Hi. You might have noticed that I have half a beard. It's not because I lost a bet. Many years ago, I was badly burned. Most of my body is covered with scars, including the right side of my face. I just don't have hair. That's just how it happened. It looks symmetrical, but almost.
Доброго дня. Ви могли помітити, що у мене лише половина бороди. Це не тому, що я програв парі. Багато років тому я дуже сильно обгорів. Більша частина мого тіла вкрита шрамами, а також і права частина обличчя. У мене просто немає там волосся. Так уже склалось. Виглядає симетрично, майже.
Anyway, now that we discussed facial hair, let's move to social science. And in particular, I want us to think about where is the potential for humanity and where we are now. And if you think about it, there's a big gap between where we think we could be and where we are, and it's in all kinds of areas.
У будь-якому разі, тепер, коли ми поговорили про волосся на обличчі, час перейти до соціальної науки. І наразі я би хотів, щоб ми подумали про потенціал людства і про те, де ми перебуваємо зараз. Якщо замислитися, то нас розділяє величезна прірва між тим, де ми думаємо, що можемо бути, і тим, де ми є, і це стосується усіх аспектів.
So let me ask you: How many of you in the last month have eaten more than you think you should? Just kind of general. OK. How many of you in the last month have exercised less than you think you should? OK, and for how many of you has raising your hands twice been the most exercise you got today?
Тож я хочу вас запитати: скільки з вас минулого місяця з'їли більше, ніж потрібно було? Ну так в цілому. Добре. Скільки з вас займалися спортом минулого місяця менше, ніж мали б? Так, а для кого з вас двічі підняти руку — це була сьогоднішня найінтенсивніша фізична вправа?
(Laughter)
(Сміх)
How many of you have ever texted while driving? OK, we're getting honest. Let's test your honesty. How many people here in the last month have not always washed your hands when you left the bathroom?
Скільки з вас писали смс під час водіння? Добре, тепер звернемось до чесності. Давайте перевіримо вашу чесність. Скільки з вас за останній місяць не завжди мили руки, виходячи з вбиральні?
(Laughter)
(Сміх)
A little less honest. By the way, it's interesting how we're willing to admit texting and driving but not washing our hands, that's difficult.
Не дуже чесно. До речі, цікаво, як легко ми готові визнати, що переписувались за кермом, але значно важче визнаємо, що не помили руки.
(Laughter)
(Сміх)
We can go on and on. The problem, the topic is that there's lots of things when we know what we could do -- we could be very, very different, but we're acting in a very different way. And when we think how do we bridge that gap, the usual answer is, "Just tell people." For example, just tell people that texting and driving is dangerous. Did you know it's dangerous? You should stop doing it. You tell people something is dangerous, and they will stop.
Можемо продовжувати дуже довго. Проблема в тому, що є багато справ, коли ми знаємо, що могли б зробити — ми можемо бути зовсім іншими, але діємо навпаки. А коли ми думаємо, як нам заповнити цю прогалину, звична відповідь така: "Просто скажіть людям". Наприклад, просто скажіть людям, що писати смс за кермом небезпечно. Ви знали, що це небезпечно? Ви маєте припинити це робити. Ви скажете людям про це, і вони припинять так робити.
Texting and driving is one example. Another very sad example is that in the US, we spend between seven and eight hundred million dollars a year on what's called "financial literacy." And what do we get as a consequence of that? There was recently a study that looked at all the research ever to be conducted on financial literacy -- what's called a meta-analysis. And what they found is that when you tell people, you teach them financial literacy, they learn and they remember. But do people execute? Not so much. The improvement is about three or four percent immediately after the course, and then it goes down. And at the end of the day, the improvement is about 0.1 percent -- not zero, but as humanly close to zero as possible.
Писати смс під час водіння, наприклад. Інший дуже сумний приклад у Сполучених Штатах: ми витрачаємо сім-вісім мільйонів доларів на рік на те, що зветься "фінансовою грамотністю." А що ми отримуємо в результаті? Нещодавно було проведено дослідження і опрацьовано всі дані, коли-небудь отримані про фінансову грамотність — що називається метааналізом. І вони виявили, що коли ви кажете людям, що навчаєте їх фінансової грамотності, вони вчаться і запам'ятовують. Але чи використовують вони знання? Не дуже. Виявлено покращення десь на три-чотири відсотки одразу після курсу, а потім показник знижується. І врешті-решт, покращення становить 0.1 відсотка — не нуль, але настільки близько до нуля, як це можливо.
