έβαλαν ν' αγαπούν αυτό που κάνουν σε μεγαλύτερο βαθμό. Πώς εξετάζουμε λοιπόν αυτό το ζήτημα πειραματικά;
(Applause) Now, I think a little bit like the IKEA effect, by getting people to work harder, they actually got them to love what they're doing to a higher degree.
Τους ζητήσαμε να φτιάξουν κάποια οριγκάμι. Τους δώσαμε οδηγίες για το πώς να φτιάξουν οριγκάμι, και τους δώσαμε ένα φύλλο χαρτιού. Ήταν όλοι αρχάριοι και έφτιαξαν κάτι που ήταν πραγματικά πολύ άσχημο-- δεν έμοιαζε καθόλου με βάτραχο ή με πελαργό. Και τότε λέγαμε, «Κοιτάξτε, αυτό το οριγκάμι πραγματικά ανήκει σε μας. Εσείς δουλέψατε για μας, αλλά ξέρετε, τώρα θα σας το πουλήσουμε. Πόσο θέλετε να πληρώσετε γι' αυτό;» Και μετρούσαμε πόσο ήταν πρόθυμοι να πληρώσουν γι' αυτό. Είχαμε δύο τύπους ανθρώπων. Είχαμε τους ανθρώπους που το έφτιαξαν και είχαμε αυτούς που δεν το έφτιαξαν και ήταν σαν εξωτερικοί παρατηρητές. Αυτό που βρήκαμε είναι ότι αυτοί που τα έφτιαξαν, θεωρούσαν ότι ήταν όμορφα έργα από οριγκάμι και ήταν πρόθυμοι να πληρώσουν πέντε φορές περισσότερα από τους ανθρώπους που απλά τα αξιολογούσαν. Τώρα θα μπορούσαμε να πούμε, αν το είχατε φτιάξει εσείς θα λέγατε, «Μου αρέσει αυτό το οριγκάμι, αλλά σε κανέναν άλλο δεν θα αρέσει»; Ή θα σκεφτόσασταν, «Μου αρέσει αυτό το οριγκάμι και θα αρέσει σε όλους»; Ποιο από τα δύο αληθεύει; Τελικά, όχι μόνο αυτοί που έφτιαξαν το οριγκάμι τούς άρεσε και περισσότερο, αλλά πίστευαν πως όλοι είχαν την ίδια άποψη με αυτούς. Πίστευαν ότι σε όλους θα άρεσε. Στην επόμενη παραλλαγή προσπαθήσαμε να κάνουμε το πείραμα του IKEA. Προσπαθήσαμε να το κάνουμε πιο δύσκολο. Έτσι σε μερικά άτομα δώσαμε την ίδια δουλειά. Σε κάποιους άλλους το κάναμε πιο δύσκολο κρύβοντας τις οδηγίες. Στην κορυφή του χαρτιού, είχαμε μικρά διαγράμματα για το δίπλωμα του οριγκάμι. Για κάποιους άλλους, αυτή την πληροφορία την εξαφανίσαμε. Έτσι έγινε πιο δύσκολο. Τι συνέβη; Αντικειμενικά, το οριγκάμι ήταν τώρα πιο άσχημο, ήταν πιο δύσκολο. Όταν κοιτάζαμε το εύκολο οριγκάμι, βλέπαμε το ίδιο πράγμα: άρεσε πιο πολύ σε αυτούς που το έφτιαξαν και λιγότερο στους αξιολογητές. Όταν κοιτάζαμε τις δύσκολες οδηγίες, η επίδραση ήταν ισχυρότερη. Γιατί; Επειδή τώρα αυτοί που το είχαν φτιάξει τους άρεσε ακόμη περισσότερο. Είχαν βάλει όλη αυτή την επιπλέον προσπάθεια σε αυτό.
