كيف يمكن للمجموعات إنجاز أي شئ؟ حسناً؟ كيف يمكننا تنظيم مجموعة من الناس بحيث يكون منتوج المجموعة شئ متماسك ودائم القيمة، بدلاً عن الفوضى فقط؟ والشكل الإقتصادي لتلك المسألة يسمى تكاليف التنسيق. وتكلفة التنسيق هي في الأساس كل المصاعب المالية أو المؤسسية لتنظيم منتوج المجموعة. وكان لدينا إجابة تقليدية لتكاليف التنسيق، التي هي إذا أردت تنسيق عمل مجموعة من الناس، فانك تبدأ بمؤسسة، صحيح؟ تقوم بتجميع بعض الموارد. وتؤسس شيئا ما. قد تكون خاصة أو عامة. قد تكون ربحية أو غير ربحية. قد تكون كبيرة أو صغيرة. لكنك تقوم بتجميع هذه الموارد سويا. تقوم بإنشاء مؤسسة، وتستخدم المؤسسة لتنسيق أنشطة هذه المجموعة.
How do groups get anything done? Right? How do you organize a group of individuals so that the output of the group is something coherent and of lasting value, instead of just being chaos? And the economic framing of that problem is called coordination costs. And a coordination cost is essentially all of the financial or institutional difficulties in arranging group output. And we've had a classic answer for coordination costs, which is, if you want to coordinate the work of a group of people, you start an institution, right? You raise some resources. You found something. It can be private or public. It can be for profit or not profit. It can be large or small. But you get these resources together. You found an institution, and you use the institution to coordinate the activities of the group.
وفي الآونة الأخيرة ، لأن تكاليف السماح للمجموعات بالإتصال مع بعضهم البعض إنخفضت الى الأرض-- وتكاليف الإتصالات هي أحدى أكبر مدخلات التنسيق -- كان هناك إجابة أخرى، وهي أن تضع التعاون في البنية التحتية، لتصميم أنظمة تنسّق مخرجات المجموعة كناتج فرعي لتشغيل النظام بدون إعتبار لنماذج المؤسسية. إذا هذا ما أريد الحديث عنه اليوم. سأقوم بتوضيح ذلك مع أمثلة ملموسة الى حد ما، لكن دائماً أشير الى المواضيع الأعم.
More recently, because the cost of letting groups communicate with each other has fallen through the floor -- and communication costs are one of the big inputs to coordination -- there has been a second answer, which is to put the cooperation into the infrastructure, to design systems that coordinate the output of the group as a by-product of the operating of the system, without regard to institutional models. So, that's what I want to talk about today. I'm going to illustrate it with some fairly concrete examples, but always pointing to the broader themes.
إذاً سأبدأ بمحاولة الإجابة على سؤال أعرف أن كل منكم ربما سأل نفسه في نقطة ما أو غيره والذي بنيت الإنترنت خصيصاً لتجيب عليه، الذي هو، أين يمكن أن أجد صور لتزلج حورية البحر؟ إذاً هنا في مدينة نيويورك، في أول يوم سبت من كل صيف، سكان جزيرة كوني المحليين، قاموا بإدارة منتزه ساحر جداً ، عندما إستضافوا حورية البحر . إنها حورية ناضجة ، يأتي الناس من كل أنحاء المدينة ، بعضهم يلبس بالكامل . وبعضهم يلبس كالمعتاد . الصغار والكبار، يرقصون على الطرقات . شخصيات ملونة ، ويستمتع الجميع بوقتهم . وما أريد أن أشد إنتباهكم له هو ليس مهرجان حورية البحر نفسه ، رغماً عن أنه ساحر، لكن عوضاً عن ذلك هذه الصور. أنا لم إلتقطهم. كيف تحصلت عليها ؟ والإجابة هي : أنني حصلت عليها من فليكر .
So, I'm going to start by trying to answer a question that I know each of you will have asked yourself at some point or other, and which the Internet is purpose-built to answer, which is, where can I get a picture of a roller-skating mermaid? So, in New York City, on the first Saturday of every summer, Coney Island, our local, charmingly run-down amusement park, hosts the Mermaid Parade. It's an amateur parade; people come from all over the city; people get all dressed up. Some people get less dressed up. Young and old, dancing in the streets. Colorful characters, and a good time is had by all. And what I want to call your attention to is not the Mermaid Parade itself, charming though it is, but rather to these photos. I didn't take them. How did I get them? And the answer is: I got them from Flickr.
فليكر موقع يقدم خدمة تقاسم الصور التي تسمح للناس بإلتقاط الصور، وتحميلها ، وتقاسمها على الويب وهلمجرا . مؤخراً، أضاف فليكر وظيفة تسمى العلامات ( tagging) . رائد هذا المكان (العلامات) Del.icio.usهو جوشوا شارتر . Del.icio.us هي سايت لخدمة كتابية إجتماعية . والعلامات هي الإجابة الصحيحة للبنية الأساسية التعاونية للتصنيف . صحيح؟ إذا كنت قد قدمت هذا الحديث العام الماضي ، لما إستطعت تقديم ما قدمته الآن ، لأنني لم أكن أقدر على الحصول على مثل هذه الصور . لكن بدلاً من القول ، إننا نحتاج أن نعْين أنواع محترفين من متخصصي المكتبات لتنظيم هذه الصور بمجرد أن يتم تحميلها ، قامت فليكر ببساطة بإعطاء المستخدمين القدرة على توصيف هذه الصور . وعليه أصبحت قادراً على الذهاب وسحب هذه الصور الموصوفة ب "حورية البحر." وكانت هناك 3100 صورة إلتقطها 118 مصوراً، كلها مجتمعة وبعد ذلك متراصة تحت هذا الاسم الجميل والأنيق ، ومعروضة في ترتيب زمني معكوس . وأستطعت أن أصل لها وأحمّلها لأقدّم لكم هذه الشريحة البسيطة.
