The story starts in Kenya in December of 2007, when there was a disputed presidential election, and in the immediate aftermath of that election, there was an outbreak of ethnic violence. And there was a lawyer in Nairobi, Ory Okolloh -- who some of you may know from her TEDTalk -- who began blogging about it on her site, Kenyan Pundit. And shortly after the election and the outbreak of violence, the government suddenly imposed a significant media blackout. And so weblogs went from being commentary as part of the media landscape to being a critical part of the media landscape in trying to understand where the violence was. And Okolloh solicited from her commenters more information about what was going on. The comments began pouring in, and Okolloh would collate them. She would post them. And she quickly said, "It's too much. I could do this all day every day and I can't keep up. There is more information about what's going on in Kenya right now than any one person can manage. If only there was a way to automate this."
Усе почалося в Кенії у грудні 2007 року під час суперечливих президентських виборів. Ці вибори негайно призвели до розпалу міжетнічних заворушень. У Найробі юрист Орі Околло, котру деякі з вас можуть знати за її виступами на TED, почала вести блог на цю тему на своєму сайті "Kenyan Pundit" - "Кенійський мудрець". А одразу ж після виборів та спалахів насилля держава раптом наклала на ЗМІ значні обмеження. В результаті у медіа-просторі веб-блоги з рамок відгуків та коментарів перетворились у значну частину інформаційного поля, оскільки люди намагалися слідкувати за розвитком конфлікту. Орі Околло прохала своїх коментаторів надавати більше інформації про події поряд. І коментарі потекли рікою. А пані Околло впорядковувала, звіряла та публікувала їх. Але скоро вона сказала:"Це вже занадто, навіть якщо я буду займатися цим 24 години на добу, я не впораюся. Інформації про поточні події в Кенії набагато більше, ніж здатна опрацювати одна людина. Якби тільки можна було цей процес автоматизувати".
And two programmers who read her blog held their hands up and said, "We could do that," and in 72 hours, they launched Ushahidi. Ushahidi -- the name means "witness" or "testimony" in Swahili -- is a very simple way of taking reports from the field, whether it's from the web or, critically, via mobile phones and SMS, aggregating it and putting it on a map. That's all it is, but that's all that's needed because what it does is it takes the tacit information available to the whole population -- everybody knows where the violence is, but no one person knows what everyone knows -- and it takes that tacit information and it aggregates it, and it maps it and it makes it public. And that, that maneuver called "crisis mapping," was kicked off in Kenya in January of 2008.
І два програмісти, що читали її блог, відізвалися та сказали: "Ми могли б це зробити." А вже через 72 години вони започаткували "Ушахіді". "Ушахіді" з мови суахілі перекладається як "свідок" чи "свідчення" - це дуже простий метод отримувати повідомлення з місця подій, можна з Інтернету, або, що є більш критично, з мобільних дзвінків чи СМС, збирати їх та викладати на карті. Оце і все, але це все, що потрібно. Все, що дозволяє програма, це брати відповідну інформацію, доступну для всього населення - адже усі знають про місця розгортання конфлікту, проте немає людини, яка би володіла всією інформацією, яку знає кожен, таким чином програма бере потенційну інформацію та збирає її до купи, виносить на карту, що надалі робить ці дані загальнодоступними. І саме ця процедура, що називається "картографією кризи", була налагоджена в Кенії у січні 2008.
And enough people looked at it and found it valuable enough that the programmers who created Ushahidi decided they were going to make it open source and turn it into a platform. It's since been deployed in Mexico to track electoral fraud. It's been deployed in Washington D.C. to track snow cleanup. And it's been used most famously in Haiti in the aftermath of the earthquake. And when you look at the map now posted on the Ushahidi front page, you can see that the number of deployments in Ushahidi has gone worldwide, all right? This went from a single idea and a single implementation in East Africa in the beginning of 2008 to a global deployment in less than three years.
Досить багато людей користувалися нею та залишили настільки позитивні відгуки, що програмісти, які створили "Ушахіді", вирішили відкрити код програми та перетворити її у платформу. Далі програму почали застосовувати в Мексиці, щоб відслідковувати шахрайство під час виборів. Її застосовує міська влада Вашингтона для слідкування за роботами з очистки міста від снігу. Але найбільшої популярності програма набула після використання під час землетрусу на Гаїті. Подивіться на карту, яка зараз опублікована на головній сторінці "Ушахіді", і ви побачите, що "Ушахіді" використовується по всьому світі. Починаючи з єдиної ідеї, яка мала служити одній меті на Сході Африки на початку 2008 року, програма набула глобального розповсюдження менше, ніж за 3 роки.
