The story starts in Kenya in December of 2007, when there was a disputed presidential election, and in the immediate aftermath of that election, there was an outbreak of ethnic violence. And there was a lawyer in Nairobi, Ory Okolloh -- who some of you may know from her TEDTalk -- who began blogging about it on her site, Kenyan Pundit. And shortly after the election and the outbreak of violence, the government suddenly imposed a significant media blackout. And so weblogs went from being commentary as part of the media landscape to being a critical part of the media landscape in trying to understand where the violence was. And Okolloh solicited from her commenters more information about what was going on. The comments began pouring in, and Okolloh would collate them. She would post them. And she quickly said, "It's too much. I could do this all day every day and I can't keep up. There is more information about what's going on in Kenya right now than any one person can manage. If only there was a way to automate this."
Այս պատմությունը սկիզբ է առնում Քենիայում 2007-ի դեկտեմբերին, երբ այնտեղ նախագահական ընտրությունները վիճարկվեցին։ Ընտրությունների անմիջական հետևանքով այնտեղ էթնիկ բռնության պայթյուն տեղի ունեցավ։ Նայրոբիում կար մի իրավաբան՝ Օրի Օկոլոհ, որին ձեզանից մի մասը ճանաչում է իր TED ելույթից, նա սկսեց բլոգ վարել իր կայքում Kenyan Pundit անունով։ Ընտրություններից և էթնիկ բռնության պայթյունից հետո կառավարությունը հանկարծակի հարկադրեց, որ լրատվամիջոցները ընդհատեն իրենց գործունեությունը։ Եվ այդպիսով, բլոգերը փոխեցին իրենց զուտ մեկնաբանական բնույթը և դարձան լրատվական աշխարհի կարևոր մասը, փորձելով հասկանալ, թե որտեղ է տեղի ունենում բռնություն։ Եվ Օկոլլոն ստացավ ավելի շատ տեղեկատվություն, այն մասին թե ինչ է կատարվում կայքում մեկնաբանություններ անող մարդկանցից։ Սկսվեց մեկնաբանությունների հոսքը։ Օկոլոն բաղդատում էր դրանք, և տեղադրում կայքում։ Բայց շուտով նա ասեց․ «Սա չափազանց շատ է։ Ես կարող եմ ամեն օր ամբողջ օրը սրանով զբաղվել և միևնույնն է չհասցնել։ Այս պահին այնքան շատ տեղեկատվություն կա Քենիայում տեղի ունեցող դեպքերի մասին, որ որևէ մեկը չի կարող դա կառավարել։ Եթե միայն ձև գտնվեր ավտոմատացնել այս ամենը»։
And two programmers who read her blog held their hands up and said, "We could do that," and in 72 hours, they launched Ushahidi. Ushahidi -- the name means "witness" or "testimony" in Swahili -- is a very simple way of taking reports from the field, whether it's from the web or, critically, via mobile phones and SMS, aggregating it and putting it on a map. That's all it is, but that's all that's needed because what it does is it takes the tacit information available to the whole population -- everybody knows where the violence is, but no one person knows what everyone knows -- and it takes that tacit information and it aggregates it, and it maps it and it makes it public. And that, that maneuver called "crisis mapping," was kicked off in Kenya in January of 2008.
Եվ երկու ծրագրավորող, որոնք ընթերցում էին նրա բլոգը, բարձրացրեցին իրենց ձեռքերը և ասցին.«Մենք կարող ենք դա անել»։ Եվ 72 ժամ անց, նրանք մեկնարկեցին Ushahidi-ին։ Ushahidi նշանակում է «վկա» կամ «վկայություն», դեպքերի մասին հաղորդագրություններ տրամադրելու պարզ ձև է, լինի դա վեբկայքերից, թե բջջային հեռախոսներից՝ SMS-ների տեսքով, այս ամենը միացվում է իրար և տեղադրվում քարտեզի վրա։ Ընդհամենը այդքանը, բայց հենց այդ էլ պահանջվում է։ Արվում է հետևյալը. վերցվում է ամբողջ տեղեկատվությունը, որը հասանելի է բնակչությանը, բոլորը գիտեն որտեղ է բռնություն կատարում, բայց ոչ մեկ չգիտի, թե ինչ գիտեն բոլորը այդ ամենի մասին, և այսպիսով, այն վերցնում է տեղեկատվությունը միավորում այն, տեղադրում քարտեզի վրա և հանրային դարձնում։ Եվ այդ միջոցը, որը կոչվում է «ճգնաժամային քարտեզագրում» սկիզբ առավ Քենիայում 2008 թ-ի հունվարին։
And enough people looked at it and found it valuable enough that the programmers who created Ushahidi decided they were going to make it open source and turn it into a platform. It's since been deployed in Mexico to track electoral fraud. It's been deployed in Washington D.C. to track snow cleanup. And it's been used most famously in Haiti in the aftermath of the earthquake. And when you look at the map now posted on the Ushahidi front page, you can see that the number of deployments in Ushahidi has gone worldwide, all right? This went from a single idea and a single implementation in East Africa in the beginning of 2008 to a global deployment in less than three years.
