Hi. You might have noticed that I have half a beard. It's not because I lost a bet. Many years ago, I was badly burned. Most of my body is covered with scars, including the right side of my face. I just don't have hair. That's just how it happened. It looks symmetrical, but almost.
Olá. Já devem ter reparado que só tenho metade da barba. Não é porque perdi uma aposta. Há muitos anos, fiquei gravemente queimado A maior parte do meu corpo está coberta de cicatrizes incluindo o lado direito do meu rosto. Não tenho cabelo. Foi isso que aconteceu. Parece simétrico, é quase.
Anyway, now that we discussed facial hair, let's move to social science. And in particular, I want us to think about where is the potential for humanity and where we are now. And if you think about it, there's a big gap between where we think we could be and where we are, and it's in all kinds of areas.
Mas agora que discutimos os pelos faciais, vamos às ciências sociais. Em particular, pensemos onde fica o potencial da humanidade e onde estamos agora. Se pensarem nisso, há um grande fosso entre onde pensamos poder estar e onde estamos, e é em todo o tipo de áreas.
So let me ask you: How many of you in the last month have eaten more than you think you should? Just kind of general. OK. How many of you in the last month have exercised less than you think you should? OK, and for how many of you has raising your hands twice been the most exercise you got today?
Por isso, vou perguntar-vos: No mês passado, quem comeu mais do que aquilo que acha que devia? Apenas em geral. Ok. No mês passado, quem aqui se exercitou menos do que aquilo que acha que devia? Ok, e para aqueles que levantaram as mãos duas vezes qual foi o maior exercício que fizeram hoje?
(Laughter)
(Risos)
How many of you have ever texted while driving? OK, we're getting honest. Let's test your honesty. How many people here in the last month have not always washed your hands when you left the bathroom?
Quantos de vocês já enviaram mensagens enquanto conduziam? Ok, estamos a ficar honestos. Vamos testar a vossa honestidade. Quantas pessoas aqui, no mês passado, não lavou sempre as mãos depois de sair da casa de banho?
(Laughter)
(Risos)
A little less honest. By the way, it's interesting how we're willing to admit texting and driving but not washing our hands, that's difficult.
Um bocadinho menos honestos. Já agora, é interessante como estamos dispostos a admitir enviar SMS e conduzir mas não lavar as mãos, isso é difícil.
(Laughter)
(Risos)
We can go on and on. The problem, the topic is that there's lots of things when we know what we could do -- we could be very, very different, but we're acting in a very different way. And when we think how do we bridge that gap, the usual answer is, "Just tell people." For example, just tell people that texting and driving is dangerous. Did you know it's dangerous? You should stop doing it. You tell people something is dangerous, and they will stop.
E podíamos continuar com isto. O problema é que há muitas coisas que nós sabemos que podíamos fazer — podíamos ser muito, muito diferentes, mas agimos de uma forma diferente. Quando pensamos como eliminamos esse fosso, a resposta usual é: "Simplesmente, diz às pessoas." Por exemplo, dizer às pessoas que enviar SMS e conduzir é perigoso. Sabiam que é perigoso? Deviam ter deixado de o fazer. Dizer às pessoas que algo é perigoso e elas vão parar.
Texting and driving is one example. Another very sad example is that in the US, we spend between seven and eight hundred million dollars a year on what's called "financial literacy." And what do we get as a consequence of that? There was recently a study that looked at all the research ever to be conducted on financial literacy -- what's called a meta-analysis. And what they found is that when you tell people, you teach them financial literacy, they learn and they remember. But do people execute? Not so much. The improvement is about three or four percent immediately after the course, and then it goes down. And at the end of the day, the improvement is about 0.1 percent -- not zero, but as humanly close to zero as possible.
Usar o telemóvel enquanto se conduz é um exemplo. Outro exemplo lamentável é que, nos EUA, nós gastamos entre setecentos a oitocentos milhões de dólares por ano no que se chama 'literacia financeira.' E o que obtemos em consequência disso? Um estudo recente analisou toda a pesquisa já realizada em literacia financeira — a chamada meta-análise. Descobriram que, quando dizemos às pessoas, quando lhes ensinamos literacia financeira, elas aprendem e lembram-se. Mas as pessoas executam? Nem por isso. A melhoria é à volta de três a quatro por cento, imediatamente depois do curso, e depois diminui. E, no final, a melhoria é à volta de 0,1% — não é zero, mas o mais humanamente perto do zero possível.