Flickr is a photo-sharing service that allows people to take photos, upload them, share them over the Web and so forth. Recently, Flickr has added an additional function called tagging. Tagging was pioneered by Delicious and Joshua Schachter. Delicious is a social bookmarking service. Tagging is a cooperative infrastructure answer to classification. Right? If I had given this talk last year, I couldn't do what I just did, because I couldn't have found those photos. But instead of saying, we need to hire a professional class of librarians to organize these photos once they're uploaded, Flickr simply turned over to the users the ability to characterize the photos. So, I was able to go in and draw down photos that had been tagged "Mermaid Parade." There were 3,100 photos taken by 118 photographers, all aggregated and then put under this nice, neat name, shown in reverse chronological order. And I was then able to go and retrieve them to give you that little slideshow.
الآن، ما هي المشكلة الصعبة التي تم حلّها هنا ؟ وهي أفضل نظرة تخطيط ممكنة أنها مشكلة التنسيق ، صحيح ؟ هناك أعداد كبيرة جداً من الناس على الإنترنت ، نسبة صغيرة منهم لديهم صور لحورية البحر . كيف يمكننا الوصول لهؤلاء الناس للعمل معاً في تنظيم ذلك العمل ؟ الإجابة التقليدية هي إنشأ مؤسسة ، صحيح ؟ لجذب أؤلئك الناس الى نوع من النماذج المرتبة مسبقاً التي لديها أهداف واضحة محددة . وأريد أن أسترعي إنتباهكم الى بعض الأعراض الجانبية لأخذ طريق المؤسسية .
Now, what hard problem is being solved here? And it's -- in the most schematic possible view, it's a coordination problem, right? There are a large number of people on the Internet, a very small fraction of them have photos of the Mermaid Parade. How do we get those people together to contribute that work? The classic answer is to form an institution, right? To draw those people into some prearranged structure that has explicit goals. And I want to call your attention to some of the side effects of going the institutional route.
أولاً، عندما تنشئ مؤسسة ، ستتحمل مشكلة الإدارة ، صحيح ؟ ليس فقط تعيين الموظفين . لكن أيضاً ينبغي تعيين موظفين آخرين لإدارة أؤلئك الموظفين و لتنفيذ أهداف المؤسسة وهكذا . ثانياً، يجب أن تنفذ هيكلة النظام لتلك المكان . صحيح؟ يتوجب عليك الحصول على هيكل إقتصادي . وكذلك هيكل قانوني . وكذلك الهيكل المادي . وذلك يضيف المزيد من التكاليف. ثالثاً، إنشاء مؤسسة يتضمن بطبيعة الحال أشياء أخري . لاحظتم أننا لم نحصل على جميع من يمتلك صورة . لا تستطيع توظيف الجميع في الشركة ، صحيح ؟ لا تستطيع توظيف الجميع في مؤسسة حكومية . يتوجب عليك إستبعاد بعض الناس . ورابعاً ، كنتيجة لذلك الإستبعاد ، سينتهي بك الأمر في طبقة محترفين . أنظروا للتغيير هنا. لقد إنتقلنا من أناس لديهم صور الى مصوريين . صحيح ؟ لقد كوننا مجموعة محترفة من المصوريين الذين هدفهم هو الذهاب وإلتقاط صور لحورية البحر أو أي شئ آخر كان ليصوروه .
First of all, when you form an institution, you take on a management problem, right? No good just hiring employees, you also have to hire other employees to manage those employees and to enforce the goals of the institution and so forth. Secondly, you have to bring structure into place. Right? You have to have economic structure. You have to have legal structure. You have to have physical structure. And that creates additional costs. Third, forming an institution is inherently exclusionary. You notice we haven't got everybody who has a photo. You can't hire everyone in a company, right? You can't recruit everyone into a governmental organization. You have to exclude some people. And fourth, as a result of that exclusion, you end up with a professional class. Look at the change here. We've gone from people with photos to photographers. Right? We've created a professional class of photographers whose goal is to go out and photograph the Mermaid Parade, or whatever else they're sent out to photograph.
عندما تبني تعاون ما داخل البنية التحتية ، الذي هو إجابة فليكر ، فيمكنك ترك الناس حيث هم وتأخذ المشكلة الى الأفراد بدلاً عن أخذ الأفراد الى المشكلة . تقوم بتنظيم التنسيق في المجموعة ، وبفعلك لذلك تحصل على نفس المحصلة بدون مصاعب المؤسسات . تفقد حتمية وجود المؤسسة. تفقد الحق في تشكيل عمل الناس عندما تكون الجهود طوعية ، لكنك أيضاً تتخلص من تكاليف المؤسسية، ما يعطيك مرونة أكبر . ما فعله فليكر هو إحلال التخطيط بالتنسيق. وهذا هو الإتجاه العام لهذه الأنظمة التعاونية .
