The story starts in Kenya in December of 2007, when there was a disputed presidential election, and in the immediate aftermath of that election, there was an outbreak of ethnic violence. And there was a lawyer in Nairobi, Ory Okolloh -- who some of you may know from her TEDTalk -- who began blogging about it on her site, Kenyan Pundit. And shortly after the election and the outbreak of violence, the government suddenly imposed a significant media blackout. And so weblogs went from being commentary as part of the media landscape to being a critical part of the media landscape in trying to understand where the violence was. And Okolloh solicited from her commenters more information about what was going on. The comments began pouring in, and Okolloh would collate them. She would post them. And she quickly said, "It's too much. I could do this all day every day and I can't keep up. There is more information about what's going on in Kenya right now than any one person can manage. If only there was a way to automate this."
A história começa no Kenya em Dezembro de 2007, quando houve uma eleição presidencial disputada. E como consequência imediata dessa eleição, houve uma explosão de violência étnica. E houve uma advogada em Nairobi, Ory Okolloh -- que alguns de vocês podem conhecer da sua TEDTalk -- que começou um blog acerca disso no seu site, Kenyan Pundit. E pouco tempo depois da eleição e da explosão de violência, o governo de repente impôs um blackout significativo nos meios de comunicação. E então os blogs passaram de comentários como parte do panorama dos meios de comunicação social a uma parte crítica do panorama dos meios de comunicação social ao tentar perceber onde estava a violência. E Okolloh solicitou aos seus comentadores mais informação acerca do que se estava a passar. E começaram a chover os comentários. E Okolloh colecionava-os. Ela colocava-os no blog. E ela rapidamente disse, "É demais. Eu podia fazer isto todo o dia, todos os dias e não ia ser capaz de acompanhar. Há mais informação acerca do que se está a passar no Kenya neste preciso momento do que qualquer pessoa possa imaginar. Se ao menos houvesse uma maneira de automatizar isto."
And two programmers who read her blog held their hands up and said, "We could do that," and in 72 hours, they launched Ushahidi. Ushahidi -- the name means "witness" or "testimony" in Swahili -- is a very simple way of taking reports from the field, whether it's from the web or, critically, via mobile phones and SMS, aggregating it and putting it on a map. That's all it is, but that's all that's needed because what it does is it takes the tacit information available to the whole population -- everybody knows where the violence is, but no one person knows what everyone knows -- and it takes that tacit information and it aggregates it, and it maps it and it makes it public. And that, that maneuver called "crisis mapping," was kicked off in Kenya in January of 2008.
E dois programadores que leram o blog levantaram as suas mãos e disseram, "Nós podíamos fazer isso." E em 72 horas, eles lançaram o Ushahidi. Ushahidi -- o nome significa "testemunha" ou "testemunho" em Swahili -- é uma maneira muito simples de pegar em relatórios daquilo que se passa no terreno, seja a partir da web ou, criticamente, através de telemóveis e SMS, agregar tudo isso e colocar num mapa. E é apenas isso, mas isso é tudo o que é preciso. Porque o que faz é que leva a informação tácita disponibilizando-a a toda a população -- toda a gente sabe onde está a violência, mas nenhuma pessoa sabe o que toda a gente sabe -- e leva essa informação tácita e agrega-a, planeia-a e torna-a pública. E isso, essa manobra chamada "mapeamento de crise" foi lançada no Kenya em Janeiro de 2008.
And enough people looked at it and found it valuable enough that the programmers who created Ushahidi decided they were going to make it open source and turn it into a platform. It's since been deployed in Mexico to track electoral fraud. It's been deployed in Washington D.C. to track snow cleanup. And it's been used most famously in Haiti in the aftermath of the earthquake. And when you look at the map now posted on the Ushahidi front page, you can see that the number of deployments in Ushahidi has gone worldwide, all right? This went from a single idea and a single implementation in East Africa in the beginning of 2008 to a global deployment in less than three years.
E um número suficiente de pessoas olharam para isso e consideraram que era algo suficientemente valioso tanto, que os programadores que criaram o Ushahidi decidiram que iriam fazê-lo open source e torná-lo uma plataforma. Desde então foi implementado no México para detectar fraude eleitoral. Foi implementado em Washington D.C. para localizar limpezas de neve. E tem sido usado mais mediaticamente no Haiti na sequência do sismo. E quando olham para o mapa que está agora na primeira página do Ushahidi, podem ver que o número de implementações no Ushahidi se espalhou pelo mundo, certo? Isto partiu de uma simples ideia e uma simples implementação na África Oriental no início de 2008 até atingir uma implementação global em menos de três anos.
