Hi. You might have noticed that I have half a beard. It's not because I lost a bet. Many years ago, I was badly burned. Most of my body is covered with scars, including the right side of my face. I just don't have hair. That's just how it happened. It looks symmetrical, but almost.
Olá! Vocês devem ter notado que tenho meia barba. E não é porque perdi uma aposta. Muitos anos atrás, sofri queimaduras graves. Tenho parte do corpo coberta por cicatrizes, incluindo o lado direito de meu rosto. Simplesmente não tenho pelos. Foi assim que aconteceu. Parece simétrico, mas só quase.
Anyway, now that we discussed facial hair, let's move to social science. And in particular, I want us to think about where is the potential for humanity and where we are now. And if you think about it, there's a big gap between where we think we could be and where we are, and it's in all kinds of areas.
Bem, agora que falei sobre pelos faciais, vou passar às ciências sociais. Em particular, quero que pensemos sobre até onde vai o potencial da humanidade e o ponto em que estamos. E, se pensarmos bem, há uma distância enorme entre onde achamos que poderíamos estar e onde estamos, e isso em todas as áreas possíveis.
So let me ask you: How many of you in the last month have eaten more than you think you should? Just kind of general. OK. How many of you in the last month have exercised less than you think you should? OK, and for how many of you has raising your hands twice been the most exercise you got today?
Deixem-me perguntar: quantos de vocês comeram mais do que acham que deveriam no mês passado? De maneira geral. Certo. Quantos de vocês acham que se exercitaram menos do que deveriam no mês passado? Certo, e para quantos de vocês levantar a mão duas vezes foi todo o exercício que fizeram hoje?
(Laughter)
(Risos)
How many of you have ever texted while driving? OK, we're getting honest. Let's test your honesty. How many people here in the last month have not always washed your hands when you left the bathroom?
Quantos de vocês já enviaram mensagens enquanto dirigiam? Certo, estão sendo honestos. Vamos testar a honestidade de vocês. Quantos aqui no mês passado não lavaram as mãos todas as vezes que foram ao banheiro?
(Laughter)
(Risos)
A little less honest. By the way, it's interesting how we're willing to admit texting and driving but not washing our hands, that's difficult.
Um pouco menos honesto. A propósito, é interessante como admitimos enviar mensagens dirigindo, mas é difícil dizer que não lavamos as mãos.
(Laughter)
(Risos)
We can go on and on. The problem, the topic is that there's lots of things when we know what we could do -- we could be very, very different, but we're acting in a very different way. And when we think how do we bridge that gap, the usual answer is, "Just tell people." For example, just tell people that texting and driving is dangerous. Did you know it's dangerous? You should stop doing it. You tell people something is dangerous, and they will stop.
E vai por aí afora. O problema é que há muitas coisas que sabemos o que poderíamos fazer, e poderíamos ser bem diferentes, mas agimos de modo bem distinto. E quando pensamos em como preencher essa lacuna, a resposta habitual é: "Basta falar às pessoas". Por exemplo, falar que enviar mensagens ao dirigir é perigoso. Sabiam que é perigoso? Deviam parar com isso. Você diz às pessoas que algo é perigoso e elas vão parar.
Texting and driving is one example. Another very sad example is that in the US, we spend between seven and eight hundred million dollars a year on what's called "financial literacy." And what do we get as a consequence of that? There was recently a study that looked at all the research ever to be conducted on financial literacy -- what's called a meta-analysis. And what they found is that when you tell people, you teach them financial literacy, they learn and they remember. But do people execute? Not so much. The improvement is about three or four percent immediately after the course, and then it goes down. And at the end of the day, the improvement is about 0.1 percent -- not zero, but as humanly close to zero as possible.
Enviar mensagens ao dirigir é um exemplo. Outro triste exemplo é que nos EUA investimos entre US$ 700 milhões e US$ 800 milhões por ano no que chamamos de "educação financeira". E qual o resultado disso? Há um estudo recente que analisou todas as pesquisas já conduzidas sobre educação financeira, chamado metanálise. Descobriram que quando ensinamos as pessoas sobre educação financeira, elas aprendem e se lembram. Mas elas põem isso em prática? Nem tanto. A melhora é de 3% ou 4% imediatamente após o curso, e depois diminui. E no fim das contas, a melhora é de cerca de 0,1%. Não é 0%, mas é o mais humanamente perto de 0% possível.