(Laughter)
(Risos)
So that's the sad news. The sad news is, giving information to people is just not a good recipe to change behavior. What is?
E essa é a triste notícia. A triste notícia é que dar informação às pessoas não é uma boa receita para mudar comportamentos. Então, qual é?
Well, social science has made lots of strides, and the basic insight is that if we want to change behavior, we have to change the environment. The right way is not to change people, it's to change the environment. And I want to present a very simpleminded model of how to think about it: it's to think about behavioral change in the same way that we think about sending a rocket to space. When we think about sending a rocket to space, we want to do two main things. The first one is to reduce friction. We want to take the rocket and have as little friction as possible so it's the most aerodynamic possible. And the second thing is we want to load as much fuel as possible, to give it the most amount of motivation, energy to do its task. And behavior change is the same thing.
Bem, as ciências sociais progrediram imenso, e a visão básica é que, se queremos mudar comportamentos, teremos de mudar o ambiente. O caminho certo não é mudar as pessoas, é mudar o seu ambiente. E quero apresentar um modelo simples de como pensar nisto: é pensar na mudança de comportamento da mesma forma que pensamos em lançar um foguetão para o espaço. Quando pensamos em lançar um foguetão para o espaço, queremos fazer duas coisas importantes. A primeira é diminuir a fricção. Queremos lançar o foguetão e ter a menor fricção possível assim, tem de ser o mais aerodinâmico possível. E a segunda coisa que queremos é pôr o máximo de combustível possível, para dar mais motivação, mais energia para cumprir a sua tarefa. A mudança de comportamentos é a mesma coisa.
So let's first talk about friction. In this particular case study I'll tell you about, there's a pharmacy, an online pharmacy. Imagine you go to your doctor. You have a long-term illness, your doctor prescribes to you a medication, you sign up for this online pharmacy and you get your medication in the mail every 90 days. Every 90 days, medication, medication, medication. And this online pharmacy wants to switch people from branded medication to generic medication. So they send people letters, and they say, "Please, please, please, switch to generics. You will save money, we will save money, your employer will save money." And what do people do? Nothing.
Falemos então sobre fricção. Neste estudo em particular de que vou falar há uma farmácia "online". Imaginem que vão ao médico. Têm uma doença prolongada. O médico prescreve uma medicação, vocês inscrevem-se nesta farmácia "online" e recebem o medicamento pelo correio a cada 90 dias. A cada 90 dias, medicamento, medicamento, medicamento. Esta farmácia "online" quer que as pessoas mudem de medicamentos de marca para genéricos. Então, enviam cartas às pessoas, em que dizem: "Mudem para genéricos, por favor, por favor." "Vocês poupam, nós pouparemos, o vosso patrão poupará dinheiro." E o que fazem as pessoas? Nada.
So they try all kinds of things and nothing happens. So for one year, they give people an amazing offer. They send people a letter, and they say, "If you switch to generics now, it will be free for a whole year." Free for a whole year. Amazing! What percentage of people do you think switched? Less than 10 percent. At this point, they show up to my office. And they come to complain. Why did they pick me? I wrote a couple of papers on the "allure of free." In those papers, we showed that if you reduce the price of something for, let's say, 10 cents to one cent, nothing much happens. You reduce it from one cent to zero, now people get excited.
Eles tentam de tudo um pouco, e nada acontece. Por isso, durante um ano, eles dão às pessoas uma oferta fantástica. Enviam uma carta a dizer: "Se mudarem agora para genéricos, será gratuito o ano todo." Gratuito todo o ano. Extraordinário! Que percentagem de pessoas acham que mudaram? Menos de 10%. Nesta altura, eles vêm ao meu escritório. E vêm para se queixar. Porque me escolheram? Escrevi alguns artigos sobre "o fascínio do grátis". Nesses artigos, mostrámos que, se reduzirmos o preço de algo de 10 cêntimos para 1 cêntimo, quase nada acontece. Se reduzirmos de um cêntimo para zero, as pessoas ficam animadas.
(Laughter)
(Risos)
And they said, "Look, we read these papers on 'free,' we gave 'free.' Not working as we expected. What's going on?" I said, "You know, maybe it's a question of friction." They said, "What do you mean?" I said, "People are starting with branded. They can do nothing and end with branded. To move to generic, they have to choose generic over branded, but they also have to do something. They have to return the letter." So this is what we call a "confounded design." Two things are happening at the same time. It's branded versus generic, but it's doing nothing versus doing something. So I said, "Why don't we switch it? Why don't we send people a letter and say, 'We're switching you to generics. You don't need to do anything. If you want to stay with branded, please return the letter.'"
