Днес искам да поговорим малко за труда и работата. Като се замислим как работят хората, за наивната представа, която имаме е, че хората са като плъхове в лабиринт -- че се интересуват само от парите, и веднага щом им ги дадем, можем да ги насочим да се трудят в една посока, или можем да ги насочим да работят в друга посока. Затова даваме бонуси на банкери и плащаме по всякакви начини. И имаме този невероятно опростен мироглед защо хората работят и как изглежда пазарът на труда.
I want to talk a little bit today about labor and work. When we think about how people work, the naive intuition we have is that people are like rats in a maze -- that all people care about is money, and the moment we give them money, we can direct them to work one way, we can direct them to work another way. This is why we give bonuses to bankers and pay in all kinds of ways. And we really have this incredibly simplistic view of why people work, and what the labor market looks like.
По същото време, ако се замислите, има всякакви странни поведения в заобикалящия ни свят. Замислете се за планинарството и скалното катерене. Ако четете книги на хора, които катерят планини, трудни планини, вярвате ли, че тези книги са пълни с моменти на радост и щастие? Не, изпълнени са с мизерия. Всъщност, са изцяло за премръзване, трудности с ходенето и проблеми с дишането -- студ, предизвикателни обстоятелства. Ако хората просто се опитваха да са щастливи, когато се качат на върха, биха казали: "Това бе ужасна грешка. никога няма да я повторя." (Смях) "Вместо това ще седна някъде на плаж и ще пия мохито." Но в действителност хората слизат и когато се възстановят, пак се качват. Ако вземем скалното катерене за пример, то символизира много неща. Като че искаме да стигнем края, върха. Предполага се, че ни интересува борбата, предизвикателството. Загатва, че има още купища неща, които ни мотивират да работим или да се държим по определени начини.
At the same time, if you think about it, there's all kinds of strange behaviors in the world around us. Think about something like mountaineering and mountain climbing. If you read books of people who climb mountains, difficult mountains, do you think that those books are full of moments of joy and happiness? No, they are full of misery. In fact, it's all about frostbite and having difficulty walking, and difficulty breathing -- cold, challenging circumstances. And if people were just trying to be happy, the moment they would get to the top, they would say, "This was a terrible mistake. I'll never do it again." (Laughter) "Instead, let me sit on a beach somewhere drinking mojitos." But instead, people go down, and after they recover, they go up again. And if you think about mountain climbing as an example, it suggests all kinds of things. It suggests that we care about reaching the end, a peak. It suggests that we care about the fight, about the challenge. It suggests that there's all kinds of other things that motivate us to work or behave in all kinds of ways.
Аз лично се замислих за това след като студент дойде да ме посети. Бе студент, който съм учил преди няколко години. Дойде един ден в университета и ми разказа следната история: Каза, че за над 2 седмици, работел над PowerPoint презентация. Работел в голяма банка. Това била подготовка за сливане и придобиване. И се трудел усилено над презентацията -- графики, таблици, данни. Всеки ден оставал до късно. И денят преди крайния срок, изпратил презентацията на шефа си, който му написал отговор, гласящ: "Хубава презентация, но сливането се отлага." И човекът силно се депресирал. Докато работел, бил доста щастлив. Всяка нощ се радвал на работата си, оставал до късно, доизпипвайки Power Point презентацията. Но знаейки, че никой няма дори да я погледне, го депресирало.
And for me personally, I started thinking about this after a student came to visit me. This was one of my students from a few years earlier, and he came one day back to campus. And he told me the following story: He said that for more than two weeks, he was working on a PowerPoint presentation. He was working in a big bank, and this was in preparation for a merger and acquisition. And he was working very hard on this presentation -- graphs, tables, information. He stayed late at night every day. And the day before it was due, he sent his PowerPoint presentation to his boss, and his boss wrote him back and said, "Nice presentation, but the merger is canceled." And the guy was deeply depressed. Now at the moment when he was working, he was actually quite happy. Every night he was enjoying his work, he was staying late, he was perfecting this PowerPoint presentation. But knowing that nobody would ever watch it made him quite depressed.