So how do we look at this question experimentally? We asked people to build some origami. We gave them instructions on how to create origami, and we gave them a sheet of paper. And these were all novices, and they built something that was really quite ugly -- nothing like a frog or a crane. But then we told them, "Look, this origami really belongs to us. You worked for us, but I'll tell you what, we'll sell it to you. How much do you want to pay for it?" And we measured how much they were willing to pay for it. And we had two types of people: We had the people who built it, and the people who did not build it, and just looked at it as external observers. And what we found was that the builders thought that these were beautiful pieces of origami -- (Laughter) and they were willing to pay five times more for them than the people who just evaluated them externally. Now you could say -- if you were a builder, do you think [you'd say], "Oh, I love this origami, but I know that nobody else would love it?" Or "I love this origami, and everybody else will love it as well?" Which one of those two is correct? Turns out the builders not only loved the origami more, they thought that everybody would see the world in their view. They thought everybody else would love it more as well. In the next version, we tried to do the IKEA effect. We tried to make it more difficult. So for some people, we gave the same task. For some people, we made it harder by hiding the instructions. At the top of the sheet, we had little diagrams of how you fold origami. For some people, we just eliminated that. So now this was tougher. What happened? Well in an objective way, the origami now was uglier, it was more difficult. Now when we looked at the easy origami, we saw the same thing -- builders loved it more, evaluators loved it less. When you looked at the hard instructions, the effect was larger. Why? Because now the builders loved it even more. (Laughter)
Και οι αξιολογητές; Τους άρεσε ακόμα λιγότερο. Επειδή στην πραγματικότητα ήταν ακόμη πιο άσχημο από την πρώτη προσπάθεια. Φυσικά, αυτό σας λέει κάτι σχετικά με το πώς αξιολογούμε τα πράγματα.
They put all this extra effort into it. And evaluators? They loved it even less. Because in reality, it was even uglier than the first version. (Laughter)
Τώρα σκεφτείτε τα παιδιά. Φανταστείτε ότι σας ρώταγα, «Πόσο θα πουλούσατε τα παιδιά σας;» Τις αναμνήσεις σας και ούτω καθεξής. Οι περισσότεροι άνθρωποι θα ανέφεραν μεγάλα ποσά - στις καλές εποχές.
Of course, this tells you something about how we evaluate things. Now think about kids. Imagine I asked you, "How much would you sell your kids for?" Your memories and associations and so on. Most people would say for a lot, a lot of money. (Laughter)
(Γέλια) Αλλά φανταστείτε το κάπως διαφορετικά. Φανταστείτε ότι δεν είχατε τα παιδιά σας και μια μέρα πηγαίνατε στο πάρκο και συναντούσατε κάποια παιδιά, που ήταν ακριβώς όπως τα παιδιά σας. Και παίζατε μαζί τους για κάποιες ώρες. Όταν θα ήσασταν έτοιμοι να φύγετε, οι γονείς θα σας έλεγαν, «Ε, παρεμπιπτόντως, πριν φύγετε, αν σας ενδιαφέρει, τα πουλάμε». (Γέλια) Πόσο θα πληρώνατε τώρα; Οι περισσότεροι άνθρωποι λένε, όχι και τόσα πολλά. Και αυτό συμβαίνει επειδή τα παιδιά μας είναι τόσο πολύτιμα, όχι μόνο εξαιτίας αυτού που είναι, αλλά επειδή είναι τόσο συνδεδεμένα με εμάς και λόγω του χρόνου και της συγγένειας. Παρεμπιπτόντως, αν νομίζετε ότι οι οδηγίες του IKEA δεν είναι καλές, σκεφτείτε τις οδηγίες που έρχονται μαζί με τα παιδιά. Εκείνες είναι πραγματικά δύσκολες. (Γέλια) Παρεμπιπτόντως, αυτά είναι τα παιδιά μου, που είναι θαυμάσια και ούτω καθεξής. Και με αυτό μου έρχεται να σας πω κάτι ακόμη, το οποίο είναι πως, όπως αυτοί που φτιάχνουν κάτι, όταν κοιτάνε το πλάσμα της δημιουργίας τους, δεν καταλαβαίνουμε ότι οι άλλοι δε βλέπουν τα πράγματα με το δικό μας τρόπο. Επιτρέψτε μου να κάνω κι ένα τελευταίο σχόλιο. Εάν σκεφτείτε τον Άνταμ Σμιθ ενάντια στον Καρλ Μαρξ, ο Άνταμ Σμιθ είχε την πολύ σημαντική έννοια της αποτελεσματικότητας. Έδωσε ένα παράδειγμα ενός εργοστασίου με καρφίτσες. Είπε ότι οι καρφίτσες έχουν δώδεκα διαφορετικά βήματα, και εάν το ίδιο άτομο κάνει και τα δώδεκα βήματα, η παραγωγή είναι πολύ χαμηλή. Αλλά εάν βάλουμε ένα άτομο να κάνει το πρώτο βήμα και ένα άλλο να κάνει το δεύτερο και ένα άλλο το τρίτο και ούτω καθεξής, η παραγωγή μπορεί να αυξηθεί τρομερά. Ένα καλό παράδειγμα της βιομηχανικής επανάστασης και της