E disseram: "Veja, nós lemos esses artigos "sobre dar 'grátis', e demos 'grátis'." "Não funcionou como esperávamos. O que se passa?". Eu disse: "Talvez seja uma questão de fricção.". Eles perguntaram: "O que quer dizer?" Eu disse: "As pessoas começam com marcas. "Não fazem nada e continuam com as marcas. "Para essa mudança, eles têm de optar por um genérico em vez da marca, "mas também têm de fazer outra coisa. "Têm de devolver a carta." Chamamos a isso um "design confuso". Estão duas coisas a acontecer ao mesmo tempo. É marca contra genérico, mas é também não fazer nada contra fazer alguma coisa. Portanto, perguntei: "Então porque não mudam? "Porque não enviamos cartas a dizer: 'Nós estamos a mudar para genéricos. " 'Não precisa de fazer nada.' " 'Se quiser ficar com os de marca, por favor, devolva a carta'."
(Laughter)
(Risos)
Right? What do you think happened? Lawyers, lawyers happened.
Certo? O que acham que aconteceu? Advogados, advogados foi o que aconteceu.
(Laughter)
(Risos)
It turns out, this is illegal.
Acontece que isto é ilegal.
(Laughter)
(Risos)
By the way, for brainstorming and creativity, doing things that are illegal and immoral, it's fine, as long as it's just in the brainstorming phase.
Já agora, para uma troca de ideias e criatividade, fazer coisas que são ilegais e imorais, está bem, desde que estejam em fase de discussão.
(Laughter)
(Risos)
But this was the purity of the idea, because the initial design was the branded had the no-action benefit. In my illegal, immoral design, generic had the no-action benefit. But they agreed to give people a T-intersection: send people a letter and say, "If you don't return this letter, we will be forced to stop your medications. But when you return the letter, you could choose branded at this price, generic at this price." Now people had to take an action. They were on even footing. Right? It wasn't that one had the no-action benefit. What percentage do you think switched? The vast majority switched. So what does it tell us? Do people like generics, or do we like branded? We hate returning letters.
Mas isto era a pureza da ideia, porque, no plano inicial, era a marca que tinha o benefício da não-ação. No meu plano ilegal e imoral, eram os genéricos que tinham o benefício da não-ação. Mas concordaram em dar às pessoas uma intersecção em T: enviar às pessoas uma carta a dizer: "Se não devolverem esta carta, "seremos forçados a suspender o seu medicamento." "Mas, se devolver a carta, pode escolher a marca a este preço, "ou o genérico a este preço". Agora, as pessoas tinham de tomar uma ação. Estavam agora em pé de igualdade. Nenhum deles tinha o benefício da não-ação. Que percentagem pensam que mudou? A vasta maioria mudou. O que é que isso nos diz? As pessoas gostam de genéricos, ou gostam de marcas? Odiamos devolver cartas.
(Laughter)
(Risos)
This is the story of friction: small things really matter. And friction is about taking the desired behavior and saying: Where do we have too much friction so it's slowing people down from acting on it? And every time you see that the desired behavior and the easy behavior are not aligned, it means we want to try and realign them.
Esta é a história da fricção: pequenas coisas são importantes. A fricção é agarrar no comportamento desejado e dizer: "Onde é que temos demasiada fricção "que desencoraja as pessoas a agir?" Sempre que virem que o comportamento desejado e o comportamento fácil não estão alinhados, significa que queremos tentar ajustá-los.
That's the first part. We talked about friction. Now let's talk about motivation. In this particular study, we were trying to get very poor people in a slum called Kibera in Kenya to save a little bit of money for a rainy day. You know, if you're very, very poor, you have no extra money, you live hand to mouth, and from time to time, bad things happen. And when something bad happens, you have nothing to draw on, you borrow. The Kibera people can borrow at sometimes up to 10 percent interest a week. And then, of course, it's really hard to get out of it. You live hand to mouth, something bad happens, you borrow, things get worse and worse and worse. So we wanted people to keep a little bit of money for a rainy day. And we thought about what is the motivation, what is the fuel that we need to add? And we tried all kinds of things. Some people, we texted them once a week and said, "Please try to save 100 shillings" -- about a dollar -- "this week." Some people, we sent a text message as if it came from their kids. So it said, "Hi Mom, hi Dad, this is little Joey" -- whatever the name of the kid was -- "Try and save 100 shillings this week for the future of our family." Right? I'm Jewish, a little bit of guilt always works.
