How do groups get anything done? Right? How do you organize a group of individuals so that the output of the group is something coherent and of lasting value, instead of just being chaos? And the economic framing of that problem is called coordination costs. And a coordination cost is essentially all of the financial or institutional difficulties in arranging group output. And we've had a classic answer for coordination costs, which is, if you want to coordinate the work of a group of people, you start an institution, right? You raise some resources. You found something. It can be private or public. It can be for profit or not profit. It can be large or small. But you get these resources together. You found an institution, and you use the institution to coordinate the activities of the group.
W jaki sposób grupy doprowadzają wspólnie coś do końca? W jaki sposób zorganizować grupę jednostek tak, aby wynik ich pracy był czymś spójnym i o znaczącej wartości, zamiast poprostu chaosem? W kontekście ekonomicznym ten problem nazywany jest kosztem koordynacji. Koszt koordynacji jest właściwie główną przeszkodą finansową, oraz organizacyjną przy aranżowaniu działania grupy. Znamy klasyczną odpowiedź na koszty koordynacji tzn.: Jeśli chcesz skoordynować pracę grupy ludzi, zakładasz instytucję, prawda? Organizujesz zasoby. Sworzyłeś coś. Może to być prywatne, bądź publiczne. Może przynosic zyski, bądź być non-profit. Może być duże, lub małe. Zbierasz więc te zasoby w jedno miejsce, zakładasz instytucję, i używasz jej w celu koordynacji działalności grupy.
More recently, because the cost of letting groups communicate with each other has fallen through the floor -- and communication costs are one of the big inputs to coordination -- there has been a second answer, which is to put the cooperation into the infrastructure, to design systems that coordinate the output of the group as a by-product of the operating of the system, without regard to institutional models. So, that's what I want to talk about today. I'm going to illustrate it with some fairly concrete examples, but always pointing to the broader themes.
Ostatnio, z powodu spadku kosztów związanych z komunikacją wewnętrzną grup -- a są one sporą częścią tych związanych z całą koordynacją -- powstało kolejne rozwiązanie, tzn. wcielić kooperację w infrastrukturę, projektować systemy, które kierują pracą grupy, w ramach pracy samego systemu. Bez względu na modele instytucjonalne. I właśnie o tym chcę dziś mówić. Zobrazuję to dość konkretnymi przykładami, lecz zawsze mając na myśli szersze pojęcie.
So, I'm going to start by trying to answer a question that I know each of you will have asked yourself at some point or other, and which the Internet is purpose-built to answer, which is, where can I get a picture of a roller-skating mermaid? So, in New York City, on the first Saturday of every summer, Coney Island, our local, charmingly run-down amusement park, hosts the Mermaid Parade. It's an amateur parade; people come from all over the city; people get all dressed up. Some people get less dressed up. Young and old, dancing in the streets. Colorful characters, and a good time is had by all. And what I want to call your attention to is not the Mermaid Parade itself, charming though it is, but rather to these photos. I didn't take them. How did I get them? And the answer is: I got them from Flickr.
Na początek postaram się odpowiedzieć na pytanie, które zadał sobie kiedyś każdy z Was, a celem odpowiedzi na które powstał internet, czyli: Gdzie mogę znaleźć zdjęcie syrenki na wrotkach? Awięc, w Nowym Jorku, w pierwszą sobotę lata, Coney Island, nasze miejscowe, czarująco podupadłe wesołe miasteczko, gości Paradę Syren. Jest to amatorska parada, na którą z całego miasta przyjeżdżają poprzebierani ludzie. Czasem mniej poprzebierani. Młodzi i starsi, taniec na ulicy. Kolorowe postaci i ogólnie dobra zabawa. To, na co chcę zwrócić waszą uwagę, nie jest sama parada, jakkolwiek urzekająca, lecz raczej na jej zdjęcia. Nie zrobiłem ich sam. Jak je zebrałem? Odpowiedź brzmi: Znalazłem na Flickerze (flickr.com).
Flickr is a photo-sharing service that allows people to take photos, upload them, share them over the Web and so forth. Recently, Flickr has added an additional function called tagging. Tagging was pioneered by Delicious and Joshua Schachter. Delicious is a social bookmarking service. Tagging is a cooperative infrastructure answer to classification. Right? If I had given this talk last year, I couldn't do what I just did, because I couldn't have found those photos. But instead of saying, we need to hire a professional class of librarians to organize these photos once they're uploaded, Flickr simply turned over to the users the ability to characterize the photos. So, I was able to go in and draw down photos that had been tagged "Mermaid Parade." There were 3,100 photos taken by 118 photographers, all aggregated and then put under this nice, neat name, shown in reverse chronological order. And I was then able to go and retrieve them to give you that little slideshow.