Замислих се за това как експериментираме с тази идея за резултата от труда ни. За начало, направихме малък опит, в който дадохме на хора Лего, и им казахме да построят нещо с него. А на други дадохме Лего и ги попитахме: "Искаш ли да построиш този Бионикъл за три долара?" Ще ти дадем 3 долара за него." И хората отговаряха с "да" и използваха Легото. Когато свършиха, го взимахме и го поставяхме под масата, и казвахме: "Искаш ли да направиш още едно, този път за 2,70 долара?" Ако кажеха да, им давахме друго Лего. А когато приключеха, ги питахме, "Искаш ли да направиш още едно?" за 2,40, 2,10 долара и т.н. докато в един момент хората отговаряха: "Не. Не си струва." Това наричахме смислено условие. Хората правеха един след друг Бионикъл. Щом завършеха всеки един, го слагахме под масата. Казвахме им, че в края на експеримента ще вземем всички Бионикъли, ще ги разглобим, ще ги приберем обратно в кутиите и ще ги използваме за следващия участник.
So I started thinking about how do we experiment with this idea of the fruits of our labor. And to start with, we created a little experiment in which we gave people Legos, and we asked them to build with Legos. And for some people, we gave them Legos and we said, "Hey, would you like to build this Bionicle for three dollars? We'll pay you three dollars for it." And people said yes, and they built with these Legos. And when they finished, we took it, we put it under the table, and we said, "Would you like to build another one, this time for $2.70?" If they said yes, we gave them another one, and when they finished, we asked them, "Do you want to build another one?" for $2.40, $2.10, and so on, until at some point people said, "No more. It's not worth it for me." This was what we called the meaningful condition. People built one Bionicle after another. After they finished every one of them, we put them under the table. And we told them that at the end of the experiment, we will take all these Bionicles, we will disassemble them, we will put them back in the boxes, and we will use it for the next participant.
Имаше още един случай. Той бе вдъхновен от Дейвид, моя студент. Условието наричахме сизифов случай. Ако помните историята за Сизиф, той бил наказан от боговете да бута камък по един склон и когато почти стигал до края, камъкът се търкулвал надолу и той трябвало да започне отначало. Може да възприемате това като основата на безсмислената работа, Разбирате, че ако бутал скалата по други възвишения, поне е щял да има чувство за прогрес. Също така, ако гледате затворнически филми понякога начинът, по който пазачите измъчват затворниците, е да ги карат да копаят дупка и когато затворникът приключи, да го принудят да я запълни и пак да я изкопае, Има нещо в тази циклична версия на правене на нещо отново и отново, което изглежда е особено обезкуражаващо. С второто условие на опита направихме точно това. Питахме хората: " Искате ли да сглобите Бионикъл за 3 долара?" Ако се съгласяваха, го правеха. После ги питахме: "Искате ли да сглобите още един за 2,70 долара?" Ако склоняваха, им давахме нов, и докато го събираха, ние разглабяхме този, който тъкмо бяха завършили. Когато приключеха с новия, предлагахме: "Искате ли на направите още един, този път за 30 цента по-малко?" Ако кажеха да, им давахме този, който са сглобили, а ние развалили. Това бе безкраен цикъл с тях строящи и нас разглабящи пред очите им.
There was another condition. This other condition was inspired by David, my student. And this other condition we called the Sisyphic condition. And if you remember the story about Sisyphus, Sisyphus was punished by the gods to push the same rock up a hill, and when he almost got to the end, the rock would roll over, and he would have to start again. And you can think about this as the essence of doing futile work. You can imagine that if he pushed the rock on different hills, at least he would have some sense of progress. Also, if you look at prison movies, sometimes the way that the guards torture the prisoners is to get them to dig a hole, and when the prisoner is finished, they ask him to fill the hole back up and then dig again. There's something about this cyclical version of doing something over and over and over that seems to be particularly demotivating. So in the second condition of this experiment, that's exactly what we did. We asked people, "Would you like to build one Bionicle for three dollars?" And if they said yes, they built it. Then we asked them, "Do you want to build another one for $2.70?" And if they said yes, we gave them a new one, and as they were building it, we took apart the one that they just finished. And when they finished that, we said, "Would you like to build another one, this time for 30 cents less?" And if they said yes, we gave them the one that they built and we broke. So this was an endless cycle of them building, and us destroying in front of their eyes.