Now what Okolloh did would not have been possible without digital technology. What Okolloh did would not have been possible without human generosity. And the interesting moment now, the number of environments where the social design challenge relies on both of those things being true. That is the resource that I'm talking about. I call it cognitive surplus. And it represents the ability of the world's population to volunteer and to contribute and collaborate on large, sometimes global, projects. Cognitive surplus is made up of two things. The first, obviously, is the world's free time and talents. The world has over a trillion hours a year of free time to commit to shared projects. Now, that free time existed in the 20th century, but we didn't get Ushahidi in the 20th century.
Роботу, яку виконувала пані Околло, неможливо було б зробити без цифрових технологій. Ця робота не могла бути виконана без людської великодушності та шляхетності. А найбільш цікавим є те, як багато місць та регіонів, в яких соціальний устрій знаходиться під загрозою, намагаються налагодити свою ситуацію, покладаючись на ці два фактори. Це і є ресурс, про який іде мова. Я називаю його когнітивним надлишком. Він являє собою здатність населення всього світу проявляти активність та небайдужість, а також співпрацювати щодо здійснення великих, інколи глобального масштабу, проектів. Поняття когнітивного надлишку включає 2 складові. Очевидно, першою є наявність вільного часу і талантів. Населення світу має більше трильйону годин вільного часу на рік, які могли б бути витрачені на колективні проекти. Скільки вільного часу було в нас у 20 столітті, але ми не мали "Ушахіді" тоді.
That's the second half of cognitive surplus. The media landscape in the 20th century was very good at helping people consume, and we got, as a result, very good at consuming. But now that we've been given media tools -- the Internet, mobile phones -- that let us do more than consume, what we're seeing is that people weren't couch potatoes because we liked to be. We were couch potatoes because that was the only opportunity given to us. We still like to consume, of course. But it turns out we also like to create, and we like to share. And it's those two things together -- ancient human motivation and the modern tools to allow that motivation to be joined up in large-scale efforts -- that are the new design resource. And using cognitive surplus, we're starting to see truly incredible experiments in scientific, literary, artistic, political efforts. Designing.
Це і є другою складовою когнітивного надлишку. Медіапростір у 20 столітті був спрямований на допомогу людям у споживанні. І в результаті ми добре навчилися споживати. А зараз у нашому розпорядженні є такі засоби комунікації, як Інтернет, мобільні телефони, які дозволяють нам більше, ніж просто споживати. І тепер бачимо, що люди жили, не відходячи від дивану, не тому, що їм це подобалося. Ми жили кожний сам по собі, тому, що в нас не було інших варіантів. Звичайно, ми досі полюбляємо споживати. Але також виявляється, що нам подобається створювати та ділитися цим з іншими. І ці дві речі, разом узяті, - первинна людська мотивація та сучасні засоби для її задоволення, створюють основу для великомасштабних починань - це і є ресурс нового типу. Використовуючи когнітивний надлишок, ми спостерігаємо за насправді дивовижними експериментами в наукових, літературних, художніх та політичних пошуках. Ми створюємо.
We're also getting, of course, a lot of LOLcats. LOLcats are cute pictures of cats made cuter with the addition of cute captions. And they are also part of the abundant media landscape we're getting now. This is one of the participatory -- one of the participatory models we see coming out of that, along with Ushahidi. Now I want to stipulate, as the lawyers say, that LOLcats are the stupidest possible creative act. There are other candidates of course, but LOLcats will do as a general case. But here's the thing: The stupidest possible creative act is still a creative act. Someone who has done something like this, however mediocre and throwaway, has tried something, has put something forward in public. And once they've done it, they can do it again, and they could work on getting it better.
Звичайно, нам надсилають багато "LOLcats". "LOLcats" - це сайт із симпатичними фотографіями кішок, ще більшої чарівності яким надають милі підписи. Вони також є частиною багатого інформаційного поля, яке ми наразі маємо. Це також модель, одна із моделей участі в інформаційному полі, де поряд з "Ушахіді" отримуємо "LOLcats". Зараз я хотів би особливо зазначити, як кажуть юристи, що "LOLcats" - це одна з найбезглуздіших речей, створених людиною. Звичайно, є і інші претенденти на перше місце, проте "LOLcats" - це досить яскравий загальний приклад. Але ось у чому справа. Навіть найдурніша з можливих створених речей є все таки актом творіння. Той, хто створив хоч щось, навіть якщо воно посереднє та нікому не потрібне, намагався щось зробити, винести це на публіку. А хто зробив це один раз, може здійснити це і вдруге. І він може працювати над покращенням своїх результатів.