(Laughter)
(Risos)
So that's the sad news. The sad news is, giving information to people is just not a good recipe to change behavior. What is?
E essa é a má notícia: dar informação às pessoas talvez não seja a melhor receita para mudar hábitos. E qual seria?
Well, social science has made lots of strides, and the basic insight is that if we want to change behavior, we have to change the environment. The right way is not to change people, it's to change the environment. And I want to present a very simpleminded model of how to think about it: it's to think about behavioral change in the same way that we think about sending a rocket to space. When we think about sending a rocket to space, we want to do two main things. The first one is to reduce friction. We want to take the rocket and have as little friction as possible so it's the most aerodynamic possible. And the second thing is we want to load as much fuel as possible, to give it the most amount of motivation, energy to do its task. And behavior change is the same thing.
As ciências sociais tiveram grandes avanços, e a ideia básica é que, se queremos mudar hábitos, temos que mudar o ambiente. O jeito certo não é mudar as pessoas, e sim o ambiente. Quero apresentar uma forma singela de pensar sobre isso, mudando hábitos do mesmo modo que pensamos sobre mandar um foguete ao espaço e, para isso, temos duas metas principais. A primeira é reduzir a fricção. Queremos que o foguete tenha o mínimo possível de fricção, então ele é o mais aerodinâmico possível. E a segunda é levar o máximo possível de combustível, para lhe dar o máximo de impulso, a energia para executar a tarefa. E mudança de hábitos é a mesma coisa.
So let's first talk about friction. In this particular case study I'll tell you about, there's a pharmacy, an online pharmacy. Imagine you go to your doctor. You have a long-term illness, your doctor prescribes to you a medication, you sign up for this online pharmacy and you get your medication in the mail every 90 days. Every 90 days, medication, medication, medication. And this online pharmacy wants to switch people from branded medication to generic medication. So they send people letters, and they say, "Please, please, please, switch to generics. You will save money, we will save money, your employer will save money." And what do people do? Nothing.
Vou falar primeiro sobre a fricção. Neste estudo de caso específico, temos uma farmácia on-line. Imagine que você vai ao médico. Você tem uma doença crônica, seu médico prescreve o remédio, você se inscreve nesta farmácia on-line e recebe o remédio pelo correio a cada 90 dias. O remédio chega a cada três meses. E esta farmácia on-line quer que as pessoas troquem os remédios de marca por genéricos. Eles mandam cartas aos clientes dizendo: "Pelo amor de Deus, mudem para genéricos. Você vai economizar, nós também, e até mesmo o seu empregado". E o que as pessoas fazem? Nada!
So they try all kinds of things and nothing happens. So for one year, they give people an amazing offer. They send people a letter, and they say, "If you switch to generics now, it will be free for a whole year." Free for a whole year. Amazing! What percentage of people do you think switched? Less than 10 percent. At this point, they show up to my office. And they come to complain. Why did they pick me? I wrote a couple of papers on the "allure of free." In those papers, we showed that if you reduce the price of something for, let's say, 10 cents to one cent, nothing much happens. You reduce it from one cent to zero, now people get excited.
Eles tentam de tudo e nada acontece. Então eles fazem uma oferta fantástica por um ano. Eles enviam uma carta dizendo: "Se você mudar para genéricos agora, seu remédio será de graça por um ano". De graça por um ano. Fabuloso! Qual o percentual de pessoas vocês acham que mudaram? Menos de 10%. Nessa hora, eles aparecem no meu escritório. E vêm para reclamar. Por que me escolheram? Escrevi alguns artigos sobre o "fascínio pelo grátis". Nesses artigos, mostramos que se você reduz o preço de algo digamos, de US$ 0,10 para US$ 0,01, nada acontece. Se reduz de US$ 0,01 para zero, aí as pessoas se empolgam.
(Laughter)
And they said, "Look, we read these papers on 'free,' we gave 'free.' Not working as we expected. What's going on?" I said, "You know, maybe it's a question of friction." They said, "What do you mean?" I said, "People are starting with branded. They can do nothing and end with branded. To move to generic, they have to choose generic over branded, but they also have to do something. They have to return the letter." So this is what we call a "confounded design." Two things are happening at the same time. It's branded versus generic, but it's doing nothing versus doing something. So I said, "Why don't we switch it? Why don't we send people a letter and say, 'We're switching you to generics. You don't need to do anything. If you want to stay with branded, please return the letter.'"