Какво виждаме, когато сравним двата експеримента? Първото бе, че хората сглобиха много повече Бионикъли -- 11 на 7, при смисленото условие срещу сизифовото условие. И между другото, трябва да отбележим, че това не бе от голямо значение. Хората не лекуваха рак или не строяха мостове. Те сглобяваха Бионикъл за няколко цента. И не само това, но всички знаеха, че Легото ще бъде разглобено много скоро. Така че нямаше истинска предпоставка за значимост. Но дори малкият смисъл бе от значение.
Now what happens when you compare these two conditions? The first thing that happened was that people built many more Bionicles -- eleven in the meaningful condition, versus seven in the Sisyphus condition. And by the way, we should point out that this was not big meaning. People were not curing cancer or building bridges. People were building Bionicles for a few cents. And not only that, everybody knew that the Bionicles would be destroyed quite soon. So there was not a real opportunity for big meaning. But even the small meaning made a difference.
Проведохме друг вариант на експеримента. В този друг вариант не поставяхме хора в тази ситуация, само им описвахме ситуацията, както аз ви я обяснявам сега, и ги молехме да предположат какъв ще е резултатът. Какво се случи? Хората отгатнаха правилната посока, но не и количество. Тези, на които току що бе дадено описанието на експеримента, казаха, че при смисленото условие хората вероятно ще сглобят още 1 Бионикъл. Така че обществото разбира, че значението е важно, просто не осъзнават мащаба на значимостта, границата, до която се простира то.
Now we had another version of this experiment. In this other version of the experiment, we didn't put people in this situation, we just described to them the situation, much as I am describing to you now, and we asked them to predict what the result would be. What happened? People predicted the right direction but not the right magnitude. People who were just given the description of the experiment said that in the meaningful condition, people would probably build one more Bionicle. So people understand that meaning is important, they just don't understand the magnitude of the importance, the extent to which it's important.
Има още едни данни, които разгледахме. Ако се замислите, има хора, които обичат Легото и такива, които не. И ще предположите, че хората, които харесват Лего ще построят повече Легота, дори за по-малко пари, защото все пак, се забавляват така. А хората, които не харесват толкова Лего, ще направят по-малко фигурки, защото удоволствието, което извличат от него е по-малко. И това действително открихме в условието със смисъл. Имаше хубава зависимост между любовта към Лего и количеството Лего, което хората правеха. Какво стана със сизифовия вариант? Там корелацията бе нулева. Нямаше връзка между любовта към Лего и колко хората сглобяваха, което ме кара да мисля, че този ход с разглабянето пред очите на хората, общо взето разваля удоволствието, което получават от дейността. Направо го унищожаваме.
There was one other piece of data we looked at. If you think about it, there are some people who love Legos, and some people who don't. And you would speculate that the people who love Legos would build more Legos, even for less money, because after all, they get more internal joy from it. And the people who love Legos less would build less Legos because the enjoyment that they derive from it is lower. And that's actually what we found in the meaningful condition. There was a very nice correlation between the love of Legos and the amount of Legos people built. What happened in the Sisyphic condition? In that condition, the correlation was zero -- there was no relationship between the love of Legos, and how much people built, which suggests to me that with this manipulation of breaking things in front of people's eyes, we basically crushed any joy that they could get out of this activity. We basically eliminated it.