Essa é a primeira parte. Falámos sobre a fricção. Agora falemos sobre a motivação. Neste estudo em particular, tentámos levar pessoas muito pobres duma favela chamada Kibera, no Quénia, a juntar algum dinheiro para os tempos mais difíceis. Se forem muito, muito pobres, não têm dinheiro extra, vivem sobrevivendo, e de vez em quando, acontecem coisas más. Quando algo mau acontece, não há dinheiro de parte, pede-se emprestado. O povo de Kibera pode pedir emprestado, por vezes com 10% de juros por semana. E depois, claro, é muito difícil sair disso. Se vivem numa situação precária, algo mau acontece, e pedem emprestado, as coisas pioram ainda mais. Por isso, queremos que as pessoas guardem um pouco para os dias de necessidade. E pensámos qual seria a motivação, qual seria o estímulo que precisávamos de adicionar? Tentámos todo o tipo de coisas. A algumas pessoas, enviámos mensagens uma vez por semana a dizer: "Por favor tente guardar 100 xelins" — cerca de um dólar — "esta semana." A outras, enviámos a mensagem como se fosse escrita pelos filhos deles. Assim, dizia: "Olá Mãe, olá Pai, aqui é o Joãozinho" — qualquer que fosse o nome do miúdo — "Tenta juntar 100 xelins esta semana para o futuro da nossa família". Eu sou judeu e, por isso, um pouco de culpa sempre funciona.
(Laughter)
(Risos)
Some people got 10 percent. "Save up to a hundred shillings, we'll give you 10 percent." Some people got 20 percent. Some people got also 10 percent and 20 percent, but they got it with loss aversion. What is loss aversion? Loss aversion is the idea that we hate losing more than we enjoy gaining. Now, think about somebody who is in a 10-percent condition and they put 40 shillings in. They put 40 shillings, we give them four more, they say thank you very much. That person gave up six. They could have gotten six more if they gave a hundred, but they don't see it. So we created what we call pre-match. We put the 10 shillings in at the beginning of the week. We said, "It's waiting for you!" And then if somebody puts 40 in, we say, "Oh, you put 40 in, we're leaving four, and we're taking six back." So in both cases, pre-match or post-match, people get 10 percent. But in the pre-match, they see the money they did not match leaving their account. So we have text, text from kids, 10 percent, 20 percent, pre-match, post-match. And we had one more condition. It was a coin about this size, with 24 numbers written on it. And we asked them to put the coin somewhere in their hut, and every week, take a knife and scratch the number for that week -- week one, two, three, four -- scratch it like a minus if they didn't save and scratch it up and down if they saved.
Algumas pessoas ganhavam 10%. "Junta até 100 xelins e nós damos-te os 10%." Algumas pessoas ganhavam 20%. Outras também ganhavam 10% e 20%, mas conseguiram-no com aversão à perda. O que é a aversão à perda? Aversão à perda é a ideia de que detestamos mais perder do que desfrutamos em ganhar. Agora, pensem em alguém que está na situação dos 10% e coloca 40 xelins. Eles põem 40 xelins, nós damos mais quatro, eles agradecem muito. A pessoa desistiu de seis. Eles podiam ter mais seis se dessem cem, mas não veem isso. Assim, criámos o que chamamos de pré-jogo. Pusemos de lado 10 xelins no início da semana. Dissemos: "Isto fica à tua espera!". Então, se alguém põe 40 de lado, dizemos: "Oh, puseste 40, "nós deixamos quatro, e retiramos seis." Em ambos os casos, antes e após o jogo, as pessoas recebem os 10%. Mas no pré-jogo, eles veem o dinheiro em que não tinham reparado a sair das suas contas. Assim, temos; mensagens, mensagem de miúdos, 10%, 20%, pré-jogo, pós-jogo. E nós ainda tínhamos outra situação. Era uma moeda deste tamanho, com 24 números escritos nela. Pedimos-lhes para colocarem a moeda algures na sua cabana, e todas as semanas, pegar numa faca e raspar o número dessa semana — semana um, dois, três, quatro — riscar com um sinal de menos, se não poupassem nada e riscar para cima e para baixo se poupassem.
Now, think to yourself: Which one of those methods do you think worked the best? Text, text from the kids, 10 percent, 20 percent, beginning of the week, end of the week, and the coin? I'll tell you what the average people think. We've done these studies of prediction, both in the US and in Kenya. People think that 20 percent will get a lot of action, 10 percent less, the rest of it will do nothing -- kids, coin, doesn't matter. People think loss aversion will have a small effect.