Flickr jest serwisem wymiany i publikacji zdjęć, który umożliwia ludziom zamieszczenie swoich zdjęć oraz dzielenie się nimi w sieci itd. Ostatnio Flickr dodał nową funkcję - tagowanie. Tagowanie zostało wprowadzone przez Del.icio.us i Joshua'ę Schachtera. Del.icio.us jest społecznościowym serwisem bookmarkowym. Tagowanie jest odpowiednikiem klasyfikacji w infrastrukturze koordynowanej. Jeśli dałbym ten wykład w zeszłym roku, Nie mógłbym wam tego pokazać, ponieważ nie znalazłbym powyższych zdjęć. Zamiast mówić: "Musimy zatrudnić zastęp profesjonalnych archiwistów aby poukładali wrzucone zdjęcia", Flickr dał poprostu użytkownikom możliwość opisywania zdjęć. Mogłem dzięki temu pobrać zdjęcia otagowane jako "Mermaid Parade." Znalezionych 3,100 zdjęć wrzuconych przez 118 fotografów, zebrane pod wspólną, funkcjonalną nazwą, wyświetlone w porządku odwrotnie chronologicznym, mogłem je wtedy uzyskać i pokazać wam w formie prezentacji.
Now, what hard problem is being solved here? And it's -- in the most schematic possible view, it's a coordination problem, right? There are a large number of people on the Internet, a very small fraction of them have photos of the Mermaid Parade. How do we get those people together to contribute that work? The classic answer is to form an institution, right? To draw those people into some prearranged structure that has explicit goals. And I want to call your attention to some of the side effects of going the institutional route.
Jaki trudny problem jest tu rozwiązany? -- przedstawiony tu w najprostszym możliwym schemacie -- Problem koordynacji. W internecie obecna jest wielka grupa ludzi, mały jej ułamek posiada zdjęcia z Parady Syren. W jaki sposób zebrać tych ludzi aby stworzyli wspólną wartość? W klasycznej formie - stworzyć instytucję. Złączyć ową grupę w pewną zorganizowaną strukturę w jasno określonym celu. Chcę, abyście zwrócili uwagę na pewne skutki uboczne tworzenia instytucji.
First of all, when you form an institution, you take on a management problem, right? No good just hiring employees, you also have to hire other employees to manage those employees and to enforce the goals of the institution and so forth. Secondly, you have to bring structure into place. Right? You have to have economic structure. You have to have legal structure. You have to have physical structure. And that creates additional costs. Third, forming an institution is inherently exclusionary. You notice we haven't got everybody who has a photo. You can't hire everyone in a company, right? You can't recruit everyone into a governmental organization. You have to exclude some people. And fourth, as a result of that exclusion, you end up with a professional class. Look at the change here. We've gone from people with photos to photographers. Right? We've created a professional class of photographers whose goal is to go out and photograph the Mermaid Parade, or whatever else they're sent out to photograph.
Po pierwsze, kiedy tworzymy instytucję, bierzemy na siebie problem zarządzania nią. Pracownicy sami sobie nie poradzą - trzeba również zatrudnić innych pracowników, aby zarządzali tymi pierwszymi, trzeba określić cele i dążdyć wspólnie do nich jako instytucja. Po drugie, trzeba wbudować w to pewną strukturę. Strukturę ekonomiczną. Strukturę prawną. Strukturę fizyczną. To wszystko tworzy dodatkowe koszty. Po trzecie, tworzenie instytucji jest nieuniknienie wybiórcze. Zauważcie, że nie pozyskaliśmy wszystkich, którzy mieli zdjęcie. Nie da się zatrudnić wszystkich, prawda? Nie można włączyć wszystkich np. do organizacji rządu. Kogoś trzeba wykluczyć. Wreszcie, po czwarte, jako wynik tego wykluczenia, to, z czym zostajemy, to grupa profesjonalistów. Widzicie różnicę? Zamiast "ludzi ze zdjęciami" mamy teraz "fotografów". Stworzyliśmy profesjonalną grupę fotografów, których zadaniem jest wyjść na ulicę i fotografować Paradę Syren, czy cokolwiek, co zlecimy im fotografować.
When you build cooperation into the infrastructure, which is the Flickr answer, you can leave the people where they are and you take the problem to the individuals, rather than moving the individuals to the problem. You arrange the coordination in the group, and by doing that you get the same outcome, without the institutional difficulties. You lose the institutional imperative. You lose the right to shape people's work when it's volunteer effort, but you also shed the institutional cost, which gives you greater flexibility. What Flickr does is it replaces planning with coordination. And this is a general aspect of these cooperative systems.
Gdy wbudujemy współpracę w infrastrukturę, -- tak, jak zrobił to Flickr -- można zostawić ludzi tam gdzie są, a problem przyprowadzić do nich, zamiast ludzi do problemu. Koordynację układamy w grupie, uzyskując przez to ten sam wynik, bez problemów instytucjonalnych. Tracimy zwierzchnictwo instytucji. Tracimy prawo do modelowania pracy ludzi, gdy jest ona darmowa, ale tracimy również koszty utrzymania instytucji, co daje większą elastyczność. Flickr zastąpił planowanie koordynacją. I to jest główna cecha systemów współpracy.