Скоро след като завършихме експеримента, отидох да разговарям с голяма софтуерна компания в Сиатъл. Не мога да ви кажа коя беше, но бе голяма фирма в Сиатъл. Имаше група от софтуерната компания, която бе настанена в друга сграда. И ги помолиха да използват иновации и да създадат следващия мащабен продукт за тази фирма. Седмица преди да се появя аз, директорът на компанията отишъл при тази група, 200 инжинера, и отменил проекта. Стоях там пред 200 от най-депресираните хора, с които някога съм говорил. Описах им някои от Лего опитите и те отвърнаха, че се чувстват сякаш са минали през експеримента. Попитах ги, казах: "Колко от вас отиват на работа по-късно от обичайното?" Всички вдигнаха ръка. Попитах: " Колко от вас се прибират по-рано от обичайното?" Всички вдигнаха ръка. Поинтересувах се: "Колко от вас добавят не дотолкова необходими неща към служебните си разходи?" Не вдигнаха точно ръце, но ме заведоха на вечеря и ми показаха какво могат да добавят към отчетите за разходите. И ги попитах, казах: "Какво можеше да направи директорът, за да не сте толкова отчаяни?" Дойдоха им всякакви идеи. Казаха, че той е можел да им предложи да представят на цялата компания за събитията през изминалите 2 години и какво са решили да направят. Можел е да ги попита кой аспект на тяхната технология може да се впише с други елементи в организацията. Можел е да поиска да направят прототипи, прототипи от следващо поколение, и да види как работят. Проблемът е, че всяко едно от тези неща ще изисква усилие и мотивация. И вярвам, че директорът не е разбрал важността на значимостта. Ако той, като участниците ни, смятал, че значимостта не е от значение, тогава нямало да го интересува. И би им казал: "Понастоящем ви насочих в тази посока и сега, когато ви насочих в тази посока всичко ще е наред." Но ако разбирате колко е важен смисълът, тогава ще осъзнаете, че всъщност е важно да прекарате малко време, енергия и усилие да накарате хората да се интересуват повече от това, което правят.
Soon after I finished running this experiment, I went to talk to a big software company in Seattle. I can't tell you who they were, but they were a big company in Seattle. This was a group within the software company that was put in a different building, and they asked them to innovate, and create the next big product for this company. And the week before I showed up, the CEO of this big software company went to that group, 200 engineers, and canceled the project. And I stood there in front of 200 of the most depressed people I've ever talked to. And I described to them some of these Lego experiments, and they said they felt like they had just been through that experiment. And I asked them, I said, "How many of you now show up to work later than you used to?" And everybody raised their hand. I said, "How many of you now go home earlier than you used to?" Everybody raised their hand. I asked them, "How many of you now add not-so-kosher things to your expense reports?" And they didn't raise their hands, but they took me out to dinner and showed me what they could do with expense reports. And then I asked them, I said, "What could the CEO have done to make you not as depressed?" And they came up with all kinds of ideas. They said the CEO could have asked them to present to the whole company about their journey over the last two years and what they decided to do. He could have asked them to think about which aspect of their technology could fit with other parts of the organization. He could have asked them to build some next-generation prototypes, and see how they would work. But the thing is that any one of those would require some effort and motivation. And I think the CEO basically did not understand the importance of meaning. If the CEO, just like our participants, thought the essence of meaning is unimportant, then he [wouldn't] care. And he would say, "At the moment I directed you in this way, and now that I'm directing you in this way, everything will be okay." But if you understood how important meaning is, then you would figure out that it's actually important to spend some time, energy and effort in getting people to care more about what they're doing.
Следващият експеримент бе малко по-различен. Взехме лист хартия с произволни букви, и поискахме от хора да намерят двойки букви, които са еднакви когато са една до друга. Това бе задачата. И хората направиха първия лист. После ги попитахме дали искат да направят и другия лист за по-малко пари, по-следващия за още по-малко и т.н Имахме три вариации. В първата хората пишеха имената си на листа, намериха всички двойки, и го връщаха на проверяващия. Той го преглеждаше отгоре до долу, казваше "мхм" и го слагаше в купчината до тях. Във втория вариант, хората не си пишеха имената, Проверяващият поглеждаше листа, взимаше го, без да го провери, и просто го оставяше върху купчината листа. Взимате листа и само го слагате настрана. И в третия случай, проверяващият взимаше листа и направо го слагаше в шредера.
