Hi. You might have noticed that I have half a beard. It's not because I lost a bet. Many years ago, I was badly burned. Most of my body is covered with scars, including the right side of my face. I just don't have hair. That's just how it happened. It looks symmetrical, but almost.
Bonjour. Vous avez peut-être remarqué que j'ai une demie barbe. Ce n'est pas parce que j'ai perdu un pari. Il y a de nombreuses années, j'ai été sévèrement brûlé. Mon corps est couvert de cicatrices, y compris le côté droit de mon visage. Je n'ai simplement pas de poils. C'est arrivé, c'est tout. Cela semble presque symétrique.
Anyway, now that we discussed facial hair, let's move to social science. And in particular, I want us to think about where is the potential for humanity and where we are now. And if you think about it, there's a big gap between where we think we could be and where we are, and it's in all kinds of areas.
Bref, maintenant que nous avons discuté de barbe, passons aux sciences sociales. En particulier, je veux que nous réfléchissions aux questions de savoir où se trouve le potentiel de l'humanité et où nous en sommes actuellement. Quand on y réfléchit, il y a un grand fossé entre où nous pensons pouvoir être et où nous sommes, dans toutes sortes de domaines.
So let me ask you: How many of you in the last month have eaten more than you think you should? Just kind of general. OK. How many of you in the last month have exercised less than you think you should? OK, and for how many of you has raising your hands twice been the most exercise you got today?
J'ai une question pour vous : le mois dernier, combien d'entre vous ont mangé plus qu'ils ne devraient ? En général. D'accord. Le mois dernier, combien d'entre vous ont fait moins de sport qu'ils ne devraient ? Et pour combien d'entre vous lever deux fois la main - a été l'activité la plus sportive de la journée ?
(Laughter)
(Rires)
How many of you have ever texted while driving? OK, we're getting honest. Let's test your honesty. How many people here in the last month have not always washed your hands when you left the bathroom?
Combien d'entre vous ont déjà envoyé des messages en conduisant ? Nous devenons honnêtes. Testons votre honnêteté. Le mois dernier, combien de personnes ne se sont pas toujours lavé les mains en sortant des toilettes ?
(Laughter)
(Rires)
A little less honest. By the way, it's interesting how we're willing to admit texting and driving but not washing our hands, that's difficult.
Un peu moins honnêtes. Il est intéressant d'être prêt à admettre utiliser son téléphone au volant mais ne pas se laver les mains, c'est difficile.
(Laughter)
(Rires)
We can go on and on. The problem, the topic is that there's lots of things when we know what we could do -- we could be very, very different, but we're acting in a very different way. And when we think how do we bridge that gap, the usual answer is, "Just tell people." For example, just tell people that texting and driving is dangerous. Did you know it's dangerous? You should stop doing it. You tell people something is dangerous, and they will stop.
Nous pourrions continuer. Le problème, le sujet, c'est qu'il y a beaucoup de choses que nous savons que nous pourrions faire -- nous pourrions être très, très différents, mais nous agissons différemment. Quand nous pensons à comment combler cet écart, la réponse habituelle est : « Dites-le aux gens. » Dites aux gens qu'envoyer un message en conduisant est dangereux. Saviez-vous que c'est dangereux ? Vous devriez arrêter. Dites aux gens qu'une chose est dangereuse, ils arrêteront.
Texting and driving is one example. Another very sad example is that in the US, we spend between seven and eight hundred million dollars a year on what's called "financial literacy." And what do we get as a consequence of that? There was recently a study that looked at all the research ever to be conducted on financial literacy -- what's called a meta-analysis. And what they found is that when you tell people, you teach them financial literacy, they learn and they remember. But do people execute? Not so much. The improvement is about three or four percent immediately after the course, and then it goes down. And at the end of the day, the improvement is about 0.1 percent -- not zero, but as humanly close to zero as possible.
Les messages au volant sont un exemple. Un autre triste exemple est qu'aux États-Unis, nous dépensons entre sept et huit cents millions de dollars par an pour de « l'alphabétisation financière ». Qu'obtenons-nous en conséquence de cela ? Une étude récente a considéré toutes les recherches jamais conduites sur l'alphabétisation financière -- c'était une méta-analyse. Ils ont découvert que quand vous dites aux gens, que vous leur enseignez les finances, ils apprennent et s'en souviennent. Mais les gens mettent-ils en œuvre ? Pas tellement. L'amélioration est d'environ 3 ou 4% immédiatement après le cours, puis cela décroît. Au final, l'amélioration est d'environ 0,1% -- pas zéro, mais aussi proche de zéro qu'humainement possible.
