The story starts in Kenya in December of 2007, when there was a disputed presidential election, and in the immediate aftermath of that election, there was an outbreak of ethnic violence. And there was a lawyer in Nairobi, Ory Okolloh -- who some of you may know from her TEDTalk -- who began blogging about it on her site, Kenyan Pundit. And shortly after the election and the outbreak of violence, the government suddenly imposed a significant media blackout. And so weblogs went from being commentary as part of the media landscape to being a critical part of the media landscape in trying to understand where the violence was. And Okolloh solicited from her commenters more information about what was going on. The comments began pouring in, and Okolloh would collate them. She would post them. And she quickly said, "It's too much. I could do this all day every day and I can't keep up. There is more information about what's going on in Kenya right now than any one person can manage. If only there was a way to automate this."
La storia comincia in Kenya nel dicembre del 2007, quando furono contestate le elezioni presidenziali. e nel periodo subito dopo quelle elezioni ci fu un esplosione di violenza etnica. E un avvocato di Nairobi, Ory Okolloh, che alcuni di voi ricorderanno dal suo TEDTtalk, creò un blog a riguardo, Kenyan Pundit. E subito dopo l'elezione e lo scoppio di violenza, il governo all'improvviso impose un pesante blackout mediatico. E quindi i blog passarono dall'essere commentari come parte integrante del panorama mediatico a parte fondamentale dello stesso panorama nel cercare di capire dove questa violenza fosse localizzata. E Okolloh sollecitò dai suoi commentatori molte più informazioni su quanto stesse accadendo. E i commenti iniziarono ad arrivare in massa. E Okolloh li confrontava e pubblicava. E ben presto disse: "E' troppo. Anche se facessi solo questo tutto il giorno non riuscirei a stargli dietro. C'è più informazione riguardo quello che accade in Kenya ora che nessuna persona singola possa gestire. Se solo ci fosse un modo per automatizzare tutto ciò."
And two programmers who read her blog held their hands up and said, "We could do that," and in 72 hours, they launched Ushahidi. Ushahidi -- the name means "witness" or "testimony" in Swahili -- is a very simple way of taking reports from the field, whether it's from the web or, critically, via mobile phones and SMS, aggregating it and putting it on a map. That's all it is, but that's all that's needed because what it does is it takes the tacit information available to the whole population -- everybody knows where the violence is, but no one person knows what everyone knows -- and it takes that tacit information and it aggregates it, and it maps it and it makes it public. And that, that maneuver called "crisis mapping," was kicked off in Kenya in January of 2008.
E due programmatori lessero il suo blog alzarono la mano e dissero: "Potremmo fare noi." E in 72 ore lanciarono Ushahidi. Ushahidi, il nome significa "testimone" o "testimonianza" in swahili, è un modo molto semplice di fare report dalla prima linea, che sia dal web, via cellulare e sms aggregare i dati e mapparli. Questo è quanto, ma è tutto ciò di cui c'è bisogno. Perchè quello che fa è prendere l'informazione tacita disponibile all'intera popolazione, tutti sanno dov'è la violenza, ma una sola persona non sa quello che la totalità delle persone sa, e prende quell'informazione tacita e l'aggrega, ne fa una mappa e la rende pubblica. E quest'operazione chiamata "mappatura della crisi" ebbe inizio in Kenya nel gennaio del 2008.
And enough people looked at it and found it valuable enough that the programmers who created Ushahidi decided they were going to make it open source and turn it into a platform. It's since been deployed in Mexico to track electoral fraud. It's been deployed in Washington D.C. to track snow cleanup. And it's been used most famously in Haiti in the aftermath of the earthquake. And when you look at the map now posted on the Ushahidi front page, you can see that the number of deployments in Ushahidi has gone worldwide, all right? This went from a single idea and a single implementation in East Africa in the beginning of 2008 to a global deployment in less than three years.
Un numero cospicuo di persone lo ha trovato di valore sufficiente che gli sviluppatori di Ushahidi decisero di farlo diventare open source e lo trasformarono in una piattaforma. Da allora è stao utilizzato in Messico per tracciare le frodi elettorali. E' stato usato a Washington D.C. per monitorare la rimozione della neve. E più notoriamente è stato utilizzato ad Haiti subito dopo il terremoto. E quando si guarda la mappa che ora è sulla pagina principale del sito Ushahidi, potete notare che il numero di utillizzi di Ushahidi è diventato mondiale, giusto? E' cresciuto da una idea singola ed una sola attuazione nell' Africa dell'est all'inizio del 2008 fino ad un utilizzo globale in meno di tre anni.