The next experiment was slightly different. We took a sheet of paper with random letters, and we asked people to find pairs of letters that were identical next to each other. That was the task. People did the first sheet, then we asked if they wanted to do another for a little less money, the next sheet for a little bit less, and so on and so forth. And we had three conditions. In the first condition, people wrote their name on the sheet, found all the pairs of letters, gave it to the experimenter, the experimenter would look at it, scan it from top to bottom, say "Uh huh," and put it on the pile next to them. In the second condition, people did not write their name on it. The experimenter looked at it, took the sheet of paper, did not look at it, did not scan it, and simply put it on the pile of pages. So you take a piece, you just put it on the side. In the third condition, the experimenter got the sheet of paper, and put it directly into a shredder.
Какво стана в трите ситуации?
(Laughter) What happened in those three conditions?
На тази схема ви показвам на какво заплащане хората спряха. Малките числа означават, че хората са се трудили повече. Работили са много по-дълго. В открития случай хората работеха чак до 15 цента. За 15 цента на страница на практика спряха усилията. В ситуацията с шредера бе за двойно повече -- 30 цента на страница. А това е всъщност като предния резултат. Унищожавате усилията на хората, продукцията им, и ги карате да не са доволни от това, което правят. Но трябва да отбележа, между другото, че в условието със шредера, хората можеха да мамят. Можеше да не свършат толкова добра работа, защото разбираха, че само разкъсваме листата. Може би с първата страница ще се справите добре, но после виждате, че никой не ги проверява, затова правите още и още. Фактически, в това условие, хората можеха да предадат повече работа, да получат повече пари и да положат по-малко усилия. Но какво стана с пренебрегнатата ситуация? Дали тя наподобява открития или случая с шредера, или може би нещо по средата? Излиза, че бе почти като при шредера.
In this plot I'm showing you at what pay rate people stopped. So low numbers mean that people worked harder. They worked for much longer. In the acknowledged condition, people worked all the way down to 15 cents. At 15 cents per page, they basically stopped these efforts. In the shredder condition, it was twice as much -- 30 cents per sheet. And this is basically the result we had before. You shred people's efforts, output -- you get them not to be as happy with what they're doing. But I should point out, by the way, that in the shredder condition, people could have cheated. They could have done not so good work, because they realized people were just shredding it. So maybe the first sheet you'd do good work, but then you see nobody is really testing it, so you would do more and more and more. So in fact, in the shredder condition, people could have submitted more work and gotten more money, and put less effort into it. But what about the ignored condition? Would the ignored condition be more like the acknowledged or more like the shredder, or somewhere in the middle? It turns out it was almost like the shredder.
Има добра и лоша новина от това. Лошата новина е, че пренебрегвайки представянето на хората е почти толкова лошо, колкото да разкъсате техните усилия пред очите им. Игнорирането е много сериозен проблем. Добрата новина е, че просто да погледнете нещо, което друг е направил, да го проверите и да кажете "мхм", е достатъчно задоволително за да подобри драстично мотивацията на хората. Добрата страна е, че повишаване на мотивацията не е толкова трудно. Лошата страна е, че унищожаване на стимула изглежда е невероятно лесно, и ако не обмисляме внимателно, може да прекалим. Всичко това се отнася за демотивирането и унищожаване на стимула.
Now there's good news and bad news here. The bad news is that ignoring the performance of people is almost as bad as shredding their effort in front of their eyes. Ignoring gets you a whole way out there. The good news is that by simply looking at something that somebody has done, scanning it and saying "Uh huh," that seems to be quite sufficient to dramatically improve people's motivations. So the good news is that adding motivation doesn't seem to be so difficult. The bad news is that eliminating motivations seems to be incredibly easy, and if we don't think about it carefully, we might overdo it. So this is all in terms of negative motivation, or eliminating negative motivation.