Now what Okolloh did would not have been possible without digital technology. What Okolloh did would not have been possible without human generosity. And the interesting moment now, the number of environments where the social design challenge relies on both of those things being true. That is the resource that I'm talking about. I call it cognitive surplus. And it represents the ability of the world's population to volunteer and to contribute and collaborate on large, sometimes global, projects. Cognitive surplus is made up of two things. The first, obviously, is the world's free time and talents. The world has over a trillion hours a year of free time to commit to shared projects. Now, that free time existed in the 20th century, but we didn't get Ushahidi in the 20th century.
Agora o que Okolloh fez não teria sido possível sem tecnologia digital. O que Okolloh fez não teria sido possível sem generosidade humana. E agora o ponto interessante, é o número de ambientes em que o desafio do design social se apoia, desde que ambas as condições estejam satisfeitas. É desse recurso que estou a falar. Eu chamo-o "excedente cognitivo". E representa a habilidade da população mundial para se voluntariar e contribuir e colaborar em projectos grandes, por vezes globais. O excedente cognitivo é constituído por duas coisas. A primeira, obviamente, é o tempo livre que existe no mundo e os talentos. O mundo tem mais de um bilião de horas por ano de tempo livre para se comprometer com projectos partilhados. Agora, esse tempo livre existiu no século XX, mas nós não tivemos o Ushahidi no século XX.
That's the second half of cognitive surplus. The media landscape in the 20th century was very good at helping people consume, and we got, as a result, very good at consuming. But now that we've been given media tools -- the Internet, mobile phones -- that let us do more than consume, what we're seeing is that people weren't couch potatoes because we liked to be. We were couch potatoes because that was the only opportunity given to us. We still like to consume, of course. But it turns out we also like to create, and we like to share. And it's those two things together -- ancient human motivation and the modern tools to allow that motivation to be joined up in large-scale efforts -- that are the new design resource. And using cognitive surplus, we're starting to see truly incredible experiments in scientific, literary, artistic, political efforts. Designing.
Essa é a segunda metade do excedente cognitivo. O panorama dos meios de comunicação social no século XX era muito bom a estimular o consumo. E nós tornámo-nos, como resultado, muito bons a consumir. Mas agora que nos foram dadas ferramentas -- a Internet, telemóveis -- que nos permitem fazer mais do que consumir, o que estamos a ver é que as pessoas não passavam o tempo sentadas no sofá porque gostavam. Passávamos o tempo sentados no sofá porque essa era a oportunidade que nos era dada. Nós ainda gostamos de consumir, claro. Mas acontece que também gostamos de criar, e gostamos de partilhar. E são essas duas coisas juntas -- a antiga motivação humana e as ferramentas modernas que permitem que essa motivação se associe a esforços em larga-escala -- que são o novo recurso do design. E ao utilizar o excedente cognitivo estamos a começar a assistir a tentativas incríveis nas ciências, literatura, artes, e política. Desenhando.
We're also getting, of course, a lot of LOLcats. LOLcats are cute pictures of cats made cuter with the addition of cute captions. And they are also part of the abundant media landscape we're getting now. This is one of the participatory -- one of the participatory models we see coming out of that, along with Ushahidi. Now I want to stipulate, as the lawyers say, that LOLcats are the stupidest possible creative act. There are other candidates of course, but LOLcats will do as a general case. But here's the thing: The stupidest possible creative act is still a creative act. Someone who has done something like this, however mediocre and throwaway, has tried something, has put something forward in public. And once they've done it, they can do it again, and they could work on getting it better.
Estamos também a obter, claro, muitos LOLcats. LOLcats são imagens bonitinhas de gatos tornadas ainda mais bonitinhas através da adição de legendas bonitinhas. E são também parte do panorama de meios de comunicação social abundante que estamos a ter agora. Este é um dos -- um dos modelos participatórios que vemos surgir em paralelo com o Ushahidi. Agora o que queremos estipular, como dizem os advogados, é que os LOLcats são o acto criativo mais estúpido possível. Há outros candidatos, claro, mas os LOLcats vão servir como exemplo geral. Mas eis a questão. O acto criativo mais estúpido possível é mesmo assim um acto criativo. Alguém que fez algo como isto, por muito medíocre e dispensável que seja, tentou algo, colocou algo em público. E depois de o terem feito uma vez, podem fazê-lo outra vez. E poderiam tentar fazê-lo melhor.
