The story starts in Kenya in December of 2007, when there was a disputed presidential election, and in the immediate aftermath of that election, there was an outbreak of ethnic violence. And there was a lawyer in Nairobi, Ory Okolloh -- who some of you may know from her TEDTalk -- who began blogging about it on her site, Kenyan Pundit. And shortly after the election and the outbreak of violence, the government suddenly imposed a significant media blackout. And so weblogs went from being commentary as part of the media landscape to being a critical part of the media landscape in trying to understand where the violence was. And Okolloh solicited from her commenters more information about what was going on. The comments began pouring in, and Okolloh would collate them. She would post them. And she quickly said, "It's too much. I could do this all day every day and I can't keep up. There is more information about what's going on in Kenya right now than any one person can manage. If only there was a way to automate this."
L'histoire commence au Kenya en décembre 2007, où eut lieu une élection présidentielle contestée. Dans le chaos qui a suivi cette élection, il y a eu une recrudescence de violences ethniques. A Nairobi, une avocate, Ory Okolloh - que certains d'entre vous connaissent peut-être pour sa présentation TED - commença à blogger à ce sujet sur son site, Kenyan Pundit. Peu après l'élection et l'éruption de violence, le gouvernement imposa soudainement une large censure des médias. Les blogs passèrent donc du statut de commentateurs intégrés au paysage médiatique à celui de frange critique du paysage médiatique essayant de comprendre où était la violence. Okolloh sollicita ses lecteurs pour avoir plus d'information sur ce qui se passait. Les témoignages commencèrent à affluer. Okolloh les agrégeait. Elle les mettait en ligne. Rapidement, elle déclara : "Il y en a trop. Je pourrais passer toutes mes journées à faire ça et je n'arrive pas à suivre. Il y a plus d'information sur ce qui se passe au Kenya à l'heure actuelle que ce qu'une personne seule pourra jamais absorber. Si seulement il y avait un moyen d'automatiser cela."
And two programmers who read her blog held their hands up and said, "We could do that," and in 72 hours, they launched Ushahidi. Ushahidi -- the name means "witness" or "testimony" in Swahili -- is a very simple way of taking reports from the field, whether it's from the web or, critically, via mobile phones and SMS, aggregating it and putting it on a map. That's all it is, but that's all that's needed because what it does is it takes the tacit information available to the whole population -- everybody knows where the violence is, but no one person knows what everyone knows -- and it takes that tacit information and it aggregates it, and it maps it and it makes it public. And that, that maneuver called "crisis mapping," was kicked off in Kenya in January of 2008.
Deux programmeurs qui lisaient son blog levèrent la main et dirent : "Nous, on pourrait le faire." En 72 heures, ils ont lancé Ushahidi. Ushahidi - ce mot veut dire "témoin" ou "témoignage" en Swahili - est un moyen très simple de recueillir des témoignages sur le terrain que ça soit sur le web ou, plus décisif, via des téléphones portables et des SMS, de les agréger et de les mettre sur une carte. C'est juste ça, mais c'est tout ce dont on a besoin. Parce que tout ce que Ushahidi fait, c'est prendre les informations tacites accessibles à toute la population - tout le monde sait où se trouve la violence, mais une seule personne ne peut pas avoir la connaissance de tout le monde - prendre ces informations tacites et les rassembler, les cartographier et les rendre publiques. Et ceci, cette action qu'on appelle la "cartographie de crise", a démarré au Kenya en janvier 2008.
And enough people looked at it and found it valuable enough that the programmers who created Ushahidi decided they were going to make it open source and turn it into a platform. It's since been deployed in Mexico to track electoral fraud. It's been deployed in Washington D.C. to track snow cleanup. And it's been used most famously in Haiti in the aftermath of the earthquake. And when you look at the map now posted on the Ushahidi front page, you can see that the number of deployments in Ushahidi has gone worldwide, all right? This went from a single idea and a single implementation in East Africa in the beginning of 2008 to a global deployment in less than three years.
Suffisamment de gens ont vu cela et l'ont trouvé assez précieux pour que les programmeurs qui avaient créé Ushahidi décident de le rendre open source et d'en faire une plateforme. Depuis, Ushahidi a été déployé au Mexique pour détecter la fraude électorale. Il a été déployé à Washington D.C. pour suivre le déneigement. Et il est devenu célèbre pour avoir été utilisé à Haïti à la suite du tremblement de terre. Quand vous regardez la carte qui figure maintenant sur la page d'accueil d'Ushahidi, vous voyez que le nombre de déploiements d'Ushahidi a atteint une échelle mondiale. Tout ça, c'est parti d'une seule idée et d'une seule implémentation en Afrique de l'Est début 2008 pour atteindre un déploiement planétaire en moins de trois ans.