Right. You'll have experienced this in your life whenever you bought your first mobile phone, and you stopped making plans. You just said, "I'll call you when I get there." "Call me when you get off work." Right? That is a point-to-point replacement of coordination with planning. Right. We're now able to do that kind of thing with groups. To say instead of, we must make an advance plan, we must have a five-year projection of where the Wikipedia is going to be, or whatever, you can just say, let's coordinate the group effort, and let's deal with it as we go, because we're now well-enough coordinated that we don't have to take on the problems of deciding in advance what to do.
Doświadczacie tego w życiu kiedy kupujecie swoją pierwszą komórkę, - przestajecie planować. Mówicie: "Zadzwonię jak dojadę", "Zadzwoń jak wyjdziesz z pracy", prawda? To jest dokładna zamiana miejsc koordynacji i planowania. Teraz jesteśmy w stanie robić takie rzeczy z całymi grupami. Zamiast: "Musimy mieć plan na przyszłość", "Musimy wiedzieć, gdzie za pięć lat będzie Wikipedia" czy cokolwiek, możemy teraz powiedzieć: "Koordynujmy pracę grupy, i róbmy to na bieżąco, bo jesteśmy wystarczająco skoordynowani, aby nie musieć decydować z góry, jak będzie trzeba postąpić."
So here's another example. This one's somewhat more somber. These are photos on Flickr tagged "Iraq." And everything that was hard about the coordination cost with the Mermaid Parade is even harder here. There are more pictures. There are more photographers. It's taken over a wider geographic area. The photos are spread out over a longer period of time. And worst of all, that figure at the bottom, approximately ten photos per photographer, is a lie. It's mathematically true, but it doesn't really talk about anything important -- because in these systems, the average isn't really what matters.
Następny przykład. Ten jest trochę bardziej ponury. To są zdjęcia na Flickerze otagowane "Iraq." Wszystko, co byłoby trudne, a związane z kosztami koordynacji w przypadku Parady Syren - tu byłoby jeszcze trudniejsze. Jest więcej zdjęć, więcej fotografów, zrobione są na większym obszarze, w większym przedziale czasowym, a co najgorsze - liczba na samym dole: średnio dziesięć zdjęć na fotografa, nie jest prawdą. Matematycznie - owszem, ale nie pokazuje nam nic ważnego ponieważ w tych systemach średnia się nie liczy.
What matters is this. This is a graph of photographs tagged Iraq as taken by the 529 photographers who contributed the 5,445 photos. And it's ranked in order of number of photos taken per photographer. You can see here, over at the end, our most prolific photographer has taken around 350 photos, and you can see there's a few people who have taken hundreds of photos. Then there's dozens of people who've taken dozens of photos. And by the time we get around here, we get ten or fewer photos, and then there's this long, flat tail. And by the time you get to the middle, you've got hundreds of people who have contributed only one photo each.
To co się liczy, to to. To jest wykres 5,445 fotografii otagowanych "Iraq" wrzuconych przez 529 fotografów, ułożony jest wg. ilości zdjęć na fotografa. Widać więc z lewej strony, że najbardziej aktywny fotograf wrzucił około 350 zdjęć, kilkoro ludzi wrzuciło po kilkaset zdjęć. następnie kilkadziesięciu ludzi wrzuciło kilkadziesiąt zdjęć. W momencie kiedy dotrzemy tutaj - dziesięć zdjęć i mniej - zaczyna się długi, płaski ogon, i do czasu kiedy znajdziemy się w połowie, mamy już setki ludzi, którzy wrzucili po jednym zdjęciu.
This is called a power-law distribution. It appears often in unconstrained social systems where people are allowed to contribute as much or as little as they like -- this is often what you get. Right? The math behind the power-law distribution is that whatever's in the nth position is doing about one-nth of whatever's being measured, relative to the person in the first position. So, we'd expect the tenth most prolific photographer to have contributed about a tenth of the photos, and the hundredth most prolific photographer to have contributed only about a hundred as many photos as the most prolific photographer did. So, the head of the curve can be sharper or flatter. But that basic math accounts both for the steep slope and for the long, flat tail.
To się nazywa rozkładem prawa siły. Pojawia się to niejednokrotnie w niekontrolowanych systemach społecznych, w których pozwala się ludziom wnosić tyle ile chcą. Wynik często będzie wyglądał w ten sposób. W postaci równania wygląda to tak, że n-ta pozycja powinna robić około 1/n-tą ilość tego co mierzymy, w porównaniu do osoby na pierwszej pozycji. Tak więc, dziesiąta najbardziej aktywna osoba powinna wrzucić około jednej dziesiątej, oraz setna najbardziej aktywna osoba powinna wrzucić około jednej setnej zdjęć wrzuconych przez najbardziej aktywnego fotografa. Krzywa może być bardziej stroma lub bardziej płaska. Ale to samo równanie będzie zawsze odpowiadać za stromy początek i długi płaski ogon.
