Dnes budu mluvit o lidech a o práci.
I want to talk a little bit today about labor and work.
Přemýšlíme-li, jak lidé pracují, podléháme naivní domněnce, že lidé jsou jako krysy v bludišti – že lidem záleží jen na penězích, a jakmile jim dáme peníze, můžeme je přimět pracovat tím nebo oním způsobem. Proto dáváme bonusy bankéřům a platíme všemi možnými způsoby. Opravdu máme tento neuvěřitelně zjednodušený pohled na to, proč lidé pracují a jak vypadá trh práce.
When we think about how people work, the naive intuition we have is that people are like rats in a maze -- that all people care about is money, and the moment we give them money, we can direct them to work one way, we can direct them to work another way. This is why we give bonuses to bankers and pay in all kinds of ways. And we really have this incredibly simplistic view of why people work, and what the labor market looks like.
Zároveň, když se zamyslíte, ve světě kolem nás existuje různé divné chování. Zamyslete se například nad horolezectvím. Když čtete knihy lidí, kteří zdolávají obtížné hory, myslíte, že jsou plné okamžiků radosti a štěstí? Ne, jsou plné trápení. Ve skutečnosti je to všechno o omrzlinách a těžké chůzi, o potížích s dýcháním... zimě, náročných podmínkách. Pokud by se lidé snažili být pouze šťastní, ve chvíli, kdy by dosáhli vrcholu, by řekli: „Tohle byla hrozná chyba. To už nikdy neudělám.“
At the same time, if you think about it, there's all kinds of strange behaviors in the world around us. Think about something like mountaineering and mountain climbing. If you read books of people who climb mountains, difficult mountains, do you think that those books are full of moments of joy and happiness? No, they are full of misery. In fact, it's all about frostbite and having difficulty walking, and difficulty breathing -- cold, challenging circumstances. And if people were just trying to be happy, the moment they would get to the top, they would say, "This was a terrible mistake. I'll never do it again."
(smích)
(Laughter)
„Budu radši sedět na pláži a pít mojito.“ Ale místo toho sestoupí dolů, a když se zotaví, lezou nahoru znova. Pokud se zamyslíte nad horolezectvím jako příkladem, poukazuje všechno možné. Poukazuje na to, že nám záleží na dosahování cílů a vrcholů. Poukazuje na to, že nám záleží na boji, na výzvách. Poukazuje na to, že je hromada dalších věcí, které nás motivují k práci nebo nejrůznějšímu chování.
"Instead, let me sit on a beach somewhere drinking mojitos." But instead, people go down, and after they recover, they go up again. And if you think about mountain climbing as an example, it suggests all kinds of things. It suggests that we care about reaching the end, a peak. It suggests that we care about the fight, about the challenge. It suggests that there's all kinds of other things that motivate us to work or behave in all kinds of ways.
Já osobně jsem o tom začal přemýšlet poté, co mě navštívil jeden student. Byl to jeden z mých studentů z nedávné doby, co se jednoho dne vrátil do kampusu. A řekl mi následující příběh: Říkal, že pracoval více než dva týdny na powerpointové prezentaci. Pracoval pro velkou banku, a tohle bylo v rámci přípravy na fúzi a převzetí. On na té prezentaci pracoval velmi tvrdě – grafy, tabulky, informace. Každý den zůstával vzhůru dlouho do noci. A den před termínem, poslal tu prezentaci svému šéfovi a ten mu odepsal: „Dobrá prezentace, ale fúze byla zrušena.“ Ten hoch byl hluboce deprimovaný. V čase kdy pracoval, byl celkem šťastný. Každou noc si práci užíval, zůstával dlouho, vypilovával tu powerpointovou prezentaci. Ale zjištění, že jeho prezentaci nikdo nikdy neuvidí, ho deprimovalo.
And for me personally, I started thinking about this after a student came to visit me. This was one of my students from a few years earlier, and he came one day back to campus. And he told me the following story: He said that for more than two weeks, he was working on a PowerPoint presentation. He was working in a big bank, and this was in preparation for a merger and acquisition. And he was working very hard on this presentation -- graphs, tables, information. He stayed late at night every day. And the day before it was due, he sent his PowerPoint presentation to his boss, and his boss wrote him back and said, "Nice presentation, but the merger is canceled." And the guy was deeply depressed. Now at the moment when he was working, he was actually quite happy. Every night he was enjoying his work, he was staying late, he was perfecting this PowerPoint presentation. But knowing that nobody would ever watch it made him quite depressed.