(Laughter)
(Rires)
So that's the sad news. The sad news is, giving information to people is just not a good recipe to change behavior. What is?
C'est la mauvaise nouvelle : donner des informations aux gens n'est pas une bonne recette pour changer leur comportement. Que faire ?
Well, social science has made lots of strides, and the basic insight is that if we want to change behavior, we have to change the environment. The right way is not to change people, it's to change the environment. And I want to present a very simpleminded model of how to think about it: it's to think about behavioral change in the same way that we think about sending a rocket to space. When we think about sending a rocket to space, we want to do two main things. The first one is to reduce friction. We want to take the rocket and have as little friction as possible so it's the most aerodynamic possible. And the second thing is we want to load as much fuel as possible, to give it the most amount of motivation, energy to do its task. And behavior change is the same thing.
Les sciences sociales ont fait de grandes avancées et l'information fondamentale est que si nous voulons changer le comportement, nous devons changer l'environnement. La façon de procéder n'est pas de changer les gens, mais l'environnement. Je veux présenter un modèle très candide pour percevoir cela : voir le changement comportemental comme nous voyons l'envoi d'une fusée dans l'espace. Pour envoyer une fusée dans l'espace, nous voulons faire deux choses. Un : nous voulons réduire la friction. Sur la fusée, nous voulons avoir aussi peu de friction que possible, pour qu'elle soit aérodynamique. Deux : nous voulons charger autant de carburant que possible, lui donner le plus de motivation, d'énergie possible pour sa tâche. Le changement comportemental, c'est la même chose.
So let's first talk about friction. In this particular case study I'll tell you about, there's a pharmacy, an online pharmacy. Imagine you go to your doctor. You have a long-term illness, your doctor prescribes to you a medication, you sign up for this online pharmacy and you get your medication in the mail every 90 days. Every 90 days, medication, medication, medication. And this online pharmacy wants to switch people from branded medication to generic medication. So they send people letters, and they say, "Please, please, please, switch to generics. You will save money, we will save money, your employer will save money." And what do people do? Nothing.
Parlons d'abord de friction. Dans l'étude de cas dont je vais vous parler, il est question d'une pharmacie en ligne. Imaginez que vous allez chez le médecin. Vous avez une maladie chronique, votre médecin vous prescrit un médicament, vous vous inscrivez sur cette pharmacie en ligne et vous recevez votre médicament par la poste tous les 90 jours. Tous les 90 jours, médicament, médicament, médicament. Cette pharmacie en ligne veut faire passer les gens des médicaments de marque aux médicaments génériques. Ils envoient une lettre aux gens et disent : « S'il vous plaît, passez aux génériques. Vous économiserez de l'argent, nous aussi et votre employeur aussi. » Que font les gens ? Rien.
So they try all kinds of things and nothing happens. So for one year, they give people an amazing offer. They send people a letter, and they say, "If you switch to generics now, it will be free for a whole year." Free for a whole year. Amazing! What percentage of people do you think switched? Less than 10 percent. At this point, they show up to my office. And they come to complain. Why did they pick me? I wrote a couple of papers on the "allure of free." In those papers, we showed that if you reduce the price of something for, let's say, 10 cents to one cent, nothing much happens. You reduce it from one cent to zero, now people get excited.
La pharmacie essaye des choses et rien ne se passe. Pendant un an, ils donnent aux gens une offre incroyable. Ils envoient une lettre aux gens et disent : « Si vous passez aux génériques, ce sera gratuit pendant un an. » Gratuit pendant un an, génial ! A votre avis, quel pourcentage de gens ont changé ? Moins de 10%. A ce moment-là, la pharmacie vient à mon bureau. Ils viennent se plaindre. Pourquoi m'ont-ils choisi ? J'ai écrit quelques publications sur « l'attrait du gratuit ». Nous y avons montré que si vous réduisez un prix de 10 centimes à un centime, par exemple, rien ne se passe. Vous le faites passer d'un centime à zéro, les gens s'enthousiasment.
(Laughter)
(Rires)
And they said, "Look, we read these papers on 'free,' we gave 'free.' Not working as we expected. What's going on?" I said, "You know, maybe it's a question of friction." They said, "What do you mean?" I said, "People are starting with branded. They can do nothing and end with branded. To move to generic, they have to choose generic over branded, but they also have to do something. They have to return the letter." So this is what we call a "confounded design." Two things are happening at the same time. It's branded versus generic, but it's doing nothing versus doing something. So I said, "Why don't we switch it? Why don't we send people a letter and say, 'We're switching you to generics. You don't need to do anything. If you want to stay with branded, please return the letter.'"
