Hi. You might have noticed that I have half a beard. It's not because I lost a bet. Many years ago, I was badly burned. Most of my body is covered with scars, including the right side of my face. I just don't have hair. That's just how it happened. It looks symmetrical, but almost.
Dzień dobry. Pewnie zauważyliście, że mam połowę zarostu. To nie dlatego, że przegrałem zakład. Wiele lat temu uległem poważnemu oparzeniu. Blizny pokrywają większość mojego ciała, w tym prawą stronę twarzy. Nie mam tu owłosienia. Tak do tego doszło. Moja twarz wygląda prawie symetrycznie.
Anyway, now that we discussed facial hair, let's move to social science. And in particular, I want us to think about where is the potential for humanity and where we are now. And if you think about it, there's a big gap between where we think we could be and where we are, and it's in all kinds of areas.
Skoro omówiliśmy już kwestię zarostu, przejdźmy do nauk społecznych. Chcę, żebyśmy się zastanowili, jaki mamy potencjał, a gdzie teraz jesteśmy. Wydaje się, że wielka przepaść dzieli to, gdzie się znajdujemy, a gdzie moglibyśmy być, i to w każdym możliwym obszarze.
So let me ask you: How many of you in the last month have eaten more than you think you should? Just kind of general. OK. How many of you in the last month have exercised less than you think you should? OK, and for how many of you has raising your hands twice been the most exercise you got today?
Zadam wam pytanie. Kto w minionym miesiącu zjadł więcej, niż powinien? Jest to dosyć powszechne. Kto w minionym miesiącu ćwiczył mniej, niż powinien? A dla kogo dwukrotne podniesienie ręki było dziś jedynym ćwiczeniem?
(Laughter)
(Śmiech)
How many of you have ever texted while driving? OK, we're getting honest. Let's test your honesty. How many people here in the last month have not always washed your hands when you left the bathroom?
Kto kiedykolwiek pisał SMS-a, prowadząc auto? Dobrze, odpowiadacie szczerze, sprawdźmy waszą szczerość. Kto w minionym miesiącu nie zawsze mył ręce po wyjściu z toalety?
(Laughter)
(Śmiech)
A little less honest. By the way, it's interesting how we're willing to admit texting and driving but not washing our hands, that's difficult.
Mniejsza szczerość. Ciekawe, że łatwiej przyznać się do pisania SMS-ów podczas jazdy, niż do tego, że nie umyliśmy rąk.
(Laughter)
(Śmiech)
We can go on and on. The problem, the topic is that there's lots of things when we know what we could do -- we could be very, very different, but we're acting in a very different way. And when we think how do we bridge that gap, the usual answer is, "Just tell people." For example, just tell people that texting and driving is dangerous. Did you know it's dangerous? You should stop doing it. You tell people something is dangerous, and they will stop.
Możemy mnożyć pytania. Chodzi o to, że jest wiele obszarów, gdzie wiemy, że moglibyśmy postępować inaczej, ale zachowujemy się tak, jak się zachowujemy. Kiedy myślimy, jak zmniejszyć tę przepaść, nasuwa się odpowiedź: "Trzeba to ludziom wyjaśnić". Na przykład to, że SMS-y w czasie jazdy są niebezpieczne. Wiedzieliście? Przestańcie to robić. Wyjaśnijmy, że coś jest groźne, a ludzie przestaną to robić.
Texting and driving is one example. Another very sad example is that in the US, we spend between seven and eight hundred million dollars a year on what's called "financial literacy." And what do we get as a consequence of that? There was recently a study that looked at all the research ever to be conducted on financial literacy -- what's called a meta-analysis. And what they found is that when you tell people, you teach them financial literacy, they learn and they remember. But do people execute? Not so much. The improvement is about three or four percent immediately after the course, and then it goes down. And at the end of the day, the improvement is about 0.1 percent -- not zero, but as humanly close to zero as possible.