Tak jsem začal přemýšlet, jak udělat experiment na základě této myšlenky o plodech naší práce. Pro začátek jsme vytvořili malý experiment ve kterém jsme lidem dali Lego a požádali je, aby začali stavět. Některým lidem jsme dali Lego a řekli jim: „Co takhle postavit tohohle Bionicla za tři dolary? Zaplatíme vám za to tři dolary.“ A oni souhlasili a stavěli z Lega. Když skončili, vzali jsme figurky, schovali je pod stůl a zeptali jsme se: „Chcete postavit dalšího, tentokrát za 2,70 dolaru?“ Když řekli, že ano, dali jsme jim dalšího. Když skončili, znovu jsme se zeptali: „Chcete postavit dalšího?" za 2,40, za 2,10 a tak dále. až dokud lidé v určitém bodě neřekli „Už ne. To už se mi nevyplatí.“ To bylo to, co jsme nazvali podmínkou smysluplnosti. Lidé stavěli jednoho Bionicla za druhým. Pokaždé, když skončili, schovali jsme figurky pod stůl. A řekli jsme jim, že po skončení pokusu všechny postavené figurky vezmeme a rozebereme, vrátíme do krabic a použijeme pro dalšího účastníka.
So I started thinking about how do we experiment with this idea of the fruits of our labor. And to start with, we created a little experiment in which we gave people Legos, and we asked them to build with Legos. And for some people, we gave them Legos and we said, "Hey, would you like to build this Bionicle for three dollars? We'll pay you three dollars for it." And people said yes, and they built with these Legos. And when they finished, we took it, we put it under the table, and we said, "Would you like to build another one, this time for $2.70?" If they said yes, we gave them another one, and when they finished, we asked them, "Do you want to build another one?" for $2.40, $2.10, and so on, until at some point people said, "No more. It's not worth it for me." This was what we called the meaningful condition. People built one Bionicle after another. After they finished every one of them, we put them under the table. And we told them that at the end of the experiment, we will take all these Bionicles, we will disassemble them, we will put them back in the boxes, and we will use it for the next participant.
Existovala ještě jedna podmínka. Ta byla inspirována Davidem, mým studentem. Nazvali jsme ji Sisyfovská podmínka. Pokud si pamatujete příběh o Sisyfovi, Sisyfos byl bohy potrestán tím, že musel tlačit obrovský balvan do kopce a když byl téměř nahoře, balvan se skutálel a on musel začít znovu, pořád dokola. Tohle si můžete představit jako podstatu marné práce. Umíte si asi představit, že kdyby balvan tlačil na různé kopce, aspoň by měl pocit nějakého pokroku. Stejně, jako když se díváte na film z vězení, někdy strážní mučí vězně tím, že je nechají vykopat díru a když vězeň skončí, poručí mu ji zase zaházet a začít znova. Zdá se, že na téhle cyklické verzi dělání něčeho pořád dokola je něco mimořádně demotivujícího.
There was another condition. This other condition was inspired by David, my student. And this other condition we called the Sisyphic condition. And if you remember the story about Sisyphus, Sisyphus was punished by the gods to push the same rock up a hill, and when he almost got to the end, the rock would roll over, and he would have to start again. And you can think about this as the essence of doing futile work. You can imagine that if he pushed the rock on different hills, at least he would have some sense of progress. Also, if you look at prison movies, sometimes the way that the guards torture the prisoners is to get them to dig a hole, and when the prisoner is finished, they ask him to fill the hole back up and then dig again. There's something about this cyclical version of doing something over and over and over that seems to be particularly demotivating.
V druhém experimentu jsme se tedy zaměřili přesně na toto. Ptali jsme se lidí: „Nechcete postavit jednoho Bionicla za tři dolary?“ A pokud souhlasili, tak ho postavili. Potom jsme se zeptali: „Chcete postavit dalšího za 2,70 dolaru?“ Když souhlasili, dali jsme jim nového, a zatímco jej stavěli, my rozebrali toho, kterého právě dokončili. Když opět skončili, zeptali jsme se: „Chtěli byste stavět dalšího, tentokrát za cenu o 30 centů méně?“ Když souhlasili, dali jsme jim tu figurku, kterou předtím postavili a my rozebrali. Takže to byl nekonečný cyklus. Lidé stavěli figurky a my je přímo před jejich očima ničili.
