Heute möchte ich ein wenig über Arbeitskraft und Arbeit sprechen. Wenn wir darüber nachdenken, wie Menschen funktionieren, sagt uns unser natürliches Feingefühl, dass Menschen sich wie Ratten in einem Labyrinth verhalten – dass sie nur an Geld interessiert sind. Und wenn wir Leuten Geld geben, können wir ihre Arbeit in die eine oder die andere Richtung steuern. Deshalb geben wir Bankern Boni und zahlen so viel Geld. Unsere Sicht auf den Arbeitsmarkt und den Grund, aus dem Leute arbeiten, ist wirklich einfach gestrickt.
I want to talk a little bit today about labor and work. When we think about how people work, the naive intuition we have is that people are like rats in a maze -- that all people care about is money, and the moment we give them money, we can direct them to work one way, we can direct them to work another way. This is why we give bonuses to bankers and pay in all kinds of ways. And we really have this incredibly simplistic view of why people work, and what the labor market looks like.
Doch wenn Sie darüber nachdenken, gibt es in unserer Welt sehr merkwürdige Verhaltensweisen. Denken Sie an Dinge wie Bergsteigen und Klettern. Glauben Sie beim Lesen von Büchern von Menschen, die schwierige Berge erklommen, dass diese Bücher voller Momente der Freude und des Glücks sind? Nein, sie sind voller Elend. Tatsächlich dreht sich alles um Erfrierungen und Schwierigkeiten beim Laufen und Atembeschwerden – Kälte, herausfordernde Bedingungen. Und wenn Menschen beim Erreichen des Gipfels einfach nur glücklich sein wollen, würden sie sagen: "Das war ein schrecklicher Fehler. Ich werde es nie wieder tun." (Lachen) "Stattdessen sitze ich lieber irgendwo am Strand und trinke Mojitos." Doch stattdessen steigen die Menschen herab und nachdem sie sich erholt haben, steigen sie wieder herauf. Und wenn Sie das Bergsteigen als Beispiel nehmen, dann weist dies auf alle möglichen Dinge hin. Es zeigt, dass wir daran interessiert sind, ein Ziel zu erreichen, einen Höhepunkt. Es zeigt, dass wir kämpfen und uns Herausforderungen stellen wollen. Es weist auch darauf hin, dass es alle möglichen Dinge gibt, die uns motivieren zu arbeiten oder irgendwie zu verhalten.
At the same time, if you think about it, there's all kinds of strange behaviors in the world around us. Think about something like mountaineering and mountain climbing. If you read books of people who climb mountains, difficult mountains, do you think that those books are full of moments of joy and happiness? No, they are full of misery. In fact, it's all about frostbite and having difficulty walking, and difficulty breathing -- cold, challenging circumstances. And if people were just trying to be happy, the moment they would get to the top, they would say, "This was a terrible mistake. I'll never do it again." (Laughter) "Instead, let me sit on a beach somewhere drinking mojitos." But instead, people go down, and after they recover, they go up again. And if you think about mountain climbing as an example, it suggests all kinds of things. It suggests that we care about reaching the end, a peak. It suggests that we care about the fight, about the challenge. It suggests that there's all kinds of other things that motivate us to work or behave in all kinds of ways.
Ich persönlich fing an darüber nachzudenken, nachdem ein Student zu Besuch kam. Das war ein Student, den ich Jahre zuvor unterrichtet hatte. Und eines Tages kam er zurück auf den Campus. Und er erzählte mir folgende Geschichte: Er sagte, dass er schon mehr als zwei Wochen an einer PowerPoint-Präsentation arbeitete. Er arbeitete in einer großen Bank. Es war eine Vorbereitung für eine Fusion und Akquisition. Und er arbeitete sehr hart an dieser Präsentation – Diagramme, Tabellen, Informationen. Jeden Tag blieb er bis spät in die Nacht. Und am Tag vor der Abgabe schickte er die Präsentation zu seinem Chef. Und sein Chef schrieb ihm zurück und sagte: "Nette Präsentation, aber die Fusion ist geplatzt." Und der Typ war zutiefst deprimiert. Also, in dem Moment, als er arbeitete, war er eigentlich ganz glücklich. Jede Nacht gefiel ihm seine Arbeit. Er blieb bis spät in die Nacht. Er perfektionierte die Präsentation. Aber das Wissen, dass niemand sie je sehen würde, deprimierte ihn schon ziemlich.
And for me personally, I started thinking about this after a student came to visit me. This was one of my students from a few years earlier, and he came one day back to campus. And he told me the following story: He said that for more than two weeks, he was working on a PowerPoint presentation. He was working in a big bank, and this was in preparation for a merger and acquisition. And he was working very hard on this presentation -- graphs, tables, information. He stayed late at night every day. And the day before it was due, he sent his PowerPoint presentation to his boss, and his boss wrote him back and said, "Nice presentation, but the merger is canceled." And the guy was deeply depressed. Now at the moment when he was working, he was actually quite happy. Every night he was enjoying his work, he was staying late, he was perfecting this PowerPoint presentation. But knowing that nobody would ever watch it made him quite depressed.