αποτελεσματικότητας. Ο Καρλ Μαρξ, από την άλλη πλευρά, είπε ότι η αλλοτρίωση της εργασίας είναι απίστευτα σημαντική για το πώς οι άνθρωποι σκέφτονται τη σύνδεση με αυτό που κάνουν. Και αν κάνουν και τα δώδεκα βήματα, νοιάζονται για τις καρφίτσες. Αλλά αν κάνουν ένα βήμα κάθε φορά, ίσως να μην νοιάζονται το ίδιο Νομίζω ότι στη βιομηχανική επανάσταση, ο Άνταμ Σμιθ είχε περισσότερο δίκιο από τον Καρλ Μαρξ, αλλά η πραγματικότητα είναι ότι έχουμε αλλάξει και τώρα βρισκόμαστε στη οικονομία της γνώσης. Μπορείτε να αναρωτηθείτε, τι συμβαίνει σε μια οικονομία της γνώσης; Είναι η απόδοση πιο σημαντική από την ουσία; Νομίζω ότι η απάντηση είναι όχι. Πιστεύω ότι καθώς προχωράμε σε καταστάσεις όπου οι άνθρωποι πρέπει να αποφασίζουν μόνοι τους για το πόση προσπάθεια, προσοχή, φροντίδα, πόσο δεμένοι είναι με αυτό που κάνουν, πόσο σκέφτονται τη δουλειά τους στο δρόμο, στο ντους και ούτω καθεξής, ξαφνικά ο Μαρξ έχει να μας πει περισσότερα πράγματα. Έτσι για την δουλειά, συνήθως θεωρούμε το κίνητρο και την πληρωμή ως το ίδιο αλλά η πραγματικότητα είναι ότι ίσως θα πρέπει να προσθέσουμε και άλλα πράγματα δημιουργία, προκλήσεις, ιδιοκτησία, ταυτότητα, υπερηφάνεια κ.λ.π. Τα καλά νέα είναι ότι αν προσθέσουμε τα στοιχεία αυτά και συλλογιστούμε πάνω τους, πώς μπορούμε να δημιουργήσουμε το νόημά μας, την υπερηφάνειά μας, το κίνητρό μας, και πώς να το κάνουμε στο χώρο εργασίας μας και για τους εργαζομένους, νομίζω ότι θα κάνουμε τους ανθρώπους πιο παραγωγικούς και πιο ευτυχισμένους. Σας ευχαριστώ πολύ.
On good days. (Laughter) But imagine this was slightly different. Imagine if you did not have your kids. And one day you went to the park and you met some kids. They were just like your kids, and you played with them for a few hours, and when you were about to leave, the parents said, "Hey, by the way, just before you leave, if you're interested, they're for sale." (Laughter) How much would you pay for them now? Most people say not that much. And this is because our kids are so valuable, not just because of who they are, but because of us, because they are so connected to us, and because of the time and connection. By the way, if you think IKEA instructions are not good, what about the instructions that come with kids, those are really tough. (Laughter) By the way, these are my kids, which, of course, are wonderful and so on. Which comes to tell you one more thing, which is, much like our builders, when they look at the creature of their creation, we don't see that other people don't see things our way. Let me say one last comment. If you think about Adam Smith versus Karl Marx, Adam Smith had a very important notion of efficiency. He gave an example of a pin factory. He said pins have 12 different steps, and if one person does all 12 steps, production is very low. But if you get one person to do step one, and one person to do step two and step three and so on, production can increase tremendously. And indeed, this is a great example, and the reason for the Industrial Revolution and efficiency. Karl Marx, on the other hand, said that the alienation of labor is incredibly important in how people think about the connection to what they are doing. And if you do all 12 steps, you care about the pin. But if you do one step every time, maybe you don't care as much. I think that in the Industrial Revolution, Adam Smith was more correct than Karl Marx. But the reality is that we've switched, and now we're in the knowledge economy. You can ask yourself, what happens in a knowledge economy? Is efficiency still more important than meaning? I think the answer is no. I think that as we move to situations in which people have to decide on their own about how much effort, attention, caring, how connected they feel to it, are they thinking about labor on the way to work, and in the shower and so on, all of a sudden Marx has more things to say to us. So when we think about labor, we usually think about motivation and payment as the same thing, but the reality is that we should probably add all kinds of things to it -- meaning, creation, challenges, ownership, identity, pride, etc. The good news is that if we added all of those components and thought about them -- how do we create our own meaning, pride, motivation, and how do we do it in our workplace, and for the employees -- I think we could get people to be both more productive and happier.
(Χειροκρότημα)
Thank you very much. (Applause)