Բավականին քանակությամբ մարդ օգտվեց դրանից և արժեքավորեց այն, և ծրագրավորողները, որոնք ստեղծել էին Ushahidi-ին, որոշեցին այն բաց կոդի վերածել, և պլատֆորմ դարձնել։ Դրանից հետո այն օգտագործվել է Մեքսիկայում ընտրական կեղծիքներին հետևելու համար։ Այն օգտագործվել է Վաշինգտոնում ձյուն մաքրելու աշխատանքներին հետևելու համար։ Եվ կայքի ամենահայտնի օգտագործումը Հաիթիում երկրաշարժից անմիջապես հետո էր։ Եվ երբ նայում եք քարտեզին, որն այժմ տեղադրված է Ushahidi-ի առաջին էջի վրա, դուք կարող եք տեսնել, որ Ushahidi-ին օգտագործվում է ամբողջ աշխարհում, ճի՞շտ է։ Այն սկսվեց մեկ գաղափարից և մեկ իրագործումից Արևելյան Աֆրիկայում 2008թ-ի սկզբին, և գլոբալ օգտագործում գտավ երեք տարուց պակաս ժամկետում։
Now what Okolloh did would not have been possible without digital technology. What Okolloh did would not have been possible without human generosity. And the interesting moment now, the number of environments where the social design challenge relies on both of those things being true. That is the resource that I'm talking about. I call it cognitive surplus. And it represents the ability of the world's population to volunteer and to contribute and collaborate on large, sometimes global, projects. Cognitive surplus is made up of two things. The first, obviously, is the world's free time and talents. The world has over a trillion hours a year of free time to commit to shared projects. Now, that free time existed in the 20th century, but we didn't get Ushahidi in the 20th century.
Այն ինչ արեց Օկոլոն հնարավոր չէր լինի անել առանց թվային տեխնոլոգիաների։ Այն ինչ արեց Օկոլոն հնարավոր չէր լինի անել առանց մարդկային մեծահոգության։ Հետաքրքիրն այն է, որ մի շարք միջավայրերում, սոցիալական մարտահրավերները կարող են լուծում գտնել միայն երբ կան այդ երկուսը։ Սա այն ռեսուրսն է, որի մասին խոսում եմ։ Ես անվանում են այն կոգնիտիվ ավելցուկ։ Եվ այն ներկայացնում է աշխարհի բնակչության կարողությունը կամավոր աշխատել, աջակցել և համագործակցել մեծ, երբեմն գլոբալ ծրագրերի շուրջ։ Կոգնիտիվ ավելցուկը բաղկացած է երկու բանից։ Առաջինը, ակնհայտորեն, մարդկանց ազատ ժամանակն ու տաղանդն է։ Աշխարհում կա ավելի քան երեք տրիլիոն ազատ ժամ մեկ տարվա մեջ համատեղ ծրագրերի համար։ Այդ ազատ ժամանակը գոյություն ուներ 20-րդ դարում, բայց 20-րդ դարում մենք չունեինք Ushahidi։
That's the second half of cognitive surplus. The media landscape in the 20th century was very good at helping people consume, and we got, as a result, very good at consuming. But now that we've been given media tools -- the Internet, mobile phones -- that let us do more than consume, what we're seeing is that people weren't couch potatoes because we liked to be. We were couch potatoes because that was the only opportunity given to us. We still like to consume, of course. But it turns out we also like to create, and we like to share. And it's those two things together -- ancient human motivation and the modern tools to allow that motivation to be joined up in large-scale efforts -- that are the new design resource. And using cognitive surplus, we're starting to see truly incredible experiments in scientific, literary, artistic, political efforts. Designing.