Also fing ich an nachzudenken, wie wir experimentieren könnten mit dieser Idee von den Früchten unserer Arbeit. Zuerst haben wir ein kleines Experiment entwickelt, in dem wir Menschen Legosteine gaben und sie baten, damit etwas zu bauen. Einigen Leuten gaben wir Legos und sagten: "Hey, möchten Sie für drei Dollar ein Bionicle bauen? Wir werden Ihnen drei Dollar dafür zahlen." Und Menschen sagten ja und sie bauten mit diesen Legos. Und als sie fertig waren, haben wir es genommen und unter den Tisch gelegt. Und wir sagten: "Möchten Sie nun noch ein weiteres bauen, diesmal für $2,70?" Wenn sie ja sagten, gaben wir ihnen ein weiteres. Danach fragten wir sie: "Möchten Sie noch eins bauen?", für $2,40, $2,10 und so weiter, bis irgendwann Leute sagten: "Nicht weiter. Es lohnt sich nicht für mich." Dies nannten wir den sinnvollen Zustand. Die Leute bauten ein Bionicle nach dem anderen. Immer wenn sie eins fertig hatten, verstauten wir es unter dem Tisch. Und wir erzählten ihnen, dass wir am Ende des Experimentes alle Bionicles nehmen und zerlegen werden. Wir werden sie zurück in die Verpackung legen und für den nächsten Teilnehmer nutzen.
So I started thinking about how do we experiment with this idea of the fruits of our labor. And to start with, we created a little experiment in which we gave people Legos, and we asked them to build with Legos. And for some people, we gave them Legos and we said, "Hey, would you like to build this Bionicle for three dollars? We'll pay you three dollars for it." And people said yes, and they built with these Legos. And when they finished, we took it, we put it under the table, and we said, "Would you like to build another one, this time for $2.70?" If they said yes, we gave them another one, and when they finished, we asked them, "Do you want to build another one?" for $2.40, $2.10, and so on, until at some point people said, "No more. It's not worth it for me." This was what we called the meaningful condition. People built one Bionicle after another. After they finished every one of them, we put them under the table. And we told them that at the end of the experiment, we will take all these Bionicles, we will disassemble them, we will put them back in the boxes, and we will use it for the next participant.
Da war noch eine weitere Bedingung. Diese andere Bedingung wurde von meinem Studenten David angeregt. Und diese andere Bedingung nannten wir Sisyphos-Bedingung. Und wenn Sie sich an die Geschichte von Sisyphos erinnern, er wurde von den Göttern damit bestraft, den selben Felsen einen Hügel emporzurollen. Und als er fast am Ende war, rollte der Felsen wieder runter und er musste erneut anfangen. Und Sie können dies als Essenz nutzloser Arbeit betrachten. Sie können sich vorstellen, wenn er wenigstens den Felsen auf verschiedene Hügel geschoben hätte, dann hätte er wenigstens irgendein Gefühl des Fortschritts gehabt. Oder wenn Sie sich Gefängnis-Filme ansehen: Manchmal ist die Art und Weise, wie die Wachen die Gefangenen quälen, die, sie ein Loch graben zu lassen. Und wenn der Gefangene fertig ist, muss er das Loch wieder zuschütten und erneut ausgraben. Diese zyklische Version, etwas immer und immer wieder zu tun, hat etwas Besonderes an sich, das besonders demotivierend scheint. In der zweiten Ausführung des Experimentes war das genau das, was wir getan haben. Wir fragten Leute: "Möchten Sie für drei Dollar ein Bionicle bauen?" Und wenn sie ja sagten, dann bauten sie eins. Dann fragten wir: "Möchten Sie für $2,70 noch eins bauen?" Und wenn sie ja sagten, haben wir Ihnen ein neues gegeben. Und während sie dieses aufbauten, haben wir das andere, was sie gerade gebaut hatten, wieder auseinander genommen. Und als sie das fertig hatten, sagten wir: "Möchten Sie noch eins bauen, diesmal für 30 Cent weniger?" Und wenn sie ja sagten, gaben wir ihnen dasjenige, was sie gebaut und wir zerlegt hatten. Das war also ein endloser Zyklus davon, dass sie bauen und wir vor ihren Augen zerstören.
There was another condition. This other condition was inspired by David, my student. And this other condition we called the Sisyphic condition. And if you remember the story about Sisyphus, Sisyphus was punished by the gods to push the same rock up a hill, and when he almost got to the end, the rock would roll over, and he would have to start again. And you can think about this as the essence of doing futile work. You can imagine that if he pushed the rock on different hills, at least he would have some sense of progress. Also, if you look at prison movies, sometimes the way that the guards torture the prisoners is to get them to dig a hole, and when the prisoner is finished, they ask him to fill the hole back up and then dig again. There's something about this cyclical version of doing something over and over and over that seems to be particularly demotivating. So in the second condition of this experiment, that's exactly what we did. We asked people, "Would you like to build one Bionicle for three dollars?" And if they said yes, they built it. Then we asked them, "Do you want to build another one for $2.70?" And if they said yes, we gave them a new one, and as they were building it, we took apart the one that they just finished. And when they finished that, we said, "Would you like to build another one, this time for 30 cents less?" And if they said yes, we gave them the one that they built and we broke. So this was an endless cycle of them building, and us destroying in front of their eyes.