Agora, pensem: Qual desses métodos acham que funcionou melhor? As mensagens, as mensagens dos miúdos, os 10%, os 20%, o início da semana, o final da semana, ou a moeda? Vou dizer-vos o que a maioria das pessoas pensou. Fizemos todos estes estudos de previsão, em ambos os países — EUA e Quénia. As pessoas pensaram que os 20% os levaria a muita ação, os 10% menos, o restante não faria nada — miúdos, moedas, não interessava. As pessoas pensam que a aversão à perda teria pouco efeito.
What actually happened? Sending a text reminder once a week helps a lot. Good news! This program lasted six months. People forget. Reminding people is great. Ten percent at the end of the week helped some more. Financial incentives work. Twenty percent at the end of the week -- just like 10 percent, no difference. Ten percent in the beginning of the week helps some more. Loss aversion works. Twenty percent in the beginning of the week, just like 10 percent in the beginning of the week, no difference. And the text message from the kids was just as effective as 20 percent plus loss aversion -- which is amazing, right? It's amazing how motivating messages from kids were. And one conclusion is we don't use kids enough.
O que realmente aconteceu? Enviar um lembrete uma vez por semana ajuda imenso. Boas notícias! Este programa demorou seis meses. As pessoas esquecem-se. Lembrar às pessoas é importante. Os 10% no final da semana ajudou mais um pouco. Os incentivos financeiros resultam. Os 20% no fim da semana, tal como os 10%, não há diferença. Os 10% no início da semana ajudam mais um pouco. A aversão à perda funciona. Os 20% no início da semana, tal como os 10% no início da semana, não há diferença. E a mensagem dos miúdos foi tão eficaz como os 20% mais a aversão à perda, o que é extraordinário. É fantástico o quão motivador foram as mensagens dos miúdos. Uma conclusão é que não usamos os miúdos o suficiente.
(Laughter)
(Risos)
And, of course, I don't mean in a child labor sense. But if you think about parents and their kids, we are the best that we can for our kids, and we think about the future, and I think we should think about how to use that amazing source of motivation to get parents to behave in a better way.
E, claro, não me refiro num sentido de trabalho infantil. Mas, se pensarem nos pais e nos seus filhos, somos o melhor que podemos para os nossos filhos, e pensamos no futuro. Eu acho que devíamos pensar em como usar esta incrível fonte de motivação para fazer com que os pais se comportem de uma forma melhor.
But the big surprise of this study was the coin. The coin basically doubled savings compared to everything else. And now the question is: Why? What was it about the coin? So I'll tell you how I started thinking about the coin, and then we'll come back to it.
Mas a maior surpresa neste estudo foi a moeda. A moeda basicamente duplicou as economias em comparação com tudo o resto. E a questão agora é: Porquê? O que havia na moeda? Vou dizer-vos como comecei a pensar na moeda, e depois voltaremos a esta questão.
So you know, when I do research on, let's say, buying coffee, I don't need to go anywhere. I can sit in my office. I've bought enough coffee. I know how it works. The details, I'm familiar with. When you do research in some of the poorest places in the world, you have to go and visit and see what's going on and get some insight about how the system works. And on that particular day, I'm in a place called Soweto in South Africa, and I'm sitting in a place that sells funeral insurance. You know, in the US people spend crazy amounts of money on weddings? In South Africa, it's funerals. People spend up to a year or two years of income on funerals. And I sit in this place -- by the way, before you judge the South Africans as being irrational with this, I just want to remind you that spending a lot of money on funerals compared to weddings, at least you know for sure you only have one.
Assim, quando pesquiso, por exemplo, comprar café, não preciso de ir a lado nenhum. Posso sentar-me no meu escritório. Comprei café suficiente. Sei como funciona. Estou familiarizado com os detalhes. Quando fazemos pesquisa num dos lugares mais pobres do mundo, temos de ir e visitar, ver o que se está a passar e ter alguma ideia sobre como o sistema funciona. Naquele dia em particular, estou num local chamado Soweto, na África do Sul, e estou num sítio que vende seguros funerários. Nos EUA as pessoas gastam quantias loucas de dinheiro em casamentos. Na África do Sul, é nos funerais. As pessoas gastam salários de um a dois anos, em funerais. Eu estou nesse local — já agora, antes de acharem que os sul-africanos são irracionais nisto, só quero lembrar-vos que gastar muito dinheiro em funerais em comparação com casamentos, pelo menos, só terão de fazê-lo uma vez.