Ils ont dit : « Nous avons lu sur le "gratuit", avons offert du "gratuit". Ça n'a pas marché comme prévu. Que se passe-t-il ? » J'ai dit : « C'est peut-être une question de friction. » Ils ont dit : « Comment ça ? » J'ai dit : « Les gens ont de la marque. S'ils ne font rien, ils finissent avec de la marque. Pour passer aux génériques, ils doivent les choisir plutôt que la marque, mais ils doivent faire quelque chose : ils doivent renvoyer la lettre. » C'est ce que nous appelons une « conception faussée ». Deux choses arrivent en même temps. C'est la marque contre les génériques mais c'est ne rien faire contre faire quelque chose. J'ai dit : « Pourquoi ne pas inverser ? Pourquoi ne pas envoyer de lettre disant : « Nous vous passons aux génériques. Pas besoin d'agir. Si vous voulez rester avec de la marque, renvoyez la lettre. »
(Laughter)
(Rires)
Right? What do you think happened? Lawyers, lawyers happened.
Non ? Qu'est-il arrivé ? Des avocats, des avocats sont arrivés.
(Laughter)
(Rires)
It turns out, this is illegal.
Il s'avère que c'est illégal.
(Laughter)
(Rires)
By the way, for brainstorming and creativity, doing things that are illegal and immoral, it's fine, as long as it's just in the brainstorming phase.
Pour la phase de réflexion et de créativité, faire des choses illégales et immorales, ce n'est pas grave, tant que ce n'est que durant la phase de réflexion.
(Laughter)
(Rires)
But this was the purity of the idea, because the initial design was the branded had the no-action benefit. In my illegal, immoral design, generic had the no-action benefit. But they agreed to give people a T-intersection: send people a letter and say, "If you don't return this letter, we will be forced to stop your medications. But when you return the letter, you could choose branded at this price, generic at this price." Now people had to take an action. They were on even footing. Right? It wasn't that one had the no-action benefit. What percentage do you think switched? The vast majority switched. So what does it tell us? Do people like generics, or do we like branded? We hate returning letters.
Mais c'était la pureté de cette idée, car la conception initiale était que la marque avait le bénéfice de l'absence d'action. Dans ma conception illégale, immorale, le générique avait le bénéfique de l'absence d'action. Mais ils ont accepté de donner un choix obligatoire aux gens : envoyer une lettre disant : « Si vous ne renvoyez pas cette lettre, nous serons obligés d'arrêter votre traitement. Mais quand vous renvoyez cette lettre, vous choisissez entre une marque à ce prix-là et un générique à ce prix-là. » Maintenant, les gens devaient agir. Ils étaient sur un pied d'égalité. L'un n'avait pas le bénéfice de l'absence d'action. A votre avis, quel pourcentage a changé ? La grande majorité a changé. Qu'est-ce que ça nous dit ? Les gens aiment-ils les génériques ou les marques ? Nous détestons renvoyer des lettres.
(Laughter)
(Rires)
This is the story of friction: small things really matter. And friction is about taking the desired behavior and saying: Where do we have too much friction so it's slowing people down from acting on it? And every time you see that the desired behavior and the easy behavior are not aligned, it means we want to try and realign them.
C'est l'histoire de la friction : les petites choses comptent. La friction, c'est prendre le comportement désiré et dire : où avons-nous trop de friction, tant et si bien que cela empêche les gens d'agir ? Quand vous voyez que le comportement désiré et le comportement facile ne sont pas alignés, nous voulons essayer de les réaligner.
That's the first part. We talked about friction. Now let's talk about motivation. In this particular study, we were trying to get very poor people in a slum called Kibera in Kenya to save a little bit of money for a rainy day. You know, if you're very, very poor, you have no extra money, you live hand to mouth, and from time to time, bad things happen. And when something bad happens, you have nothing to draw on, you borrow. The Kibera people can borrow at sometimes up to 10 percent interest a week. And then, of course, it's really hard to get out of it. You live hand to mouth, something bad happens, you borrow, things get worse and worse and worse. So we wanted people to keep a little bit of money for a rainy day. And we thought about what is the motivation, what is the fuel that we need to add? And we tried all kinds of things. Some people, we texted them once a week and said, "Please try to save 100 shillings" -- about a dollar -- "this week." Some people, we sent a text message as if it came from their kids. So it said, "Hi Mom, hi Dad, this is little Joey" -- whatever the name of the kid was -- "Try and save 100 shillings this week for the future of our family." Right? I'm Jewish, a little bit of guilt always works.