E eles dizem: "Lemos artigos sobre o 'grátis' e demos o 'grátis'. Não foi como esperávamos. O que está acontecendo?" E eu disse: "Sabe, talvez seja uma questão de fricção". E eles: "Como assim?" E eu: "As pessoas começam com os de marca. Eles não têm escolha e ficam com os de marca. Para mudar para genéricos, eles têm que escolher entre genéricos e de marca, mas também têm que fazer algo. Elas têm que responder à carta". Isso é o que chamamos de "fator de confusão": duas coisas acontecem ao mesmo tempo. São os de marca versus genéricos, mas também é inércia versus ação. E eu disse: "Por que não invertemos? Que tal enviar uma carta dizendo: 'Vamos mudar seu remédio para genérico. Você não precisa fazer nada. Mas se quiser ficar com os de marca, por favor, envie resposta'".
(Laughter)
(Risos)
Right? What do you think happened? Lawyers, lawyers happened.
Certo? O que acham que aconteceu? Os advogados entraram em cena.
(Laughter)
(Risos)
It turns out, this is illegal.
Acontece que isso é ilegal.
(Laughter)
(Risos)
By the way, for brainstorming and creativity, doing things that are illegal and immoral, it's fine, as long as it's just in the brainstorming phase.
Num momento criativo e de troca de ideias, tudo bem fazer coisas ilegais e imorais, mas só na fase de troca de ideias. (Risos)
(Laughter)
But this was the purity of the idea, because the initial design was the branded had the no-action benefit. In my illegal, immoral design, generic had the no-action benefit. But they agreed to give people a T-intersection: send people a letter and say, "If you don't return this letter, we will be forced to stop your medications. But when you return the letter, you could choose branded at this price, generic at this price." Now people had to take an action. They were on even footing. Right? It wasn't that one had the no-action benefit. What percentage do you think switched? The vast majority switched. So what does it tell us? Do people like generics, or do we like branded? We hate returning letters.
Mas aí está a inocência da ideia, porque no cenário inicial os de marca tinham o benefício da inércia. No meu cenário ilegal e imoral, os genéricos se beneficiavam da inércia. Mas eles concordaram em oferecer uma terceira via. Enviar uma carta dizendo: "Se você não responder esta carta, seremos obrigados a parar as entregas. Mas quando você responder, poderá escolher os de marca a tal preço, ou genéricos a tal preço". E assim as pessoas têm que decidir. Ficaram em pé de igualdade, certo? Ninguém tem o benefício da inércia. Qual porcentagem acham que fez a troca? A grande maioria trocou. E o que isso nos diz: que gostamos dos genéricos ou dos remédios de marca? Que odiamos responder cartas.
(Laughter)
(Risos)
This is the story of friction: small things really matter. And friction is about taking the desired behavior and saying: Where do we have too much friction so it's slowing people down from acting on it? And every time you see that the desired behavior and the easy behavior are not aligned, it means we want to try and realign them.
Eis a moral da história da fricção: pequenas coisas importam muito. E fricção é sobre pegar o hábito desejado e pensar: "Onde temos tanta fricção que isso desencoraja as pessoas a agir?" E quando perceberem que o hábito desejado e o hábito fácil estão desalinhados, significa que devemos tentar realinhá-los.
That's the first part. We talked about friction. Now let's talk about motivation. In this particular study, we were trying to get very poor people in a slum called Kibera in Kenya to save a little bit of money for a rainy day. You know, if you're very, very poor, you have no extra money, you live hand to mouth, and from time to time, bad things happen. And when something bad happens, you have nothing to draw on, you borrow. The Kibera people can borrow at sometimes up to 10 percent interest a week. And then, of course, it's really hard to get out of it. You live hand to mouth, something bad happens, you borrow, things get worse and worse and worse. So we wanted people to keep a little bit of money for a rainy day. And we thought about what is the motivation, what is the fuel that we need to add? And we tried all kinds of things. Some people, we texted them once a week and said, "Please try to save 100 shillings" -- about a dollar -- "this week." Some people, we sent a text message as if it came from their kids. So it said, "Hi Mom, hi Dad, this is little Joey" -- whatever the name of the kid was -- "Try and save 100 shillings this week for the future of our family." Right? I'm Jewish, a little bit of guilt always works.