Now what Okolloh did would not have been possible without digital technology. What Okolloh did would not have been possible without human generosity. And the interesting moment now, the number of environments where the social design challenge relies on both of those things being true. That is the resource that I'm talking about. I call it cognitive surplus. And it represents the ability of the world's population to volunteer and to contribute and collaborate on large, sometimes global, projects. Cognitive surplus is made up of two things. The first, obviously, is the world's free time and talents. The world has over a trillion hours a year of free time to commit to shared projects. Now, that free time existed in the 20th century, but we didn't get Ushahidi in the 20th century.
Ciò che Okolloh ha fatto non sarebbe stato possibile senza tecnologia digitale. Ciò che Okolloh ha fatto non sarebbe stato possibile senza generosità umana. E il momento interessante ora, il numero di ambienti dove la sfida del design sociale dipende dall'esistenza di entrambe le cose. Questa è la risorsa di cui sto parlando. La chiamo Surplus Cognitivo. Rappresenta l'abilità della popolazione mondiale di contribuire volontariamente e collaborare a grandi progetti a volte anche globali. Il surplus cognitivo si compone di due cose. La prima cosa è il tempo libero e i talenti del mondo. Al mondo ci sono più di un milione di miliardi di ore l'anno di tempo libero per impegnarsi in progetti comuni. Questo tempo libero esisteva anche nel secolo XX, ma non c'era Ushahidi nel secolo XX.
That's the second half of cognitive surplus. The media landscape in the 20th century was very good at helping people consume, and we got, as a result, very good at consuming. But now that we've been given media tools -- the Internet, mobile phones -- that let us do more than consume, what we're seeing is that people weren't couch potatoes because we liked to be. We were couch potatoes because that was the only opportunity given to us. We still like to consume, of course. But it turns out we also like to create, and we like to share. And it's those two things together -- ancient human motivation and the modern tools to allow that motivation to be joined up in large-scale efforts -- that are the new design resource. And using cognitive surplus, we're starting to see truly incredible experiments in scientific, literary, artistic, political efforts. Designing.
Questa è la seconda metà del surplus cognitivo. Il panorama mediatico del XXesimo secolo è stato bravo ad aiutare la gente a consumare. E come risultato, siamo diventati bravissimi a consumare. Ma ora che ci sono stati dati gli strumenti mediatici, internet, i cellulari, che ci fanno fare di più che consumare, stiamo vedendo che le persone non erano pantofolaie perchè lo volevamo essere. Eravamo pantofolai perché quella era la sola opportunità che ci era data. Certo, ci piace ancora consumare Ma sembra che ci piaccia anche creare, e condividere. E sono queste due cose insieme, l'antica motivazione umana e gli strumenti moderni che permettono a quella motivazione di essere uniti in sforzo su larga scala che sono le nuove risorse del design. Utilizzando il surplus cognitivo cominciamo a vedere esperimenti davvero incredibili nel campo scientifico, letterario, artistico e politico. Il design...
We're also getting, of course, a lot of LOLcats. LOLcats are cute pictures of cats made cuter with the addition of cute captions. And they are also part of the abundant media landscape we're getting now. This is one of the participatory -- one of the participatory models we see coming out of that, along with Ushahidi. Now I want to stipulate, as the lawyers say, that LOLcats are the stupidest possible creative act. There are other candidates of course, but LOLcats will do as a general case. But here's the thing: The stupidest possible creative act is still a creative act. Someone who has done something like this, however mediocre and throwaway, has tried something, has put something forward in public. And once they've done it, they can do it again, and they could work on getting it better.
Abbiamo anche un sacco di lolcats certo. I lolcats sono foto carine di gatti rese ancora più carine da graziose didascalie aggiunte. E sono inoltre parte dell'abbondante panorama mediatico di oggi. Questa è una delle partecipazioni, è uno dei modelli di partecipazione che vediamo emergere accanto a Ushahidi. Ora vorrei stipulare, come dicono gli avvocati, che i lolcats sono il più stupido atto creativo: Ci sono altri candidati ovviamente, ma i lolcats fanno da esempio generale. Il fatto è che l'atto creativo più stupido è pur sempre un atto creativo. Qualcuno che ha fatto qualcosa del genere, per quanto mediocre e buttato lì, ha provato qualcosa, si è messo in gioco in pubblico. E una volta fatto, lo possono fare ancora. E potrebbero impegnarsi a farlo meglio.