Now what Okolloh did would not have been possible without digital technology. What Okolloh did would not have been possible without human generosity. And the interesting moment now, the number of environments where the social design challenge relies on both of those things being true. That is the resource that I'm talking about. I call it cognitive surplus. And it represents the ability of the world's population to volunteer and to contribute and collaborate on large, sometimes global, projects. Cognitive surplus is made up of two things. The first, obviously, is the world's free time and talents. The world has over a trillion hours a year of free time to commit to shared projects. Now, that free time existed in the 20th century, but we didn't get Ushahidi in the 20th century.
Mais ce qu'Okolloh a fait n'aurait pas été possible sans la technologie numérique. Ce qu'Okolloh a fait n'aurait pas été possible sans la générosité humaine. Voilà où cela devient intéressant : le nombre d'environnements où le défi du développement social nécessite que ces deux choses soient réunies. C'est ça, la ressource dont je parle. Je l'appelle "surplus cognitif". Il représente la capacité de la population mondiale à se proposer spontanément pour contribuer et collaborer à de larges projets parfois planétaires. Le surplus cognitif est constitué de deux choses. La première, évidemment, est le temps libre et les talents du monde entier. Le monde a plus de 1000 milliards d'heures par an de temps libre à consacrer à des projets coopératifs. Ce temps libre existait au 20e siècle, mais nous n'avions pas Ushahidi au 20e siècle.
That's the second half of cognitive surplus. The media landscape in the 20th century was very good at helping people consume, and we got, as a result, very good at consuming. But now that we've been given media tools -- the Internet, mobile phones -- that let us do more than consume, what we're seeing is that people weren't couch potatoes because we liked to be. We were couch potatoes because that was the only opportunity given to us. We still like to consume, of course. But it turns out we also like to create, and we like to share. And it's those two things together -- ancient human motivation and the modern tools to allow that motivation to be joined up in large-scale efforts -- that are the new design resource. And using cognitive surplus, we're starting to see truly incredible experiments in scientific, literary, artistic, political efforts. Designing.
C'est la deuxième partie du surplus cognitif. Le paysage médiatique du 20e siècle réussissait très bien à aider les gens à consommer. Nous sommes devenus, par conséquent, très doués pour consommer. Mais maintenant qu'on nous a donné des outils médiatiques - Internet, les téléphones portables - qui nous permettent de faire plus que consommer, ce que nous voyons, c'est que les gens n'étaient pas vautrés devant la télé parce qu'ils aimaient ça. Nous étions vautrés devant la télé parce que c'était la seule opportunité qui nous était offerte. Nous aimons toujours consommer, bien sûr. Mais il s'avère que nous aimons aussi créer, et nous aimons partager. Et ce sont ces deux choses ensemble - la motivation humaine très ancienne et les outils modernes permettant que cette motivation se rassemble dans des efforts à grande échelle - qui constituent le nouveau carburant de la création. On commence à voir des expériences vraiment incroyables utilisant le surplus cognitif sur des efforts scientifiques, littéraires, artistiques et politiques. En conception.
We're also getting, of course, a lot of LOLcats. LOLcats are cute pictures of cats made cuter with the addition of cute captions. And they are also part of the abundant media landscape we're getting now. This is one of the participatory -- one of the participatory models we see coming out of that, along with Ushahidi. Now I want to stipulate, as the lawyers say, that LOLcats are the stupidest possible creative act. There are other candidates of course, but LOLcats will do as a general case. But here's the thing: The stupidest possible creative act is still a creative act. Someone who has done something like this, however mediocre and throwaway, has tried something, has put something forward in public. And once they've done it, they can do it again, and they could work on getting it better.
On a aussi, bien sûr, beaucoup de LOLcats. Les LOLcats sont des photos de chats tout mignons rendus encore plus mignons par l'ajout de sous-titres tout mignons. Ils font aussi partie du paysage médiatique foisonnant d'aujourd'hui. C'est un des modèles participatifs qui est du même principe qu'Ushahidi. Maintenant j'aimerais formuler la thèse, comme disent les avocats, que les LOLcats sont l'acte créatif le plus stupide possible. Il y a d'autres candidats bien sûr, mais les LOLcats feront l'affaire en tant que cas d'école. Mais voilà : l'acte créatif le plus stupide au monde reste quand même un acte créatif. La personne qui a réalisé une photo comme celle-là, aussi médiocre et jetable qu'elle puisse être, a essayé quelque chose, a présenté quelque chose publiquement. Et une fois qu'elle l'a fait, elle peut recommencer, et pourrait travailler à l'améliorer.