So in the second condition of this experiment, that's exactly what we did. We asked people, "Would you like to build one Bionicle for three dollars?" And if they said yes, they built it. Then we asked them, "Do you want to build another one for $2.70?" And if they said yes, we gave them a new one, and as they were building it, we took apart the one that they just finished. And when they finished that, we said, "Would you like to build another one, this time for 30 cents less?" And if they said yes, we gave them the one that they built and we broke. So this was an endless cycle of them building, and us destroying in front of their eyes.
A teď, co se stalo, když jsme porovnali tyto dvě podmínky? První, co se stalo bylo, že postavili mnohem více Bioniclů - 11 při dodržení podmínky smysluplnosti oproti 7 při dodržení sisyfovské podmínky. Zde bychom měli zdůraznit, že nešlo o nic hlubokomyslného. Účastníci neléčili rakovinu ani nestavěli mosty. Pouze si stavěli figurky za pár centů. Navíc všichni věděli, že ty figurky brzy zase rozebereme. Takže tu nebyla skutečná příležitost pro hlubší smysl. I malý smysl však může znamenat rozdíl.
Now what happens when you compare these two conditions? The first thing that happened was that people built many more Bionicles -- eleven in the meaningful condition, versus seven in the Sisyphus condition. And by the way, we should point out that this was not big meaning. People were not curing cancer or building bridges. People were building Bionicles for a few cents. And not only that, everybody knew that the Bionicles would be destroyed quite soon. So there was not a real opportunity for big meaning. But even the small meaning made a difference.
Pak jsme zkusili další verzi experimentu. V této verzi našeho pokusu si už účastníci stavění nevyzkoušeli. Pouze jsme jim celou situaci popsali asi tak, jako ji já teď popisuji vám, a požádali jsme je, aby odhadli výsledky. Co se stalo? Správně odhadli převažující podmínku, nikoli však počet figurek. Účastníci, kterým jsme experiment pouze popsali, řekli, že při dodržení podmínky smysluplnosti lidé pravděpodobně postaví o jednu figurku více. Pochopili, že smysl je důležitý, jen neodhadli plnou váhu té důležitosti, tedy to, jak moc důležitý smysl je.
Now we had another version of this experiment. In this other version of the experiment, we didn't put people in this situation, we just described to them the situation, much as I am describing to you now, and we asked them to predict what the result would be. What happened? People predicted the right direction but not the right magnitude. People who were just given the description of the experiment said that in the meaningful condition, people would probably build one more Bionicle. So people understand that meaning is important, they just don't understand the magnitude of the importance, the extent to which it's important.
Zaměřili jsme se ještě na další údaje. Když se nad tím zamyslíme, někdo Lego má rád a někdo ne. Nabízí se, že milovníci Lega by mohli postavit více figurek i za méně peněz, protože jim to vlastně přinese vnitřní radost. Ti, kteří lego tak nemilují, zase postaví méně, protože jim to takovou radost nepřináší. A právě to jsme potvrdili v podmínce smysluplnosti. Byla tam moc hezká korelace mezi láskou k Legu a počtem postavených figurek.
There was one other piece of data we looked at. If you think about it, there are some people who love Legos, and some people who don't. And you would speculate that the people who love Legos would build more Legos, even for less money, because after all, they get more internal joy from it. And the people who love Legos less would build less Legos because the enjoyment that they derive from it is lower. And that's actually what we found in the meaningful condition. There was a very nice correlation between the love of Legos and the amount of Legos people built.
A co se stalo při sisyfovské podmínce? Za této podmínky byla korelace nulová - žádný vztah mezi láskou k Legu a počtem figurek, což mě přivádí k tomu, že jsme ničením figurek před jejich očima v podstatě zničili všechnu tu radost, kterou ze stavění měli. Prakticky jsme ji eliminovali.
What happened in the Sisyphic condition? In that condition, the correlation was zero -- there was no relationship between the love of Legos, and how much people built, which suggests to me that with this manipulation of breaking things in front of people's eyes, we basically crushed any joy that they could get out of this activity. We basically eliminated it.