Was passiert nun, wenn Sie diese beiden Bedingungen vergleichen? Zunächst bauten die Leute viel mehr Bionicles – 11 im Gegensatz zu 7 – im sinnvollen Zustand als unter der Sisyphos-Bedingung. Und übrigens sollten wir darauf hinweisen, dass diese Tätigkeit keine große Bedeutung hatte. Die Menschen haben nicht Krebs besiegt oder Brücken gebaut. Die Leute haben für ein paar Cents Bionicles gebaut. Und nicht nur das. Jeder wusste, dass sie schon kurz darauf zerstört werden würden. Somit gab es keine echte Gelegenheit für einen großen Sinngehalt. Aber selbst ein kleiner Sinn machte einen Unterschied.
Now what happens when you compare these two conditions? The first thing that happened was that people built many more Bionicles -- eleven in the meaningful condition, versus seven in the Sisyphus condition. And by the way, we should point out that this was not big meaning. People were not curing cancer or building bridges. People were building Bionicles for a few cents. And not only that, everybody knew that the Bionicles would be destroyed quite soon. So there was not a real opportunity for big meaning. But even the small meaning made a difference.
Jetzt hatten wir noch eine andere Version von diesem Experiment. In dieser Version des Experiments haben wir nicht Menschen in diese Situation gebracht, sondern wir haben sie ihnen nur beschrieben. So wie ich es Ihnen jetzt beschreibe. Und wir baten sie vorherzusagen, wie das Ergebnis aussehen würde. Was ist passiert? Menschen haben die richtige Richtung vorhergesagt, aber nicht das korrekte Ausmaß. Menschen, denen nur die Beschreibung des Experiments gegeben wurde, sagten, dass die Leute in dem sinnvollen Zustand wahrscheinlich ein weiteres Bionicle bauten. Somit verstehen Menschen, dass der Sinn wichtig ist. Aber sie verstehen nicht das Ausmaß dieser Wichtigkeit. Den Umfang, den diese Wichtigkeit einnimmt.
Now we had another version of this experiment. In this other version of the experiment, we didn't put people in this situation, we just described to them the situation, much as I am describing to you now, and we asked them to predict what the result would be. What happened? People predicted the right direction but not the right magnitude. People who were just given the description of the experiment said that in the meaningful condition, people would probably build one more Bionicle. So people understand that meaning is important, they just don't understand the magnitude of the importance, the extent to which it's important.
Es gab noch eine andere Angabe, die wir betrachtet haben. Wenn man darüber nachdenkt, gibt es Leute, die Lego lieben und Leute, die es nicht tun. Und Sie würden doch darauf spekulieren, dass Leute, die Lego lieben, mehr Lego bauen würden; sogar für weniger Geld. denn schließlich würden sie mehr innere Freude daran haben. Und die Menschen, die Lego weniger mögen, würden weniger mit Lego bauen. Denn die Freude, die sie daran haben, ist weniger. Und das ist eigentlich das, was wir in dem sinnvollen Zustand fanden. Es gab eine sehr schöne Beziehung zwischen der Liebe zu Lego und die Anzahl der gebauten Legos. Was geschah in der Sisyphos-Bedingung? In diesem Zustand war der Zusammenhang null. Es gab keine Beziehung zwischen der Liebe zu Lego und der Anzahl der gebauten Figuren, was für mich ein Hinweis darauf ist, dass mit dieser Manipulation, Dinge vor den Augen der Leute zu zerstören, wir ihnen im Grunde jede Freude genommen haben, die sie sonst aus dieser Aktivität gewonnen hätten. Wir haben es grundsätzlich unmöglich gemacht.
There was one other piece of data we looked at. If you think about it, there are some people who love Legos, and some people who don't. And you would speculate that the people who love Legos would build more Legos, even for less money, because after all, they get more internal joy from it. And the people who love Legos less would build less Legos because the enjoyment that they derive from it is lower. And that's actually what we found in the meaningful condition. There was a very nice correlation between the love of Legos and the amount of Legos people built. What happened in the Sisyphic condition? In that condition, the correlation was zero -- there was no relationship between the love of Legos, and how much people built, which suggests to me that with this manipulation of breaking things in front of people's eyes, we basically crushed any joy that they could get out of this activity. We basically eliminated it.