(Laughter)
(Сміх)
So that's the sad news. The sad news is, giving information to people is just not a good recipe to change behavior. What is?
Тож це сумна новина. Вона полягає в тому, що давати людям інформацію — не дуже дієвий метод змінити поведінку. Який тоді дієвий?
Well, social science has made lots of strides, and the basic insight is that if we want to change behavior, we have to change the environment. The right way is not to change people, it's to change the environment. And I want to present a very simpleminded model of how to think about it: it's to think about behavioral change in the same way that we think about sending a rocket to space. When we think about sending a rocket to space, we want to do two main things. The first one is to reduce friction. We want to take the rocket and have as little friction as possible so it's the most aerodynamic possible. And the second thing is we want to load as much fuel as possible, to give it the most amount of motivation, energy to do its task. And behavior change is the same thing.
Ну, соціологія багато досягла, і суть у тому, що якщо ми хочемо змінити поведінку, нам треба змінити середовище. Правильний спосіб змінювати людей — це змінити середовище. І я хочу представити дуже просту модель, якою я її бачу: потрібно думати про зміни поведінки так, як ми думаємо про запуск ракети у космос. Коли ми думаємо про запуск ракети, ми маємо зробити дві речі. Перша, це знизити спротив. Ми хочемо, щоб тертя було якнайменшим, щоб працювала аеродинаміка. А друге, чого ми хочемо, — це завантажити якнайбільше палива, щоб надати їй якнайбільше засобів та енергії для досягнення результату. Зміна поведінки — це те ж саме.
So let's first talk about friction. In this particular case study I'll tell you about, there's a pharmacy, an online pharmacy. Imagine you go to your doctor. You have a long-term illness, your doctor prescribes to you a medication, you sign up for this online pharmacy and you get your medication in the mail every 90 days. Every 90 days, medication, medication, medication. And this online pharmacy wants to switch people from branded medication to generic medication. So they send people letters, and they say, "Please, please, please, switch to generics. You will save money, we will save money, your employer will save money." And what do people do? Nothing.
Але спершу поговоримо про спротив. У цьому дослідженні, про яке я вам розповім, була задіяна аптека, онлайн-аптека. Уявіть, що ви йдете до лікаря. У вас хронічна хвороба, ваш лікар виписує ліки, ви реєструєтесь у цій онлайн-аптеці і отримуєте ліки поштою кожні 90 днів. Кожні 90 днів, ліки, ліки, ліки. І ця онлайн-аптека хоче замінити брендовані ліки на аналоги. Тож вони розсилають людям листи і кажуть: "Будь ласка, будь ласка, будь ласка, переходьте на аналоги. Ви заощадите гроші, ми заощадимо гроші, ваш роботодавець заощадить гроші." І що люди роблять? Нічого.
So they try all kinds of things and nothing happens. So for one year, they give people an amazing offer. They send people a letter, and they say, "If you switch to generics now, it will be free for a whole year." Free for a whole year. Amazing! What percentage of people do you think switched? Less than 10 percent. At this point, they show up to my office. And they come to complain. Why did they pick me? I wrote a couple of papers on the "allure of free." In those papers, we showed that if you reduce the price of something for, let's say, 10 cents to one cent, nothing much happens. You reduce it from one cent to zero, now people get excited.
Вони намагаються і нічого не виходить. Тож одного разу вони роблять людям приголомшливу пропозицію. Вони відправляють листа і кажуть, "Якщо ви зараз перейдете на аналоги, ми відправлятимемо їх безкоштовно цілий рік." Цілий рік безкоштовно. Неймовірно! Як ви думаєте, скільки людей перейшли на аналоги? Менше 10 відсотків. На цьому етапі вони приходять до мене в офіс. І вони приходять поскаржитися. Чому вони обрали мене? Я написав кілька робіт про "спокусу безкоштовного." У цих роботах ми показали, що якщо вам необхідно знизити ціну чогось на, припустимо, 10 центів, нічого особливого не відбудеться. А от якщо знизити з цента до нуля, люди будуть вражені.