There is a spectrum between mediocre work and good work, and as anybody who's worked as an artist or a creator knows, it's a spectrum you're constantly struggling to get on top of. The gap is between doing anything and doing nothing. And someone who makes a LOLcat has already crossed over that gap. Now it's tempting to want to get the Ushahidis without the LOLcats, right, to get the serious stuff without the throwaway stuff. But media abundance never works that way. Freedom to experiment means freedom to experiment with anything. Even with the sacred printing press, we got erotic novels 150 years before we got scientific journals.
Il y a un large spectre entre un travail médiocre et un bon travail. Et, comme le sait quiconque a travaillé en tant qu'artiste ou créateur, c'est un spectre dont vous êtes constamment en train de tenter d'atteindre le sommet. Le vrai fossé se situe entre ne rien faire et faire quelque chose, quoi que ce soit. Quelqu'un qui crée un LOLcat a déjà franchi ce fossé. Bon, il est tentant de vouloir avoir les Ushahidis sans avoir les LOLcats, avoir le sérieux sans le jetable. Mais l'abondance des médias ne marche jamais comme ça. La liberté d'expérimenter signifie la liberté d'expérimenter n'importe quoi. Même dans la sacro-sainte presse papier, on a vu apparaitre la nouvelle érotique 150 ans avant la revue scientifique.
So before I talk about what is, I think, the critical difference between LOLcats and Ushahidi, I want to talk about their shared source. And that source is design for generosity. It is one of the curiosities of our historical era that even as cognitive surplus is becoming a resource we can design around, social sciences are also starting to explain how important our intrinsic motivations are to us, how much we do things because we like to do them rather than because our boss told us to do them, or because we're being paid to do them.
Donc avant que j'évoque ce que je pense être la différence critique entre les LOLcats et Ushahidi, j'aimerais parler de leur source commune, Cette source, c'est l'intention de générosité. C'est une des curiosités de notre ère historique : alors même que le surplus cognitif devient une ressource autour de laquelle on peut créer, les sciences sociales commencent aussi à expliquer toute l'importance qu'ont pour nous nos motivations intrinsèques, combien nous faisons les choses parce que nous aimons les faire, plutôt que parce que notre patron nous a dit de les faire, ou parce que nous sommes payés pour les faire.
This is a graph from a paper by Uri Gneezy and Aldo Rustichini, who set out to test, at the beginning of this decade, what they called "deterrence theory." And deterrence theory is a very simple theory of human behavior: If you want somebody to do less of something, add a punishment and they'll do less of it. Simple, straightforward, commonsensical -- also, largely untested. And so they went and studied 10 daycare centers in Haifa, Israel. They studied those daycare centers at the time of highest tension, which is pick-up time. At pick-up time the teachers, who have been with your children all day, would like you to be there at the appointed hour to take your children back. Meanwhile, the parents -- perhaps a little busy at work, running late, running errands -- want a little slack to pick the kids up late.
Ce graphe est tiré d'un papier d'Uri Gneezy et Aldo Rusticini, qui ont cherché à tester, au début de cette décennie, ce qu'ils appellent la "théorie de la dissuasion". La théorie de la dissuasion est une théorie du comportement humain très simple. Si vous voulez que quelqu'un se retienne de faire quelque chose, ajoutez une punition et il se restreindra. Théorie simple, sans détour, pleine de bon sens, mais aussi très peu testée. Ils ont donc commencé à faire des tests sur 10 crèches à Haïfa en Israël. Ils ont étudié ces crèches au moment où la tension est la plus forte, c'est-à-dire à l'heure de la sortie. A l'heure de la sortie, les éducateurs, qui ont passé toute la journée avec vos enfants, aimeraient que vous soyez là à l'heure prévue pour les récupérer. Dans le même temps, les parents - peut-être un peu absorbés par leur travail, en retard, ayant des courses à faire - veulent un petit peu de marge pour aller chercher les enfants plus tard.
So Gneezy and Rustichini said, "How many instances of late pick-ups are there at these 10 daycare centers?" Now they saw -- and this is what the graph is, these are the number of weeks and these are the number of late arrivals -- that there were between six and 10 instances of late pick-ups on average in these 10 daycare centers. So they divided the daycare centers into two groups. The white group there is the control group; they change nothing. But the group of daycare centers represented by the black line, they said, "We are changing this bargain as of right now. If you pick your kid up more than 10 minutes late, we're going to add a 10 shekel fine to your bill. Boom. No ifs, ands or buts."