SMS-y podczas jazdy to jeden przykład. Podam inny, bardzo smutny przykład. W USA wydajemy rocznie 700-800 milionów dolarów na promowanie wiedzy na temat finansów. I jakie są efekty? Przeanalizowano niedawno wszystkie dostępne badania na ten temat. To tak zwana metaanaliza. Okazało się, że jeśli przekazujemy ludziom wiedzę na temat finansów, naprawdę się uczą, zapamiętują informacje. Ale czy wykorzystują tę wiedzę? Nie za bardzo. Ich wyniki poprawiają się o 3-4 procent bezpośrednio po kursie, a potem spadają. I ostatecznie poprawa wynosi około 0,1 procenta. To nie zero, ale tak blisko zera, jak to tylko możliwe.
(Laughter)
(Śmiech)
So that's the sad news. The sad news is, giving information to people is just not a good recipe to change behavior. What is?
Nie są to dobre wieści. Samo przekazywanie wiedzy nie wystarczy, żeby ludzie zmienili zachowanie. Co jest potrzebne?
Well, social science has made lots of strides, and the basic insight is that if we want to change behavior, we have to change the environment. The right way is not to change people, it's to change the environment. And I want to present a very simpleminded model of how to think about it: it's to think about behavioral change in the same way that we think about sending a rocket to space. When we think about sending a rocket to space, we want to do two main things. The first one is to reduce friction. We want to take the rocket and have as little friction as possible so it's the most aerodynamic possible. And the second thing is we want to load as much fuel as possible, to give it the most amount of motivation, energy to do its task. And behavior change is the same thing.
Wiele wyjaśniają badania społeczne. Jak się okazuje, żeby zmienić zachowanie ludzi, trzeba zmienić środowisko. Droga wiedzie nie przez zmianę ludzi, ale zmianę środowiska. Wyjaśnię to w prosty sposób. Pomyślmy o zmianie zachowania jak o wysyłaniu rakiety w kosmos. Kiedy chcemy wysłać rakietę w kosmos, musimy zadbać o dwie rzeczy. Po pierwsze, chcemy zmniejszyć tarcie. Chcemy, żeby tarcie było jak najmniejsze, żeby rakieta była aerodynamiczna. Po drugie, chcemy zatankować jak najwięcej paliwa, żeby nie zabrakło energii do wykonania zadania. Ze zmianą zachowania jest podobnie.
So let's first talk about friction. In this particular case study I'll tell you about, there's a pharmacy, an online pharmacy. Imagine you go to your doctor. You have a long-term illness, your doctor prescribes to you a medication, you sign up for this online pharmacy and you get your medication in the mail every 90 days. Every 90 days, medication, medication, medication. And this online pharmacy wants to switch people from branded medication to generic medication. So they send people letters, and they say, "Please, please, please, switch to generics. You will save money, we will save money, your employer will save money." And what do people do? Nothing.
Zastanówmy się najpierw nad tarciem. Badanie, o którym opowiem, dotyczy zakupów w aptece internetowej. Wyobraźcie sobie, że idziecie do lekarza. Cierpicie na chorobę przewlekłą i lekarz przepisuje wam lek. Rejestrujecie się w aptece internetowej i co 90 dni dostajecie lek pocztą. Co 90 dni otrzymujecie przesyłkę. Teraz apteka chce zachęcić klientów, żeby kupowali zamiennik zamiast leku oryginalnego. Rozsyła do klientów listy, w których przekonuje, że stosowanie zamiennika oznacza oszczędności dla nich, dla ich pracodawców, dla apteki. I co ludzie robią ? Nic.
So they try all kinds of things and nothing happens. So for one year, they give people an amazing offer. They send people a letter, and they say, "If you switch to generics now, it will be free for a whole year." Free for a whole year. Amazing! What percentage of people do you think switched? Less than 10 percent. At this point, they show up to my office. And they come to complain. Why did they pick me? I wrote a couple of papers on the "allure of free." In those papers, we showed that if you reduce the price of something for, let's say, 10 cents to one cent, nothing much happens. You reduce it from one cent to zero, now people get excited.