(Laughter)
(Сміх)
And they said, "Look, we read these papers on 'free,' we gave 'free.' Not working as we expected. What's going on?" I said, "You know, maybe it's a question of friction." They said, "What do you mean?" I said, "People are starting with branded. They can do nothing and end with branded. To move to generic, they have to choose generic over branded, but they also have to do something. They have to return the letter." So this is what we call a "confounded design." Two things are happening at the same time. It's branded versus generic, but it's doing nothing versus doing something. So I said, "Why don't we switch it? Why don't we send people a letter and say, 'We're switching you to generics. You don't need to do anything. If you want to stay with branded, please return the letter.'"
І вони кажуть: "Дивіться, ми вивчили роботи про 'безкоштовне' і так зробили. Не спрацювало, як ми очікували. Що відбувається?" Я сказав: "Ви знаєте, можливо, це питання спротиву." Вони запитали: "Що Ви маєте на увазі?" Я відповів: "Люди починають з брендованих. Вони нічого не можуть зробити і залишаються з ними. Щоб перейти на аналоги, вони повинні обрати аналоги замість брендованих, але також вони повинні зробити щось. Вони мають відповісти на лист." Це те, що ми звемо "сплутаним дизайном." Дві події відбуваються одночасно. Це протистояння бренду та аналога, але також це дія проти бездіяльності. Тож я сказав: "Чому б нам їх не замінити місцями? Чому б не відправити листа і не сказати: "Ми замінюємо ваші ліки на аналог. Вам нічого не потрібно робити. Якщо ви хочете залишитися на брендованих, будь ласка, дайте відповідь на цей лист."
(Laughter)
(Сміх)
Right? What do you think happened? Lawyers, lawyers happened.
Розумієте? Що, ви думаєте, відбулось? Адвокати, далі були адвокати.
(Laughter)
(Сміх)
It turns out, this is illegal.
Виявилось, що це нелегально.
(Laughter)
(Сміх)
By the way, for brainstorming and creativity, doing things that are illegal and immoral, it's fine, as long as it's just in the brainstorming phase.
До речі, під час мозкового штурму та креативу, робити нелегальні та аморальні речі можна, допоки це лише етап мозкового штурму.
(Laughter)
(Сміх)
But this was the purity of the idea, because the initial design was the branded had the no-action benefit. In my illegal, immoral design, generic had the no-action benefit. But they agreed to give people a T-intersection: send people a letter and say, "If you don't return this letter, we will be forced to stop your medications. But when you return the letter, you could choose branded at this price, generic at this price." Now people had to take an action. They were on even footing. Right? It wasn't that one had the no-action benefit. What percentage do you think switched? The vast majority switched. So what does it tell us? Do people like generics, or do we like branded? We hate returning letters.
Але це була чистота ідеї, бо в первинному дизайні у брендів була перевага бездіяльності. У моєму нелегальному аморальному дизайні аналоги мали цю перевагу. Але вони дали людям змогу обирати з двох: відправили людям листа і сказали: "Якщо ви не відповісте на цей лист, ми будемо змушені зупинити пересилання ліків. Але якщо ви відповісте, можете обрати брендові за таку суму, аналоги за таку." Тепер люди мали діяти. Вони були на правильному шляху. Справа не була в тому, що можна було нічого не робити. Який відсоток, ви думаєте, перейшов? Переважна більшість. Тож що це нам демонструє? Нам подобаються аналоги чи брендовані ліки? Ми ненавидимо відповідати на листи.
(Laughter)
(Сміх)
This is the story of friction: small things really matter. And friction is about taking the desired behavior and saying: Where do we have too much friction so it's slowing people down from acting on it? And every time you see that the desired behavior and the easy behavior are not aligned, it means we want to try and realign them.
Це історія спротиву: малі речі мають значення. І спротив — це усвідомлення бажаної поведінки, і запитання: "Де у нас надто багато спротиву, що люди через це не можуть діяти?" Але кожного разу ви бачите, що бажана поведінка і найпростіша поведінка не співпадають, це означає, що ми хочемо, щоб вони співпали.
That's the first part. We talked about friction. Now let's talk about motivation. In this particular study, we were trying to get very poor people in a slum called Kibera in Kenya to save a little bit of money for a rainy day. You know, if you're very, very poor, you have no extra money, you live hand to mouth, and from time to time, bad things happen. And when something bad happens, you have nothing to draw on, you borrow. The Kibera people can borrow at sometimes up to 10 percent interest a week. And then, of course, it's really hard to get out of it. You live hand to mouth, something bad happens, you borrow, things get worse and worse and worse. So we wanted people to keep a little bit of money for a rainy day. And we thought about what is the motivation, what is the fuel that we need to add? And we tried all kinds of things. Some people, we texted them once a week and said, "Please try to save 100 shillings" -- about a dollar -- "this week." Some people, we sent a text message as if it came from their kids. So it said, "Hi Mom, hi Dad, this is little Joey" -- whatever the name of the kid was -- "Try and save 100 shillings this week for the future of our family." Right? I'm Jewish, a little bit of guilt always works.