There is a spectrum between mediocre work and good work, and as anybody who's worked as an artist or a creator knows, it's a spectrum you're constantly struggling to get on top of. The gap is between doing anything and doing nothing. And someone who makes a LOLcat has already crossed over that gap. Now it's tempting to want to get the Ushahidis without the LOLcats, right, to get the serious stuff without the throwaway stuff. But media abundance never works that way. Freedom to experiment means freedom to experiment with anything. Even with the sacred printing press, we got erotic novels 150 years before we got scientific journals.
Existe um espectro entre o trabalho medíocre e o bom trabalho. E tal como qualquer pessoa que tenha trabalhado como artista ou criador sabe, é um espectro onde se está constantemente a lutar para chegar ao topo. O hiato está entre fazer qualquer coisa e não fazer nada. E alguém que faça um LOLcat já atravessou esse hiato. Ora, é tentador querer que os Ushahidis sem os LOLcats, é certo, se tornem algo sério e sem aquilo que é dispensável. Mas a abundância de meios de comunicação social nunca funciona assim. A liberdade para experimentar significa liberdade para experimentar com qualquer coisa. Mesmo na sagrada imprensa, tivemos romances eróticos 150 anos antes de termos jornais científicos.
So before I talk about what is, I think, the critical difference between LOLcats and Ushahidi, I want to talk about their shared source. And that source is design for generosity. It is one of the curiosities of our historical era that even as cognitive surplus is becoming a resource we can design around, social sciences are also starting to explain how important our intrinsic motivations are to us, how much we do things because we like to do them rather than because our boss told us to do them, or because we're being paid to do them.
Então antes de eu falar acerca do que é, penso eu, a principal diferença entre LOLcats e Ushahidi, eu quero falar acerca da sua fonte comum. E essa fonte é o design pela generosidade. É uma das curiosidades da nossa era histórica que ainda que o excedente cognitivo esteja a tornar-se um recurso que podemos utilizar para desenhar à sua volta, as ciências sociais estão também a começar a explicar quão importante as nossas motivações intrínsecas são para nós como fazemos coisas porque gostamos de as fazer, em vez de as fazermos porque o nosso chefe nos disse, ou porque estamos a ser pagos para fazê-las.
This is a graph from a paper by Uri Gneezy and Aldo Rustichini, who set out to test, at the beginning of this decade, what they called "deterrence theory." And deterrence theory is a very simple theory of human behavior: If you want somebody to do less of something, add a punishment and they'll do less of it. Simple, straightforward, commonsensical -- also, largely untested. And so they went and studied 10 daycare centers in Haifa, Israel. They studied those daycare centers at the time of highest tension, which is pick-up time. At pick-up time the teachers, who have been with your children all day, would like you to be there at the appointed hour to take your children back. Meanwhile, the parents -- perhaps a little busy at work, running late, running errands -- want a little slack to pick the kids up late.
Este é um gráfico de um jornal por Uri Gneezy e Afredo Rusticini, que resolveram testar, no início esta década, aquilo a que chamaram "teoria de dissuasão". E a teoria da dissuasão é uma teoria muito simples do comportamento humano. Se queremos que alguém faça menos de alguma coisa adicionamos um castigo e a pessoa irá fazer menos disso. Simples, directo, senso comum, e também largamente não testado. E então eles foram e estudaram 10 creches em Haifa, Israel. E estudaram essas creches nos momentos de maior tensão, que é a altura em que os pais vão buscar os filhos. A essa hora, os educadores, que estiveram com as crianças o dia todo, gostariam que os pais estivessem lá à hora marcada para levar as suas crianças. Entretanto, os pais -- talvez um pouco ocupados com o trabalho, atrasados, a fazer algumas tarefas -- querem uma pequena folga para irem buscar os seus filhos tarde.