Apteka próbuje różnych metod, ale nic się nie zmienia. W końcu przedstawia wspaniałą ofertę. Wysyła klientom list: "Jeśli zaczniesz stosować zamiennik teraz, przez rok będziesz go dostawać za darmo". Wspaniała oferta! Jaka część klientów z niej skorzystała? Mniej niż 10 procent. Przedstawiciele apteki przychodzą do mnie. Żalą się na sytuację. Dlaczego mnie wybrali? Bo opublikowałem badania o tym, jak kusi to, co darmowe. Nasze badania pokazały, że jeśli obniżymy cenę produktu na przykład z 10 centów do jednego centa, nie będzie efektów. Jeśli obniżymy ją z jednego centa do zera, ludzie oszaleją.
(Laughter)
(Śmiech)
And they said, "Look, we read these papers on 'free,' we gave 'free.' Not working as we expected. What's going on?" I said, "You know, maybe it's a question of friction." They said, "What do you mean?" I said, "People are starting with branded. They can do nothing and end with branded. To move to generic, they have to choose generic over branded, but they also have to do something. They have to return the letter." So this is what we call a "confounded design." Two things are happening at the same time. It's branded versus generic, but it's doing nothing versus doing something. So I said, "Why don't we switch it? Why don't we send people a letter and say, 'We're switching you to generics. You don't need to do anything. If you want to stay with branded, please return the letter.'"
Mówili: "Przeczytaliśmy artykuły i zaoferowaliśmy produkt bezpłatnie, ale to nie zadziałało. Dlaczego?". "Może to kwestia tarcia" - odpowiedziałem. "Co masz na myśli?" Ja na to: "Klienci zaczynają od leku oryginalnego. I nie muszą nic robić, mogą zostać przy tym leku. Żeby przejść na zamiennik, muszą dokonać wyboru i podjąć działanie. Muszą odpisać na list". Mamy zatem do czynienia z dwiema kwestiami jednocześnie. Mamy lek oryginalny lub zamiennik, klient musi podjąć działanie lub nie. Zaproponowałem odwrócenie sytuacji. Chciałem, żeby w liście napisać: "Zastępujemy twój lek zamiennikiem. Nie musisz nic robić. Jeśli chcesz wrócić do leku oryginalnego, odpisz na ten list".
(Laughter)
(Śmiech)
Right? What do you think happened? Lawyers, lawyers happened.
Jak myślicie, co się stało? Wkroczyli prawnicy.
(Laughter)
(Śmiech)
It turns out, this is illegal.
Okazuje się, że to nielegalne.
(Laughter)
(Śmiech)
By the way, for brainstorming and creativity, doing things that are illegal and immoral, it's fine, as long as it's just in the brainstorming phase.
Tak na marginesie, jeśli chodzi o kreatywność, rzeczy niemoralne i nielegalne są w porządku, pod warunkiem, że nie wychodzą poza etap burzy mózgów.
(Laughter)
(Śmiech)
But this was the purity of the idea, because the initial design was the branded had the no-action benefit. In my illegal, immoral design, generic had the no-action benefit. But they agreed to give people a T-intersection: send people a letter and say, "If you don't return this letter, we will be forced to stop your medications. But when you return the letter, you could choose branded at this price, generic at this price." Now people had to take an action. They were on even footing. Right? It wasn't that one had the no-action benefit. What percentage do you think switched? The vast majority switched. So what does it tell us? Do people like generics, or do we like branded? We hate returning letters.
Chodzi jednak o samą idę. W ofercie apteki lek oryginalny nie wymagał dodatkowego działania, a w moim nielegalnym pomyśle to zamiennik nie wymagał działania. Można jednak zmusić klientów do wyboru. W liście można tak napisać: "Jeśli nie odpowiesz na list, będziemy zmuszeni wstrzymać wysyłkę leku. Odpowiadając na list, możesz wybrać lek oryginalny w tej cenie albo zamiennik w tej cenie". Teraz klienci musieli podjąć działanie. Mieli dostęp do obydwu opcji. Każda wymagała podjęcia działania. Jak myślicie, ilu klientów zmieniło lek? Zdecydowana większość. O czym to świadczy? Czy ludzie wolą zamienniki, czy leki oryginalne? Nie znosimy odpowiadać na listy.