Це перша частина. Ми говорили про спротив. Тепер давайте поговоримо про мотивацію. У цьому дослідженні ми намагалися змусити дуже бідних людей у нетрях Кібери в Кенії заощаджувати трохи грошей на чорний день. Знаєте, коли ви дуже бідні, у вас немає зайвих грошей, ви живете, затягнувши паски, а час від часу стаються несподівані ситуації. І коли відбувається щось погане, у вас немає грошей, ви позичаєте. Кіберійці іноді беруть позики під 10% щотижня. І потім, звичайно ж, дуже важко розплатитися. Ви маєте жити надголодь, відбувається щось погане, ви позичаєте, стає все гірше, і гірше, і гірше. Тож ми хотіли, щоб люди трохи заощадили на чорний день. І ми думали, якою має бути мотивація, що є паливом, яке ми маємо додати? Ми спробували дуже різні способи. Одним людям ми писали повідомлення 1 раз на тиждень і казали; "Спробуйте заощадити 100 шилінгів" — приблизно долар — "цього тижня." Деяким людям ми відправляли повідомлення, ніби воно було від їх дітей. Воно було таким: "Мамо, тату, це маленький Джої" — підставляли ім'я дитини — "Спробуйте зберегти 100 шилінгів цього тижня для майбутнього нашої родини." Розумієте? Я єврей, часточка провини завжди працює.
(Laughter)
(Сміх)
Some people got 10 percent. "Save up to a hundred shillings, we'll give you 10 percent." Some people got 20 percent. Some people got also 10 percent and 20 percent, but they got it with loss aversion. What is loss aversion? Loss aversion is the idea that we hate losing more than we enjoy gaining. Now, think about somebody who is in a 10-percent condition and they put 40 shillings in. They put 40 shillings, we give them four more, they say thank you very much. That person gave up six. They could have gotten six more if they gave a hundred, but they don't see it. So we created what we call pre-match. We put the 10 shillings in at the beginning of the week. We said, "It's waiting for you!" And then if somebody puts 40 in, we say, "Oh, you put 40 in, we're leaving four, and we're taking six back." So in both cases, pre-match or post-match, people get 10 percent. But in the pre-match, they see the money they did not match leaving their account. So we have text, text from kids, 10 percent, 20 percent, pre-match, post-match. And we had one more condition. It was a coin about this size, with 24 numbers written on it. And we asked them to put the coin somewhere in their hut, and every week, take a knife and scratch the number for that week -- week one, two, three, four -- scratch it like a minus if they didn't save and scratch it up and down if they saved.
Комусь пропонували 10 відсотків. "Збережіть 100 шилінгів цього тижня і ви отримаєте 10 відсотків." Комусь пропонували 20 відсотків. Комусь пропонували і 10, і 20 відсотків, але вони отримували це з відразою до втрат. Що таке відраза до втрат? Відраза до втрат — це ідея, що ми ненавидимо втрачати більше, ніж любимо отримувати. Тепер подумайте про того, кому ми дали 10%, і вони відклали 40 шилінгів. Вони відклали 40 шилінгів, ми дали їм ще 4, вони сказали велике дякую. Ця людина втратила шість. Ми б дали на шість більше, якби вони відклали сотню, але вони цього не розуміють. Ми створили те, що назвали передоплатою. Ми давали 10 шилінгів на початку тижня. Ми казали: "Вони вас чекають!" А потім, якщо хтось вкладав 40, ми казали, "О, ви вклали 40, ми залишаємо 4, а забираємо 6." Тож за умов передоплати і післяплати люди отримували 10 відсотків. Але у разі передоплати вони бачили, як гроші, яких вони не відклали, покидали їх рахунок. Тож у нас є повідомлення, повідомлення від дітей, 10 і 20 відсотків, передоплата і післяплата. І у нас була ще одна умова. Це була монета десь такого розміру, з 24 числами, написаними на ній. Ми просили покласти її десь у будинку і щотижня брати ножа і надрізати номер цього тижня — перший, другий, третій, четвертий тиждень — надрізати горизонтально, якщо вони не заощадили, і вертикально, якщо заощадили.