When you build cooperation into the infrastructure, which is the Flickr answer, you can leave the people where they are and you take the problem to the individuals, rather than moving the individuals to the problem. You arrange the coordination in the group, and by doing that you get the same outcome, without the institutional difficulties. You lose the institutional imperative. You lose the right to shape people's work when it's volunteer effort, but you also shed the institutional cost, which gives you greater flexibility. What Flickr does is it replaces planning with coordination. And this is a general aspect of these cooperative systems.
حسناً. سوف تجرب هذا في حياتك عندما أشتريت أول هاتف محمول ، وتوقفت عن عمل خطط . فأنت تقول ، سأتصل بك حالما أصل هناك . أتصل بي عندما تنتهي من العمل. صحيح؟ وذلك يعتبر إحلال نقطة بنقطة للتنسيق مع التخطيط . حسناً. إننا الآن قادرون على فعل ذلك النوع من الأشياء مع المجموعات . لنقول بدلاً عن ، ينبغي أن ننشئ خطط مسبقة ، ينبغي علينا عمل خطة مسبقة لخمس سنين كيف سيكون شكل موسوعة ويكيبيديا أو الخ ، يمكننا ببساطة القول ، لننسق عمل المجموعة ، ولنتعامل مع الأمر كما نسير في طريقنا ، لأننا الآن منسقين بما يكفي بحيث أننا لا نحتاج لأخذ المشاكل والتقرير المسبق لما نفعله .
Right. You'll have experienced this in your life whenever you bought your first mobile phone, and you stopped making plans. You just said, "I'll call you when I get there." "Call me when you get off work." Right? That is a point-to-point replacement of coordination with planning. Right. We're now able to do that kind of thing with groups. To say instead of, we must make an advance plan, we must have a five-year projection of where the Wikipedia is going to be, or whatever, you can just say, let's coordinate the group effort, and let's deal with it as we go, because we're now well-enough coordinated that we don't have to take on the problems of deciding in advance what to do.
إذاً ها هو مثال آخر . هذا أكثر تشاؤماً إلي حد ما . هذه الصور في موقع فليكر تحت عنوان "العراق." وكل شئ كان صعباً حول تكاليف التنسيق مع حورية البحر سيكون أصعب هنا. هناك صور أكثر. هناك مصورين أكثر . الصور ملتقطة في مساحة جغرافية أوسع . الصور موزعة على فترة زمنية أطول . والأسوأ من كل هذا، ذلك الرقم في الأسفل ، تقريباً عشرة صور لكل مصور، هي كذبة . أنها رياضياً صحيحة ، لكنها لا تحكي عن كل شئ مهم لأنه في هذه الأنظمة ، الذي يهم ليس هو المتوسط .
So here's another example. This one's somewhat more somber. These are photos on Flickr tagged "Iraq." And everything that was hard about the coordination cost with the Mermaid Parade is even harder here. There are more pictures. There are more photographers. It's taken over a wider geographic area. The photos are spread out over a longer period of time. And worst of all, that figure at the bottom, approximately ten photos per photographer, is a lie. It's mathematically true, but it doesn't really talk about anything important -- because in these systems, the average isn't really what matters.
الشئ المهم هو هذا. هذا الرسم البياني للصور بعنوان العراق إلتقطها 529 مصوراً قاموا بتحميل 5445 صورة . ومرتبة على حسب عدد الصور التي إلتقطها المصور. يمكنك أن ترى هنا، هناك في النهاية، أكثر المصورين إنتاجاً إلتقط حوالي 350 صورة ويمكن أن ترى هنا القليل من الناس الذين إلتقطوا مئات الصور. وبعد ذلك كمية من الناس إلتقطوا كمية من الصور. وفي الوقت الذي نصل فيه هنا، تحصل على عشر صور أو أقل، وبعد ذلك هذا الخط الطويل المسطح. وفي الوقت الذي تذهب فيه الى المنتصف، تحصل على مئات الناس الذين قاموا بالمشاركة بصورة واحدة لكل منهم.
What matters is this. This is a graph of photographs tagged Iraq as taken by the 529 photographers who contributed the 5,445 photos. And it's ranked in order of number of photos taken per photographer. You can see here, over at the end, our most prolific photographer has taken around 350 photos, and you can see there's a few people who have taken hundreds of photos. Then there's dozens of people who've taken dozens of photos. And by the time we get around here, we get ten or fewer photos, and then there's this long, flat tail. And by the time you get to the middle, you've got hundreds of people who have contributed only one photo each.
وهذا ما يسمى بقانون توزيع السلطة. ويظهر عادةً في الأنظمة الإجتماعية غير المقيدة حيث مسموح للناس بالمشاركة بالكثير أو القليل كما يشاؤن، في العادة هذا ما تحصلون عليه.صحيح؟ الحسابات وراء قانون توزيع السلطة هو ممكن أن يصل إلي أي شيئ بفعل حوالي وحدة واحدة من أي شئ يتم قياسه ، نسبة للشخص في المرتبة الأولى. لذا فإننا نتوقع أن يكون المصور العاشر المتبرع قد شارك بحوالي عُشر الصور، والمصور المعطاء رقم 100 قد شارك بحوالي 100 فقط من الصور كما فعل أكثر المصورين إنتاجاً. لذا فقمة المنحنى قد تكون أكثر إنحناً أو تسطحاً. لكن تلك الحسابات الأولية تحسب لكلا من المنحدر الحاد وللخط المسطح الطويل .