There is a spectrum between mediocre work and good work, and as anybody who's worked as an artist or a creator knows, it's a spectrum you're constantly struggling to get on top of. The gap is between doing anything and doing nothing. And someone who makes a LOLcat has already crossed over that gap. Now it's tempting to want to get the Ushahidis without the LOLcats, right, to get the serious stuff without the throwaway stuff. But media abundance never works that way. Freedom to experiment means freedom to experiment with anything. Even with the sacred printing press, we got erotic novels 150 years before we got scientific journals.
C'è un'ampia gamma tra un lavoro mediocre ed uno buono. E come ben sa chiunque abbia lavorato come artista o creativo, è una gamma che costantemente si cerca di dominare. Lo scarto è tra fare qualcosa e non far niente. Chi fa un lolcat ha già superato lo scarto. Sarebbe bello avere Ushahidis senza i lolcats, ok, avere le cose serie senza la roba da scarto. Ma l'abbondanza mediatica non funziona mai in questo modo. Libertà di sperimentare significa libertà di sperimentare con qualsiasi cosa. Anche con la sacra carta stampata, abbiammo avuto romanzi erotici per 150 anni prima do avere riviste scientifiche.
So before I talk about what is, I think, the critical difference between LOLcats and Ushahidi, I want to talk about their shared source. And that source is design for generosity. It is one of the curiosities of our historical era that even as cognitive surplus is becoming a resource we can design around, social sciences are also starting to explain how important our intrinsic motivations are to us, how much we do things because we like to do them rather than because our boss told us to do them, or because we're being paid to do them.
Quindi prima di parlarvi di ciò che penso sia la differenza sostanziale tra lolcats e Ushahidi, Voglio parlarvi della loro sorgente comune. E quella sorgente è stata progettata per generosità. E' una delle particolarità della nostra era storica che anche come surplus cognitivo sta diventando una risorsa su cui si puo' progettare, le scienze sociali stanno inoltre iniziando a spiegare quanto importante le nostre motivazioni intrinseche siano per noi, quanto facciamo cose perchè ci piace farle, piuttosto che perché ce lo ha detto il capo, o perché siamo pagati per farle.
This is a graph from a paper by Uri Gneezy and Aldo Rustichini, who set out to test, at the beginning of this decade, what they called "deterrence theory." And deterrence theory is a very simple theory of human behavior: If you want somebody to do less of something, add a punishment and they'll do less of it. Simple, straightforward, commonsensical -- also, largely untested. And so they went and studied 10 daycare centers in Haifa, Israel. They studied those daycare centers at the time of highest tension, which is pick-up time. At pick-up time the teachers, who have been with your children all day, would like you to be there at the appointed hour to take your children back. Meanwhile, the parents -- perhaps a little busy at work, running late, running errands -- want a little slack to pick the kids up late.
Questo è un grafico estratto da un documento di Uri Gneezy e Aldo Rustichini, che hanno fatto dei test all'inizio del decennio e che loro chiamano "teoria della deterrenza". E' una teoria molto semplice del comportamento umano. Se volete che qualcuno faccia meno di qualche cosa, aggiungete una punizione e ne farà di meno. Semplice, diretto, di senso comune, ed in gran parte ancora da testare. Così si misero a studiare 10 asili-nido a Haifa, in Israele. Hanno studiato questi asili nell'ora di massima tensione, cioé il momento dell'uscita dei bambini. All'uscita, gli insegnanti che sono stati tutto il giorno con i bambini, vorrebbero i bambini presi all'ora prestabilita. I genitori, forse un po' presi dal lavoro, in ritardo e affaccendati, vorrebbero poter riprendere i bambini qualche minuto in ritardo.