There is a spectrum between mediocre work and good work, and as anybody who's worked as an artist or a creator knows, it's a spectrum you're constantly struggling to get on top of. The gap is between doing anything and doing nothing. And someone who makes a LOLcat has already crossed over that gap. Now it's tempting to want to get the Ushahidis without the LOLcats, right, to get the serious stuff without the throwaway stuff. But media abundance never works that way. Freedom to experiment means freedom to experiment with anything. Even with the sacred printing press, we got erotic novels 150 years before we got scientific journals.
Між посередньою та доброю роботою існує дистанція. Будь-який художник чи інший представник творчих професій знає, що ви постійно та з величезним зусиллям намагаєтеся подолати цю відстань. Ця відстань полягає у різниці між тим, щоб щось робити або не робити нічого. А той, хто створив "LOLcats", вже на шляху до подолання цієї відстані. Звичайно, добре було би мати побільше таких проектів як "Ушахіді", а щоб таких як "LOLcats" не було взагалі, так, щоб серйозне та потрібне було, а подібного роду непотребу не було. Але безмежний медіапростір таким чином не працює. Свобода експериментувати означає свободу експериментувати з будь-чим. Навіть маючи святу друковану пресу, у нас були еротичні романи ще за 150 років до того, як з'явилися наукові журнали.
So before I talk about what is, I think, the critical difference between LOLcats and Ushahidi, I want to talk about their shared source. And that source is design for generosity. It is one of the curiosities of our historical era that even as cognitive surplus is becoming a resource we can design around, social sciences are also starting to explain how important our intrinsic motivations are to us, how much we do things because we like to do them rather than because our boss told us to do them, or because we're being paid to do them.
Тому, перед тим, як говорити про те, що я вважаю суттєвою різницею між "LOLcats" та "Ушахіді", я хочу сказати про їхнє спільне джерело. Це джерело - це потреба щедро ділитися з іншими. Один із курйозів нашої ери - це те, що в той час, як когнітивний надлишок стає ресурсом, за допомогою якого можна щось створювати, суспільні науки починають пояснювати нам, якою важливою для нас є наша внутрішня мотивація, в якій мірі ми робимо це або те тому, що нам це подобається, а не тому, що так наказав бос, або через те, що нам за це платять.
This is a graph from a paper by Uri Gneezy and Aldo Rustichini, who set out to test, at the beginning of this decade, what they called "deterrence theory." And deterrence theory is a very simple theory of human behavior: If you want somebody to do less of something, add a punishment and they'll do less of it. Simple, straightforward, commonsensical -- also, largely untested. And so they went and studied 10 daycare centers in Haifa, Israel. They studied those daycare centers at the time of highest tension, which is pick-up time. At pick-up time the teachers, who have been with your children all day, would like you to be there at the appointed hour to take your children back. Meanwhile, the parents -- perhaps a little busy at work, running late, running errands -- want a little slack to pick the kids up late.
Це графік, який узагальнює дослідження Урі Гнізі та Альдо Растічіні, які на початку цього десятиріччя вирішили перевірити теорію, яку назвали "теорією стримування". "Теорія стримування" - це дуже проста теорія людської поведінки. Якщо ви хочете, щоб людина робила щось менше, ніж раніше, назначте їй покарання, і вона робитиме менше. Просто, прямо, практично, і мало ким перевірено. Вчені провели дослідження 10 дитячих садків у Хайфі, Ізраїль. Вони вивчали поведінку в дитячих садках в найбільш напружені години, коли батьки забирають дітей. В такі години-пік вихователі, що провели увесь день із дітьми, хотіли б, щоб ви забрали своїх дітей вчасно о зазначеній годині. В той же час батькам, які затримуються на роботі, мають забігти ще кудись або просто запізнюються, хотілося б забрати дитину трохи пізніше.