Nedlouho po tom, co jsem skončil tento experiment, jsem jel do jedné velké softwarové firmy v Seattlu. Nemůžu vám říci, do které, ale je to velká firma v Seattlu. V rámci té firmy byla vytvořena skupina, kterou přestěhovali do jiné budovy, a měli za úkol inovovat a vytvořit příští velký produkt této firmy. Týden před tím, než jsem přišel, ředitel té velké softwarové firmy přišel za touto skupinou 200 inženýrů a celý projekt zrušil. Stál jsem tam před 200 nejdeprimovanějšími lidmi, před kterými jsem kdy mluvil. Popsal jsem jim některé své experimenty s Legem a oni říkali, že si připadají, jako by právě jedním prošli. Zeptal jsem se jich: „Kolik z vás teď chodí do práce později než dříve?“ Všichni zvedli ruku. „Kolik z vás chodí domů dříve, než jste byli zvyklí?" Všichni zvedli ruku. Zeptal jsem se: „Kolik z vás si přidává ne zcela košer věci do nákladů?" Teď už ruce nezvedli, ale vzali mě ven na večeři a tam mi ukázali, co se dá dělat s hlášením nákladů. A tak jsem se jich zeptal: „Co by mohl ředitel udělat, aby snížil vaši deprivaci?“ Přišli se spoustou nápadů.
Soon after I finished running this experiment, I went to talk to a big software company in Seattle. I can't tell you who they were, but they were a big company in Seattle. This was a group within the software company that was put in a different building, and they asked them to innovate, and create the next big product for this company. And the week before I showed up, the CEO of this big software company went to that group, 200 engineers, and canceled the project. And I stood there in front of 200 of the most depressed people I've ever talked to. And I described to them some of these Lego experiments, and they said they felt like they had just been through that experiment. And I asked them, I said, "How many of you now show up to work later than you used to?" And everybody raised their hand. I said, "How many of you now go home earlier than you used to?" Everybody raised their hand. I asked them, "How many of you now add not-so-kosher things to your expense reports?" And they didn't raise their hands, but they took me out to dinner and showed me what they could do with expense reports. And then I asked them, I said, "What could the CEO have done to make you not as depressed?" And they came up with all kinds of ideas.
Říkali, že je mohl požádat o prezentaci před celou firmou o cestě, kterou ušli za poslední dva roky a co se rozhodli udělat. Mohl je požádat, aby zvážili, jaké aspekty jejich technologie by mohly být užitečné pro ostatní části firmy. Mohl požádat o vytvoření prototypů přístí generace a podívat se, jak by fungovaly. Podstatné je, že jakýkoli z těchto kroků by vyžadoval úsilí a motivaci. Já si myslím, že tento ředitel prostě nerozuměl důležitosti smyslu. Pokud si, tak jako naši účastníci, myslel, že podstata smyslu je nedůležitá,
They said the CEO could have asked them to present to the whole company about their journey over the last two years and what they decided to do. He could have asked them to think about which aspect of their technology could fit with other parts of the organization. He could have asked them to build some next-generation prototypes, and see how they would work. But the thing is that any one of those would require some effort and motivation. And I think the CEO basically did not understand the importance of meaning. If the CEO, just like our participants, thought the essence of meaning is unimportant,
tak na to nedbal. A řekl by jim: „Teď jsem vás nasměroval jedním směrem a teď vás zase nasměruji jiným směrem. Všechno bude v pořádku." Pokud však rozumíte tomu, jak důležitý je smysl, pak vám také dojde, jak důležité je věnovat určitý čas, energii a úsilí tomu, jak přimět lidi, aby jim více záleželo na tom, co dělají.
then he [wouldn't] care. And he would say, "At the moment I directed you in this way, and now that I'm directing you in this way, everything will be okay." But if you understood how important meaning is, then you would figure out that it's actually important to spend some time, energy and effort in getting people to care more about what they're doing.
Další experiment byl trochu jiný. Vzali jsme list papíru s náhodnými písmeny a požádali účastníky, aby našli dvojice stejných písmen vedle sebe. To byl jejich úkol. Když zpracovali první list, zeptali jsme se, zda chtějí zpracovat další za trochu méně peněz, pak další za trochu méně peněz a tak dále. Vytvořili jsme tři situace. V první situaci účastník napsal na papír své jméno, našel všechny dvojice písmen a odevzdal list vedoucímu pokusu. Vedoucí se na to podíval, prohlédl list od shora dolů, řekl „aha“ a položil jej na hromadu papírů vedle sebe. Ve druhé situaci účastníci neuváděli svá jména. Vedoucí se podíval, vzal jejich listy, nijak je nekontroloval a odložil je na hromadu ostatních listů. Prostě vezmete list a jen ho dáte na stranu. Ve třetí situaci vzal vedoucí list papíru a rovnou ho strčil do skartovačky.