Դա կոգնիտիվ ավելցուկի երկրորդ մասն է։ 20-րդ դարում լրատվությունը օգնում էր մարդկանց սպառել։ Եվ որպես արդյունք, մենք շատ լավ սովորեցինք սպառել։ Բայց այժմ, երբ մեզ տրվել են լրատվական գործիքներ, ինտերնետ, բջջային հեռախոսներ, դա թույլ է տալիս մեզ ավելին անել, մենք տեսնում ենք, որ մարդիկ ծույլ էին, ոչ թե այն պատճառով, որ նրանց դուր էր գալիս ոչինչ չանել։ Մենք ծույլ էինք, որովհետև, դա միակ հնարավորությունն էր, որ մեզ տրվել էր։ Իհարկե մեզ այժմ նույնպես դուր է գալիս սպառել։ Բայց պարզվում է, որ մեզ նաև դուր է գալիս ստեղծել, և մեզ դուր է գալիս կիսվել մարդկանց հետ։ Եվ այդ երկուսը միասին, հնագույն մարդկային մոտիվացիան և ժամանակակից գործիքներն են, որ մոտիվացիա են հանդիսանում դրանք միավորելու համար որպիսի խոշոր ծրագրեր իրականացնեն և հենց դրանք են նորագույն ռեսուրսները։ Օգտագործելով կոգնիտիվ ավելցուկը մենք սկսում ենք տեսնել զարմանահրաշ արդյունքներ գիտական, գրական, գեղարվեստական, քաղաքական ոլորտներում։ Դիզայնի մեջ։
We're also getting, of course, a lot of LOLcats. LOLcats are cute pictures of cats made cuter with the addition of cute captions. And they are also part of the abundant media landscape we're getting now. This is one of the participatory -- one of the participatory models we see coming out of that, along with Ushahidi. Now I want to stipulate, as the lawyers say, that LOLcats are the stupidest possible creative act. There are other candidates of course, but LOLcats will do as a general case. But here's the thing: The stupidest possible creative act is still a creative act. Someone who has done something like this, however mediocre and throwaway, has tried something, has put something forward in public. And once they've done it, they can do it again, and they could work on getting it better.
Մենք նաև իհարկե ստանում ենք բազմաթիվ LOLcats-ներ։ LOLcats-ը դրանք կատուների նկարներ են, որոնց ավելացված է ծիծաղելի գրություններ։ Դրանք նույնպես հանդիսանում են հարուստ լրատվական աշխարհի մի մասը ներկայումս։ Սա հանդիսանում է մասնակցային մոդելներից մեկը, որն առաջ է եկել Ushahidi-ի հետ մեկտեղ։ Ես հավաստիացնում ես ձեզ, որ LOLcats-ը աշխարհի ամենահիմար ստեղծագործական գործունեությունն է։ Իհարկե կան նաև այլ թեկնածուներ էլ, բայց, որպես օրինակ, կարող ենք դիտարկել LOLcats-ը։ Ահա թե ինչումն է բանը։ Ամենահիմար ստեղծագործական գործունեությունը անգամ ստեղծագործական գործունեություն է։ Ցանկացած մեկը, որ նման բան է արել, անկախ նրանից, որ դա «թափելու բան է», նա փորձել է ստեղծել ինչ-որ բան հանրության համար։ Եվ, եթե մարդիկ մեկ անգամ նման դա են անում, նրանք կարող են դա կրկին անել։ Եվ նրանք կարող են աշխատել այն ավելի լավը դարձնել։
There is a spectrum between mediocre work and good work, and as anybody who's worked as an artist or a creator knows, it's a spectrum you're constantly struggling to get on top of. The gap is between doing anything and doing nothing. And someone who makes a LOLcat has already crossed over that gap. Now it's tempting to want to get the Ushahidis without the LOLcats, right, to get the serious stuff without the throwaway stuff. But media abundance never works that way. Freedom to experiment means freedom to experiment with anything. Even with the sacred printing press, we got erotic novels 150 years before we got scientific journals.