So Gneezy and Rustichini said, "How many instances of late pick-ups are there at these 10 daycare centers?" Now they saw -- and this is what the graph is, these are the number of weeks and these are the number of late arrivals -- that there were between six and 10 instances of late pick-ups on average in these 10 daycare centers. So they divided the daycare centers into two groups. The white group there is the control group; they change nothing. But the group of daycare centers represented by the black line, they said, "We are changing this bargain as of right now. If you pick your kid up more than 10 minutes late, we're going to add a 10 shekel fine to your bill. Boom. No ifs, ands or buts."
Così dicono Gneezy e Rustichini, "Quanti casi di ritardi ci sono in questi 10 asili?" Lo hanno notato e questo è il grafico relativo, queste sono le settimane e questi i ritardi, che ci furono tra 6 e 10 casi di ritardi in media, in questi 10 asili. Quindi hanno diviso gli asili in due gruppi. Il gruppo bianco è il gruppo di controllo; non hanno cambiato nulla. Ma il gruppo di asili rappresentati dalla linea nera ha detto: "Stiamo cambiando le regole a partire da adesso. Se riprendete i vostri figli con più di 10 minuti in ritardo, vi daremo una multa di 10 sicli. Di botto. Nessun forse, ma o ba..."
And the minute they did that, the behavior in those daycare centers changed. Late pick-ups went up every week for the next four weeks until they topped out at triple the pre-fine average, and then they fluctuated at between double and triple the pre-fine average for the life of the fine. And you can see immediately what happened, right? The fine broke the culture of the daycare center. By adding a fine, what they did was communicate to the parents that their entire debt to the teachers had been discharged with the payment of 10 shekels, and that there was no residue of guilt or social concern that the parents owed the teachers. And so the parents, quite sensibly, said, "10 shekels to pick my kid up late? What could be bad?" (Laughter)
E appena hanno messo la regola il comportamento in quegli asili cambiò. I ritardi aumentarono ogni settimana per le 4 settimane successive fino a triplicare la media di ritardi prima delle multe, e quindi fluttuarono tra il doppio e il triplo rispetto alla media precedente le multe per tutta la durata del regime delle multe. Potete vedere immediatamente cosa è successo. La multa ha "rotto" la cultura dell'asilo-nido. Con l'aggiunta della multa, quello che fecero fu di comunicare ai genitori che il loro debito totale verso gli insegnanti era saldato col pagamento dei 10 sicli, senza residui sensi di colpa o preoccupazioni sociale dovute dai genitori agli insegnanti. Quindi i genitori dissero ragionevolmente: "10 sicli per poter arrivare in ritardo? Che c'è di male?" (Risate)
The explanation of human behavior that we inherited in the 20th century was that we are all rational, self-maximizing actors, and in that explanation -- the daycare center had no contract -- should have been operating without any constraints. But that's not right. They were operating with social constraints rather than contractual ones. And critically, the social constraints created a culture that was more generous than the contractual constraints did. So Gneezy and Rustichini run this experiment for a dozen weeks -- run the fine for a dozen weeks -- and then they say, "Okay, that's it. All done; fine." And then a really interesting thing happens: Nothing changes. The culture that got broken by the fine stayed broken when the fine was removed. Not only are economic motivations and intrinsic motivations incompatible, that incompatibility can persist over long periods. So the trick in designing these kinds of situations is to understand where you're relying on the economic part of the bargain -- as with the parents paying the teachers -- and when you're relying on the social part of the bargain, when you're really designing for generosity.
La spiegazione del comportamento umano che ereditiamo dal XXesimo secolo è che siamo raziocinanti attori votati alla auto-massimizzazione. E in quella spiegazione, gli asili non avevano contratti, avrebbero dovuto operare senza constrizioni. Ma questo non è vero. Stavano operando con delle costrizioni sociali piuttosto che contrattuali. E' importante che le costrizioni sociali hanno creato una cultura più generosa di quella basata su costrizioni contrattuali. Gneezy e Rustichini eseguono l'esperimento per 12 settimane, assegnano multe per 12 settimane, e poi dicono: "Ok. Tutto è stato fatto correttamennte." E allora succede una cosa davvero interessante. Non cambia niiente. La cultura rotta dal metodo della multa è rimasta rotta anche quando la multa fu rimossa. Non solo le motivazioni economiche e quelle intrinseche sono incompatibili, questa incompatibilità può persistere per lunghi periodi. Quindi il trucco nel progettare questo tipo di situazioni è capire quando ti stai affidando alla parte economica dell'affare, cioè i parenti che pagano gli insegnanti, e quando ti stai affidando alla parte sociale dell'accordo, quando stai davvero progettando in base alla generosità.