This is called a power-law distribution. It appears often in unconstrained social systems where people are allowed to contribute as much or as little as they like -- this is often what you get. Right? The math behind the power-law distribution is that whatever's in the nth position is doing about one-nth of whatever's being measured, relative to the person in the first position. So, we'd expect the tenth most prolific photographer to have contributed about a tenth of the photos, and the hundredth most prolific photographer to have contributed only about a hundred as many photos as the most prolific photographer did. So, the head of the curve can be sharper or flatter. But that basic math accounts both for the steep slope and for the long, flat tail.
والغريب ، في هذه النظم ، كلما تكبر وتنمو، فإن هذه الأنظمة لا تتلاقى. إنها تختلف أكثر. في أنظمة أكبر، يكبر الرأس أكثر والذيل يطول أكثر، لذا يزداد عدم التوازن . يمكنك رؤية المنحنى واضح ومائل الى اليسار. وهنا كم هو مائل بشدة. وإذا أخذت أول عشرة في المائة من المصورين المشاركين في هذا النظام، فأنهم يمثلون ثلاثة أرباع هذه الصور المأخوذة -- فقط أول عشرة في المائة من أكثر المصورين إنتاجاً. إذا ذهبت أسفل لخمسة في المائة، فأنك ما تزال تمثل ستين في المائة من الصور. وإذا ذهبت أسفل لواحد في المائة، مستبعداً 99 في المائة من جهود المجموعة، فأنكم ما تزالوا تسحبونها كربع هذه الصور تقريباً. وبسبب هذا الثقل لناحية اليسار، فأن المتوسط الحقيقي هنا، قريب من اليسار. وذلك يبدو غريباً لمسامعكم، لكن في نهاية المطاف هو أن 80 في المائة من المشاركين قاموا بالمشاركة بكمية أقل من المتوسط . وذلك يبدو غريباً لأننا نتوقع أن يكون متوسط و منتصف المتوالية أن يكونا نفس الشئ، لكنهم ليس كذلك أبداً .
And curiously, in these systems, as they grow larger, the systems don't converge; they diverge more. In bigger systems, the head gets bigger and the tail gets longer, so the imbalance increases. You can see the curve is obviously heavily left-weighted. Here's how heavily: if you take the top 10 percent of photographers contributing to this system, they account for three quarters of the photos taken -- just the top 10 percent most prolific photographers. If you go down to five percent, you're still accounting for 60 percent of the photos. If you go down to one percent, exclude 99 percent of the group effort, you're still accounting for almost a quarter of the photos. And because of this left weighting, the average is actually here, way to the left. And that sounds strange to our ears, but what ends up happening is that 80 percent of the contributors have contributed a below-average amount. That sounds strange because we expect average and middle to be about the same, but they're not at all.
وهذه الحسابات التي تحكم قاعدة 80/20. صحيح؟ في أي وقت تسمع شخصا ما يتحدث عن قاعدة 80/20، هذا ما يحدث. صحيح؟ 20 في المائة من الحسابات التجارية للمبيعات تمثل ثمانين في المائة من الدخل، 20 في المائة من المستخدمين يستخدمون 80 في المائة من الموارد-- هذا هو شكل الناس الذين يتحدثون عنه عندما يحدث ذلك. لدى المؤسسات فقط سياستين: العصى والجزر . ومنطقة الثمانين في المائة ليست منطقة عصى ولا جزرة. تكلفة تشغيل المؤسسة تعني أنك لا يمكن أن تأخذ العمل لأؤلئك الناس بسهولة في هيكل المؤسسية. نموذج المؤسسة دائماً يدفع الى إتجاه اليسار، ويعامل أؤلئك الناس كموظفين. وإستجابة المؤسسة هي، يمكنني الحصول على 75 في المائة من قيمة الدخل مقابل 10 في المائة من الموظفين -- عظيم . هذا ما سأفعله. نموذج البنية التحتية التعاونية يقول، لماذا تريد التخلي عن ربع القيمة؟ إذا كان نظامك مُصمم بحيث تتخلى عن ربع القيمة، قم بإعادة هندسة النظام. لا تتحمل التكاليف التي تمنعك من الحصول على مشاركات أؤلئك الناس، قم ببناء النظام بحيث يستطيع أي شخص المشاركة بأي كمية.
This is the math underlying the 80/20 rule. Right? Whenever you hear anybody talking about the 80/20 rule, this is what's going on. Right? 20 percent of the merchandise accounts for 80 percent of the revenue, 20 percent of the users use 80 percent of the resources -- this is the shape people are talking about when that happens. Institutions only have two tools: carrots and sticks. And the 80 percent zone is a no-carrot and no-stick zone. The costs of running the institution mean that you cannot take on the work of those people easily in an institutional frame. The institutional model always pushes leftwards, treating these people as employees. The institutional response is, I can get 75 percent of the value for 10 percent of the hires -- great, that's what I'll do. The cooperative infrastructure model says, why do you want to give up a quarter of the value? If your system is designed so that you have to give up a quarter of the value, re-engineer the system. Don't take on the cost that prevents you from getting to the contributions of these people. Build the system so that anybody can contribute at any amount.