Միջին և լավ աշխատանքի միջև գոյություն ունի սպեկտր։ Եվ ինչպես ցանկացած արվեստագետ կամ ստեղծագործող անձ գիտի այդ սպեկտրի վերին մասին հասնելու համար անընդհատ պետք է պայքարել: Տարբերությունը ինչ-որ բան անելու և ոչինչ չանելու մեջ է։ Եվ ինչ-որ մեկը, ով պատրաստել է LOLcat արդեն անցել է այդ սահմանը։ Առանց LOLcats-ի Ushahidi-ին հասնելու միտքը շատ գայթակղիչ է, այդպես չէ՞, հասնել լուրջ բաների առանց «զիբիլիով» զբաղվելու։ Բայց լրատվամիջոցները երբեք այդպես չեն գործել։ Փորձարկման ազատությունը նշանակում է ազատություն փորձարկելու ցանկացած բան։ Նույնիսկ «սրբազան» տպագիր մամուլի դեպքում մենք ստացել ենք սիրային պատմվածքներ և 150 տարի հետո միայն գիտական ամսագրեր։
So before I talk about what is, I think, the critical difference between LOLcats and Ushahidi, I want to talk about their shared source. And that source is design for generosity. It is one of the curiosities of our historical era that even as cognitive surplus is becoming a resource we can design around, social sciences are also starting to explain how important our intrinsic motivations are to us, how much we do things because we like to do them rather than because our boss told us to do them, or because we're being paid to do them.
Բայց մինչ ես կխոսեմ LOLcats-ի և Ushahidi-ի միջև հիմնական տարբերության մասին, ես ուզում եմ խոսել դրանց ընդհանուր աղբյուրի մասին։ Եվ այդ աղբյուրը առատաձեռնությանն է։ Հետաքրքրականն այն է, որ մեր պատմական դարաշրջանում, երբ կոգնիտիվ ավելցուկը դառնում է մի ռեսուրս, որ մենք կարող ենք օգտագործել, հասարակագետները նաև սկսում են բացատրել, թե որքան կարևոր է ներքին մոտիվացիան, թե որքան բան ենք մենք անում այն պատճառով, որ սիրում ենք դա անել, և ոչ թե որովհետև մեր տնօրենն է այդպես կարգադրել, և ոչ էլ որովհետև մենք գումար ենք ստանում դա անելու համար։
This is a graph from a paper by Uri Gneezy and Aldo Rustichini, who set out to test, at the beginning of this decade, what they called "deterrence theory." And deterrence theory is a very simple theory of human behavior: If you want somebody to do less of something, add a punishment and they'll do less of it. Simple, straightforward, commonsensical -- also, largely untested. And so they went and studied 10 daycare centers in Haifa, Israel. They studied those daycare centers at the time of highest tension, which is pick-up time. At pick-up time the teachers, who have been with your children all day, would like you to be there at the appointed hour to take your children back. Meanwhile, the parents -- perhaps a little busy at work, running late, running errands -- want a little slack to pick the kids up late.
Սա գրաֆիկ է մի հետազոտությունից, որն իրականացրել են Ուրի Գնեզին և Ալդո Ռաստիչինին, ովքեր այս տանամյակի սկզբին մի փորձ են արել, որը նրանք անվանել են «հետ պահող տեսություն»։ Հետ պահող տեսությունը մարդկային վարքագծի շատ պարզ տեսություն է։ Եթե ցանկանում եք, որ ինչ-որ մեկը ինչ-որ մի բան ավելի քիչ անի, պատիժ մտցրեք, և մարդիկ ավելի քիչ այդ բանը կանեն։ Պարզ է, շիտակ և իրականությանը մոտ, ինչպես նաև չփորձարկված։ Եվ այդպիսով, նրանք ուսումնասիրեցին 10 մանկապարտեզ Երուսաղեմի Հայֆա քաղաքում։ Նրանք ուսումնասիրեցին այդ մանկապարտեզները ամենալարված ժամանակաշրջանում, որը երեխաներին մանկապարտեզից տուն տանելու ժամանակահատվածն էր։ Երբ մոտենում է երեխաներին տուն տանելու ժամանակը, մանկավարժները, որոնք ամբողջ օրն անցկացրել են ձեր երեխաների հետ, ցանկանում են, որ դուք ճիշտ ժամանակին գաք և երեխաներին տանեք տուն։ Մինչդեռ ծնողները, որոնք միգուցե մի փոքր զբաղված են աշխատանքի վայրում, այլ գործեր ունեն, ցանկանում են մի փոքր ավելի ուշ երեխաներին վերցնել մանկապարտեզից։
So Gneezy and Rustichini said, "How many instances of late pick-ups are there at these 10 daycare centers?" Now they saw -- and this is what the graph is, these are the number of weeks and these are the number of late arrivals -- that there were between six and 10 instances of late pick-ups on average in these 10 daycare centers. So they divided the daycare centers into two groups. The white group there is the control group; they change nothing. But the group of daycare centers represented by the black line, they said, "We are changing this bargain as of right now. If you pick your kid up more than 10 minutes late, we're going to add a 10 shekel fine to your bill. Boom. No ifs, ands or buts."