Now, think to yourself: Which one of those methods do you think worked the best? Text, text from the kids, 10 percent, 20 percent, beginning of the week, end of the week, and the coin? I'll tell you what the average people think. We've done these studies of prediction, both in the US and in Kenya. People think that 20 percent will get a lot of action, 10 percent less, the rest of it will do nothing -- kids, coin, doesn't matter. People think loss aversion will have a small effect.
Тепер подумайте: Який з цих методів, на вашу думку, працював найкраще? Повідомлення, повідомлення від дітей, 10 відсотків, 20 відсотків, початок тижня, кінець тижня чи монета? Я вам скажу, що думає пересічна людина. Ми провели такі дослідження з передбачення у США та Кенії. Люди думають, що 20 відсотків дадуть значний результат, а 10 відсотків менший, все інше ніякого результату взагалі — діти, монети, не важливо. Люди думають, що відраза до втрат матиме незначний ефект.
What actually happened? Sending a text reminder once a week helps a lot. Good news! This program lasted six months. People forget. Reminding people is great. Ten percent at the end of the week helped some more. Financial incentives work. Twenty percent at the end of the week -- just like 10 percent, no difference. Ten percent in the beginning of the week helps some more. Loss aversion works. Twenty percent in the beginning of the week, just like 10 percent in the beginning of the week, no difference. And the text message from the kids was just as effective as 20 percent plus loss aversion -- which is amazing, right? It's amazing how motivating messages from kids were. And one conclusion is we don't use kids enough.
Що ж сталося насправді? Нагадування раз на тиждень дуже допомагає. Добрі новини! Програма тривала пів року. Люди забувають. Нагадування працює. Десять відсотків в кінці тижня допомагає ще трохи. Фінансові інвестиції працюють. Двадцять відсотків наприкінці тижня — точно так, як і 10%. Десять відсотків на початку тижня допомагають ще більше. Відраза до втрат працює. Двадцять відсотків на початку тижня — так само, як і десять на початку. А повідомлення від дітей настільки ефективне, як 20 відсотків і відраза до втрат — це неймовірно, правда? Неймовірно, як мотивують повідомлення від дітей. І один з висновків — ми недостатньо використовуємо дітей.
(Laughter)
(Сміх)
And, of course, I don't mean in a child labor sense. But if you think about parents and their kids, we are the best that we can for our kids, and we think about the future, and I think we should think about how to use that amazing source of motivation to get parents to behave in a better way.
І, звичайно, я не маю на увазі дитячу працю. Але якщо подумати про батьків та дітей, ми намагаємося бути найкращими для наших дітей, ми думаємо про майбутнє, і я вважаю, що нам треба подумати, як використати це чудове джерело мотивації і змусити батьків поводитись краще.
But the big surprise of this study was the coin. The coin basically doubled savings compared to everything else. And now the question is: Why? What was it about the coin? So I'll tell you how I started thinking about the coin, and then we'll come back to it.
Але головним сюрпризом цього дослідження була монета. Використання монети практично подвоювало збережені гроші, порівнюючи з усім іншим. І важливе питання: Чому? Що у монеті було такого? Тож я розповім вам, як я почав думати про монету, і потім ми повернемося до неї.
So you know, when I do research on, let's say, buying coffee, I don't need to go anywhere. I can sit in my office. I've bought enough coffee. I know how it works. The details, I'm familiar with. When you do research in some of the poorest places in the world, you have to go and visit and see what's going on and get some insight about how the system works. And on that particular day, I'm in a place called Soweto in South Africa, and I'm sitting in a place that sells funeral insurance. You know, in the US people spend crazy amounts of money on weddings? In South Africa, it's funerals. People spend up to a year or two years of income on funerals. And I sit in this place -- by the way, before you judge the South Africans as being irrational with this, I just want to remind you that spending a lot of money on funerals compared to weddings, at least you know for sure you only have one.
Знаєте, коли я проводжу дослідження про, наприклад, купівлю кави, мені не потрібно нікуди йти, я у своєму офісі. Я купив достатньо кави. Я знаю, як це працює. Мені знайомі деталі. Коли ми проводимо дослідження у найбідніших куточках світу, нам треба там побувати і побачити, що відбувається, зрозуміти, як працює система. І у цей конкретний день я був у місті Совето у Південній Африці, і я сидів у офісі, де продають похоронне страхування. Знаєте, як у США люди витрачають купу грошей на весілля? У Південній Африці - це похорон. Люди витрачають прибуток за 1-2 роки на похорон. І я сиджу у цьому місці — до речі, поки ви не засудили африканців за безрозсудність у цьому питанні, я хочу вам нагадати, що, витрачаючи багато грошей на похорон, а не на весілля, ви будете певні, що другого не буде.