إذاً فإستجابة التنسيق لا تتطلب أن يكون أؤلئك الناس كموظفين ، لكن بدلاً عن ذلك ، كيف ستكون مشاركتهم؟ صحيح؟ لدينا هنا بسايكو ميلت، مستخدم فليكر ، الذي شارك بواحدة، صورة واحدة فقط، بعنوان "العراق." وها هي الصورة. حسناً. بعنوان، " يوم عمل سيئ." حسناً؟ إذاً السؤال هو، هل تريد تلك الصورة؟ نعم أو لا. السؤل ليس، هل بسايكو ميلت موظف جيد؟
So the coordination response asks not, how are these people as employees, but rather, what is their contribution like? Right? We have over here Psycho Milt, a Flickr user, who has contributed one, and only one, photo titled "Iraq." And here's the photo. Right. Labeled, "Bad Day at Work." Right? So the question is, do you want that photo? Yes or no. The question is not, is Psycho Milt a good employee?
والتوتر هنا بين المؤسسة كشكل يتيح الفرص والمؤسسة كمعيق لذلك. عندما تتعامل مع حافة بجانبها الأيسر لأحد هذه التوزيعات، عندما تتعامل مع الناس الذين يقضون الكثير من الوقت ينتجون الكثير من المنتجات التي تريدها، تلك هي مؤسسة تمثل عالم حقيقي مُنتج . يمكنك توظيف هؤلاء الناس كموظفين، يمكنك تنسيق عملهم يمكنك الحصول على بعض المخرجات. لكن عندما تكون هنا حيث كل بسايكو ميلت وأقرانه في العالم يضيفون صورة واحدة كل مرة، تصبح المؤسسة عائقاً.
And the tension here is between institution as enabler and institution as obstacle. When you're dealing with the left-hand edge of one of these distributions, when you're dealing with the people who spend a lot of time producing a lot of the material you want, that's an institution-as-enabler world. You can hire those people as employees, you can coordinate their work and you can get some output. But when you're down here, where the Psycho Milts of the world are adding one photo at a time, that's institution as obstacle.
تكره المؤسسات أن يُقال عنها أنها عائق. أحد الأشياء التي تحدث بداية عندما تقوم بالتأسيس ستجد مشكلة هو أن الهدف الأول للمؤسسة هو الإنتقال من طريقة التفكير في كيفية إدارتها الى الحفاظ على نفسها. والهدف الحقيقي للمؤسسة يمضي خلال 2 حتى ن . صحيح؟ إذاً عندما يُقال للمؤسسات أنها عائق، وأن هناك طرق أخرى لتنسيق القيمة، فأنها تمضي عبر شئ يشبه مراحل كوبلر روس-- (ضحك) -- لرد الفعل، عندما يُقال لك أن لديك مرض عضال: الإنكار، الغضب، المساومة، القبول. معظم الأنظمة التعاونية التي شهدناها لم تكن موجودة منذ زمن طويل بما يكفي لتصل الى مرحلة القبول.
Institutions hate being told they're obstacles. One of the first things that happens when you institutionalize a problem is that the first goal of the institution immediately shifts from whatever the nominal goal was to self-preservation. And the actual goal of the institution goes to two through n. Right? So, when institutions are told they are obstacles, and that there are other ways of coordinating the value, they go through something a little bit like the Kubler-Ross stages -- (Laughter) -- of reaction, being told you have a fatal illness: denial, anger, bargaining, acceptance. Most of the cooperative systems we've seen haven't been around long enough to have gotten to the acceptance phase.
العديد العديد من المؤسسات ما تزال في مرحلة الإنكار، لكننا نشهد مؤخراً الكثير من كلا من الغضب والتفاوض . هناك مثال صغير ورائع يجري حالياً. في فرنسا، شركة أتوبيسات تقاضي الناس لتشكيلهم مواقف سيارات، حسناً، لأن حقيقة أنهم نظموا أنفسهم لتشكيل قيمة تعاونية تقلل من عائداتها. يمكنك متابعة هذا من صحيفة الغارديان. في الواقع أنها ممتعة .
Many, many institutions are still in denial, but we're seeing recently a lot of both anger and bargaining. There's a wonderful, small example going on right now. In France, a bus company is suing people for forming a carpool, right, because the fact that they have coordinated themselves to create cooperative value is depriving them of revenue. You can follow this in the Guardian. It's actually quite entertaining.