E foi-se a primeira parte. Falei sobre fricção, passarei ao impulso. Neste estudo específico, incentivamos pessoas em um bairro pobre chamado Kibera, no Quênia, a guardar algum dinheiro para os tempos difíceis. Mas, se você é muito pobre, nunca sobra dinheiro, você vive no sufoco e, de vez em quando, coisas ruins acontecem. E nessas horas, você não tem ao que recorrer, faz um empréstimo. Em Kibera, as pessoas podem chegar a pagar até 10% de juros por semana. E, claro, é muito difícil sair dessa. Você vive no sufoco, algo ruim acontece, faz um empréstimo, e as coisas pioram cada vez mais. Pretendemos que as pessoas guardem algum dinheiro para tempos difíceis. Pensamos sobre qual seria o impulso, qual o combustível a ser adicionado? E tentamos de tudo. Para alguns, enviamos mensagens semanais dizendo: "Por favor, tente guardar 100 shillings", cerca de US$ 1, "esta semana". Para outros, enviamos mensagens como se fossem dos filhos deles. Elas diziam: "Oi pai, oi mãe, aqui é o Joãozinho", ou qualquer que fosse o nome, "tente guardar 100 shillings esta semana para o futuro de nossa família". Sou judeu e um pouco de culpa sempre funciona.
(Laughter)
(Risos)
Some people got 10 percent. "Save up to a hundred shillings, we'll give you 10 percent." Some people got 20 percent. Some people got also 10 percent and 20 percent, but they got it with loss aversion. What is loss aversion? Loss aversion is the idea that we hate losing more than we enjoy gaining. Now, think about somebody who is in a 10-percent condition and they put 40 shillings in. They put 40 shillings, we give them four more, they say thank you very much. That person gave up six. They could have gotten six more if they gave a hundred, but they don't see it. So we created what we call pre-match. We put the 10 shillings in at the beginning of the week. We said, "It's waiting for you!" And then if somebody puts 40 in, we say, "Oh, you put 40 in, we're leaving four, and we're taking six back." So in both cases, pre-match or post-match, people get 10 percent. But in the pre-match, they see the money they did not match leaving their account. So we have text, text from kids, 10 percent, 20 percent, pre-match, post-match. And we had one more condition. It was a coin about this size, with 24 numbers written on it. And we asked them to put the coin somewhere in their hut, and every week, take a knife and scratch the number for that week -- week one, two, three, four -- scratch it like a minus if they didn't save and scratch it up and down if they saved.
Para alguns dávamos 10%. "Guarde até 100 shillings e te daremos 10%." Para outros dávamos 20%. Alguns até conseguiram 10% e 20%, mas foi por aversão à perda. O que é aversão à perda? É a ideia de que odiamos perder mais do que gostamos de ganhar. Pense em alguém que está com a taxa de 10% e eles guardam 40 shillings. Depositam 40 shillings, damos a eles mais 4, e eles agradecem muito. Aquela pessoa abre mão de seis. Podiam receber mais 6 se depositassem 100, mas não percebem. Então criamos o que chamamos de pré-resultado. Depositamos dez shillings no começo da semana. E dizemos: "Está te esperando!" E se alguém guarda 40 dizemos: "Ah! Você depositou 40; deixaremos 4 e levaremos 6 embora". Em ambos os casos, pré ou pós-resultado, as pessoas recebem 10%. Mas com o pré-resultado, eles veem o dinheiro que deixaram ir embora. Então temos nossas mensagens e as das crianças, 10%, 20%, pré-resultado, pós-resultado. E temos mais uma condição. É uma moeda desse tamanho, com 24 números escritos nela. Pedimos que eles coloquem a moeda em algum lugar da cabana e a cada semana risquem com uma faca o número daquela semana; semana um, dois, três, quatro: risquem um sinal de menos quando não guardarem, e risquem na vertical quando guardarem.
Now, think to yourself: Which one of those methods do you think worked the best? Text, text from the kids, 10 percent, 20 percent, beginning of the week, end of the week, and the coin? I'll tell you what the average people think. We've done these studies of prediction, both in the US and in Kenya. People think that 20 percent will get a lot of action, 10 percent less, the rest of it will do nothing -- kids, coin, doesn't matter. People think loss aversion will have a small effect.