Kurz nachdem ich dieses Experiment beendet hatte, ging ich zu einer Besprechung in einem großen Softwareunternehmen in Seattle. Ich kann Ihnen nicht sagen, wer, aber es war ein großes Unternehmen in Seattle. Und es gab eine Gruppe innerhalb des Unternehmens, die sich in einem anderem Gebäude befand. Und die sollte das nächste große Produkt für diese Firma entwickeln und kreieren. Und in der Woche, bevor ich auftauchte, ging der Geschäftsführer dieser großen Firma zu dieser Gruppe von 200 Programmierern und brach das Projekt ab. Und da stand ich nun, vor den 200 traurigsten Leuten, mit denen ich je gesprochen habe. Und ich beschrieb ihnen einige dieser Lego-Experimente. Und sie sagten, dass sie sich so fühlten, als hätten sie gerade selbst an diesem Experiment teilgenommen. Und dann fragte ich: "Wie viele von Ihnen kommen nun später zur Arbeit als sonst?" Und jeder hob die Hand. Ich sagte: "Wie viele von Ihnen gehen nun eher nach Hause als sonst"? Und jeder hob die Hand. Ich fragte sie: "Wie viele von Ihnen fügen jetzt nicht so ehrliche Dinge zu Ihrer Spesenabrechnung dazu?" Und sie haben nicht wirklich die Hände gehoben, aber sie führten mich zum Abendessen aus und zeigten mir, was man mit Spesen alles machen kann. Und dann frage ich sie: "Was hätte der Geschäftsführer machen können, sodass ihr nicht so niedergeschlagen seid?" Und ihnen fielen allerlei Ideen ein. Sie sagten, dass er sie hätte bitten können, dem gesamten Unternehmen zu präsentieren wie ihre Reise über die letzten zwei Jahren war und wofür sie sich entschieden hatten. Er hätte sie bitten können, darüber nachzudenken, welche Aspekte ihrer Technologie mit anderen Teilen der Organisation hätten zusammenpassen können. Er hätte sie um einen Prototypen bitten können, einige Prototypen der nächsten Generation und gesehen, wie sie funktionieren würden. Aber die Sache ist diese, alle dieser Vorschläge hätten Anstrengung und Motivation erfordert. Und ich denke, dass der Geschäftsführer im Grunde nicht verstanden hat, wie wichtig Sinn ist. Wenn der Geschäftsführer, genau wie unsere Teilnehmer dachte, dass der Sinn im Kern unwichtig ist, dann wäre es ihm egal. Und er würde ihnen sagen: "Momentan leite ich euch in diese Richtung, und nun, wenn ich euch in diese Richtung führe, wird alles in Ordnung sein." Aber wenn Sie verstehen würden, wie wichtig Sinn ist, dann würden Sie kapieren, dass es wirklich wichtig ist, Zeit, Energie und Aufwand darin zu investieren, den Menschen näher zu bringen, das, was sie tun, als wichtig zu erkennen.
Soon after I finished running this experiment, I went to talk to a big software company in Seattle. I can't tell you who they were, but they were a big company in Seattle. This was a group within the software company that was put in a different building, and they asked them to innovate, and create the next big product for this company. And the week before I showed up, the CEO of this big software company went to that group, 200 engineers, and canceled the project. And I stood there in front of 200 of the most depressed people I've ever talked to. And I described to them some of these Lego experiments, and they said they felt like they had just been through that experiment. And I asked them, I said, "How many of you now show up to work later than you used to?" And everybody raised their hand. I said, "How many of you now go home earlier than you used to?" Everybody raised their hand. I asked them, "How many of you now add not-so-kosher things to your expense reports?" And they didn't raise their hands, but they took me out to dinner and showed me what they could do with expense reports. And then I asked them, I said, "What could the CEO have done to make you not as depressed?" And they came up with all kinds of ideas. They said the CEO could have asked them to present to the whole company about their journey over the last two years and what they decided to do. He could have asked them to think about which aspect of their technology could fit with other parts of the organization. He could have asked them to build some next-generation prototypes, and see how they would work. But the thing is that any one of those would require some effort and motivation. And I think the CEO basically did not understand the importance of meaning. If the CEO, just like our participants, thought the essence of meaning is unimportant, then he [wouldn't] care. And he would say, "At the moment I directed you in this way, and now that I'm directing you in this way, everything will be okay." But if you understood how important meaning is, then you would figure out that it's actually important to spend some time, energy and effort in getting people to care more about what they're doing.
Der nächste Versuch war etwas anders. Wir namen ein Blatt Papier mit zufälligen Buchstaben und baten Leute, identische Buchstabenpaare zu finden. Das war die Aufgabe. Und die Leute haben das erste Blatt vervollständigt. Und dann fragten wir sie, ob sie das nächste für etwas weniger Geld ausfüllen wollten. Und das nächste Blatt wieder für etwas weniger und so weiter und so fort. Und wir hatten drei Bedingungen. In der ersten Situation schrieben die Leute ihren Namen auf das Blatt Papier, fanden alle Buchstaben-Paare, gaben es dem Experimentierenden. Der sah es an, sondierte es von oben nach unten, sagte "Aha" und legte es auf den Haufen neben ihm. In der zweiten Situation schrieben die Leute nicht ihren Namen auf das Blatt. Der Experimentierende sah es sich an, nahm das Blatt Papier, sah es sich überhaupt gar nicht an und legte es einfach auf den Stapel der anderen Blätter. Sie nehmen also ein Blatt und legen es zur Seite. In der dritten Situation bekam der Experimentierende das Blatt Papier und tat es gleich in den Shredder.