Այսպիսով, Գնիզին և Ռաստիչին հարց տվեցին, «Ինչքա՞ն դեպք է գրանցվել 10 մանկապարտեզում, երբ ծնողներն ուշ են եկել երեխաների հետևից»։ Նրանք տեսան, և դա պատկերված է գրաֆիկի վրա, սրանք շաբաթներն են, սա` ուշ այցերի քանակը, որ միջին հաշվով եղել է 6-10 դեպք, երբ ծնողներն ուշացել են, բոլոր 10 մանկապարտեզներում։ Այսպիսով, նրանք բաժանեցին մանկապարտեզներն երկու խմբի։ Սպիտակ խումբն այստեղ վերահսկվող խումբն է, այնտեղ ոչ մի բան չի փոխվել։ Բայց սևով նշված մանկապարտեզների խմբում նրանք ասեցին, «Մենք փոխում ենք պայմանները հենց այս պահից սկսած։ Եթե դուք ուշանում եք ավելի քան 10 րոպե, մենք ավելացնում ենք 10 շեկել ձեր երեխայի վարձին։ Հենց այդպես։ Ոչ մի բացառություն»։
And the minute they did that, the behavior in those daycare centers changed. Late pick-ups went up every week for the next four weeks until they topped out at triple the pre-fine average, and then they fluctuated at between double and triple the pre-fine average for the life of the fine. And you can see immediately what happened, right? The fine broke the culture of the daycare center. By adding a fine, what they did was communicate to the parents that their entire debt to the teachers had been discharged with the payment of 10 shekels, and that there was no residue of guilt or social concern that the parents owed the teachers. And so the parents, quite sensibly, said, "10 shekels to pick my kid up late? What could be bad?" (Laughter)
Եվ այն պահից, երբ պայմանները փոխվեցին, այդ մանկապարտեզներում ծնողների վարքը փոխվեց։ Ուշացումների քանակն աճեց ամեն շաբաթ յուրաքանչյուր հաջորդ չորս շաբաթվա ընթացքում, մինչև դրանք հասան մինչ տուգանքը եղած ուշացումների թվի եռապատիկին, և դրանից հետո տատանվեցին մինչ տուգանքն եղած ուշացումների թվի կրկնապատիկի և եռապատիկի միջև, այնքան ժամանակ քանի դեռ տուգանքն ուժի մեջ էր։ Եվ միանգամից երևում է, թե ինչ տեղի ունեցավ, այդպես չէ՞։ Տուգանքը կոտրեց մանկապարտեզների մշակույթը։ Տուգանքն ավելացնելով, նրանք կարծես հաղորդեցին ծնողներին, որ ծնողների ամբողջ պարտքից ուսուցիչներին կարելի է ազատվել 10 շեկել վճարելով, առանց խղճի խայթի կամ անհանգստության, որ ծնողները նախկինում կարող էին ունենալ։ Եվ այդպես ծնողները մտածեցին, «Ուշացման համար 10 շեկե՞լ է պետք վճարել։ Ի՞նչ վատ բան կա դրա մեջ»։ (Ծիծաղ)
The explanation of human behavior that we inherited in the 20th century was that we are all rational, self-maximizing actors, and in that explanation -- the daycare center had no contract -- should have been operating without any constraints. But that's not right. They were operating with social constraints rather than contractual ones. And critically, the social constraints created a culture that was more generous than the contractual constraints did. So Gneezy and Rustichini run this experiment for a dozen weeks -- run the fine for a dozen weeks -- and then they say, "Okay, that's it. All done; fine." And then a really interesting thing happens: Nothing changes. The culture that got broken by the fine stayed broken when the fine was removed. Not only are economic motivations and intrinsic motivations incompatible, that incompatibility can persist over long periods. So the trick in designing these kinds of situations is to understand where you're relying on the economic part of the bargain -- as with the parents paying the teachers -- and when you're relying on the social part of the bargain, when you're really designing for generosity.