The next experiment was slightly different. We took a sheet of paper with random letters, and we asked people to find pairs of letters that were identical next to each other. That was the task. People did the first sheet, then we asked if they wanted to do another for a little less money, the next sheet for a little bit less, and so on and so forth. And we had three conditions. In the first condition, people wrote their name on the sheet, found all the pairs of letters, gave it to the experimenter, the experimenter would look at it, scan it from top to bottom, say "Uh huh," and put it on the pile next to them. In the second condition, people did not write their name on it. The experimenter looked at it, took the sheet of paper, did not look at it, did not scan it, and simply put it on the pile of pages. So you take a piece, you just put it on the side. In the third condition, the experimenter got the sheet of paper, and put it directly into a shredder.
(smích)
(Laughter)
Co se stalo za těchto tří situací/podmínek?
What happened in those three conditions?
Na tomto grafu vám ukážu, na jaké úrovni peněz se lidé zastavili. Nízká čísla znamenají, že lidé pracovali více. Pracovali mnohem déle. Za podmínky kontroly a uznání pracovali celou dobu až na úroveň 15 centů. Na 15 centech za stránku skončili s jakoukoliv snahou. Za podmínky se skartovačkou skončili dvakrát rychleji - u 30 centů za stránku.
In this plot I'm showing you at what pay rate people stopped. So low numbers mean that people worked harder. They worked for much longer. In the acknowledged condition, people worked all the way down to 15 cents. At 15 cents per page, they basically stopped these efforts. In the shredder condition, it was twice as much -- 30 cents per sheet.
To je v podstatě výsledek, který jsme už měli. Zmaříte-li lidské úsilí, výkon, způsobíte, že nebudou tak spokojeni s tím, co dělají. Měl bych však ještě říci, že, v situaci se skartovačkou mohli účastníci podvádět. Nemuseli práci odvádět tak dobře, protože zjistili, že listy budou rovnou skartovány. První list byste možná zpracovali poctivě, když ale vidíte, že to nikdo nekontroluje, budete odevzdávat stále více listů. Za skartovací podmínky tak vlastně lidé mohli odevzdat více práce a dostat více peněz. za mnohem menší úsilí. A co ta prostřední situace? Vede ignorace ke stejným výsledkům jako uznání, jako skartovačka, nebo něco mezi tím? Ukázalo se, že v podstatě stejná jako skartovačka.
And this is basically the result we had before. You shred people's efforts, output -- you get them not to be as happy with what they're doing. But I should point out, by the way, that in the shredder condition, people could have cheated. They could have done not so good work, because they realized people were just shredding it. So maybe the first sheet you'd do good work, but then you see nobody is really testing it, so you would do more and more and more. So in fact, in the shredder condition, people could have submitted more work and gotten more money, and put less effort into it. But what about the ignored condition? Would the ignored condition be more like the acknowledged or more like the shredder, or somewhere in the middle? It turns out it was almost like the shredder.
A teď máme dobrou zprávu a špatnou zprávu. Špatná zpráva je, že ignorovat výkon lidí je skoro tak špatné jako zničit výsledky jejich úsilí přímo před jejich očima. Ignorování vás dostane zcela mimo. Dobrá zpráva je, že pouze koukat na něco, co někdo udělal, prohlížet si výsledek a říkat „aha“, může stačit k výraznému zlepšení motivace lidí. Takže ta dobrá zpráva je, že zvýšit motivaci, není zas tak složité. Špatná zpráva je, že zničit motivaci, je velmi jednoduché, a pokud to pečlivě nepromyslíme, můžeme to přehnat. To je všechno, co se týče negativní motivace nebo ničení negativní motivace.
Now there's good news and bad news here. The bad news is that ignoring the performance of people is almost as bad as shredding their effort in front of their eyes. Ignoring gets you a whole way out there. The good news is that by simply looking at something that somebody has done, scanning it and saying "Uh huh," that seems to be quite sufficient to dramatically improve people's motivations. So the good news is that adding motivation doesn't seem to be so difficult. The bad news is that eliminating motivations seems to be incredibly easy, and if we don't think about it carefully, we might overdo it. So this is all in terms of negative motivation, or eliminating negative motivation.