The next experiment was slightly different. We took a sheet of paper with random letters, and we asked people to find pairs of letters that were identical next to each other. That was the task. People did the first sheet, then we asked if they wanted to do another for a little less money, the next sheet for a little bit less, and so on and so forth. And we had three conditions. In the first condition, people wrote their name on the sheet, found all the pairs of letters, gave it to the experimenter, the experimenter would look at it, scan it from top to bottom, say "Uh huh," and put it on the pile next to them. In the second condition, people did not write their name on it. The experimenter looked at it, took the sheet of paper, did not look at it, did not scan it, and simply put it on the pile of pages. So you take a piece, you just put it on the side. In the third condition, the experimenter got the sheet of paper, and put it directly into a shredder.
Was geschah in diesen drei Situationen?
(Laughter) What happened in those three conditions?
In diesem Beispiel zeige ich Ihnen, bei welcher Summe die Leute aufhörten. Niedrige Zahlen bedeuten, dass Leute mehr arbeiteten. Sie arbeiteten viel länger. In Situation mit der Zurkenntnisnahme arbeiteten Menschen bis zu 15 Cents. Bei 15 Cents investierten sie keine ihrer Mühen mehr. In der Shredder-Situation waren es doppelt so viel – 30 Cent pro Blatt. Und dies ist im Wesentlichen das Ergebnis, was wir schon zuvor hatten. Sie vernichten menschliche Bemühungen, Leistung, und Sie erreichen, dass diese nicht so glücklich sind, mit dem was sie tun. Aber ich sollte darauf hinweisen, so nebenbei, dass in der Shredder-Situation die Menschen hätten betrügen können. Sie hätten Arbeit verrichten können, die nicht so gut ist. Denn sie erkannten, dass die Leute ihre Arbeit sowieso vernichten. Also würde man vielleicht auf dem ersten Blatt gute Arbeit leisten. aber dann bemerkt man, dass niemand es wirklich überprüft, somit würde man mehr und mehr und mehr tun. Also in der Shredder-Situation hätten Leute mehr Arbeit einreichen können und hätten mehr Geld verdient und hätten weniger Aufwand hineingesteckt. Aber was ist mit der Situation, in der sie nicht beachtet wurden? Welcher Situation würde diese eher ähneln, der Zurkenntnisnahme oder der mit dem Shredder? Oder irgendwo in der Mitte? Es stellt sich heraus, dass sie fast wie die Shredder-Situation war.
In this plot I'm showing you at what pay rate people stopped. So low numbers mean that people worked harder. They worked for much longer. In the acknowledged condition, people worked all the way down to 15 cents. At 15 cents per page, they basically stopped these efforts. In the shredder condition, it was twice as much -- 30 cents per sheet. And this is basically the result we had before. You shred people's efforts, output -- you get them not to be as happy with what they're doing. But I should point out, by the way, that in the shredder condition, people could have cheated. They could have done not so good work, because they realized people were just shredding it. So maybe the first sheet you'd do good work, but then you see nobody is really testing it, so you would do more and more and more. So in fact, in the shredder condition, people could have submitted more work and gotten more money, and put less effort into it. But what about the ignored condition? Would the ignored condition be more like the acknowledged or more like the shredder, or somewhere in the middle? It turns out it was almost like the shredder.
Jetzt gibt es hier gute und schlechte Nachrichten. Die schlechte Nachricht ist, dass die Leistung der Menschen zu missachten fast so schlimm ist, wie ihre Bemühungen vor ihren Augen zunichte zu machen. Etwas nicht zur Kenntnis zu nehmen ist nur noch schlimmer. Die gute Nachricht ist: Indem Sie sich einfach etwas anschauen, was jemand getan hat, es sondieren und sagen: "Aha", das scheint völlig ausreichend zu sein, um menschliche Motivationen dramatisch zu verbessern. Die gute Nachricht ist also, dass Motivation hinzufügen gar nicht schwer ist. Die schlechte Nachricht ist, dass die Beseitigung von Motivation unglaublich einfach zu sein scheint. Und wenn wir nicht sorgfältig darüber nachdenken, könnten wir es übertreiben. Dies ist alles im Hinblick auf die negative Motivation oder die Beseitigung negativer Motivation.
Now there's good news and bad news here. The bad news is that ignoring the performance of people is almost as bad as shredding their effort in front of their eyes. Ignoring gets you a whole way out there. The good news is that by simply looking at something that somebody has done, scanning it and saying "Uh huh," that seems to be quite sufficient to dramatically improve people's motivations. So the good news is that adding motivation doesn't seem to be so difficult. The bad news is that eliminating motivations seems to be incredibly easy, and if we don't think about it carefully, we might overdo it. So this is all in terms of negative motivation, or eliminating negative motivation.