So Gneezy and Rustichini said, "How many instances of late pick-ups are there at these 10 daycare centers?" Now they saw -- and this is what the graph is, these are the number of weeks and these are the number of late arrivals -- that there were between six and 10 instances of late pick-ups on average in these 10 daycare centers. So they divided the daycare centers into two groups. The white group there is the control group; they change nothing. But the group of daycare centers represented by the black line, they said, "We are changing this bargain as of right now. If you pick your kid up more than 10 minutes late, we're going to add a 10 shekel fine to your bill. Boom. No ifs, ands or buts."
Então Gneezy e Rusticini disseram, "Quantos casos de pais a irem buscar os filhos tarde há nestas 10 creches?" Ora eles viram -- e o que o gráfico representa é que este é o número de semanas e este é o número de chegadas tardias -- que, em média, há entre seis e 10 casos de chegadas tardias nestas 10 creches. Então eles dividiram estas creches em dois grupos. O grupo branco ali é o grupo de controlo; com eles não muda nada. Mas o grupo de creches representado pela linha preta, disse, "Nós vamos mudar este negócio a partir deste momento. Se vocês vierem buscar o vosso filho 10 minutos mais tarde, nós vamos adicionar uma multa de 10 shekel à vossa conta. Boom. Nem ses, es ou mas."
And the minute they did that, the behavior in those daycare centers changed. Late pick-ups went up every week for the next four weeks until they topped out at triple the pre-fine average, and then they fluctuated at between double and triple the pre-fine average for the life of the fine. And you can see immediately what happened, right? The fine broke the culture of the daycare center. By adding a fine, what they did was communicate to the parents that their entire debt to the teachers had been discharged with the payment of 10 shekels, and that there was no residue of guilt or social concern that the parents owed the teachers. And so the parents, quite sensibly, said, "10 shekels to pick my kid up late? What could be bad?" (Laughter)
E no momento em que fizeram isso, o comportamento nessas creches mudou. O número de chegadas tardias aumentou todas as semanas durante as quatro semanas seguintes até que atingiram o triplo do número de casos pré-multa, e depois flutuaram entre o dobro e o triplo da média pré-multa enquanto durou a multa. E podem ver imediatamente o que aconteceu, certo? A multa quebrou a cultura da creche. Ao adicionar uma multa, o que fizeram foi comunicar aos pais que toda a sua dívida para com os educadores tinha sido perdoada com o pagamento dos 10 shekels, e que não havia vestígio de culpa ou de constrangimento social que os pais devessem aos professores. E então os pais, muito sensatamente disseram, "10 shekels para ir buscar o meu filho tarde? O que tem de mal?" (Risos)
The explanation of human behavior that we inherited in the 20th century was that we are all rational, self-maximizing actors, and in that explanation -- the daycare center had no contract -- should have been operating without any constraints. But that's not right. They were operating with social constraints rather than contractual ones. And critically, the social constraints created a culture that was more generous than the contractual constraints did. So Gneezy and Rustichini run this experiment for a dozen weeks -- run the fine for a dozen weeks -- and then they say, "Okay, that's it. All done; fine." And then a really interesting thing happens: Nothing changes. The culture that got broken by the fine stayed broken when the fine was removed. Not only are economic motivations and intrinsic motivations incompatible, that incompatibility can persist over long periods. So the trick in designing these kinds of situations is to understand where you're relying on the economic part of the bargain -- as with the parents paying the teachers -- and when you're relying on the social part of the bargain, when you're really designing for generosity.
A explicação do comportamento humano que herdámos do século XX era que nós somos todos actores racionais e auto-restritivos. E nessa explicação -- a creche não tinha contrato -- deveria estar a funcionar sem quaisquer restrições. Mas isso não está certo. Eles estavam a funcionar com restrições sociais em vez de contratuais. E criticamente, as restrições sociais criaram uma cultura que era mais generosa do que as restrições contratuais fizeram. Então Gneezy e Rustichini fizeram esta experiência durante doze semanas -- aplicaram a multa durante doze semanas -- e depois disseram, "Pronto, já chega. Basta de multas." E então algo verdadeiramente interessante acontece. Nada muda. A cultura que havia sido destruída com a multa permaneceu destruída depois da multa ter sido retirada. Não só as motivações económicas e as motivações intrínsecas são incompatíveis, como também essa incompatibilidade pode persistir durante longos períodos. Então o truque para planear este tipo de situações é perceber quando estamos a depender da parte económica do negócio -- como os pais a pagarem aos educadores -- e quando estamos a depender da parte social do negócio, quando estamos realmente a desenhar para a generosidade.