Gneezy et Rusticini ont demandé : "Combien d'occurrences de récupérations d'enfant tardives y a-t-il dans ces 10 crèches ?" Ej bien ils ont constaté - et c'est ce que le graphe montre, ça c'est le nombre de semaines et ça c'est le nombre de retards - qu'il y avait entre six et dix occurrences de récupérations tardives en moyenne dans ces 10 garderies. Ils ont donc divisé les crèches en deux groupes. Le groupe blanc ici est le groupe de contrôle, ils n'ont rien changé. Mais au groupe de crèches représenté par la ligne noire ils ont dit : "Nous changeons les termes du marché à partir de maintenant. Si vous venez récupérer votre enfant avec plus de 10 minutes de retard, nous allons ajouter une amende de 10 shekels à votre facture. Boum. Pas d'exceptions.
And the minute they did that, the behavior in those daycare centers changed. Late pick-ups went up every week for the next four weeks until they topped out at triple the pre-fine average, and then they fluctuated at between double and triple the pre-fine average for the life of the fine. And you can see immediately what happened, right? The fine broke the culture of the daycare center. By adding a fine, what they did was communicate to the parents that their entire debt to the teachers had been discharged with the payment of 10 shekels, and that there was no residue of guilt or social concern that the parents owed the teachers. And so the parents, quite sensibly, said, "10 shekels to pick my kid up late? What could be bad?" (Laughter)
Dès l'instant où ils ont fait ça, le comportement dans ces crèches a changé. Les retards ont augmenté toutes les semaines pendant les 4 semaines suivantes jusqu'à ce qu'ils culminent à 3 fois la moyenne d'avant l'amende, et ensuite ils ont fluctué entre le double et le triple de la moyenne d'avant l'amende pendant toute la durée de vie de la sanction. Vous voyez tout de suite ce qui s'est passé. L'amende a brisé la culture de la crèche. En ajoutant une amende, ce qu'ils ont fait, c'est communiquer aux parents que toute leur dette envers les auxiliaires de la crèche avait été acquittée avec le paiement de 10 shekels, et qu'il n'y avait aucun résidu de culpabilité ou de préoccupation sociale que les parents devaient aux éducateurs. Les parents ont donc dit, de manière assez sensée : "10 shekels pour aller chercher mon enfant en retard ? C'est pas trop mal !" (Rires)
The explanation of human behavior that we inherited in the 20th century was that we are all rational, self-maximizing actors, and in that explanation -- the daycare center had no contract -- should have been operating without any constraints. But that's not right. They were operating with social constraints rather than contractual ones. And critically, the social constraints created a culture that was more generous than the contractual constraints did. So Gneezy and Rustichini run this experiment for a dozen weeks -- run the fine for a dozen weeks -- and then they say, "Okay, that's it. All done; fine." And then a really interesting thing happens: Nothing changes. The culture that got broken by the fine stayed broken when the fine was removed. Not only are economic motivations and intrinsic motivations incompatible, that incompatibility can persist over long periods. So the trick in designing these kinds of situations is to understand where you're relying on the economic part of the bargain -- as with the parents paying the teachers -- and when you're relying on the social part of the bargain, when you're really designing for generosity.
Selon l'explication du comportement humain dont nous avons hérité au 20e siècle, nous sommes tous des acteurs rationnels tendant à maximiser notre satisfaction. Selon cette explication, les crèches n'avaient pas de contrat, elles devaient opérer sans contraintes. Mais ce n'est pas tout à fait juste. Elles opéraient avec des contraintes sociales plutôt que des contraintes contractuelles. Ce qui est capital, c'est que les contraintes sociales ont créé une culture plus généreuse que ce qu'ont fait les contraintes contractuelles. Donc, Gneezy et Rustichini mènent cette expérience pendant une douzaine de semaines - maintiennent l'amende pendant une douzaine de semaines - et ils déclarent ensuite, "OK, c'est terminé. Tout s'est bien passé." Il se passe ensuite quelque chose de très intéressant. Rien ne change. La culture qui avait été détériorée par l'amende est restée détériorée quand l'amende a été retirée. Non seulement les motivations économiques et les motivations intrinsèques sont incompatibles, mais cette incompatibilité peut persister sur de longues périodes. Donc l'astuce quand on envisage ce genre de situation est de comprendre à quel moment on peut compter sur la partie économique du contrat - comme quand les parents payent les éducateurs - et à quel moment on peut compter sur la partie sociale du contrat, lorsqu'on s'adresse réellement à la générosité.