Следващата част, която искам да ви покажа, се отнася за позитивната мотивация. Има магазин в Щатите, наречен ИКЕА. ИКЕА е магазин със сносни мебели, които се сглобяват дълго време. (Смях) И не зная за вас, но всеки път, когато сглобявам един от тези, ми отнема много по-дълго, много повече усилия, много по-объркано е. Слагам неща по грешен начин. Не мога да кажа, че се радвам на тези неща. Не мога да кажа, че харесвам процеса. Но, когато приключа, сякаш харесвам мебелите на ИКЕА повече от останалите.
The next part I want to show you is something about positive motivation. So there is a store in the U.S. called IKEA. And IKEA is a store with kind of okay furniture that takes a long time to assemble. (Laughter) I don't know about you, but every time I assemble one of those, it takes me much longer, it's much more effortful, it's much more confusing, I put things in the wrong way -- I can't say I enjoy those pieces. I can't say I enjoy the process. But when I finish it, I seem to like those IKEA pieces of furniture more than I like other ones.
Има стара приказка за сместа за кексове.
(Laughter)
Когато започнали да ги правят през 40-те, взимали тази смес и я слагали в кутия, карали домакините общо взето да го изсипват, разбъркат с вода, смесят, сложат във фурната и -- воала -- имате кекс. Но се оказва, че не били много известни, Хората не ги искали. И измислили всякакви причини за това. Може би вкусът не бил хубав. Не, бил превъзходен. Разбрали, че не се изискват достатъчно усилия. Било толкова лесно, че никой не предлагал кекс на гостите си и да каже: "Ето, моят кекс." Не, не, не, бил нечий друг кекс. Сякаш са го купили от магазина. Не го приемали като собствен. И какво направили? Извадили яйцата и млякото от сместа. (Смях) Вече трябвало да счупите яйцата и да ги добавите. Трябвало да измерите млякото и да го добавите, да разбъркате. Вече бил вашият кекс. Сега всичко било наред.
And there's an old story about cake mixes. So when they started cake mixes in the '40s, they would take this powder and they would put it in a box, and they would ask housewives to basically pour it in, stir some water in it, mix it, put it in the oven, and -- voila -- you had cake. But it turns out they were very unpopular. People did not want them, and they thought about all kinds of reasons for that. Maybe the taste was not good? No, the taste was great. What they figured out was that there was not enough effort involved. It was so easy that nobody could serve cake to their guests and say, "Here is my cake." No, it was somebody else's cake, as if you bought it in the store. It didn't really feel like your own. So what did they do? They took the eggs and the milk out of the powder. (Laughter) Now you had to break the eggs and add them, you had to measure the milk and add it, mixing it. Now it was your cake. Now everything was fine.
(Аплодисменти)
(Laughter)
(Applause)
Мисля по ИКЕА ефекта, като караме хората да работят усилено, те всъщност започват да харесват повече това, което правят.
Now, I think a little bit like the IKEA effect, by getting people to work harder, they actually got them to love what they're doing
Как да разнищим въпроса с експеримент?
to a higher degree.
Поискахме от хора да направят оригами. Дадохме им напътствия как да го свият и им дадохме лист хартия. Всички бяха начинаещи и направиха нещо, което беше доста грозно -- нищо общо с жаба или жерав. Но им казахме: "Виж, това оригами реално е наше. Ти се труди за нас, но ето какво, ще ти го продадем. Колко искаш да платиш за него?" И пресметнахме колко са склонни да платят за него. Имахме 2 вида хора. Хората, които са го сгънали, и тези, които не са и просто го виждаха като странични наблюдатели. Открихме, че собствениците мислеха, че това са красиви оригамита, и бяха готови да платят за тях 5 пъти повече от хората, които ги оценяваха безпристрастно. Можете да кажете, ако бяхте сгъвали, дали мислите: "Е, харесвам това оригами, но зная, че никой друг няма да го хареса." или мислите: "Харесвам това оригами и всички останали също ще го харесат"? Кое е вярното? Излиза, че сгъвалите не само харесваха оригамито повече, но вярваха, че всички ще мислят като тях. Смятаха, че всички ще го харесат много.