And curiously, in these systems, as they grow larger, the systems don't converge; they diverge more. In bigger systems, the head gets bigger and the tail gets longer, so the imbalance increases. You can see the curve is obviously heavily left-weighted. Here's how heavily: if you take the top 10 percent of photographers contributing to this system, they account for three quarters of the photos taken -- just the top 10 percent most prolific photographers. If you go down to five percent, you're still accounting for 60 percent of the photos. If you go down to one percent, exclude 99 percent of the group effort, you're still accounting for almost a quarter of the photos. And because of this left weighting, the average is actually here, way to the left. And that sounds strange to our ears, but what ends up happening is that 80 percent of the contributors have contributed a below-average amount. That sounds strange because we expect average and middle to be about the same, but they're not at all.
Co ciekawe, w większych grupach - im rosną większe, tym mniej skoncentrowane się stają. Im większy system, tym większa czołówka, ogon staje się dłuższy - zróżnicowanie rośnie. Ewidentnie krzywa rośnie mocno po lewej stronie. Oto jak mocno. Jeśli weźmiemy górne dziesięć procent fotografów współpracujących, będą oni odpowiedzialni za ok. trzy czwarte wrzuconych zdjęć -- już dziesięć procen najbardziej aktywnych fotografów. Jeśli zejdziemy do pięciu procent fotografów będą oni nadal odpowiedzialni za sześćdziesiąt procent zdjęć. Jeśli zejdziemy do jednego procenta - wyłączymy pozostałe dziewięćdziesiąt dziewięć procent ludzi - otrzymujemy nadal prawie ćwierć wszystkich zdjęć. I własnie z powodu przeważenia lewej strony, średnia jest tak daleko po lewej stronie. Wygląda to dość nienaturalnie, ale okazuje się, że osiemdziesiąt procent wrzucających dało od siebie mniej niż wynosi średnia. Możnaby się spodziewać, że średnia będzie bliżej środka, ale nie jest nawet blisko.
This is the math underlying the 80/20 rule. Right? Whenever you hear anybody talking about the 80/20 rule, this is what's going on. Right? 20 percent of the merchandise accounts for 80 percent of the revenue, 20 percent of the users use 80 percent of the resources -- this is the shape people are talking about when that happens. Institutions only have two tools: carrots and sticks. And the 80 percent zone is a no-carrot and no-stick zone. The costs of running the institution mean that you cannot take on the work of those people easily in an institutional frame. The institutional model always pushes leftwards, treating these people as employees. The institutional response is, I can get 75 percent of the value for 10 percent of the hires -- great, that's what I'll do. The cooperative infrastructure model says, why do you want to give up a quarter of the value? If your system is designed so that you have to give up a quarter of the value, re-engineer the system. Don't take on the cost that prevents you from getting to the contributions of these people. Build the system so that anybody can contribute at any amount.
Na takich wykresach opiera się zasada 80 na 20 (zasada Pareto) Kiedykolwiek słyszysz, że ktoś mówi o zasadzie 80/20 - chodzi właśnie o to. 20 procent towaru odpowiada za 80 procent zysków, 20 procent użytkowników zużywa 80 procent zasobów -- W takich przypadkach mówi się o tym właśnie kształcie. Instytucje posiadają jedynie dwa narzędzia: marchewki i kije. Strefa 80 procent jest bezmarchewkowa i bezkijowa. Koszty prowadzenia instytucji wymuszają wyłączenie wkładu tych 80 procent ludzi. Model instytucjonalny zawsze będzie dążył w lewo, traktując czołówkę jako swoich pracowników. Odpowiedź instytucji brzmi: "Mogę mieć 75 procent wartości za 10 procent zatrudnień? -- świetnie, tak właśnie zrobię." Model współpracy w infrastrukturze mówi: "Czemu mam rezygnować z ćwierci wartości?" Jeśli twój system zakłada utratę ćwierci wartości - zaprojektuj go od nowa. Nie bierz na siebię kosztów, które uniemożliwiają ci uzyskiwanie wkładu tych ludzi, zbuduj swój system w taki sposób, aby wszyscy mogli dawać z siebie tyle, ile chcą.
So the coordination response asks not, how are these people as employees, but rather, what is their contribution like? Right? We have over here Psycho Milt, a Flickr user, who has contributed one, and only one, photo titled "Iraq." And here's the photo. Right. Labeled, "Bad Day at Work." Right? So the question is, do you want that photo? Yes or no. The question is not, is Psycho Milt a good employee?