C'est la première partie : la friction. Parlons de motivation. Dans cette étude, nous essayions de faire que les gens très pauvres d'un bidonville appelé Kibera, au Kenya, épargnent un peu d'argent pour les jours sans. Si vous êtes très, très pauvre, vous n'avez pas d'argent de trop, vous vivez au jour le jour et, de temps en temps, une chose malheureuse arrive. Quand une chose malheureuse arrive, vous n'avez nulle part où puiser, vous empruntez. Les gens de Kibera empruntent parfois avec des intérêts de 10% par semaine. Bien sûr, il est ensuite très dur de s'en sortir. Vous vivez au jour le jour, quelque chose arrive, vous empruntez, les choses empirent encore et encore. Nous voulions que les gens gardent un peu d'argent pour un jour sans. Nous avons réfléchi à la motivation, au carburant que nous devions ajouter à cela. Nous avons essayé toutes sortes de choses. A certains, nous envoyions un message par semaine disant : « Essayez d'épargner 100 shillings » -- environ un dollar -- « cette semaine ». A certains, nous envoyions un message comme s'il venait de leurs enfants. Il disait : « Maman, papa, c'est le petit Joey » -- ou quel que soit le nom de l'enfant -- « Essayez d'épargner 100 shillings cette semaine pour l'avenir de notre famille. » Je suis juif, un peu de culpabilité, cela fonctionne toujours.
(Laughter)
(Rires)
Some people got 10 percent. "Save up to a hundred shillings, we'll give you 10 percent." Some people got 20 percent. Some people got also 10 percent and 20 percent, but they got it with loss aversion. What is loss aversion? Loss aversion is the idea that we hate losing more than we enjoy gaining. Now, think about somebody who is in a 10-percent condition and they put 40 shillings in. They put 40 shillings, we give them four more, they say thank you very much. That person gave up six. They could have gotten six more if they gave a hundred, but they don't see it. So we created what we call pre-match. We put the 10 shillings in at the beginning of the week. We said, "It's waiting for you!" And then if somebody puts 40 in, we say, "Oh, you put 40 in, we're leaving four, and we're taking six back." So in both cases, pre-match or post-match, people get 10 percent. But in the pre-match, they see the money they did not match leaving their account. So we have text, text from kids, 10 percent, 20 percent, pre-match, post-match. And we had one more condition. It was a coin about this size, with 24 numbers written on it. And we asked them to put the coin somewhere in their hut, and every week, take a knife and scratch the number for that week -- week one, two, three, four -- scratch it like a minus if they didn't save and scratch it up and down if they saved.
Certains recevaient 10%. « Épargnez jusqu'à 100 shillings, nous vous donnerons 10%. » Certains recevaient 20%. Certains recevaient 10% et 20% mais avec une aversion à la perte. Qu'est-ce que l'aversion à la perte ? C'est l'idée selon laquelle nous détestons perdre plus que nous aimons gagner. Pensez à quelqu'un qui a une condition de 10% et qui y met 40 shillings. Il met 40 shillings, nous lui en donnons quatre, il nous remercie. Il a renoncé à six shillings. Il aurait pu avoir six shillings de plus pour 100, mais il ne le voit pas. Nous avons créé un pré-abondement. Nous avons mis les 10 shillings au début de la semaine et dit : « Ils vous attendent ! » Puis si quelqu'un en met 40, nous disons : « Vous avez mis 40, nous vous en laissons quatre, nous en reprenons six. » Dans les deux cas, le montant donné avant ou après, les gens reçoivent 10%. Mais avec le pré-abondement, ils voient l'argent non obtenu quitter leur compte. Nous avons un SMS, un SMS des enfants, 10%, 20%, l'abondement au début ou à la fin. Nous avions une condition supplémentaire. C'était une pièce d'environ cette taille avec 24 nombres écrits dessus. Nous leur avons demandé de mettre la pièce quelque part dans leur hutte et toutes les semaines, avec un couteau, gratter le numéro la semaine -- semaine une, deux, trois, quatre -- y faire un moins s'ils n'avaient pas épargné et de haut en bas s'ils avaient épargné.