Agora, pensem um pouco. Qual desses métodos vocês acham que funcionou melhor? Nossas mensagens, as das crianças, 10%, 20%, no começo da semana, no fim da semana, ou a moeda? Vou dizer o que as pessoas em geral pensam. Fizemos esses estudos de prognóstico, tanto nos EUA como no Quênia. As pessoas acham que os 20% terão mais resultado, os 10% um pouco menos, e que o resto não dará em nada, as crianças, a moeda, tanto faz. Acham que a aversão à perda terá um pequeno impacto.
What actually happened? Sending a text reminder once a week helps a lot. Good news! This program lasted six months. People forget. Reminding people is great. Ten percent at the end of the week helped some more. Financial incentives work. Twenty percent at the end of the week -- just like 10 percent, no difference. Ten percent in the beginning of the week helps some more. Loss aversion works. Twenty percent in the beginning of the week, just like 10 percent in the beginning of the week, no difference. And the text message from the kids was just as effective as 20 percent plus loss aversion -- which is amazing, right? It's amazing how motivating messages from kids were. And one conclusion is we don't use kids enough.
E o que aconteceu de fato? Mandar uma mensagem semanalmente ajudou muito. Boa notícia! O programa durou seis meses. Pessoas esquecem. Lembrá-las é ótimo. Os 10% no fim da semana ajudaram um pouco mais. Incentivos financeiros funcionam. Os 20% no fim da semana, foi quase como os 10%, sem diferença. Os 10% no início da semana ajudaram um pouco mais. Aversão à perda funciona. Os 20% no começo da semana, não tiveram diferença para os 10% no início da semana. E a mensagem das crianças foi tão efetiva quanto os 20% somados com a aversão à perda. O que é impressionante, não? É incrível como as mensagens das crianças foram motivadoras. E uma das conclusões é a de que não usamos as crianças o suficiente.
(Laughter)
(Risos)
And, of course, I don't mean in a child labor sense. But if you think about parents and their kids, we are the best that we can for our kids, and we think about the future, and I think we should think about how to use that amazing source of motivation to get parents to behave in a better way.
E, claro, não é no sentido de trabalho infantil. Mas se pensarem nos pais e seus filhos, fazemos o nosso melhor por nossos filhos, e pensamos no futuro, e penso que devíamos pensar sobre como usar essa incrível fonte de motivação para fazer os pais agirem de um jeito melhor.
But the big surprise of this study was the coin. The coin basically doubled savings compared to everything else. And now the question is: Why? What was it about the coin? So I'll tell you how I started thinking about the coin, and then we'll come back to it.
Mas a grande surpresa do estudo foi a moeda. Ela gerou o dobro de economias comparada com os outros métodos. A pergunta é: por quê? O que tem essa moeda? Vou contar como comecei a pensar na moeda, e voltarei a esse ponto.
So you know, when I do research on, let's say, buying coffee, I don't need to go anywhere. I can sit in my office. I've bought enough coffee. I know how it works. The details, I'm familiar with. When you do research in some of the poorest places in the world, you have to go and visit and see what's going on and get some insight about how the system works. And on that particular day, I'm in a place called Soweto in South Africa, and I'm sitting in a place that sells funeral insurance. You know, in the US people spend crazy amounts of money on weddings? In South Africa, it's funerals. People spend up to a year or two years of income on funerals. And I sit in this place -- by the way, before you judge the South Africans as being irrational with this, I just want to remind you that spending a lot of money on funerals compared to weddings, at least you know for sure you only have one.
Quando faço pesquisa sobre, sei lá, comprar café, não preciso nem sair. Fico no escritório, já comprei bastante café, sei bem como é. Estou familiarizado com os detalhes. Quando pesquisamos em um dos lugares mais pobres do mundo, temos que ir lá e ver como são as coisas e ter um panorama de como tudo funciona. E nessa ocasião, eu estava num lugar chamado Soweto, na África do Sul, sentado num local que vendia seguros de assistência funeral. Sabe como nos EUA as pessoas gastam fortunas em casamentos? Na África do Sul, é em funerais. Pessoas gastam até dois anos de salário em funerais. Sentei nesse lugar... e antes que julguem os sul-africanos como irracionais por isso, deixem-me lembrá-los que ao gastar rios de dinheiro com funerais em vez de com casamentos, pelo menos você sabe que será apenas uma vez.