(Laughter)
(Śmiech)
This is the story of friction: small things really matter. And friction is about taking the desired behavior and saying: Where do we have too much friction so it's slowing people down from acting on it? And every time you see that the desired behavior and the easy behavior are not aligned, it means we want to try and realign them.
To jest właśnie tarcie: drobne rzeczy mają znaczenie. Trzeba zatem przyjrzeć się zachowaniu, które nas interesuje, i zastanowić się, gdzie jest za dużo tarcia, które powstrzymuje ludzi od działania. Jeśli widzimy, że zachowanie pożądane oraz zachowanie proste nie idą w parze, powinniśmy spróbować je połączyć.
That's the first part. We talked about friction. Now let's talk about motivation. In this particular study, we were trying to get very poor people in a slum called Kibera in Kenya to save a little bit of money for a rainy day. You know, if you're very, very poor, you have no extra money, you live hand to mouth, and from time to time, bad things happen. And when something bad happens, you have nothing to draw on, you borrow. The Kibera people can borrow at sometimes up to 10 percent interest a week. And then, of course, it's really hard to get out of it. You live hand to mouth, something bad happens, you borrow, things get worse and worse and worse. So we wanted people to keep a little bit of money for a rainy day. And we thought about what is the motivation, what is the fuel that we need to add? And we tried all kinds of things. Some people, we texted them once a week and said, "Please try to save 100 shillings" -- about a dollar -- "this week." Some people, we sent a text message as if it came from their kids. So it said, "Hi Mom, hi Dad, this is little Joey" -- whatever the name of the kid was -- "Try and save 100 shillings this week for the future of our family." Right? I'm Jewish, a little bit of guilt always works.
To była pierwsza rzecz: tarcie. Teraz porozmawiajmy o motywacji. Przeprowadziliśmy badanie, w którym chcieliśmy skłonić ubogich mieszkańców Kibery, kenijskich slumsów, do oszczędzania na czarną godzinę. Jeśli ktoś jest bardzo biedny, nie ma dodatkowych pieniędzy. Żyje z dnia na dzień, ale czasem zdarzają się nieprzewidziane sytuacje. I kiedy wydarzy się coś złego, nie ma oszczędności, trzeba pożyczyć. W Kiberze oprocentowanie pożyczek sięga nawet 10 procent w skali tygodnia. Potem bardzo trudno uwolnić się od długów. Żyjesz z dnia na dzień, wydarza się coś złego, pożyczasz, sytuacja się pogarsza, jest coraz gorzej. Chcieliśmy, żeby ludzie odkładali trochę pieniędzy na czarną godzinę. Zastanawialiśmy się, co by mogło ich zmotywować, jakiego paliwa powinniśmy użyć. Próbowaliśmy wszystkiego. Do niektórych wysyłaliśmy co tydzień SMS-y: "Spróbuj zaoszczędzić w tym tygodniu 100 szylingów ". To około dolara. SMS-y do innych brzmiały, jakby były od ich dzieci: "Cześć mamo, cześć tato, tu mały Joey", lub inne imię dziecka, "spróbuj zaoszczędzić w tym tygodniu 100 szylingów na przyszłość". Jestem Żydem i wiem, że odrobina poczucia winy zawsze działa.