Model koordynacyjny nie pyta: "Jakimi pracownikami są dla mnie ci ludzie?", lecz raczej, "Jaki jest ich wkład?" Mamy oto "Psycho Milt", użytkownika Flickera, który wrzucił jedno jedyne zdjęcie zatytułowane "Iraq." To właśnie to zdjęcie, podpisane "Zły dzień w pracy." Pytanie jest teraz takie: Czy chcesz to zdjęcie? Tak / Nie Pytanie nie brzmi: Czy Psycho Milt będzie dobrym pracownikiem?
And the tension here is between institution as enabler and institution as obstacle. When you're dealing with the left-hand edge of one of these distributions, when you're dealing with the people who spend a lot of time producing a lot of the material you want, that's an institution-as-enabler world. You can hire those people as employees, you can coordinate their work and you can get some output. But when you're down here, where the Psycho Milts of the world are adding one photo at a time, that's institution as obstacle.
Różnica jest w postrzeganiu instytucji jako umożliwiającej oraz instytucji jako przeszkadzającej. Kiedy skupiamy się na lewo-przeważającej stronie takiego rozkładu współpracy, kiedy skupiamy się na ludziach poświęcających wiele czasu produkując dużo materiału takiego jak chcemy, to jest świat instytucji jako umożliwiającej. Można zatrudnić tych ludzi, nadzorować i koordynować ich pracę, a następnie w nią ingerować. Ale kiedy schodzimy do poziomu, gdzie Psycho Milci tego świata wrzucają po jednym zdjęciu na raz, mamy do czynienia z instytucją - przeszkodą.
Institutions hate being told they're obstacles. One of the first things that happens when you institutionalize a problem is that the first goal of the institution immediately shifts from whatever the nominal goal was to self-preservation. And the actual goal of the institution goes to two through n. Right? So, when institutions are told they are obstacles, and that there are other ways of coordinating the value, they go through something a little bit like the Kubler-Ross stages -- (Laughter) -- of reaction, being told you have a fatal illness: denial, anger, bargaining, acceptance. Most of the cooperative systems we've seen haven't been around long enough to have gotten to the acceptance phase.
Instytucje nienawidzą, kiedy nazywa się je przeszkodami. Jedną z pierwszych rzeczy, jakie się dzieją, kiedy postawimy przed instytucją problem, jest to, że zmienia ona swoje działania z dążenia do swojego oryginalnego celu na przede wszystkim samozachowawcze. Pierwotne założenie działalności zmienia priorytet na drugi i dalsze. Więc, kiedy mówimy instytucji, że jest problemem, i że istnieją inne sposoby na koordynowanie wysiłku, przechodzi ona przez zjawisko podobne do faz dr. Kubler-Ross -- (śmiech) -- reakcji na wiadomość o śmiertelnej chorobie: zaprzeczenie, gniew, targowanie się, akceptacja. Większość z systemów kooperatywnych jakie widzieliśmy nie istniały wystarczająco długo, aby wymusić na instytucjach dojście do fazy akceptacji.
Many, many institutions are still in denial, but we're seeing recently a lot of both anger and bargaining. There's a wonderful, small example going on right now. In France, a bus company is suing people for forming a carpool, right, because the fact that they have coordinated themselves to create cooperative value is depriving them of revenue. You can follow this in the Guardian. It's actually quite entertaining.
Wiele, wiele instytucji tkwi wciąż w zaprzeczeniu, ale widać ostatnio coraz więcej gniewu, oraz targowania się. W tej chwili jest na to nawet świetny mały przykład. We Francji, firma komunikacji autobusowej pozywa ludzi, którzy wzajemnie podwożą się do pracy, ponieważ fakt, że sami się skoordynowali aby wspólnie stworzyć jakąś wartość, pozbawia firmę zysków. Pisze o tym the Guardian. Jest to dość zabawne.