Now, think to yourself: Which one of those methods do you think worked the best? Text, text from the kids, 10 percent, 20 percent, beginning of the week, end of the week, and the coin? I'll tell you what the average people think. We've done these studies of prediction, both in the US and in Kenya. People think that 20 percent will get a lot of action, 10 percent less, the rest of it will do nothing -- kids, coin, doesn't matter. People think loss aversion will have a small effect.
Réfléchissez : à votre avis, laquelle de ces méthodes a le mieux fonctionné ? Un SMS, un SMS des enfants, 10%, 20%, au début de la semaine, à la fin de la semaine et la pièce ? Je vais vous dire ce que les gens pensent. Nous avons réalisé ces études de prévision aux États-Unis et au Kenya. Les gens pensent que les 20% obtiendront de nombreuses actions, moins pour les 10%, les autres ne feront rien -- les enfants, la pièce, peu importe. Les gens pensent que l'aversion à la perte aura un effet minime.
What actually happened? Sending a text reminder once a week helps a lot. Good news! This program lasted six months. People forget. Reminding people is great. Ten percent at the end of the week helped some more. Financial incentives work. Twenty percent at the end of the week -- just like 10 percent, no difference. Ten percent in the beginning of the week helps some more. Loss aversion works. Twenty percent in the beginning of the week, just like 10 percent in the beginning of the week, no difference. And the text message from the kids was just as effective as 20 percent plus loss aversion -- which is amazing, right? It's amazing how motivating messages from kids were. And one conclusion is we don't use kids enough.
Que s'est-il vraiment passé ? Envoyer un SMS de rappel une fois par semaine aide beaucoup. Bonne nouvelle ! Ce programme a duré six mois, les gens oublient et leur rappeler, c'est bien. 10% à la fin de la semaine ont aidé un peu plus. Les incitations financières marchent. 20% à la fin de la semaine, c'était comme 10%, pas de différence. 10% au début de la semaine aident un peu plus. L'aversion à la perte marche. 20% au début de la semaine, comme 10% au début de la semaine, pas de différence. Le SMS des enfants était aussi efficace que 20% plus l'aversion à la perte, ce qui est formidable, non ? La motivation liée aux messages des enfants était formidable. Une conclusion est que nous n'utilisons pas assez les enfants.
(Laughter)
(Rires)
And, of course, I don't mean in a child labor sense. But if you think about parents and their kids, we are the best that we can for our kids, and we think about the future, and I think we should think about how to use that amazing source of motivation to get parents to behave in a better way.
Bien sûr, je ne parle pas de travail des enfants. Mais si vous pensez aux parents et à leurs enfants, nous sommes les meilleurs possibles pour nos enfants, nous pensons à l'avenir et nous devrions réfléchir à comment utiliser cette formidable source de motivation pour inciter les parents à mieux se comporter.
But the big surprise of this study was the coin. The coin basically doubled savings compared to everything else. And now the question is: Why? What was it about the coin? So I'll tell you how I started thinking about the coin, and then we'll come back to it.
La grande surprise de cette étude a été la pièce. La pièce a doublé les économies par rapport à quoi que ce soit d'autre. La question est : pourquoi ? Qu'avait cette pièce ? Voici comment j'ai commencé à réfléchir à la pièce, je reviendrai à cela plus tard.
So you know, when I do research on, let's say, buying coffee, I don't need to go anywhere. I can sit in my office. I've bought enough coffee. I know how it works. The details, I'm familiar with. When you do research in some of the poorest places in the world, you have to go and visit and see what's going on and get some insight about how the system works. And on that particular day, I'm in a place called Soweto in South Africa, and I'm sitting in a place that sells funeral insurance. You know, in the US people spend crazy amounts of money on weddings? In South Africa, it's funerals. People spend up to a year or two years of income on funerals. And I sit in this place -- by the way, before you judge the South Africans as being irrational with this, I just want to remind you that spending a lot of money on funerals compared to weddings, at least you know for sure you only have one.
Quand j'effectue des recherches sur l'achat de café, je n'ai nulle part où aller, je reste dans mon bureau. J'ai acheté assez de café, je connais le sujet. Les détails me sont familiers. Quand j'étudie l'un des endroits les plus pauvres au monde, je dois y aller, visiter, voir ce qu'il s'y passe et obtenir un aperçu du fonctionnement du système. Ce jour-là, j'étais à Soweto, en Afrique du Sud, et j'étais à un endroit qui vendait des assurances obsèques. Aux États-Unis, les gens dépensent des sommes folles pour les mariages. En Afrique du Sud, ce sont les obsèques. Les gens dépensent jusqu'à un ou deux ans de revenus pour les obsèques. J'étais à cet endroit -- avant que vous ne jugiez les Sud-Africains comme étant irrationnels, je voulais vous rappeler qu'en dépensant beaucoup d'argent pour des obsèques et non un mariage, au moins vous êtes certains que ça n'arrive qu'une fois.