(Laughter)
(Сміх)
OK, so I sit in this place that sells funeral insurance. And this guy comes in with his son -- his son is about 12 -- and he buys funeral insurance for a week. It will cover 90 percent of his funeral expense only if he dies in the next seven days. Right? These are very poor people, they buy small amounts of insurance and small amount of soap and such. And he gets that certificate, and in a very ceremonious way, he gives it to his son. And as he gives it to his son, I think to myself, why the ceremony? What is this father doing? Now, think about the breadwinner that decides on that particular day to direct some money into insurance or savings. What is the family going to see tonight? They're going to see less. Right? At that level of poverty, there'll be less food, less kerosene, less water -- something less tonight. And what his father was doing and what our coin was trying to do is to say, yes, there's less food on the table, but there's another activity. You see, what happened is, there are many good, important economic activities, like savings and insurance, that are invisible. And now the question is: How do we make them visible?
Тож я сиджу у цьому місці, де видають похоронне страхування. Заходить чоловік з сином — сину десь 12 років — і він купує похоронне страхування на тиждень. Воно покриє 90 відсотків витрат на похорон, лише якщо він помре у найближчі 7 днів. Розумієте? Це дуже бідні люди, вони купують страхування на малі періоди, невелику кількість мила тощо. Він отримує цей сертифікат і дуже церемонійно передає його сину. Він передає це сину, а я думаю: до чого церемонія? Що батько робить? Тепер уявіть годувальника, який у цей день вирішує купити страхування чи відкласти гроші. Що сьогодні побачить родина? Родина сьогодні матиме менше. Чи не так? Це означає, що буде менше їжі, палива, води — чогось буде менше сьогодні. І батько намагався зробити те ж, що й монета, сказати: "Так? сьогодні буде менше їжі на столі, але є інший вклад." Бачите, є багато інших способів корисних вкладень коштів, наприклад, відкладання чи страхування, які ми не бачимо. І тепер питання: "Як нам їх побачити?"
So let's go back to our rocket model. We have to, first of all, look at the system and see where there's little things we can fix, with friction, where is there that we can remove friction? And then the next thing we want to do is to think broadly about the system, and say: What other motivations can we bring in? And that's a much more difficult exercise, and we don't always know what would work best. Is it going to be money? Is it going to be loss aversion? Is it going to be something that is visible? We don't know, and we have to try different things. We also have to realize that our intuition sometimes misleads us. We don't always necessarily know what would work the best.
Повернімося до моделі ракети. Спочатку нам потрібно подивитися на систему і побачити, які малі питання можна вирішити, бо є тертя, де ми можемо його усунути? І потім ми хочемо розглянути систему в цілому і замислитись: "Які ще стимули можна додати?" Це набагато складніше завдання, і ми не завжди знаємо, що спрацює найкраще. Чи будуть це гроші? Чи буде це уникнення втрат? Чи буде це щось більш очевидне? Ми не знаємо, і нам потрібно спробувати різні варіанти. Також треба розуміти, що інколи інтуїція підводить. Ми не можемо завжди знати, що спрацює найкраще.
So if we think about this gap between where we could be and where we are, it's a really sad thing to see this gap and to think about it. But the good news is, there's lots we can do. Some of the changes are easy, some of the changes are more complex. But if we'll attack each problem directly, not by just providing more information to people but trying to change the friction, add motivation, I think we can ... Can we close the gap? No. But can we get much better? Absolutely, yes.
Тож якщо подумати про цю прогалину між тим, що може бути, і тим, де ми є, дуже сумно її бачити і розуміти, де ми. Але добрі новини в тому, що ми багато чого можемо зробити. Деякі зміни прості, деякі складніші. Але якщо цілеспрямовано працювати над кожною проблемою, а не просто давати людям більше інформації, намагаючись знизити спротив, підвищити мотивацію, то я вважаю, що ми можемо... Можемо закрити прогалину? Ні. Можемо покращити ситуацію? Так, звичайно.
Thank you very much.
Дуже вам дякую.
(Applause)
(Оплески)