So how do we look at this question experimentally? We asked people to build some origami. We gave them instructions on how to create origami, and we gave them a sheet of paper. And these were all novices, and they built something that was really quite ugly -- nothing like a frog or a crane. But then we told them, "Look, this origami really belongs to us. You worked for us, but I'll tell you what, we'll sell it to you. How much do you want to pay for it?" And we measured how much they were willing to pay for it. And we had two types of people: We had the people who built it, and the people who did not build it, and just looked at it as external observers. And what we found was that the builders thought that these were beautiful pieces of origami -- (Laughter) and they were willing to pay five times more for them than the people who just evaluated them externally. Now you could say -- if you were a builder, do you think [you'd say], "Oh, I love this origami, but I know that nobody else would love it?" Or "I love this origami, and everybody else will love it as well?" Which one of those two is correct? Turns out the builders not only loved the origami more, they thought that everybody would see the world in their view. They thought everybody else would love it more as well.
В другия случай опитахме с ИКЕА ефекта. Направихме го по-трудно. На някои дадохме същата задача. За други го направихме по-трудно като скрихме упътването. Отгоре на листа имаше малки диаграми как се сгъва оригами. На някои хора ги махнахме. Затова сега бе по-трудно. Какво стана? Обективно погледнато, сегашното оригами бе по-грозно, беше по-трудно. Когато погледнахме лесното оригами, видяхме същото: Създателите го харесваха повече, оценителите по-малко. Когато погледнете сложните указания, ефектът е по-внушителен. Защо? Защото сега сгъващите го харесваха дори повече. Положиха допълнителни усилия за него.
In the next version, we tried to do the IKEA effect. We tried to make it more difficult. So for some people, we gave the same task. For some people, we made it harder by hiding the instructions. At the top of the sheet, we had little diagrams of how you fold origami. For some people, we just eliminated that. So now this was tougher. What happened? Well in an objective way, the origami now was uglier, it was more difficult. Now when we looked at the easy origami, we saw the same thing -- builders loved it more, evaluators loved it less. When you looked at the hard instructions, the effect was larger. Why? Because now the builders loved it even more. (Laughter)
Наблюдателите? Те го харесваха даже по-малко. Защото наистина беше дори по-лошо от предното. Разбира се, това ни казва нещичко за това как оценяваме нещата.
They put all this extra effort into it. And evaluators? They loved it even less. Because in reality, it was even uglier than the first version. (Laughter)
Of course, this tells you something about how we evaluate things.
Сега замислете се за децата. Представете си, че ви попитам: "За колко бихте си продали детето?" Вашите спомени, връзки и т.н. Повечето биха казали за много, много пари -- в добрите дни.
Now think about kids. Imagine I asked you, "How much would you sell your kids for?" Your memories and associations and so on. Most people would say for a lot, a lot of money. (Laughter)
(Смях) Представете си го малко по-различно. Представете си, че нямате деца и един ден отивате в парка и срещате деца, които са точно като вашите. Играете си с тях няколко часа. Когато си тръгвате, родителите ви казват: "Хей, между другото, преди да си тръгнеш, ако си заинтересован, продават се." (Смях) Колко бихте дали за тях сега? Повечето казват не толкова много. И това е така, защото нашите деца са толкова ценни, не само заради това кои са, но и заради нас, защото те са толкова свързани с нас и поради времето и връзките. И между другото, ако мислите, че упътването на ИКЕА не е добро, помислете за инструкциите, които идват с децата. Те са доста сложни. (Смях) Между другото, това са моите деца, които, разбира се, са чудесни и т.н. Което ни показва още нещо, което е, като при нашите създатели, когато погледнем плода на труда си, не виждаме, че останалите хора не гледат по нашия начин.