This brings me back to the LOLcats and to Ushahidi. This is, I think, the range that matters. Both of these rely on cognitive surplus. Both of these design for the assumption that people like to create and we want to share. Here is the critical difference between these: LOLcats is communal value. It's value created by the participants for each other. Communal value on the networks we have is everywhere -- every time you see a large aggregate of shared, publicly available data, whether it's photos on Flickr or videos on Youtube or whatever. This is good. I like LOLcats as much as the next guy, maybe a little more even, but this is also a largely solved problem. I have a hard time envisioning a future in which someone is saying, "Where, oh where, can I find a picture of a cute cat?"
Questo mi porta di nuovo ai lolcats e a Ushahidi. Questo è, credo, la gamma che conta. Entrambi si affidano al surplus cognitivo. Entrambi presumono nel progettare che alle persone piace creare e che vogliamo condividere. La differenza sostanziale è questa: i locats hanno un valore comune. E' un valore creato dai partecipanti l'uno per gli altri. Il valore comune nei network a nostra disposizione è dappertutto. Ogni volta che vedete un gran aggregato o una condivisione di dati disponibili pubblicamente, che siano photo su Flickr o video su Youtube o che so io Ciò è buono. I lolcats possono piacere a me come ad un altro, forse anche un po' di più. Ma questo è anche un problema in gran parte risolto. Mi riesce difficile immaginare un fututo in cui qualcuno dica: "Dove posso trovare una foto di un gatto carino?"
Ushahidi, by contrast, is civic value. It's value created by the participants but enjoyed by society as a whole. The goals set out by Ushahidi are not just to make life better for the participants, but to make life better for everyone in the society in which Ushahidi is operating. And that kind of civic value is not just a side effect of opening up to human motivation. It really is going to be a side effect of what we, collectively, make of these kinds of efforts. There are a trillion hours a year of participatory value up for grabs. That will be true year-in and year-out. The number of people who are going to be able to participate in these kinds of projects is going to grow, and we can see that organizations designed around a culture of generosity can achieve incredible effects without an enormous amount of contractual overhead -- a very different model than our default model for large-scale group action in the 20th century.
Ushahidi, per contrasto, ha un valore civico. Un valore creato dai partecipanti, ma goduto dalla società intera. Gli obiettivi che si sono posti ad Ushahidi non sono solo di migliorare la vita per i partecipanti, ma di migliorarla a tutti nella società nella quale Ushahidi opera. E questo tipo di valore civico non è solo un effetto secondario dell'aprirsi alle motivazioni umane. Sarà un effetto collaterale di come noi, collettivamente, vediamo questo tipo di sforzi. Ci sono milioni di miliardi di ore all'anno di valore partecipativo a disposizione. Ciò sarà vero anno dopo anno. Il numero di persone che avrà la possibilità di partecipare a questo tipo di progetti crescerà. E vediamo che le organizzazioni progettate intorno a culture di generosità possono raggiungere effetti incredibili senza enormi costi operativi contrattuali. Un modello veramente diverso del nostro modello classico dei grossi gruppi del XX secolo
What's going to make the difference here is what Dean Kamen said, the inventor and entrepreneur. Kamen said, "Free cultures get what they celebrate." We've got a choice before us. We've got this trillion hours a year. We can use it to crack each other up, and we're going to do that. That, we get for free. But we can also celebrate and support and reward the people trying to use cognitive surplus to create civic value. And to the degree we're going to do that, to the degree we're able to do that, we'll be able to change society.
Quello che farà la differenza è ciò che Dean Kamen ha detto: l'inventore e l'imprenditore. Kamen ha detto: "Le culture libere ottengono ciò che celebrano." Abbiamo una scelta davanti a noi. Abbiamo questo triliardo di ore all'anno. Possiamo usarle per crepare di risate tra noi, e lo faremo. Quello è gratis. Ma possiamo anche celebrare supportare e premiare le persone che cercano di usare il surplus cognitivo per creare valore civico. Se lo faremo ad un certo livello, se ne saremo capaci, saremo anche capaci di cambiare la società.
Thank you very much.
Grazie mille.