السؤال الأكبر هو، ماذا تفعل مع القيمة في الأسفل هنا؟ صحيح؟ كيف يمكنك الحصول عليها؟ والمؤسسات، كما قلت، ممنوعة من الحصول على ذلك. إستيف بالمر، الآن المدير التنفيذي لمايكروسوفت، كان ينتقد لينكس قبل سنتين مضت ، وقال، أوه، هذا عمل آلالاف المبرمجين الذين يسهمون ل لينكس ، هذه خرافة . حسناً؟ لقد نظرنا الى من يساهمون في بناء لينكس ، ومعظم البرمجيات تم إنتاجها بواسطة مبرمجين الذين أنجزوا شئ واحد فقط. حسنا؟ يمكنك أن تسمع هذا التوزيع أمام تلك الشكوى. ويمكنك أن ترى لماذا، من وجهة نظر بالمر، أنها فكرة سيئة، حسناً؟ لقد وظفنا هذا المبرمج، لقد جاء، وشرب الكولا خاصتنا ولعب كرة القدم لثلاث سنوات ولديه فكرة واحدة. (ضحك) صحيح؟ إختيار موظف خاطئ. صحيح؟ (ضحك)
The bigger question is, what do you do about the value down here? Right? How do you capture that? And institutions, as I've said, are prevented from capturing that. Steve Ballmer, now CEO of Microsoft, was criticizing Linux a couple of years ago, and he said, "Oh, this business of thousands of programmers contributing to Linux, this is a myth. We've looked at who's contributed to Linux, and most of the patches have been produced by programmers who've only done one thing." Right? You can hear this distribution under that complaint. And you can see why, from Ballmer's point of view, that's a bad idea, right? We hired this programmer, he came in, he drank our Cokes and played Foosball for three years and he had one idea. (Laughter) Right? Bad hire. Right? (Laughter)
سؤال بسايكو ميلت هو، هل كانت فكرة جيدة؟ ماذا لو كان الأمر حول ثغرة أمنية؟ ماذا لو كان الأمر حول تأمين الثغرة أو منع إستغلال سعة التخزين المؤقتة، التي لدى نظام تشغيل ويندوز بعضها --العديد منها؟ هل تريد ذلك البرنامج، حسناً؟ الحقيقة أن مبرمج واحد يستطيع، بدون أن ينتقل الى علاقة مهنية في مؤسسة، تحسين لينكس مرة واحدة ولن يظهر مجدداً، بدون ترويع بالمر . لأن هذا النوع من القيّم لا يمكن الحصول عليها في أطر المؤسسات التقليدية ، لكن هذا الجزء التعاوني لأنظمة برمجيات المصادر المفتوحة ، أو تقاسم الملفات،
The Psycho Milt question is, was it a good idea? What if it was a security patch? What if it was a security patch for a buffer overflow exploit, of which Windows has not some, [but] several? Do you want that patch, right? The fact that a single programmer can, without having to move into a professional relation to an institution, improve Linux once and never be seen from again, should terrify Ballmer. Because this kind of value is unreachable in classic institutional frameworks, but is part of cooperative systems of open-source software, of file sharing,
لويكيبيديا. لقد أستخدمت الكثير من الأمثلة من فليكر، لكن في الواقع هناك الكثير من القصص حول هذا من كل مكان. Meetup، وهي خدمة تأسست بحيث يستطيع المستخدمون البحث عن ناس في جوارهم السكني الذين يتقاسمون مع الإهتمامات والإنتماءات ويقومون في الواقع بلقاءات وجه لوجه في المقاهي أو حانة أو أي شئ لديكم. عندما أسس سكوت هيفرمان Meetup، أعتقد أنه سيستخدم لأغراض، تعرفون ملتقطوا أرقام القطارات ومربو القطط -- مجموعة مؤسسات تقليدية. المخترعون لا يعرفون ما هو الإبتكار . أعلى مجموعة في موقع Meetup الآن، أكثر القطاعات في معظم المدن ومعظم الأعضاء نشاطاً ؟ ربات المنازل. صحيح؟ في المناطق شبه الحضرية، مزدوجة الدخل في الولايات المتحدة، ربات المنازل في الواقع يفتقدن البنية التحتية الإجتماعية التي تأتي من الأسر الكبيرة والجيران المحليين القريبين. لذا فقد أعادوا إختراعها بإستخدام هذه الآليات. Meetup هي الإطار، لكن القيمة هنا تكمن في البنية التحتية الإجتماعية. إذا كنتم ترغبون في معرفة أي تكنلوجيا ستغيّر العالم. لا تهتموا بالأطفال في عمر 13 عاماً أهتموا بالأمهات الصغار، لأنهن لا يلقين بالا دعم لهذه التكنلوجيا حتى التي لن تغير حياتهن مادياً الى وضع أفضل. هذا أهمّ بكثير من الأكس بوكس Xbox، لكنه أقل بهرجة بكثير.
of the Wikipedia. I've used a lot of examples from Flickr, but there are actually stories about this from all over. Meetup, a service founded so that users could find people in their local area who share their interests and affinities and actually have a real-world meeting offline in a cafe or a pub or what have you. When Scott Heiferman founded Meetup, he thought it would be used for, you know, train spotters and cat fanciers -- classic affinity groups. The inventors don't know what the invention is. Number one group on Meetup right now, most chapters in most cities with most members, most active? Stay-at-home moms. Right? In the suburbanized, dual-income United States, stay-at-home moms are actually missing the social infrastructure that comes from extended family and local, small-scale neighborhoods. So they're reinventing it, using these tools. Meetup is the platform, but the value here is in social infrastructure. If you want to know what technology is going to change the world, don't pay attention to 13-year-old boys -- pay attention to young mothers, because they have got not an ounce of support for technology that doesn't materially make their lives better. This is so much more important than Xbox, but it's a lot less glitzy.