So Gneezy and Rustichini said, "How many instances of late pick-ups are there at these 10 daycare centers?" Now they saw -- and this is what the graph is, these are the number of weeks and these are the number of late arrivals -- that there were between six and 10 instances of late pick-ups on average in these 10 daycare centers. So they divided the daycare centers into two groups. The white group there is the control group; they change nothing. But the group of daycare centers represented by the black line, they said, "We are changing this bargain as of right now. If you pick your kid up more than 10 minutes late, we're going to add a 10 shekel fine to your bill. Boom. No ifs, ands or buts."
Так, Гнізі та Растічіні намагалися визначити, наскільки часто батьки запізнюються забрати своїх дітей у цих 10 дитячих садках. Виявилося - це ми і бачимо на графіку, це кількість тижнів, а це - кількість запізнень - що середня кількість запізнень в даних 10 садочках складає від 6 до 10 випадків. Вони поділили досліджувані дитсадки на 2 групи. Білим тут показана контрольна група; для неї нічого не змінювали. Щодо групи дитсадків, позначеної чорною лінією, вони сказали:"Ми змінюємо ситуацію від сьогодні. Якщо ви запізнитеся до дитсадку більше, ніж на 10 хвилин, ми будемо додавати до вашого рахунку по 10 шекелів. І ніяких "а якщо", "але" тощо.
And the minute they did that, the behavior in those daycare centers changed. Late pick-ups went up every week for the next four weeks until they topped out at triple the pre-fine average, and then they fluctuated at between double and triple the pre-fine average for the life of the fine. And you can see immediately what happened, right? The fine broke the culture of the daycare center. By adding a fine, what they did was communicate to the parents that their entire debt to the teachers had been discharged with the payment of 10 shekels, and that there was no residue of guilt or social concern that the parents owed the teachers. And so the parents, quite sensibly, said, "10 shekels to pick my kid up late? What could be bad?" (Laughter)
І в той же час, як вони це оголосили, поведінка батьків, діти яких відвідують ці дитсадки, змінилася. Кількість запізнень зростала щотижня протягом наступних 4 тижнів, поки не зросла втричі, порівняно з ситуацією до введення штрафів, а в подальший період їх частота варіювалася між числом в 2-3 рази більшим, ніж до введення штрафів. Звичайно, ви розумієте, що трапилося. Введення штрафу порушило культуру стосунків у дитячих садках. Вводячи штраф, вони ніби сказали батькам, що їхній постійний обов'язок перед вихователями втрачає силу при сплаті 10 шекелів, а батьки можуть позбутися почуття провини чи незручності. Так, батьки сказали собі і були праві: "10 шекелів за запізнення забрати дитину з дитсадка? Що тут такого?" (Сміх)
The explanation of human behavior that we inherited in the 20th century was that we are all rational, self-maximizing actors, and in that explanation -- the daycare center had no contract -- should have been operating without any constraints. But that's not right. They were operating with social constraints rather than contractual ones. And critically, the social constraints created a culture that was more generous than the contractual constraints did. So Gneezy and Rustichini run this experiment for a dozen weeks -- run the fine for a dozen weeks -- and then they say, "Okay, that's it. All done; fine." And then a really interesting thing happens: Nothing changes. The culture that got broken by the fine stayed broken when the fine was removed. Not only are economic motivations and intrinsic motivations incompatible, that incompatibility can persist over long periods. So the trick in designing these kinds of situations is to understand where you're relying on the economic part of the bargain -- as with the parents paying the teachers -- and when you're relying on the social part of the bargain, when you're really designing for generosity.
Пояснення людської поведінки, яке ми успадкували у 20 сторіччі, таке, що ми всі діємо раціонально з максимальною вигодою для себе. І за цією логікою - оскільки батьки та дитсадки не укладали угод - можна було діяти без будь-яких для себе обмежень. Але, насправді, це не так. У своїй практиці вихователі використовували не договірні, а соціальні обмеження. А найголовніше, що соціальні обмеження створили культуру більш щирих відносин, ніж договірні правила. Експеримент Грізі та Растічіні тривав близько 3 місяців - саме на такий період був введений штраф - після чого вони сказали: "Все, можна закінчувати. Ситуація зрозуміла." Аж тут трапилося дещо цікаве. Нічого не змінилося. Культура поведінки, порушена введенням штрафу, такою і залишилася, навіть після відміни його. Економічна мотивація та внутрішня мотивація не тільки несумісні, ця несумісність може зберігатися протягом тривалого часу. Таким чином, коли ви створюєте подібні ситуації, фокус у тому, де ви спираєтеся на економічну складову справи, - як батьки, які доплачували педагогам, - а коли спираєтеся на соціальну частину справи, тобто, коли ви дійсно розраховуєте на щирість та щедрість.