(Laughter)
(Risos)
OK, so I sit in this place that sells funeral insurance. And this guy comes in with his son -- his son is about 12 -- and he buys funeral insurance for a week. It will cover 90 percent of his funeral expense only if he dies in the next seven days. Right? These are very poor people, they buy small amounts of insurance and small amount of soap and such. And he gets that certificate, and in a very ceremonious way, he gives it to his son. And as he gives it to his son, I think to myself, why the ceremony? What is this father doing? Now, think about the breadwinner that decides on that particular day to direct some money into insurance or savings. What is the family going to see tonight? They're going to see less. Right? At that level of poverty, there'll be less food, less kerosene, less water -- something less tonight. And what his father was doing and what our coin was trying to do is to say, yes, there's less food on the table, but there's another activity. You see, what happened is, there are many good, important economic activities, like savings and insurance, that are invisible. And now the question is: How do we make them visible?
Então, estou naquele sítio que vende seguros funerários. Aparece um homem com o seu filho — o seu filho com cerca de 12 anos — e compra um seguro funerário para uma semana. Isso cobrirá 90% das suas despesas funerárias somente se morrer nos próximos sete dias. Estas são pessoas muito pobres, compram pequenas quantidades de seguro e pequenas quantidades de sabão, e tudo o resto. E ele consegue esse certificado, e numa forma muito cerimonial, oferece-o ao filho. E ao dar ao filho, eu penso para mim mesmo, porquê a cerimónia? O que está este pai a fazer? Agora, pensem num chefe de família que decide naquele dia em particular direcionar algum dinheiro em seguros ou em poupanças. O que será que a família irá ver esta noite? Eles irão ver menos. Naquele nível de pobreza, existirá menos comida, menos querosene, menos água, algo menos esta noite. O que o pai estava a fazer e o que a nossa moeda estava a tentar fazer é dizer: "Sim, há menos comida em cima da mesa, "mas existe outra atividade". Vocês veem que o que aconteceu, foi que há atividades económicas importantes tal como poupanças e seguros, que são invisíveis. Agora a questão é: Como as tornamos visíveis?
So let's go back to our rocket model. We have to, first of all, look at the system and see where there's little things we can fix, with friction, where is there that we can remove friction? And then the next thing we want to do is to think broadly about the system, and say: What other motivations can we bring in? And that's a much more difficult exercise, and we don't always know what would work best. Is it going to be money? Is it going to be loss aversion? Is it going to be something that is visible? We don't know, and we have to try different things. We also have to realize that our intuition sometimes misleads us. We don't always necessarily know what would work the best.
Portanto, vamos voltar ao nosso modelo de foguetão. Em primeiro lugar, temos de observar o sistema e ver onde estão as pequenas coisas que podemos resolver, com a fricção, onde é que podemos eliminar a fricção? E a coisa seguinte que queremos fazer é pensar amplamente no sistema, e dizer: "Que outras motivações podemos introduzir?" Esse é um exercício muito mais difícil, e nem sempre sabemos o que resultará melhor. Será que vai ser o dinheiro? Poderá ser a aversão à perda? Será algo que é visível? Não sabemos, e teremos de tentar coisas diferentes. Também temos de perceber que, às vezes, a nossa intuição nos engana. Nem sempre sabemos, necessariamente, o que melhor funcionará.
So if we think about this gap between where we could be and where we are, it's a really sad thing to see this gap and to think about it. But the good news is, there's lots we can do. Some of the changes are easy, some of the changes are more complex. But if we'll attack each problem directly, not by just providing more information to people but trying to change the friction, add motivation, I think we can ... Can we close the gap? No. But can we get much better? Absolutely, yes.
Por isso, se pensarmos nesse fosso entre onde poderíamos estar e onde estamos é uma coisa muito triste ver esse fosso e pensar nele. Mas as boas notícias são que há muita coisa que podemos fazer. Algumas das mudanças são fáceis, outras são mais complexas. Mas, se atacarmos cada problema diretamente, não oferecendo apenas mais informação às pessoas, mas tentando mudar a fricção, adicionando motivação, acho que conseguimos. Podemos eliminar o fosso? Não. Mas podemos melhorar muito mais? Sim, absolutamente.
Thank you very much.
Muito obrigado.
(Applause)
(Aplausos)