(Laughter)
(Śmiech)
Some people got 10 percent. "Save up to a hundred shillings, we'll give you 10 percent." Some people got 20 percent. Some people got also 10 percent and 20 percent, but they got it with loss aversion. What is loss aversion? Loss aversion is the idea that we hate losing more than we enjoy gaining. Now, think about somebody who is in a 10-percent condition and they put 40 shillings in. They put 40 shillings, we give them four more, they say thank you very much. That person gave up six. They could have gotten six more if they gave a hundred, but they don't see it. So we created what we call pre-match. We put the 10 shillings in at the beginning of the week. We said, "It's waiting for you!" And then if somebody puts 40 in, we say, "Oh, you put 40 in, we're leaving four, and we're taking six back." So in both cases, pre-match or post-match, people get 10 percent. But in the pre-match, they see the money they did not match leaving their account. So we have text, text from kids, 10 percent, 20 percent, pre-match, post-match. And we had one more condition. It was a coin about this size, with 24 numbers written on it. And we asked them to put the coin somewhere in their hut, and every week, take a knife and scratch the number for that week -- week one, two, three, four -- scratch it like a minus if they didn't save and scratch it up and down if they saved.
Czasem obiecywaliśmy 10 procent: "Zaoszczędź do 100 szylingów, dostaniesz 10 procent". Inni dostawali 20 procent. Innym obiecywaliśmy 10 lub 20 procent, wykorzystując przy tym niechęć do straty. Czym jest niechęć do straty? Oznacza, że bardziej nie lubimy straty, niż lubimy zysk. Obiecaliśmy komuś 10 procent. Osoba ta odkłada 40 szylingów, więc od nas dostaje cztery szylingi, jest nam wdzięczna. Osoba ta zrezygnowała z sześciu szylingów. Mogła dostać jeszcze sześć, gdyby odłożyła 100 szylingów, ale nie dostrzegła tej szansy. Zastosowaliśmy zatem wypłatę odsetek z góry. Odkładaliśmy 10 szylingów na początku tygodnia: "Pieniądze czekają na ciebie!". Jeśli ktoś odłożył 40 szylingów, zostawialiśmy mu cztery szylingi, a sześć zabieraliśmy. W obydwu sytuacjach osoba dostawała 10 procent. Jednak w drugiej sytuacji widziała, jak traci pieniądze, bo nie odłożyła wystarczająco dużo. Mamy zatem różne warunki: SMS, SMS od dzieci, 10 lub 20 procent, odsetki od razu lub później. Stworzyliśmy jeszcze jedną sytuację. Daliśmy badanym monetę tej wielkości, znajdowały się na niej 24 liczby. Poprosiliśmy, żeby położyli monetę gdzieś w domu i co tydzień zdrapywali z niej nożem numer tygodnia: tydzień pierwszy, drugi, trzeci... Mieli drapać poziomo, jak minus, jeśli nic nie odłożyli, albo w górę i w dół, jeśli coś odłożyli.
Now, think to yourself: Which one of those methods do you think worked the best? Text, text from the kids, 10 percent, 20 percent, beginning of the week, end of the week, and the coin? I'll tell you what the average people think. We've done these studies of prediction, both in the US and in Kenya. People think that 20 percent will get a lot of action, 10 percent less, the rest of it will do nothing -- kids, coin, doesn't matter. People think loss aversion will have a small effect.
Jak myślicie, która z tych metod była najbardziej skuteczna? SMS, SMS od dzieci, 10 procent, 20 procent, początek tygodnia, koniec tygodnia, moneta? Powiem wam, jak ludzie odpowiadają. Pytaliśmy o to w USA i w Kenii. Ludzie myślą, że 20 procent skłoni do działania, 10 procent trochę mniej, a pozostałe opcje nic nie zmienią, dzieci, moneta nie mają według nich znaczenia. Myślą, że niechęć do straty nie będzie mieć dużego wpływu.
What actually happened? Sending a text reminder once a week helps a lot. Good news! This program lasted six months. People forget. Reminding people is great. Ten percent at the end of the week helped some more. Financial incentives work. Twenty percent at the end of the week -- just like 10 percent, no difference. Ten percent in the beginning of the week helps some more. Loss aversion works. Twenty percent in the beginning of the week, just like 10 percent in the beginning of the week, no difference. And the text message from the kids was just as effective as 20 percent plus loss aversion -- which is amazing, right? It's amazing how motivating messages from kids were. And one conclusion is we don't use kids enough.