The bigger question is, what do you do about the value down here? Right? How do you capture that? And institutions, as I've said, are prevented from capturing that. Steve Ballmer, now CEO of Microsoft, was criticizing Linux a couple of years ago, and he said, "Oh, this business of thousands of programmers contributing to Linux, this is a myth. We've looked at who's contributed to Linux, and most of the patches have been produced by programmers who've only done one thing." Right? You can hear this distribution under that complaint. And you can see why, from Ballmer's point of view, that's a bad idea, right? We hired this programmer, he came in, he drank our Cokes and played Foosball for three years and he had one idea. (Laughter) Right? Bad hire. Right? (Laughter)
Większe pytanie brzmi: Co zrobić z tą wartością tutaj? Jak ją uchwycić? Instytucje, jak już powiedziałem, nie mają takiej możliwości. Steve Ballmer, obecnie CEO w Microsofcie, krytykował Linuxa kilka lat temu mówiąc: "Cała ta sprawa z tysiącami programistów dodających coś do Linuxa to bajka." Sprawdziliśmy, jacy ludzie dodali coś od siebie Linuxowi, i większość z łat została napisana przez ludzi którzy zmienili jedną tylko rzecz. Pod tą skargą aż grzmi ten właśnie wykres. I widać zresztą czemu z punktu widzenia Ballmera, byłby to zły pomysł, prawda? "Zatrudniliśmy programistę, przyszedł, wypił nam Colę grał w bilard przez trzy lata i miał tylko jeden pomysł." (śmiech) Zły pracownik, nie? (śmiech)
The Psycho Milt question is, was it a good idea? What if it was a security patch? What if it was a security patch for a buffer overflow exploit, of which Windows has not some, [but] several? Do you want that patch, right? The fact that a single programmer can, without having to move into a professional relation to an institution, improve Linux once and never be seen from again, should terrify Ballmer. Because this kind of value is unreachable in classic institutional frameworks, but is part of cooperative systems of open-source software, of file sharing,
Pytanie w stylu Psycho Milta brzmi: Czy był to dobry pomysł? A co jeśli był to patch ochronny? Co jeśli był to patch chroniący przed błędem przepełnienia bufora -- których Windows posiada conajmniej kilka? Czy chcesz ten patch? Fakt, że jeden programista może, bez potrzeby wiązania się profesjonalnie z instytucją, poprawić Linuxa raz i nigdy więcej, powinien przerażać Ballmera. Ponieważ taki poziom wartości jest nieosiągalny w klasycznym modelu instytucji, a jest integralną częścią kooperatywnych systemów programów open-source, dzielenia plików,
of the Wikipedia. I've used a lot of examples from Flickr, but there are actually stories about this from all over. Meetup, a service founded so that users could find people in their local area who share their interests and affinities and actually have a real-world meeting offline in a cafe or a pub or what have you. When Scott Heiferman founded Meetup, he thought it would be used for, you know, train spotters and cat fanciers -- classic affinity groups. The inventors don't know what the invention is. Number one group on Meetup right now, most chapters in most cities with most members, most active? Stay-at-home moms. Right? In the suburbanized, dual-income United States, stay-at-home moms are actually missing the social infrastructure that comes from extended family and local, small-scale neighborhoods. So they're reinventing it, using these tools. Meetup is the platform, but the value here is in social infrastructure. If you want to know what technology is going to change the world, don't pay attention to 13-year-old boys -- pay attention to young mothers, because they have got not an ounce of support for technology that doesn't materially make their lives better. This is so much more important than Xbox, but it's a lot less glitzy.
Wikipedii. Wykorzystałem już kilka przykładów z Flickera, ale historie o tym słychać zewsząd. Meetup, serwis założony, aby użytkownicy mogli znaleźć podobnych sobie w ich lokalnym otoczeniu, oraz spotkać się w realnej kafejce, pubie lub gdziekolwiek. Gdy Scott Heiferman zakładał Meetup, myślał, że stanie się to jak zwykle, platformą dla miłośników kolei i wielbicieli kotów. Wynalazcy sami nie wiedzą do czego będzie służyć ich dzieło. Grupą numer jeden na Meetup w tej chwili, najwięcej for, najwięcej miast, najwięcej członków, najbardziej aktywni? Gospodynie domowe. W urbanizowanej, zamożniejszej części Stanów, matkom pozostającym w domu brakuje relacji wyrastających z posiadania dużej rodziny oraz niewielkich społeczności osiedlowych. Zastępują je sobie używając tych nowych narzędzi. Meetup jest platformą, ale wartość leży w budowanej sturkturze społecznej. Jeśli chcecie wiedzieć, w jaki sposób technologia zmieni świat, nie pytajcie trzynastoletnich chłopców -- pytajcie młode matki, ponieważ nie spojrzą one nawet w stronę technologii która fizycznie nie ułatwia im życia. To jest o wiele ważniejsze niż Xbox, choć jest też mniej widowiskowe.
I think this is a revolution. I think that this is a really profound change in the way human affairs are arranged. And I use that word advisedly. It's a revolution in that it's a change in equilibrium. It's a whole new way of doing things, which includes new downsides. In the United States right now, a woman named Judith Miller is in jail for not having given to a Federal Grand Jury her sources -- she's a reporter for the New York Times -- her sources, in a very abstract and hard-to-follow case. And journalists are in the street rallying to improve the shield laws. The shield laws are our laws -- pretty much a patchwork of state laws -- that prevent a journalist from having to betray a source. This is happening, however, against the background of the rise of Web logging. Web logging is a classic example of mass amateurization. It has de-professionalized publishing. Want to publish globally anything you think today? It is a one-button operation that you can do for free. That has sent the professional class of publishing down into the ranks of mass amateurization. And so the shield law, as much as we want it -- we want a professional class of truth-tellers -- it is becoming increasingly incoherent, because the institution is becoming incoherent. There are people in the States right now tying themselves into knots, trying to figure out whether or not bloggers are journalists. And the answer to that question is, it doesn't matter, because that's not the right question. Journalism was an answer to an even more important question, which is, how will society be informed? How will they share ideas and opinions? And if there is an answer to that that happens outside the professional framework of journalism, it makes no sense to take a professional metaphor and apply it to this distributed class. So as much as we want the shield laws, the background -- the institution to which they were attached -- is becoming incoherent.