أعتقد أن هذه هي الثورة. أعتقد أن ذلك حقاً تغيير عميق في الطريقة التي تنظم بها شئون البشر. وأنا أستخدم تلك الكلمة عن عمد. أنها ثورة في أنها تغيير في التوازن. أنها طريقة جديدة تماماً لفعل الأشياء التي تتضمن سلبيات جديدة. في الولايات المتحدة حالياً، إمرأة تسمى جوديث ميلر في السجن بسبب أنها لم تكشف مصادرها لهيئة المحلفين العليا في المحكمة-- أنها مراسلة لصحيفة النيويورك تايمز-- مصادرها في قضية مجردة ويصعب تتبعها. ويتظاهر الصحفيون في الشارع لتحسين قوانين الحماية. قوانين الحماية هي قوانيننا -- الى حد كبير خليط من قوانين الدولة-- التي تمنع الصحفي من إضطراره خيانة مصدره. هذا يحدث الآن، لكن، ضد الخلفية لإزدياد التدوين على الإنترنت . التدوين على الإنترنت هو مثال تقليدي على النضج الشامل. لقد قامت بإنتزاع الإحترافية من قطاع النشر. هل تريد النشر عالمياً لأي شئ تفكر به اليوم؟ أنها عملية زرار واحد يمكنك فعلها مجاناً. التي جعلت شريحة المحترفين في النشر لأسفل الى ترتيب النضج الشامل. وكذلك قانون الحماية، بأكثر ما نريده -- نريد شريحة محترفة من الذين يقولون الحقيقية-- إنها تصبح غير منسقة بزيادة لأن المؤسسة أصبحت أقل إتساقاً . هناك أناس في أمريكا الآن يربطون أنفسهم في عقد ، يحاولون معرفة سواء كان المدونون صحفيون أم لا. والإجابة على ذلك السؤال هو، أنه لا يهم، لأن ذلك ليس السؤال الصحيح. الصحافة كانت الإجابة لسؤال أكثر أهمية، الذي هو، كيف يمكن إعلام المجتمع ؟ كيف يمكن لهم بتقاسم الأفكار والآراء ؟ وإذا كان هناك إجابة لذلك تحدث أو تأتي من خارج الإطار المحترف للصحافة ، لا معنى له ليتخذ إستعارة الإحترافية وتطبيقها على هذه الشريحة المتنوعة . لذا فطالما إننا نريد قوانين الحماية ، الخلفية -- المؤسسة التي كانت تصحبها تصبح ليست أقل تنسيقاً .
I think this is a revolution. I think that this is a really profound change in the way human affairs are arranged. And I use that word advisedly. It's a revolution in that it's a change in equilibrium. It's a whole new way of doing things, which includes new downsides. In the United States right now, a woman named Judith Miller is in jail for not having given to a Federal Grand Jury her sources -- she's a reporter for the New York Times -- her sources, in a very abstract and hard-to-follow case. And journalists are in the street rallying to improve the shield laws. The shield laws are our laws -- pretty much a patchwork of state laws -- that prevent a journalist from having to betray a source. This is happening, however, against the background of the rise of Web logging. Web logging is a classic example of mass amateurization. It has de-professionalized publishing. Want to publish globally anything you think today? It is a one-button operation that you can do for free. That has sent the professional class of publishing down into the ranks of mass amateurization. And so the shield law, as much as we want it -- we want a professional class of truth-tellers -- it is becoming increasingly incoherent, because the institution is becoming incoherent. There are people in the States right now tying themselves into knots, trying to figure out whether or not bloggers are journalists. And the answer to that question is, it doesn't matter, because that's not the right question. Journalism was an answer to an even more important question, which is, how will society be informed? How will they share ideas and opinions? And if there is an answer to that that happens outside the professional framework of journalism, it makes no sense to take a professional metaphor and apply it to this distributed class. So as much as we want the shield laws, the background -- the institution to which they were attached -- is becoming incoherent.
ها هو مثال آخر. Pro-ana، مجموعات برو-انا. هذه المجموعات لفتيات مراهقات الذين أتخذوا لهم حسابات في الويب ، منتديات النقاش ، والأنواع الأخرى للبنيات التحتية التعاونية ، وأستخدموها لتأسيس مجموعات دعم ل للنحافة (الرجيم) طوعياً. أنهم يضعون صورة لعارضات أزياء نحاف، الذين يسمونهم ملهمات النحافة. لديهن شعار صغير، مثل الخلاص عبر الجوع، وحتى أن لديهن أساورعلى نمط لانس آرمسترونغ ، هذه الأساور الحمراء التي تعني ، في المجموعة الصغيرة ، أحاول الحفاظ على عدم طعامي بإنتظام . أنهم يبيعون حلية، مثل، إذا شعرت بالرغبة في أكل شئ، قم بغسل الحمام أو المزبلة. سيتركك الشعور بذلك.
Here's another example. Pro-ana, the pro-ana groups. These are groups of teenage girls who have taken on Web logs, bulletin boards, other kinds of cooperative infrastructure, and have used it to set up support groups for remaining anorexic by choice. They post pictures of thin models, which they call "thinspiration." They have little slogans, like "Salvation through Starvation." They even have Lance Armstrong-style bracelets, these red bracelets, which signify, in the small group, I am trying to maintain my eating disorder. They trade tips, like, if you feel like eating something, clean a toilet or the litter box. The feeling will pass.
لقد أعتدنا على دعم المجموعات المفيدة . لدينا سلوك يدعم المجموعات المفيدة بالوراثة . لكن إذا وضح أن لمنطق دعم المجموعة قيمة محايدة. مجموعة الدعم تلك هي ببساطة مجموعة صغيرة تريد الحفاظ على طريقة حياة في سياق مجموعة أكبر . الآن ، حينما تكون المجموعة الأكبر حفنة من السكارى ، وتريد المجموعة الصغيرة أن تظل صاحية ، عندها نفكّر ، تلك مجموعة دعم عظيمة. لكن حينما تكون المجموعة الصغيرة عبارة عن فتيات مراهقات اللاتي يردن الحفاظ علي وزنهم برغبتهم ، عندها نهرع . ما يحدث هو أن تلك الاهداف المعيارية لمجموعات الدعم التي أعتدنا على الوصول إليها هي المؤسسات التي نقوم بتشكيلها ، وليس من البنية التحتية . عندما تصبح البنية التحتية متاحة بشكل عام ، فإن منطق مجموعة الدعم يكون قد كُشف عنه ليصبح متاحاً للجميع، بما في ذلك الذين يسعون لتحقيق هذا النوع من الأهداف.