A co się naprawdę stało? Cotygodniowy SMS przypominający jest bardzo pomocny. To dobra wiadomość! Program trwał sześć miesięcy. Ludzie zapominają, warto zatem przypominać. 10 procent na koniec tygodnia działało trochę lepiej. Zachęty finansowe są skuteczne. 20 procent na koniec tygodnia miało taki sam efekt jak 10 procent. 10 procent na początku tygodnia daje lepsze efekty. Niechęć do straty działa. 20 procent na początku tygodnia daje taki sam efekt jak 10 procent na początku tygodnia. A SMS od dzieci działał tak samo jak 20 procent z niechęcią do straty. To wspaniałe, prawda? Wspaniale, że wiadomości od dzieci są tak motywujące. Wniosek jest taki, że za mało wykorzystujemy dzieci.
(Laughter)
(Śmiech)
And, of course, I don't mean in a child labor sense. But if you think about parents and their kids, we are the best that we can for our kids, and we think about the future, and I think we should think about how to use that amazing source of motivation to get parents to behave in a better way.
Nie mam oczywiście na myśli dzieci jako siły roboczej. Jako rodzice chcemy jak najlepiej dla naszych dzieci, myślimy o przyszłości. Warto zatem się zastanowić, jak można wykorzystać to wspaniałe źródło motywacji, by poprawić zachowanie rodziców.
But the big surprise of this study was the coin. The coin basically doubled savings compared to everything else. And now the question is: Why? What was it about the coin? So I'll tell you how I started thinking about the coin, and then we'll come back to it.
Zaskakujące efekty przyniosła jednak moneta. W zasadzie podwoiła oszczędności w porównaniu z innymi opcjami. Dlaczego? Co takiego ma w sobie moneta? Opowiem najpierw, jak zacząłem myśleć o monecie, a potem wrócimy to tego.
So you know, when I do research on, let's say, buying coffee, I don't need to go anywhere. I can sit in my office. I've bought enough coffee. I know how it works. The details, I'm familiar with. When you do research in some of the poorest places in the world, you have to go and visit and see what's going on and get some insight about how the system works. And on that particular day, I'm in a place called Soweto in South Africa, and I'm sitting in a place that sells funeral insurance. You know, in the US people spend crazy amounts of money on weddings? In South Africa, it's funerals. People spend up to a year or two years of income on funerals. And I sit in this place -- by the way, before you judge the South Africans as being irrational with this, I just want to remind you that spending a lot of money on funerals compared to weddings, at least you know for sure you only have one.
Gdy prowadzę badania na przykład na temat kupowania kawy, nie muszę nigdzie jechać, mogę pracować w biurze. Kupiłem mnóstwo kawy, więc wiem, jak to działa, znam szczegóły. Jeśli jednak robię badania w najbiedniejszych zakątkach świata, muszę tam pojechać i zobaczyć, jak wygląda sytuacja, jak działa system. Pewnego dnia byłem w Soweto, dzielnicy Johannesburga w RPA. Znalazłem się w firmie sprzedającej ubezpieczenia na wypadek pogrzebu. W USA ludzie wydają mnóstwo pieniędzy na wesela, a w RPA na pogrzeby. Wydają na nie nawet roczne lub dwuletnie zarobki. Byłem zatem w tym miejscu... Swoją drogą, zanim uznacie, że mieszkańcy RPA działają nieracjonalnie, przypomnę wam, że Amerykanie wydają mnóstwo pieniędzy na wesela. A pogrzeb przynajmniej mamy tylko jeden.