(Laughter)
(Rires)
OK, so I sit in this place that sells funeral insurance. And this guy comes in with his son -- his son is about 12 -- and he buys funeral insurance for a week. It will cover 90 percent of his funeral expense only if he dies in the next seven days. Right? These are very poor people, they buy small amounts of insurance and small amount of soap and such. And he gets that certificate, and in a very ceremonious way, he gives it to his son. And as he gives it to his son, I think to myself, why the ceremony? What is this father doing? Now, think about the breadwinner that decides on that particular day to direct some money into insurance or savings. What is the family going to see tonight? They're going to see less. Right? At that level of poverty, there'll be less food, less kerosene, less water -- something less tonight. And what his father was doing and what our coin was trying to do is to say, yes, there's less food on the table, but there's another activity. You see, what happened is, there are many good, important economic activities, like savings and insurance, that are invisible. And now the question is: How do we make them visible?
Je suis dans ce lieu de vente d'assurances obsèques. Un homme entre avec son fils -- son fils a environ 12 ans -- et il achète une assurance obsèques pour une semaine. Cela couvrira 90% du coût de ses obsèques uniquement s'il meurt dans les sept prochains jours. Ce sont des gens très pauvres, ils achètent de courtes assurances, de petits bouts de savon et autres. Il obtient le certificat et, de façon très cérémonieuse, il le donne à son fils. Alors qu'il le donne à son fils, je me demande : pourquoi la cérémonie ? Que fait ce père ? Pensez au soutien de famille qui décide ce jour-là de mettre de l'argent dans une assurance ou des économies. Que va avoir la famille ce soir ? Elle va avoir moins. A ce niveau de pauvreté, il y aura moins de nourriture, de carburant, d'eau -- quelque chose de moins le soir. Ce que ce père faisait et ce que notre pièce essayait de faire, c'était de dire qu'il y avait moins à manger sur la table mais il y avait une autre activité. Il y a de nombreuses activités économiques bénéfiques et importantes, comme les économies et l'assurance, qui sont invisibles. La question est : comment les rendre visibles ?
So let's go back to our rocket model. We have to, first of all, look at the system and see where there's little things we can fix, with friction, where is there that we can remove friction? And then the next thing we want to do is to think broadly about the system, and say: What other motivations can we bring in? And that's a much more difficult exercise, and we don't always know what would work best. Is it going to be money? Is it going to be loss aversion? Is it going to be something that is visible? We don't know, and we have to try different things. We also have to realize that our intuition sometimes misleads us. We don't always necessarily know what would work the best.
Revenons-en à notre modèle pour les fusées. Pour commencer, nous devons considérer le système et voir où il y a des petites choses à corriger, avec de la friction, où pouvons-nous éliminer de la friction ? Ensuite, nous voulons réfléchir au système dans son ensemble et dire : quelles autres motivations pouvons-nous introduire ? C'est un exercice bien plus difficile et nous ne savons pas ce qui va fonctionner le mieux. Est-ce que ce sera l'argent, l'aversion à la perte ou quelque chose qui est visible ? Nous l'ignorons et devons essayer différentes choses. Il faut réaliser que notre intuition nous induit parfois en erreur. Nous ne savons pas nécessairement ce qui fonctionnera le mieux.
So if we think about this gap between where we could be and where we are, it's a really sad thing to see this gap and to think about it. But the good news is, there's lots we can do. Some of the changes are easy, some of the changes are more complex. But if we'll attack each problem directly, not by just providing more information to people but trying to change the friction, add motivation, I think we can ... Can we close the gap? No. But can we get much better? Absolutely, yes.
Si nous pensons à ce fossé entre le possible et notre position, c'est vraiment triste à voir et de penser à ce fossé. La bonne nouvelle est que nous pouvons faire beaucoup de choses. Certains changements sont simples, certains sont plus complexes. Mais si nous nous attaquons directement au problème, pas seulement en offrant plus d'informations aux gens mais en essayant de changer la friction, d'ajouter de la motivation, nous pouvons... Pouvons-nous combler ce fossé ? Non. Mais pouvons-nous grandement nous améliorer ?
Thank you very much.
Oui, absolument.
Merci beaucoup.
(Applause)
(Applaudissements)