On good days. (Laughter) But imagine this was slightly different. Imagine if you did not have your kids. And one day you went to the park and you met some kids. They were just like your kids, and you played with them for a few hours, and when you were about to leave, the parents said, "Hey, by the way, just before you leave, if you're interested, they're for sale." (Laughter) How much would you pay for them now? Most people say not that much. And this is because our kids are so valuable, not just because of who they are, but because of us, because they are so connected to us, and because of the time and connection. By the way, if you think IKEA instructions are not good, what about the instructions that come with kids, those are really tough. (Laughter) By the way, these are my kids, which, of course, are wonderful and so on. Which comes to tell you one more thing, which is, much like our builders, when they look at the creature of their creation, we don't see that other people don't see things our way.
Нека направя последен коментар. Ако имаме Адам Смит срещу Карл Маркс, Адам Смит има едно много важно схващане за ефикасността. Дал е пример с фабрика за карфици. Казал, че карфиците имат 12 различни стъпки и ако човек прави всички 12 стъпки, производителността е много ниска. Но ако човек прави една стъпка и друг прави втората и трети прави третата и т.н. производството може да се повиши значително. Наистина, това е чудесен пример и причината за Индустриалната революция и ефикасност. Карл Маркс от друга страна, казал, че отчуждаването от работата е изключително важно за това как хората виждат връзката си с това, което правят. И ако направите всички 12 стъпки, ви е грижа за карфицата. Но ако правите една стъпка всеки път, може би не ви интересува толкова.
Let me say one last comment. If you think about Adam Smith versus Karl Marx, Adam Smith had a very important notion of efficiency. He gave an example of a pin factory. He said pins have 12 different steps, and if one person does all 12 steps, production is very low. But if you get one person to do step one, and one person to do step two and step three and so on, production can increase tremendously. And indeed, this is a great example, and the reason for the Industrial Revolution and efficiency. Karl Marx, on the other hand, said that the alienation of labor is incredibly important in how people think about the connection to what they are doing. And if you do all 12 steps, you care about the pin. But if you do one step every time, maybe you don't care as much.
Смятам, че в индустриалната революция Адам Смит е бил по-точен от Карл Маркс, но реално превключваме и сега сме в икономиката на знанието. Може да се запитате, какво се случва в икономиката на знанието? Дали ефикасността все още е по-важна от значението? Мисля, че отговорът е не. Мисля, че местейки се към ситуации, в които хората трябва сами да решат колко усилия, внимание, грижа, колко свързани се чувстват, дали мислят за работа, докато отиват натам и под душа и т.н, изведнъж Маркс има какво да добави. Когато мислим за работа, обикновено мислим за стимул и заплащане като едно и също, но в действителност трябва да добавим още доста неща към това -- значение, създаване, предизвикателства, собственост, разпознаване, гордост, т.н Добрата новина е, че ако добавим всички тези елементи и ги обмислим, как да сътворим собствената си значимост, гордост, мотивация и как да го направим на работното място и за работодателите, мисля, че можем да помогнем на хората да са по-продуктивни и по-щастливи.
I think that in the Industrial Revolution, Adam Smith was more correct than Karl Marx. But the reality is that we've switched, and now we're in the knowledge economy. You can ask yourself, what happens in a knowledge economy? Is efficiency still more important than meaning? I think the answer is no. I think that as we move to situations in which people have to decide on their own about how much effort, attention, caring, how connected they feel to it, are they thinking about labor on the way to work, and in the shower and so on, all of a sudden Marx has more things to say to us. So when we think about labor, we usually think about motivation and payment as the same thing, but the reality is that we should probably add all kinds of things to it -- meaning, creation, challenges, ownership, identity, pride, etc. The good news is that if we added all of those components and thought about them -- how do we create our own meaning, pride, motivation, and how do we do it in our workplace, and for the employees --
Много ви благодаря.
I think we could get people to be both more productive and happier.
Thank you very much.
(Аплодисменти)
(Applause)