Մարդկային վարքագծի բացատրությունը, որը մենք ժառանգել ենք 20-րդ դարում, ասում է, որ մենք բոլորս ռացիոնալ էակներ ենք։ Եվ այդ բացատրության համաձայն, քանի դեռ մանկապարտեզները չունեին որևէ պայմանագիր, նրանք պիտի աշխատեին առանց որևէ հարկադրման։ Բայց այդպես չէր իրականում։ Նրանք աշխատում էին սոցիալական հարկադրման ներքո, չնայած նրան, որ պայմանագիր չկար։ Եվ իրականում, սոցիալական հարկադրումը ստեղծել էր մի մշակույթ, որն ավելի մեծահոգի էր, քան պայմանագրային հարկադրումը։ Այսպիսով Գնիզին և Ռաստիչին փորձն անցկացրեցին մի քանի շաբաթ, տուգանքը պահպանեցին այդ շաբաթների ընթացքում, որից հետո նրանք ասեցին, «Լավ, բավական է։ Ամեն ինչ պարզ է»։ Այնուհետև մի հետաքրքիր բան տեղի ունեցավ։ Տուգանքը դադարեցնելուց հետո ոչ մի բան չփոխվեց։ Մշակույթը, որը կոտրվել էր տուգանքի պատճառով, այդպես կոտրված էլ մնաց տուգանը վերացնելուց հետո։ Ոչ միայն տնտեսական և ներքին մոտիվացիաներն անհամադրելի են, այդ անհամադրելիությունը կարող է պահպանվել երկար ժամանակ։ Կարևորը, նման իրավիճակներ ստեղծելիս, հասկանալն է, թե երբ պետք է հույս դնել տնտեսական գործոնի վրա, ինչպես ծնողների տուգանք վճարման դեպքում, և երբ հույս դնել սոցիալական գործոնի վրա, այն դեպքում, երբ առատաձեռնության մշակույթ եք ստեղծում։
This brings me back to the LOLcats and to Ushahidi. This is, I think, the range that matters. Both of these rely on cognitive surplus. Both of these design for the assumption that people like to create and we want to share. Here is the critical difference between these: LOLcats is communal value. It's value created by the participants for each other. Communal value on the networks we have is everywhere -- every time you see a large aggregate of shared, publicly available data, whether it's photos on Flickr or videos on Youtube or whatever. This is good. I like LOLcats as much as the next guy, maybe a little more even, but this is also a largely solved problem. I have a hard time envisioning a future in which someone is saying, "Where, oh where, can I find a picture of a cute cat?"