This brings me back to the LOLcats and to Ushahidi. This is, I think, the range that matters. Both of these rely on cognitive surplus. Both of these design for the assumption that people like to create and we want to share. Here is the critical difference between these: LOLcats is communal value. It's value created by the participants for each other. Communal value on the networks we have is everywhere -- every time you see a large aggregate of shared, publicly available data, whether it's photos on Flickr or videos on Youtube or whatever. This is good. I like LOLcats as much as the next guy, maybe a little more even, but this is also a largely solved problem. I have a hard time envisioning a future in which someone is saying, "Where, oh where, can I find a picture of a cute cat?"
Cela me ramène aux LOLcats et à Ushahidi. Voici, je pense, l'écart qui compte. Ces deux phénomènes reposent sur le surplus cognitif. Ils partent tous deux du présupposé que les gens aiment créer et que nous voulons partager. Voici la différence critique entre les deux. Les LOLcats, c'est de la valeur communautaire. C'est de la valeur créée par les participants entre eux. La valeur communautaire, sur les réseaux que nous connaissons, est partout. Chaque fois que vous voyez un grand ensemble de données partagées et disponibles publiquement, que ça soit des photos sur Flicker, des vidéos sur Youtube ou quoi que ce soit. C'est appréciable. J'aime les LOLcats comme tout le monde, peut-être même un petit peu plus. Mais c'est aussi un problème en grande partie résolu. J'ai du mal à me représenter un avenir dans lequel quelqu'un dit : "Où, mais où, puis-je trouver une photo d'un chat tout mignon ?"
Ushahidi, by contrast, is civic value. It's value created by the participants but enjoyed by society as a whole. The goals set out by Ushahidi are not just to make life better for the participants, but to make life better for everyone in the society in which Ushahidi is operating. And that kind of civic value is not just a side effect of opening up to human motivation. It really is going to be a side effect of what we, collectively, make of these kinds of efforts. There are a trillion hours a year of participatory value up for grabs. That will be true year-in and year-out. The number of people who are going to be able to participate in these kinds of projects is going to grow, and we can see that organizations designed around a culture of generosity can achieve incredible effects without an enormous amount of contractual overhead -- a very different model than our default model for large-scale group action in the 20th century.
Ushahidi, par contraste, constitue une valeur civique. C'est une valeur créée par les participants, mais qui profite à la société dans sa globalité. Les objectifs fixés par Ushahidi ne se limitent pas à rendre la vie meilleure à ses participants, ils visent une vie meilleure pour chaque individu de la société dans laquelle Ushahidi opère. Ce type de valeur civique n'est pas un simple effet secondaire du fait de s'ouvrir à la motivation humaine. En réalité, ça sera un effet secondaire de ce que nous faisons collectivement de ce type d'effort. Il y a 1000 milliards d'heures par an de valeur participative qui nous tendent les bras. Cela continuera à être vrai année après année. Le nombre de gens qui auront la possibilité de participer à ce genre de projets va augmenter. Nous pouvons constater que les organisations conçues autour d'une culture de la générosité peuvent atteindre des résultats incroyables sans nécessiter un énorme préalable contractuel. Un modèle très différent de notre modèle par défaut d'action groupée à grande échelle au 20e siècle.
What's going to make the difference here is what Dean Kamen said, the inventor and entrepreneur. Kamen said, "Free cultures get what they celebrate." We've got a choice before us. We've got this trillion hours a year. We can use it to crack each other up, and we're going to do that. That, we get for free. But we can also celebrate and support and reward the people trying to use cognitive surplus to create civic value. And to the degree we're going to do that, to the degree we're able to do that, we'll be able to change society.
Ce qui fait la différence ici c'est ce qu'a dit Dean Kamen, l'inventeur et entrepreneur. Kamen a dit : "Les cultures libres récoltent ce qu'elles célèbrent." Nous avons un choix devant nous. Nous avons ces 1000 milliards d'heures par an. On peut les utiliser pour se faire marrer les uns les autres, et c'est ce qu'on va faire. Ça, on l'a quoi qu'il arrive. Mais nous pouvons aussi célébrer, soutenir, récompenser les gens qui essaient d'utiliser le surplus cognitif pour créer de la valeur civique. Selon le degré où on va le faire, selon le degré où nous serons capables de le faire, nous pourrons changer la société.
Thank you very much.
Merci beaucoup.