(Laughter)
(Śmiech)
OK, so I sit in this place that sells funeral insurance. And this guy comes in with his son -- his son is about 12 -- and he buys funeral insurance for a week. It will cover 90 percent of his funeral expense only if he dies in the next seven days. Right? These are very poor people, they buy small amounts of insurance and small amount of soap and such. And he gets that certificate, and in a very ceremonious way, he gives it to his son. And as he gives it to his son, I think to myself, why the ceremony? What is this father doing? Now, think about the breadwinner that decides on that particular day to direct some money into insurance or savings. What is the family going to see tonight? They're going to see less. Right? At that level of poverty, there'll be less food, less kerosene, less water -- something less tonight. And what his father was doing and what our coin was trying to do is to say, yes, there's less food on the table, but there's another activity. You see, what happened is, there are many good, important economic activities, like savings and insurance, that are invisible. And now the question is: How do we make them visible?
A więc jestem w firmie sprzedającej ubezpieczenia pogrzebowe. Przychodzi mężczyzna z około 12-letnim synem i wykupuje tygodniowe ubezpieczenie. Pokryje ono 90 procent kosztów pogrzebu, jeśli umrze w ciągu siedmiu dni. Ludzie są tam biedni, kupują ubezpieczanie na krótki okres, małą ilość mydła i innych rzeczy. Mężczyzna otrzymuje zaświadczenie, po czym uroczyście wręcza je synowi. A ja zastanawiam się, po co to wszystko? Co ten mężczyzna robi? Żywiciel rodziny podejmuje tego dnia decyzję, że przeznaczy pewną kwotę na ubezpieczenie lub oszczędności. Co czeka rodzinę wieczorem? Mniej wszystkiego. Przy takim poziomie ubóstwa oznacza to mniej jedzenia, nafty, wody, czegoś wieczorem będzie mniej. Ojciec chłopca mówił jednak to, co my próbowaliśmy przekazać monetą: tak, jest mniej jedzenia na stole, ale staram się coś zrobić. Jest wiele dobrych i ważnych pod względem finansowym działań, które są niewidoczne, jak oszczędzanie i ubezpieczenie. Jak sprawić, żeby były widoczne?
So let's go back to our rocket model. We have to, first of all, look at the system and see where there's little things we can fix, with friction, where is there that we can remove friction? And then the next thing we want to do is to think broadly about the system, and say: What other motivations can we bring in? And that's a much more difficult exercise, and we don't always know what would work best. Is it going to be money? Is it going to be loss aversion? Is it going to be something that is visible? We don't know, and we have to try different things. We also have to realize that our intuition sometimes misleads us. We don't always necessarily know what would work the best.
Wróćmy do naszej rakiety. Najpierw musimy przyjrzeć się systemowi i sprawdzić, gdzie występuje tarcie, jakie drobne usterki możemy naprawić, gdzie możemy zlikwidować tarcie. Potem spójrzmy na system z szerszej perspektywy i zastanówmy się, jak możemy zmotywować ludzi do działania. To dużo trudniejsze zadanie, nie zawsze wiemy, co zadziała najlepiej. Pieniądze, niechęć do straty? Czy to będzie coś, co jest widoczne? Nie wiemy, więc musimy próbować różnych strategii. Musimy też zdawać sobie sprawę, że czasem nasza intuicja się myli. Nie zawsze wiemy, co zadziała najlepiej.
So if we think about this gap between where we could be and where we are, it's a really sad thing to see this gap and to think about it. But the good news is, there's lots we can do. Some of the changes are easy, some of the changes are more complex. But if we'll attack each problem directly, not by just providing more information to people but trying to change the friction, add motivation, I think we can ... Can we close the gap? No. But can we get much better? Absolutely, yes.
Jeśli zatem myślimy o tej przepaści między tym, gdzie jesteśmy, a gdzie moglibyśmy być, ogarnia nas smutek. Ale dobra wiadomość jest taka, że wiele możemy zrobić. Czasem zmiana jest łatwa, czasem jest bardziej złożona. Jeśli jednak zajmiemy się bezpośrednio każdym problemem, nie tylko dostarczając ludziom wiedzy, ale zmniejszając tarcie i dając motywację, myślę, że możemy... Możemy zasypać przepaść? Nie. A czy możemy ją zmniejszyć? Zdecydowanie tak.
Thank you very much.
Bardzo dziękuję.
(Applause)
(Brawa)