This brings me back to the LOLcats and to Ushahidi. This is, I think, the range that matters. Both of these rely on cognitive surplus. Both of these design for the assumption that people like to create and we want to share. Here is the critical difference between these: LOLcats is communal value. It's value created by the participants for each other. Communal value on the networks we have is everywhere -- every time you see a large aggregate of shared, publicly available data, whether it's photos on Flickr or videos on Youtube or whatever. This is good. I like LOLcats as much as the next guy, maybe a little more even, but this is also a largely solved problem. I have a hard time envisioning a future in which someone is saying, "Where, oh where, can I find a picture of a cute cat?"
Повернемося знову до "LOLcats" та "Ушахіді". Вони представляють широкий спектр, який слід приймати до уваги. Обидва сайти створені завдяки когнітивному надлишку. Обидва існують завдяки тому, що людям подобається щось створювати та ділитися цим з іншими. А принципова різниця між ними полягає у наступному. Цінність "LOLcats" - у його суспільному значенні. Дана цінність створюється його учасниками один для одного. Мережі суспільного значення ви знайдете де завгодно. Кожен раз, як бачите великий агрегат або вільно доступну інформацію, - чи це є фотографії на сайті "Flickr", чи відео на "Youtube" тощо. І це добре. Мені подобаються "LOLcats", як і всім, можливо, навіть, трохи більше. Але це також у більшій мірі вирішена проблема. Мені важко уявити собі майбутнє, в якому хтось каже: "Де, скажіть, де мені знайти фотографію симпатичного котика?"
Ushahidi, by contrast, is civic value. It's value created by the participants but enjoyed by society as a whole. The goals set out by Ushahidi are not just to make life better for the participants, but to make life better for everyone in the society in which Ushahidi is operating. And that kind of civic value is not just a side effect of opening up to human motivation. It really is going to be a side effect of what we, collectively, make of these kinds of efforts. There are a trillion hours a year of participatory value up for grabs. That will be true year-in and year-out. The number of people who are going to be able to participate in these kinds of projects is going to grow, and we can see that organizations designed around a culture of generosity can achieve incredible effects without an enormous amount of contractual overhead -- a very different model than our default model for large-scale group action in the 20th century.
Цінність "Ушахіді", натомість, це його громадянське значення. Його цінність створюється учасниками сайту, але є корисним для всього суспільства. Метою, поставленою "Ушахіді", є не тільки покращити життя для своїх учасників, а зробити кращим життя кожного члена суспільства, в якому працює система "Ушахіді". І такого роду суспільне значення є не просто побічним ефектом слідування за внутрішньою людською мотивацією. Насправді, вона стане побічним результатом того, на що ми всі разом покладемо зусилля. Ми на рік маємо трильйон годин для створення цінностей шляхом співпраці, увесь цей час - у нашому розпорядженні. І ми могли б використовувати його з користю рік у рік. Кількість людей, які зможуть брати участь у такого роду проектах, зростатиме. Ми бачимо, що організації, які керуються культурою щирості і сердечності, можуть досягти неймовірних результатів без величезних витрат за контрактами. Ця модель дуже відрізняється від нашої моделі поведінки, породженої 20-им століттям, поведінки великих груп людей, яка виявилася неповноцінною.
What's going to make the difference here is what Dean Kamen said, the inventor and entrepreneur. Kamen said, "Free cultures get what they celebrate." We've got a choice before us. We've got this trillion hours a year. We can use it to crack each other up, and we're going to do that. That, we get for free. But we can also celebrate and support and reward the people trying to use cognitive surplus to create civic value. And to the degree we're going to do that, to the degree we're able to do that, we'll be able to change society.
Різницею між ними є те, про що говорив Дін Кеймен, винахідник та підприємець. Кеймен сказав: "Вільні культури отримують те, що вони прославляють." У нас є вибір. Ми маємо цей трильйон годин на рік. Ми можемо витрачати його на те, щоб прославляти один одного, і це ми робитимемо. Нам це нічого не буде коштувати. Але ми також можемо прославляти, підтримувати та винагороджувати людей, які намагаються використовувати когнітивний надлишок, щоб створити громадянське суспільство. І в залежності від того, наскільки добре нам вдасться це зробити, ми зможемо змінити суспільство.
Thank you very much.
Дуже дякую.