Myślę, że jest to rewolucja. Myślę, że jest to naprawde wielka zmiana w kształtowaniu się stosunków społecznych. I specjalnie używam tego słowa. Jest to rewolucją w sensie rozbicia równowagi. Jest to zupełnie nowy sposób robienia rzeczy, włączając w to jego wady. W USA w tej chwili, kobieta imieniem Judith Miller jest w areszcie za nieujawnienie Sądowi Federalnemu swoich źródeł -- jest reporterką New York Timesa -- źródeł w abstrakcyjnej, ciężkiej do śledzenia sprawie. Reporterzy pikietują na ulicach w celu polepszenia prawa prywatności źródeł. Tzw. "shield laws" są naszym prawem -- a właściwie zlepkiem praw stanowych -- które umożliwiają reporterom nie zdradzanie swoich źródeł. Dzieje się to wszystko podczas, gdy w tle rośnie web logging. Web logging jest klasycznym przykładem masowej amatoryzacji. Odprofesjonalizowauje on publikację. Chcesz opublikować na cały świat coś co dziś ci chodzi po głowie? Wystarczy nacisnąć jeden przycisk zupełnie za darmo. Opuściło to klasę profesjonalnych reporterów głęboko na poziom masowej amatoryzacji. Więc prawa prywatności źródeł, jakkolwiek pożądane -- w celu wytworzenia klasy prawdomówców -- stają się coraz mniej spójne, ponieważ sama instytucja staje się niejednolita. Są w Stanach ludzie, którzy w tej chwili robią się czerwoni próbując zdecydować czy bloggerzy są reporterami. Poprawną odpowiedzią na to pytanie jest: to nie ma znaczenia, ponieważ nie jest to poprawne pytanie. Dziennikarstwo było odpowiedzią na jeszcze ważniejsze pytanie, które brzmiało: W jaki sposób informować społeczeństwo? W jaki sposób będziemy się dzielić pomysłami i opiniami? I skoro znaleźliśmy odpowiedź na to pytanie, omijając profesjonalny tryb dziennikarstwa, nie ma sensu stosowanie metafory profesjonalizmu do tak zróżnicowanej, rozproszonej grupy ludzi. Więc, jakkolwiek chcemy praw prywatności źródeł, tło -- instytucja, z którą były związane staje się niejednorodna.
Here's another example. Pro-ana, the pro-ana groups. These are groups of teenage girls who have taken on Web logs, bulletin boards, other kinds of cooperative infrastructure, and have used it to set up support groups for remaining anorexic by choice. They post pictures of thin models, which they call "thinspiration." They have little slogans, like "Salvation through Starvation." They even have Lance Armstrong-style bracelets, these red bracelets, which signify, in the small group, I am trying to maintain my eating disorder. They trade tips, like, if you feel like eating something, clean a toilet or the litter box. The feeling will pass.
Następny przykład. Pro-ana, grupy wsparcia Pro-ana. Są to grupy nastoletnich dziewczyn, które opanowały blogi, fora internetowe, inne struktury kooperatywne, i użyły ich w celu stworzenia grup wsparcia dla trwających w anoreksji z wyboru. Postują zdjęcia chudych modelek, które nazywają "Thinspiration". Mają swoje hasła, jak "Salvation through Starvation". Mają nawet bransoletki w stylu Lance'a Armstronga, czerwone bransoletki, które znaczą, w tej małej grupie, "Staram się utrzymać moje zaburzenie żywienia". Wymieniają się radami, np. jeśli jesteś głodna, posprzątaj sedes lub kuwetę, a ochota ci przejdzie.
We're used to support groups being beneficial. We have an attitude that support groups are inherently beneficial. But it turns out that the logic of the support group is value neutral. A support group is simply a small group that wants to maintain a way of living in the context of a larger group. Now, when the larger group is a bunch of drunks, and the small group wants to stay sober, then we think, that's a great support group. But when the small group is teenage girls who want to stay anorexic by choice, then we're horrified. What's happened is that the normative goals of the support groups that we're used to, came from the institutions that were framing them, and not from the infrastructure. Once the infrastructure becomes generically available, the logic of the support group has been revealed to be accessible to anyone, including people pursuing these kinds of goals.