Nun möchte ich Ihnen gern etwas über positive Motivation zeigen. Es gibt es ein Geschäft in den USA, das IKEA heißt. Und IKEA ist ein Laden mit Möbeln, die zwar okay sind, aber einige Zeit zum Zusammenbauen brauchen. (Lachen) Ich weiß nicht wie Sie darüber denken, aber jedes Mal, wenn ich ein Möbelstück aufbaue, nimmt es mehr Zeit in Anspruch, ist aufwendiger und verwirrender. Ich baue die Teile falsch zusammen. Ich kann nicht sagen, dass ich diese Dinger mag. Ich kann nicht sagen, dass ich den Aufbau mag. Aber wenn ich fertig bin, mag ich die IKEA-Möbel mehr als andere Möbel.
The next part I want to show you is something about positive motivation. So there is a store in the U.S. called IKEA. And IKEA is a store with kind of okay furniture that takes a long time to assemble. (Laughter) I don't know about you, but every time I assemble one of those, it takes me much longer, it's much more effortful, it's much more confusing, I put things in the wrong way -- I can't say I enjoy those pieces. I can't say I enjoy the process. But when I finish it, I seem to like those IKEA pieces of furniture more than I like other ones.
Und es gibt eine alte Geschichte über Kuchenfertigmischungen.
(Laughter)
Als sie in den 40ern mit Fertigmischungen begannen, nahmen sie diese Mischung und taten sie in eine Packung und Hausfrauen sollten es einfach ausschütten und etwas Wasser dazuführen, es mischen und in den Ofen stecken – siehe da! – fertig war der Kuchen. Aber es stellt sich heraus, dass sie nicht sehr beliebt waren. Die Menschen wollten sie nicht. Und sie dachten sich alle möglichen Gründe dafür aus. Vielleicht war der Geschmack nicht gut. Nein, der Geschmack war toll. Sie fanden heraus, dass es nicht genug Aufwand involvierte. Es war so einfach, dass niemand seinen Gästen Kuchen servieren könnte und sagte: "Hier ist mein Kuchen." Nein, nein, nein, es war der Kuchen von jemand anderem. Es war so, als ob sie ihn im Laden gekauft hätten. Es fühlte sich nicht wie der eigene Kuchen an. Was taten sie also? Sie nahmen die Eier und die Milch aus dem Pulver. (Lachen) Jetzt mussten sie die Eier aufschlagen und hinzufügen. Sie mussten die Milch abmessen und hinzufügen, dann mischen. Nun war es ihr Kuchen. Jetzt war alles in Ordnung.
And there's an old story about cake mixes. So when they started cake mixes in the '40s, they would take this powder and they would put it in a box, and they would ask housewives to basically pour it in, stir some water in it, mix it, put it in the oven, and -- voila -- you had cake. But it turns out they were very unpopular. People did not want them, and they thought about all kinds of reasons for that. Maybe the taste was not good? No, the taste was great. What they figured out was that there was not enough effort involved. It was so easy that nobody could serve cake to their guests and say, "Here is my cake." No, it was somebody else's cake, as if you bought it in the store. It didn't really feel like your own. So what did they do? They took the eggs and the milk out of the powder. (Laughter) Now you had to break the eggs and add them, you had to measure the milk and add it, mixing it. Now it was your cake. Now everything was fine.
(Beifall)
(Laughter)
(Applause)
Jetzt denke ich ein bisschen wie der IKEA-Effekt. Indem man Menschen härter arbeiten lässt, brachte man sie dazu, in einem höheren Maße das zu lieben was sie taten.
Now, I think a little bit like the IKEA effect, by getting people to work harder, they actually got them to love what they're doing
Wie sehen wir diese Frage in experimenteller Hinsicht?
to a higher degree.
Wir baten Leute, Origami zu falten. Wir gaben ihnen Anleitungen zum Erstellen von Origami und ein Blatt Papier. Es waren alle Anfänger und sie bastelten wirklich hässliche Sachen, es sah gar nicht nach Fröschen oder Kranichen aus. Aber dann sagten wir ihnen: "Schau mal, dieses Origami gehört uns. Sie arbeiteten für uns, aber ich sage Ihnen mal was, wir werden es Ihnen verkaufen. Wie viel wollen Sie dafür bezahlen?" Und wir erfassten, wie viel sie bereit waren dafür zu zahlen. Und wir hatten zwei Arten von Menschen. Wir hatten die Menschen, die es gebastelt hatten, und die, die es nicht gebastelt hatten und es nur als externer Beobachter betrachteten. Und wir fanden heraus, dass die Bastler ihre Origami-Figuren für schön hielten und sie waren bereit, fünf Mal mehr zu bezahlen als die Leute, die sie nur extern auswerteten. Wären Sie ein Bastler, glaubten Sie: "Oh, ich liebe diese Origami, aber ich weiß, dass niemand anders es mögen würde?" Oder denken Sie, "Ich liebe dieses Origami und alle anderen werden es auch lieben?" Welche der beiden ist richtig? Es stellte sich heraus, dass die Erbauer nicht nur das Origami mehr liebten, sie dachten, dass jeder die Welt es von Ihrer Perspektive aus sehen würde. Sie dachten, dass alle anderen es auch mehr lieben würden.