This brings me back to the LOLcats and to Ushahidi. This is, I think, the range that matters. Both of these rely on cognitive surplus. Both of these design for the assumption that people like to create and we want to share. Here is the critical difference between these: LOLcats is communal value. It's value created by the participants for each other. Communal value on the networks we have is everywhere -- every time you see a large aggregate of shared, publicly available data, whether it's photos on Flickr or videos on Youtube or whatever. This is good. I like LOLcats as much as the next guy, maybe a little more even, but this is also a largely solved problem. I have a hard time envisioning a future in which someone is saying, "Where, oh where, can I find a picture of a cute cat?"
Isto traz-me de volta aos LOLcats e ao Ushahidi. Isto é, penso eu, o intervalo que interessa. Ambos dependem do excedente cognitivo. Ambos desenham com base na suposição de que as pessoas gostam de criar e que gostamos de partilhar. É aqui que reside a diferença fundamental entre ambos. Os LOLcats é valor comum. O seu valor é criado pelos participantes de uns para os outros. O valor comum nas redes que temos está em todo o lado. De cada vez que vemos um grande conjunto de dados partilhados, disponíveis publicamente, quer sejam fotos no Flickr ou vídeos no Youtube ou o que quer que seja. Isto é bom. Eu gosto tanto dos LOLcats como outra pessoa, talez até um pouco mais. Mas isto também é um problema em grande parte resolvido. Eu tenho alguma dificuldade em prever um futuro em que alguém está a dizer, "Onde, oh onde é que eu posso encontrar uma fotografia de um gato bonitinho?"
Ushahidi, by contrast, is civic value. It's value created by the participants but enjoyed by society as a whole. The goals set out by Ushahidi are not just to make life better for the participants, but to make life better for everyone in the society in which Ushahidi is operating. And that kind of civic value is not just a side effect of opening up to human motivation. It really is going to be a side effect of what we, collectively, make of these kinds of efforts. There are a trillion hours a year of participatory value up for grabs. That will be true year-in and year-out. The number of people who are going to be able to participate in these kinds of projects is going to grow, and we can see that organizations designed around a culture of generosity can achieve incredible effects without an enormous amount of contractual overhead -- a very different model than our default model for large-scale group action in the 20th century.
O Ushahidi, pelo contrário, é valor cívico. É valor criado pelos participantes, mas gozado pela sociedade como um todo. Os objectivos estabelecidos pelo Ushahidi não são apenas tornar a vida dos participantes melhor, mas melhorar a vida de todas as pessoas na sociedade na qual o Ushahidi está a actuar. E esse tipo de valor cívico nao é apenas um efeito colateral da abertura à motivação humana. Irá ser realmente um efeito colateral daquilo que, colectivamente, fazemos a partir deste tipo de esforços. Há um bilião de horas por ano de valor participatório disponível para ser aproveitado. Isso será verdade ano após ano. O número de pessoas que poderão participar neste tipo de projectos irá aumentar. E podemos ver que organizações desenhadas em torno de uma cultura de generosidade podem atingir efeitos fantásticos sem uma enorme quantidade de despesas contratuais. Um modelo bem diferente do nosso modelo padrão para acção de grupos em larga escala do século XX.
What's going to make the difference here is what Dean Kamen said, the inventor and entrepreneur. Kamen said, "Free cultures get what they celebrate." We've got a choice before us. We've got this trillion hours a year. We can use it to crack each other up, and we're going to do that. That, we get for free. But we can also celebrate and support and reward the people trying to use cognitive surplus to create civic value. And to the degree we're going to do that, to the degree we're able to do that, we'll be able to change society.
O que irá fazer a diferença aqui é o que Dean Kamen disse, o inventor e o empreendedor. Kamen disse, "Culturas livres obtêm aquilo que celebram." Nós temos uma escolha à nossa frente. Nós temos este bilião de horas por ano. Nós podemos utilizá-las para fazermo-nos rir uns aos outros, e iremos fazê-lo. Isso, temos de graça. Mas também podemos celebrar e apoiar e recompensar as pessoas que estão a tentar utilizar o excedente cognitivo para criar valor cívico. E na medida em que fizermos isso, na medida em que formos capazes de fazer isso, seremos capazes de mudar a sociedade.
Thank you very much.
Muito obrigado.