Սա կրկին բերում է ինձ LOLcats-ի և Ushahidi-ի հարցին։ Կարծում եմ, այստեղ կարևորը մասնակիցների լայն շրջանն է։ Դրանք երկուսն էլ հիմնված են կոգնիտիվ ավելցուկի վրա։ Երկուսն էլ հիմնված են այն ենթադրության վրա, որ մարդկանց դուր է գալիս ստեղծել և միմյանց հետ կիսվել։ Ահա դրանց միջև գոյություն ունեցող կարևոր տարբերությունը․ LOLcats-ը համայնական արժեք է։ Դա արժեք է, որ ստեղծվում է մասնակիցների կողմից միմյանց համար։ Համայնական արժեքը, որը գոյություն ունի ցանցում ամենուր է։ Յուրաքանչյուր անգամ, երբ դուք տեսնում եք մեծ չափի կամ համատեղ, հանրային մատչելի տեղեկատվություն, լինի դա լուսանկարներ Flickr-ում, թե տեսահոլովակներ Youtube-ում կամ ցանկացած այլ բան։ Դա լավ է։ Ինձ դուր են գալիս LOLcats-ը, միգուցե նույնիսկ ավելի քան մեկ ուրիշին։ Բայց սա նաև մեծ հաշվով լուծված խնդիր է։ Ես դժվարությամբ եմ պատկերացնում, որ ապագայում, որտեղ ինչ-որ մեկը հարցնի․ «Որտեղի՞ց, որտեղի՞ց կարող եմ գտնել կատվի նկար»։
Ushahidi, by contrast, is civic value. It's value created by the participants but enjoyed by society as a whole. The goals set out by Ushahidi are not just to make life better for the participants, but to make life better for everyone in the society in which Ushahidi is operating. And that kind of civic value is not just a side effect of opening up to human motivation. It really is going to be a side effect of what we, collectively, make of these kinds of efforts. There are a trillion hours a year of participatory value up for grabs. That will be true year-in and year-out. The number of people who are going to be able to participate in these kinds of projects is going to grow, and we can see that organizations designed around a culture of generosity can achieve incredible effects without an enormous amount of contractual overhead -- a very different model than our default model for large-scale group action in the 20th century.
Ushahidi-ն, ի տարբերություն, քաղաքացիական արժեք է։ Դա արժեք է, որ ստեղծվել է մասնակիցների կողմից, և ամբողջ հասարակությունը վայելում է այն։ Ushahidi-ի կողմից սահմանված նպատակը, կյանքի բարելավումն է ոչ միայն մասնակիցների համար, այն նաև այն հասարակության յուրաքանչյուր անդամի համար, որտեղ Ushahidi-ն գործում է։ Եվ այդպիսի քաղաքացիական արժեքը պարզապես մարդկային մոտիվացիայի կողմնակի ազդեցություն չէ։ Այն իրականում լինելու է կողմնակի ազդեցություն այն բանի, ինչ մենք հավաքական ուժերով, ստեղծելու ենք մեր ջանքերով։ Յուրաքանչյուր տարի մենք ունենք տրիլիոն ժամ համատեղ արժեք ստեղծելու համար։ Այդպես է լինելու երկար տարիներ։ Մարդկանց թիվը, որոնք կկարողանան մասնակցել այդպիսի ծրագրերին պատրաստվում է աճել։ Եվ մենք կարող ենք տեսնել, որ կազմակերպությունները, որոնք ստեղծված են մեծահոգության մշակութի հիման վրա, կարող են ունենալ հրաշալի արդյունքներ, առանց հսկայական ծախսեր անելու։ Սա շատ տարբերվում է 20-րդ դարի մեծաքանակ խմբակային գործունեության համար նախատեսված մոդելից։
What's going to make the difference here is what Dean Kamen said, the inventor and entrepreneur. Kamen said, "Free cultures get what they celebrate." We've got a choice before us. We've got this trillion hours a year. We can use it to crack each other up, and we're going to do that. That, we get for free. But we can also celebrate and support and reward the people trying to use cognitive surplus to create civic value. And to the degree we're going to do that, to the degree we're able to do that, we'll be able to change society.
Այստեղ կարևորն այն է ինչ ասել է գյուտարար և ձեռնարկիչ Դին Կամենը։ Կամենն ասել է․ «Ազատ մշակույթը ստանում է այն ինչ փառաբանում է»։ Մենք ընտրություն ունենք մեր առջև։ Մենք ունենք տարվա մեջ տրիլիոն ժամ։ Մենք կարող ենք օգտագործել այն միմյանց վնաս պատճառելու համար, և մենք այդպես էլ անելու ենք։ Դա շատ հեշտ է։ Բայց մենք նաև կարող ենք փառաբանել, աջակցել և պարգևել մարդկանց, որոնք օգտագործում են կոգնիտիվ ավելցուկ, քաղաքացիական արժեք ստեղծելու համար։ Եվ այնքանով որքանով, որ մենք անենք դա, այնքանով որքանով, որ մենք կարողանանք անել դա, մենք կկարողանաք փոխել հասարակությունը։
Thank you very much.
Շատ շնորհակալություն։