V další části vám chci ukázat něco o pozitivní motivaci. V USA máme obchody IKEA. Nabízejí celkem dobrý nábytek, který se však musí dlouho skládat.
The next part I want to show you is something about positive motivation. So there is a store in the U.S. called IKEA. And IKEA is a store with kind of okay furniture that takes a long time to assemble.
(smích)
(Laughter)
Nevím, jak vy, ale když já sestavuji tento nábytek, trvá mi to mnohem déle, musím se více snažit, jsem stále zmatenější. Skládám věci špatně. Nemůžu říci, že by mě ty součásti bavily. Nemůžu říci, že by mě bavil ten proces. Když ale skončím, zdá se mi, že mám nábytek IKEA radši než ostatní nábytek.
I don't know about you, but every time I assemble one of those, it takes me much longer, it's much more effortful, it's much more confusing, I put things in the wrong way -- I can't say I enjoy those pieces. I can't say I enjoy the process. But when I finish it, I seem to like those IKEA pieces of furniture more than I like other ones.
(smích)
(Laughter)
A máme tu starý příběh koláčů v prášku. Když se ve 40. letech objevily koláče v prášku, výrobce nasypal prášek do krabic a řekl hospodyňkám, aby jej vysypaly, přidaly trochu vody, zamíchaly a daly do trouby. A vida, koláč byl hotov! Nakonec ale byly hodně nepopulární. Lidé je nechtěli a výrobce přemýšlel o možných důvodech. Nebyla snad chuť dost dobrá? Ne, chuť byla skvělá. Ukázalo se, že chybělo dostatečné úsilí. Bylo to tak prosté, že nikdo nemohl servírovat tento koláč hostům a říci: „Tady máš můj koláč.“ Byl to koláč někoho jiného, jako byste ho koupili v obchodě. Chyběl pocit vlastnictví. A co s tím udělal výrobce? Odebral z toho prášku vejce a mléko.
And there's an old story about cake mixes. So when they started cake mixes in the '40s, they would take this powder and they would put it in a box, and they would ask housewives to basically pour it in, stir some water in it, mix it, put it in the oven, and -- voila -- you had cake. But it turns out they were very unpopular. People did not want them, and they thought about all kinds of reasons for that. Maybe the taste was not good? No, the taste was great. What they figured out was that there was not enough effort involved. It was so easy that nobody could serve cake to their guests and say, "Here is my cake." No, it was somebody else's cake, as if you bought it in the store. It didn't really feel like your own. So what did they do? They took the eggs and the milk out of the powder.
(smích)
(Laughter)
Teď jste museli rozbít a přidat vejce, odměřit a přidat mléko a celou směs zamíchat. Teď to už byl váš koláč. Všechno bylo v pořádku.
Now you had to break the eggs and add them, you had to measure the milk and add it, mixing it. Now it was your cake. Now everything was fine.
(smích)
(Laughter)
(potlesk)
(Applause)
Teď jsme v podstatě zase u IKEA efektu. Když přimějí lidi více pracovat, přimějí je tím, aby tu práci dělali ještě raději než dřív.
Now, I think a little bit like the IKEA effect, by getting people to work harder, they actually got them to love what they're doing to a higher degree.
Jak se na tuto otázku podívat experimentálně? Požádali jsme lidi o složení origami. Dali jsme jim instrukce, jak skládat origami a dali jsme jim list papíru. Všichni to byli začátečníci a to, co složili, bylo dost ošklivé. Žádná žába ani jeřáb. Pak jsme jim řekli: „Podívejte, tohle origami patří nám. Vy jste pracovali pro nás, ale víte co? My vám ho prodáme. Kolik jste ochotni zaplatit?" Měřili jsme, kolik jsou ochotni za origami zaplatit. Měli jsme dva typy lidí. První skládali a druzí neskládali, jen vše sledovali jako pozorovatelé. Ukázalo se, že ti, kdo skládali, si mysleli, že složili krásné origami.