So how do we look at this question experimentally? We asked people to build some origami. We gave them instructions on how to create origami, and we gave them a sheet of paper. And these were all novices, and they built something that was really quite ugly -- nothing like a frog or a crane. But then we told them, "Look, this origami really belongs to us. You worked for us, but I'll tell you what, we'll sell it to you. How much do you want to pay for it?" And we measured how much they were willing to pay for it. And we had two types of people: We had the people who built it, and the people who did not build it, and just looked at it as external observers. And what we found was that the builders thought that these were beautiful pieces of origami -- (Laughter) and they were willing to pay five times more for them than the people who just evaluated them externally. Now you could say -- if you were a builder, do you think [you'd say], "Oh, I love this origami, but I know that nobody else would love it?" Or "I love this origami, and everybody else will love it as well?" Which one of those two is correct? Turns out the builders not only loved the origami more, they thought that everybody would see the world in their view. They thought everybody else would love it more as well.
In der nächsten Version haben wir es mit dem IKEA-Effekt versucht. Wir haben versucht es zu erschweren. Also, haben wir einigen Leuten die gleiche Aufgabe gestellt. Für einige Leute erschwerten wir es, indem wir die Anweisungen versteckt haben. Oben auf dem Blatt gab es kleine Diagramme, wie sie Origami falten müssen. Für manche Leute haben wir das ganz weggelassen. So, jetzt wo es härter war, was ist passiert? Auf objektive Weise betrachtet, das Origami wurde jetzt immer hässlicher, es war schwieriger. Als wir die einfachen Origami betrachteten, habe wir die gleiche Sache bemerkt: Bastler liebten es mehr, Bewerter liebten es weniger. Wenn Sie die schwierige Anleitung betrachteten, war der Effekt größer. Warum? Da nun die Bastler es sogar noch mehr liebten. Sie legten all diesen zusätzlichen Aufwand hinein.
In the next version, we tried to do the IKEA effect. We tried to make it more difficult. So for some people, we gave the same task. For some people, we made it harder by hiding the instructions. At the top of the sheet, we had little diagrams of how you fold origami. For some people, we just eliminated that. So now this was tougher. What happened? Well in an objective way, the origami now was uglier, it was more difficult. Now when we looked at the easy origami, we saw the same thing -- builders loved it more, evaluators loved it less. When you looked at the hard instructions, the effect was larger. Why? Because now the builders loved it even more. (Laughter)
Und Gutachter? Sie liebten es noch weniger. Denn in Wirklichkeit war es sogar noch hässlicher als die erste Version. Natürlich sagt das uns etwas darüber, wie wir die Dinge bewerten.
They put all this extra effort into it. And evaluators? They loved it even less. Because in reality, it was even uglier than the first version. (Laughter)
Of course, this tells you something about how we evaluate things.
Denken Sie jetzt an Kinder. Stellen Sie sich vor, ich fragte Sie: "Für wie viel Geld würden Sie Ihre Kinder verkaufen?" Ihre Erinnerungen und Assoziationen und so weiter. Die meisten Menschen würden sagen, für viel, viel Geld – an guten Tagen.
Now think about kids. Imagine I asked you, "How much would you sell your kids for?" Your memories and associations and so on. Most people would say for a lot, a lot of money. (Laughter)
(Lachen) Aber stellen Sie sich vor, dass dies ein bisschen anderes wäre. Stellen Sie sich vor, Sie hätten keine Kinder. Und eines Tages gingen Sie in den Park und trafen einige Kinder. Und sie sind genau wie Ihre Kinder. Und Sie spielten mit Ihnen für ein paar Stunden. Und wenn Sie gerade dabei waren wegzugehen, würden die Eltern sagen: "Hey, bevor Sie gehen, falls Sie interessiert sind, die Kinder stehen zum Verkauf." (Lachen) Wie viel würden Sie jetzt für sie bezahlen? Die meisten Leute sagen nicht so viel. Und daher sind unsere Kinder so wertvoll, nicht nur auf Grund dessen, wer sie sind, aber wegen uns, weil sie so mit uns verbunden sind. Und wegen der Zeit und der Verbindung. Und übrigens, wenn Sie der Meinung sind, dass IKEA-Anleitungen nicht gut sind, dann denken Sie an die Anweisungen, die mit Kindern kommen. Diese sind wirklich hart. (Lachen) Übrigens, dies sind meine Kinder, welche natürlich wunderbar sind und so weiter. Dabei möchte ich Ihnen noch eine Sache sagen: Ähnlich ist wie unsere Bastler, wenn sie die Erschaffung ihrer Kreation anschauen, sehen wir nicht, dass andere Leute nicht Dinge auf unsere Weise sehen.