Przyzwyczajeni jesteśmy do pożytecznych grup. Myślimy, że grupy wsparcia są czymś naturalnie pożytecznym. Okazuje się jednak, że poprawność grupy wsparcia jest niezdefiniowana. Grupa wsparcia jest poprostu małą grupą, która stara się zachować swój sposób bycia w kontraście z grupą większą. Jeśli dużą grupą jest banda pijaków, a mniejsza grupa chce pozostać trzeźwa, myślimy: To jest świetna grupa wsparcia. Ale kiedy grupą wsparcia są nastolatki chcące trwać w anoreksji z wyboru - jesteśmy przerażeni. Stało się tak, że normatywne cele grup wsparcia, do których jesteśmy przyzwyczajeni wyszły z instytucji która je cisnęła, a nie z infrastruktury. W momencie kiedy infrastruktura staje się ogólnodostępna, logika grup wsparcia okazuje się dostępna każdemu, włączając w to ludzi dążących do powyższych celów.
So, there are significant downsides to these changes as well as upsides. And of course, in the current environment, one need allude only lightly to the work of non-state actors trying to influence global affairs, and taking advantage of these. This is a social map of the hijackers and their associates who perpetrated the 9/11 attack. It was produced by analyzing their communications patterns using a lot of these tools. And doubtless the intelligence communities of the world are doing the same work today for the attacks of last week.
A więc zmiany te wnoszą ze sobą znaczące wady, oraz zalety. Oczywiście, w obecnym środowisku, wystarczy wspomnieć również o działalnościach grup pozapaństwowych próbujących wpłynąć na sprawy międzynarodowe i wykorzystać je. To jest mapa społeczna porywaczy i ich współpracowników winnych zamachów z jedenastego września. Została stworzona przez analizę ich schematów komunikacji przy użyciu wielu z tych narzędzi. Z pewnością wywiady wielu państw wykonują obecnie to samo działanie w odniesieniu do zamachów z zeszłego tygodnia.
Now, this is the part of the talk where I tell you what's going to come as a result of all of this, but I'm running out of time, which is good, because I don't know. (Laughter) Right. As with the printing press, if it's really a revolution, it doesn't take us from Point A to Point B. It takes us from Point A to chaos. The printing press precipitated 200 years of chaos, moving from a world where the Catholic Church was the sort of organizing political force to the Treaty of Westphalia, when we finally knew what the new unit was: the nation state.
Więc, teraz przyszedł czas, kiedy mówię wam, co będzie następstwem tego wszystkiego, ale kończy mi się czas, a to dobrze, bo nie wiem. (śmiech) Tak jak z maszyną drukarską, jeśli jest to rzeczywiście rewolucja, nie zabierze nas to z punktu A do punktu B. zabierze nas to z punktu A w chaos. Prasa drukarska zapoczątkowała dwieście lat chaosu, od świata, w którym Kościół Katolicki był siłą politycznie sprawczą aż do Pokoju Westfalskiego, kiedy to wreszcie dowiedzieliśmy się o nowej jednostce: Państwie narodowym.
Now, I'm not predicting 200 years of chaos as a result of this. 50. 50 years in which loosely coordinated groups are going to be given increasingly high leverage, and the more those groups forego traditional institutional imperatives -- like deciding in advance what's going to happen, or the profit motive -- the more leverage they'll get. And institutions are going to come under an increasing degree of pressure, and the more rigidly managed, and the more they rely on information monopolies, the greater the pressure is going to be. And that's going to happen one arena at a time, one institution at a time. The forces are general, but the results are going to be specific.
Nie zapowiadam w tej chwili dwustu lat chaosu jako wynik tych działań. Pięćdziesiąt. Pięćdziesiąt lat, podczas których luźno koordynowane grupy będą miały coraz większą siłę sprawczą, oraz, im więcej tych grup zaniecha tradycyjnego wpływu instytucjonalnego -- jak decydowanie zawczasu co się stanie, bądź chęć zysku -- tym więcej siły zyskają. Instytucje natomiast będą pod coraz większym naciskiem, a im bardziej schematycznie zarządzane, im bardziej polegają na monopolach informacyjnych, tym większy ten nacisk będzie. I stanie się to jeden obszar po drugim, jedna instytucja po drugiej. Siły są ogólne, lecz rezultaty będą konkretne.
And so the point here is not, "This is wonderful," or "We're going to see a transition from only institutions to only cooperative framework." It's going to be much more complicated than that. But the point is that it's going to be a massive readjustment. And since we can see it in advance and know it's coming, my argument is essentially: we might as well get good at it. Thank you very much. (Applause)
Nie chodzi więc tu o: "to jest wspaniałe", lub "doświadczymy zamiany z tylko-instytucji w tylko-kooperatywny model". Będzie to o wiele bardziej skomplikowane. Chodzi o to, że będzie to głęboka zmiana w myśleniu. A skoro widzimy ją z daleka, i wiemy, że nadchodzi, proponuję, abyśmy zawczasu stali się w tym dobrzy. Dziękuję bardzo. (oklaski)