We're used to support groups being beneficial. We have an attitude that support groups are inherently beneficial. But it turns out that the logic of the support group is value neutral. A support group is simply a small group that wants to maintain a way of living in the context of a larger group. Now, when the larger group is a bunch of drunks, and the small group wants to stay sober, then we think, that's a great support group. But when the small group is teenage girls who want to stay anorexic by choice, then we're horrified. What's happened is that the normative goals of the support groups that we're used to, came from the institutions that were framing them, and not from the infrastructure. Once the infrastructure becomes generically available, the logic of the support group has been revealed to be accessible to anyone, including people pursuing these kinds of goals.
لذلك، هناك سلبيات كبيرة لهذه التغييرات وكذلك إيجابيات. وبالطبع، في البيئة الحالية، يحتاج الشخص منا لتسليط الضوء على عمل الجهات غير الحكومية محاولين التأثير على الشئون الدولية ويستفيدون من هذه البنيات. هذه خارطة إجتماعية للمختطفين ومساعديهم الذين نفذوا هجوم 9/11. لقد تم إنتاجها بتحليل أنماط إتصالاتهم بإستخدام العديد من الأدوات. ولا شك أن مجتمع الإستخبارات في العالم يفعلون نفس الشئ اليوم لهجوم الأسبوع الماضي.
So, there are significant downsides to these changes as well as upsides. And of course, in the current environment, one need allude only lightly to the work of non-state actors trying to influence global affairs, and taking advantage of these. This is a social map of the hijackers and their associates who perpetrated the 9/11 attack. It was produced by analyzing their communications patterns using a lot of these tools. And doubtless the intelligence communities of the world are doing the same work today for the attacks of last week.
الآن، هذا هو الجزء من الحديث الذي أخبركم عن ما سيأتي نتيجة لكل هذا، لكن زمني ينتهي، وهذا شئ جيد، لأني لا أعرف. (ضحك) حسناً. بالنسبة للصحافة المكتوبة ، إذا كانت حقاً ثورة ، فانها لا تأخذنا من النقطة "أ" الى النقطة "ب". أنها تأخذنا من النقطة "أ" الى الفوضى. الصحافة المطبوعة إنشأت منذ 200 عام من الفوضى ، منتقلة من العالم حيث كانت الكنيسة الكاثوليكية نوع من القوى المنظمة للسياسة الى معاهدة ويستفاليا، عندما عرفنا أخيراً ما هي الوحدة الجديدة: الدولة الوطنية.
Now, this is the part of the talk where I tell you what's going to come as a result of all of this, but I'm running out of time, which is good, because I don't know. (Laughter) Right. As with the printing press, if it's really a revolution, it doesn't take us from Point A to Point B. It takes us from Point A to chaos. The printing press precipitated 200 years of chaos, moving from a world where the Catholic Church was the sort of organizing political force to the Treaty of Westphalia, when we finally knew what the new unit was: the nation state.
الآن، أنا لا أتوقع 200 سنة من الفوضى كنتيجة لهذه . 50 . 50 سنة التي فيها المجموعات الغير منسقة بإحكام ستُعطى نفوذاً متزايداً وكلما تخلت هذه المجموعات عن ضرورة إحتياجها للمؤسسات التقليدية أكثر-- مثل التقرير مقدماً ماذا سيحدث، أو الدوافع الربحية --- كلما أصبحت أكثر نفوذاً . والمؤسسات ستصبح تحت درجة متزايدة من الضغط، وكلما كان إدارتها جامدة، كلما أعتمدت على إحتكار المعلومات، كلما أصبح الضغط عليها أكثر. وهذا ما سيحصل في حقبة من الزمن، مؤسسة واحدة كل مرة . المجموعات عامة ، لكن النتائج ستكون أكثر تحديداً.
Now, I'm not predicting 200 years of chaos as a result of this. 50. 50 years in which loosely coordinated groups are going to be given increasingly high leverage, and the more those groups forego traditional institutional imperatives -- like deciding in advance what's going to happen, or the profit motive -- the more leverage they'll get. And institutions are going to come under an increasing degree of pressure, and the more rigidly managed, and the more they rely on information monopolies, the greater the pressure is going to be. And that's going to happen one arena at a time, one institution at a time. The forces are general, but the results are going to be specific.
ولذا فالنقطة ليست، "هذا رائع،" أو" سنشهد تحولاً من المؤسسات فقط الى إطار تعاوني فقط." بل ستكون أكثر تعقيداً من ذلك. لكن الفكرة هي أنها ستصبح إعادة ضبط هائلة. ولأننا نستطيع رؤية ومعرفة أنها قادمة، فأن كلامي في الأساس أننا قد نكون جيدين فيها. شكراً جزيلاً لكم. (تصفيق)
And so the point here is not, "This is wonderful," or "We're going to see a transition from only institutions to only cooperative framework." It's going to be much more complicated than that. But the point is that it's going to be a massive readjustment. And since we can see it in advance and know it's coming, my argument is essentially: we might as well get good at it. Thank you very much. (Applause)