On good days. (Laughter) But imagine this was slightly different. Imagine if you did not have your kids. And one day you went to the park and you met some kids. They were just like your kids, and you played with them for a few hours, and when you were about to leave, the parents said, "Hey, by the way, just before you leave, if you're interested, they're for sale." (Laughter) How much would you pay for them now? Most people say not that much. And this is because our kids are so valuable, not just because of who they are, but because of us, because they are so connected to us, and because of the time and connection. By the way, if you think IKEA instructions are not good, what about the instructions that come with kids, those are really tough. (Laughter) By the way, these are my kids, which, of course, are wonderful and so on. Which comes to tell you one more thing, which is, much like our builders, when they look at the creature of their creation, we don't see that other people don't see things our way.
Lassen Sie mich eine letzte Bemerkung machen. Wenn Sie Adam Smith und Karl Marx gegenüberstellen, Adam Smith hatte eine sehr wichtige Meinung über Effizienz. Er gab ein Beispiel von einer Nadel-Fabrik. Er sagte, Nadeln haben 12 verschiedene Schritte, und wenn alle 12 von einer Person erledigt werden, dann wäre die Produktion sehr gering. Aber wenn eine Person Schritt Nummer eins tut und eine Person Schritt zwei und Schritt drei und so weiter, kann man die Produktion extrem erhöhen. Und in der Tat ist dies ein gutes Beispiel und der Grund für die industrielle Revolution und Effizienz. Karl Marx auf der anderen Seite sagte, dass die Arbeitsentfremdung unglaublich wichtig dafür ist, wie Menschen über ihre Verbindung zu der Arbeit denken, die sie verrichten. Und wenn Sie alle 12 Schritte machen, dann ist Ihnen die Nadel etwas wert. Aber wenn Sie jedes Mal nur einen Schritt machen, vielleicht würde es Ihnen nicht so viel wert sein.
Let me say one last comment. If you think about Adam Smith versus Karl Marx, Adam Smith had a very important notion of efficiency. He gave an example of a pin factory. He said pins have 12 different steps, and if one person does all 12 steps, production is very low. But if you get one person to do step one, and one person to do step two and step three and so on, production can increase tremendously. And indeed, this is a great example, and the reason for the Industrial Revolution and efficiency. Karl Marx, on the other hand, said that the alienation of labor is incredibly important in how people think about the connection to what they are doing. And if you do all 12 steps, you care about the pin. But if you do one step every time, maybe you don't care as much.
Und ich denke, dass in der industriellen Revolution Adam Smith richtiger lag als Karl Marx. Doch wirklich haben wir umgerüstet. Und jetzt sind wir in der Wissensgesellschaft. Und Sie können sich fragen: Was passiert in einer Wissensgesellschaft? Ist Effizienz immer noch wichtiger als der Sinn? Ich denke, die Antwort ist nein. Ich denke, indem wir uns in Situationen begeben, in denen Menschen selbst darüber entscheiden müssen, wie viel Anstrengung, Aufmerksamkeit, Zuwendung oder Verbundenheit sie fühlen. Sie denken auf dem Arbeitsweg über ihre Mühen nach, in der Dusche und so weiter. Plötzlich hat Marx uns mehr Dinge zu sagen. Also, wenn wir an unsere Arbeitsmühen denken, sehen wir Motivation und Bezahlung in gleicher Weise. Aber es wäre näher an der Realität, wenn wir alle möglichen Dinge hinzufügen – Sinn, Gestaltung, Herausforderungen, Eigenverantwortung, Identität, Stolz, etc. Und die gute Nachricht ist, wenn wir alle diese Komponenten zusammensetzen und über sie nachdenken würden: Wie kreieren wir unseren eigenen Sinn, Stolz, Motivation und wie tun wir es an unserem Arbeitsplatz und für die Arbeitnehmer? Ich glaube, wir könnten Menschen dazu bringen, beides zu sein – leistungsfähiger und glücklicher.
I think that in the Industrial Revolution, Adam Smith was more correct than Karl Marx. But the reality is that we've switched, and now we're in the knowledge economy. You can ask yourself, what happens in a knowledge economy? Is efficiency still more important than meaning? I think the answer is no. I think that as we move to situations in which people have to decide on their own about how much effort, attention, caring, how connected they feel to it, are they thinking about labor on the way to work, and in the shower and so on, all of a sudden Marx has more things to say to us. So when we think about labor, we usually think about motivation and payment as the same thing, but the reality is that we should probably add all kinds of things to it -- meaning, creation, challenges, ownership, identity, pride, etc. The good news is that if we added all of those components and thought about them -- how do we create our own meaning, pride, motivation, and how do we do it in our workplace, and for the employees --
Vielen Dank.
I think we could get people to be both more productive and happier.
Thank you very much.
(Beifall)
(Applause)