(Laughter)
(Risos)
OK, so I sit in this place that sells funeral insurance. And this guy comes in with his son -- his son is about 12 -- and he buys funeral insurance for a week. It will cover 90 percent of his funeral expense only if he dies in the next seven days. Right? These are very poor people, they buy small amounts of insurance and small amount of soap and such. And he gets that certificate, and in a very ceremonious way, he gives it to his son. And as he gives it to his son, I think to myself, why the ceremony? What is this father doing? Now, think about the breadwinner that decides on that particular day to direct some money into insurance or savings. What is the family going to see tonight? They're going to see less. Right? At that level of poverty, there'll be less food, less kerosene, less water -- something less tonight. And what his father was doing and what our coin was trying to do is to say, yes, there's less food on the table, but there's another activity. You see, what happened is, there are many good, important economic activities, like savings and insurance, that are invisible. And now the question is: How do we make them visible?
Daí sentei naquele lugar que vendia seguros de assistência funeral. E entrou um cara com o filho, que devia ter uns 12 anos, e ele pagou o seguro de assistência funeral por uma semana. Isso cobriria 90% das despesas do funeral só se ele morresse nos próximos sete dias. Essas são pessoas muito pobres, que compram pequenas cotas de seguro e pequenas porções de sabão e etc. E ele pegou a apólice e, de um jeito bem cerimonioso, a entregou ao filho. E quando ele fez isso, pensei: "Por que tanta cerimônia? O que esse pai está fazendo?" Pensem no pai de família que decide, naquele dia em particular, direcionar algum dinheiro para seguro ou poupança. O que aquela família verá aquela noite? Eles verão menos. Nesse nível de pobreza, haverá menos comida, querosene, água, alguma coisa a menos nessa noite. E o que aquele pai estava fazendo, e o que nossa moeda tentava fazer, é dizer, sim, há menos comida na mesa, mas há outra operação. Acontece que há muitas operações econômicas boas e importantes, como poupança e seguros, que são invisíveis. E a questão é: como torná-las visíveis?
So let's go back to our rocket model. We have to, first of all, look at the system and see where there's little things we can fix, with friction, where is there that we can remove friction? And then the next thing we want to do is to think broadly about the system, and say: What other motivations can we bring in? And that's a much more difficult exercise, and we don't always know what would work best. Is it going to be money? Is it going to be loss aversion? Is it going to be something that is visible? We don't know, and we have to try different things. We also have to realize that our intuition sometimes misleads us. We don't always necessarily know what would work the best.
Voltemos ao nosso exemplo do foguete. Antes de tudo, devemos observar o sistema e achar pequenas coisas que podemos melhorar, no que tange à fricção, em quais pontos podemos remover a fricção? Em seguida devemos pensar de modo abrangente sobre o sistema, e dizer: "Quais outros impulsos podemos incluir?" E esse é um exercício bem mais difícil, pois nunca sabemos o que vai funcionar melhor. Será o dinheiro? Será a aversão à perda? Ou será algo mais visível? Não sabemos, e temos que tentar coisas diferentes. Também temos que perceber que nossa intuição às vezes nos engana. Nem sempre saberemos o que funcionará melhor.
So if we think about this gap between where we could be and where we are, it's a really sad thing to see this gap and to think about it. But the good news is, there's lots we can do. Some of the changes are easy, some of the changes are more complex. But if we'll attack each problem directly, not by just providing more information to people but trying to change the friction, add motivation, I think we can ... Can we close the gap? No. But can we get much better? Absolutely, yes.
E se pensarmos sobre essa distância entre o que poderíamos ser e o que somos, é muito triste percebê-la e pensar nela. A boa notícia é que há muito que podemos fazer. Algumas mudanças são fáceis, outras são mais complexas. Mas será que se atacarmos diretamente cada problema, não apenas dando mais informação às pessoas, mas tentando diminuir a fricção, adicionar impulso, podemos eliminar a distância? Não. Mas podemos nos tornar bem melhores?
Thank you very much.
Certamente que sim.
Muito obrigado.
(Applause)
(Aplausos)