So how do we look at this question experimentally? We asked people to build some origami. We gave them instructions on how to create origami, and we gave them a sheet of paper. And these were all novices, and they built something that was really quite ugly -- nothing like a frog or a crane. But then we told them, "Look, this origami really belongs to us. You worked for us, but I'll tell you what, we'll sell it to you. How much do you want to pay for it?" And we measured how much they were willing to pay for it. And we had two types of people: We had the people who built it, and the people who did not build it, and just looked at it as external observers. And what we found was that the builders thought that these were beautiful pieces of origami --
(smích)
(Laughter)
Byli ochotni zaplatit pětkrát více než pouzí pozorovatelé. Mohli byste si myslet, že pokud byste skládali, budete si říkat: „Miluji tohle origami, ale vím, že ostatním se líbit nebude." Nebo byste si říkali: „Ostatní ho budou milovat také?" Co je správně? Ukázalo se, že ti, kdo skládali, nejen milovali ta origami více, ale také si mysleli, že jejich názor bude sdílet každý. Mysleli si, že všem se bude také více líbit.
and they were willing to pay five times more for them than the people who just evaluated them externally. Now you could say -- if you were a builder, do you think [you'd say], "Oh, I love this origami, but I know that nobody else would love it?" Or "I love this origami, and everybody else will love it as well?" Which one of those two is correct? Turns out the builders not only loved the origami more, they thought that everybody would see the world in their view. They thought everybody else would love it more as well.
V dalším pokusu jsme vyzkoušeli IKEA efekt. Zkusili jsme to trochu ztížit. Některým lidem jsme tedy dali stejný úkol. Jiným jsme to udělali těžší, když jsme schovali instrukce. V horní části papíru byly malé nákresy, jak skládat origami. Někteří účastníci měli jen prázdný papír. Takže to měli těžší. Co se stalo? Objektivně vzato origami teď byla ještě ošklivější, bylo to složitější. U jednodušších origami jsme viděli totéž, co dříve -- těm, kdo skládali, se výsledky líbily více než pozorovatelům. U origami s náročnějšími instrukcemi byl tento efekt ještě širší. Proč? Protože nyní ti, kdo skládali, měli svá origami ještě radši.
In the next version, we tried to do the IKEA effect. We tried to make it more difficult. So for some people, we gave the same task. For some people, we made it harder by hiding the instructions. At the top of the sheet, we had little diagrams of how you fold origami. For some people, we just eliminated that. So now this was tougher. What happened? Well in an objective way, the origami now was uglier, it was more difficult. Now when we looked at the easy origami, we saw the same thing -- builders loved it more, evaluators loved it less. When you looked at the hard instructions, the effect was larger. Why? Because now the builders loved it even more.
(smích)
(Laughter)
Dali do toho všechno to úsilí. A pozorovatelé? Těm se to líbilo ještě méně. Protože ve skutečnosti to bylo ošklivější než ty předchozí.
They put all this extra effort into it. And evaluators? They loved it even less. Because in reality, it was even uglier than the first version.
(smích)
(Laughter)
Tohle nám pochopitelně říká něco o tom, jak hodnotíme věci.
Of course, this tells you something about how we evaluate things.
Teď přemýšlejme o dětech. Přestavte si, že se zeptám: „Za kolik byste prodali své děti?" Vaše vzpomínky, asociace a tak dále. Většina lidi by řekla, že za opravdu hodně peněz.
Now think about kids. Imagine I asked you, "How much would you sell your kids for?" Your memories and associations and so on. Most people would say for a lot, a lot of money.
(smích)
(Laughter)
V dobrých časech.
On good days.
(smích)
(Laughter)
Ale představme si to trošku jinak. Představte si, že nemáte děti. Jednou půjdete do parku a potkáte několik dětí. Ty by byly jako vaše děti. Hráli byste si s nimi pár hodin a když byste chtěli odejít, rodiče by řekli: „Hej, mimochodem, než odejdete, pokud máte zájem, jsou na prodej."
But imagine this was slightly different. Imagine if you did not have your kids. And one day you went to the park and you met some kids. They were just like your kids, and you played with them for a few hours, and when you were about to leave, the parents said, "Hey, by the way, just before you leave, if you're interested, they're for sale."
(smích)
(Laughter)
Kolik byste za ně zaplatili teď? Většina lidí řekne, že ne moc. Je to proto, že naše děti jsou tak cenné, nejen proto, kdo jsou, ale kvůli nám, protože jsou s námi tolik spojené. Kvůli tomu času a spojení. Mimochodem, pokud si myslíte, že IKEA dává špatné návody, zvažte instrukce, které se týkají dětí. Ty jsou teprve drsné.
How much would you pay for them now? Most people say not that much. And this is because our kids are so valuable, not just because of who they are, but because of us, because they are so connected to us, and because of the time and connection. By the way, if you think IKEA instructions are not good, what about the instructions that come with kids, those are really tough.
(smích)
(Laughter)
Mimochodem, tohle jsou moje děti, které jsou samozřejmě úžasné atd. Čímž vám chci říci další věc - stejně jako se ti, kdo stavěli origami, koukají na své výtvory - ani mi nevidíme, že ostatní lidé nevidí věci našima očima.
By the way, these are my kids, which, of course, are wonderful and so on. Which comes to tell you one more thing, which is, much like our builders, when they look at the creature of their creation, we don't see that other people don't see things our way.
Dovolte mi poslední komentář. Když porovnáte Adama Smitha a Karla Marxe, Adam Smith měl velmi důležitý koncept efektivity. Dokládal jej příkladem továrny na špendlíky. Říkal, že výroba špendlíků zahrnuje 12 různých kroků a pokud všechny tyto kroky dělá jedna osoba, produkce je velmi nízká. Pokud však jeden člověk dělá první krok, druhý druhý krok, třetí třetí krok a tak dále, produkce se výrazně zvyšuje. To je pravdu skvělý příklad a také důvod průmyslové revoluce a efektivity průmyslu. Karl Marx, oproti tomu, říkal, že 'odcizení se' od práce je nesmírně důležité ve vztahu k tomu, jak uvažujeme o své práci. A že když děláte všech 12 kroků, na špendlíku vám záleží. Pokud však děláte stále jen jeden krok, tolik vám na tom nezáleží.
Let me say one last comment. If you think about Adam Smith versus Karl Marx, Adam Smith had a very important notion of efficiency. He gave an example of a pin factory. He said pins have 12 different steps, and if one person does all 12 steps, production is very low. But if you get one person to do step one, and one person to do step two and step three and so on, production can increase tremendously. And indeed, this is a great example, and the reason for the Industrial Revolution and efficiency. Karl Marx, on the other hand, said that the alienation of labor is incredibly important in how people think about the connection to what they are doing. And if you do all 12 steps, you care about the pin. But if you do one step every time, maybe you don't care as much.
Já si myslím, že Adam Smith měl s průmyslovou revolucí větší pravdu než Karl Marx. Skutečnost je však taková, že jsme se posunuli a nyní jsme ve znalostní ekonomice. Zeptejte se sami sebe, co se děje ve znalostní ekonomice. Je efektivita pořád důležitější než smysl? Já myslím, že odpověď je ne. Myslím, že jak vstupujeme do situací, v nichž se musíme sami rozhodovat kolik úsilí, pozornosti, zájmu a souvstažnosti věnujeme své činnosti, najednou přemýšlíme o práci cestou do zaměstnání, ve sprše a všude jinde. Najednou nám má Marx více co říci. Když přemýšlíme o práci, většinou uvažujeme o motivaci a výplatě jako o jednom a totéž, ale ve skutečnosti bychom sem však měli zahrnout ještě mnoho věcí - smysl, vytváření, problémy, vlastnictví, identitu, hrdost atd.
I think that in the Industrial Revolution, Adam Smith was more correct than Karl Marx. But the reality is that we've switched, and now we're in the knowledge economy. You can ask yourself, what happens in a knowledge economy? Is efficiency still more important than meaning? I think the answer is no. I think that as we move to situations in which people have to decide on their own about how much effort, attention, caring, how connected they feel to it, are they thinking about labor on the way to work, and in the shower and so on, all of a sudden Marx has more things to say to us. So when we think about labor, we usually think about motivation and payment as the same thing, but the reality is that we should probably add all kinds of things to it -- meaning, creation, challenges, ownership, identity, pride, etc.
Dobrá zpráva je, že pokud přidáme všechny tyto složky a zamyslíme se nad nimi - nad tím, jak vytváříme vlastní smysl, hrdost, motivaci, a jak to děláme na svém pracovišti a pro zaměstnance -- myslím, že můžeme dosáhnout toho, že lidé budou produktivnější a šťastnější.
The good news is that if we added all of those components and thought about them -- how do we create our own meaning, pride, motivation, and how do we do it in our workplace, and for the employees -- I think we could get people to be both more productive and happier.
Moc vám děkuji.
Thank you very much.
(potlesk)
(Applause)